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1、企业人力资源管理人员基础知识企业人力资源管理人员基础知识企业人力资源管理人员基础知识企业人力资源管理人员基础知识第二章第二章第二章第二章 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 （第一、二节第一、二节第一、二节第一、二节）第一节第一节现代人力资源管理总论现代人力资源管理总论企业价值的涵义企业价值的涵义n 什么是企业？什么是企业？什么是企业？什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源来实各种资源来实现自身价值最大化的组织。现自身价值最大化的组织。各种资源各种资源各种资源各种资源n n
2、 土地土地土地土地n n 资金资金资金资金n n 人力人力人力人力n n 技术技术技术技术n n 信息信息信息信息整合整合整合整合利用利用利用利用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意人力资源管理与企业效益人力资源管理与企业效益 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/ /方案方案/ /实践进行投资来为组织增加价值实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践系统与实践系统与实践强化强化强化强化企业效益企业效益企业效益企业效益员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户
3、客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员工员工员工员工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性现代企业的双重目标与责任现代企业的双重目标与责任 “ “在追求经济效益的同时，满足员工的各种需在追求经济效益的同时，满足员工的各种需要，提高员工的工作生活质量！要，提高员工的工作生活质量！” 松下电器松下电器松下电器松下电器 松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。- -松下幸之助松下幸之助一、人力资源管理一、人力资源管理人力资源的定义：人力资源的定义： 人力资源是存在与人的体能、知识、技能、能力、人力资源是存在与人的体能、知识、技
4、能、能力、个性行为等载体中的经济资源。个性行为等载体中的经济资源。人力资源与其它资源的共性：人力资源与其它资源的共性： 物质性、可用性、优先性物质性、可用性、优先性人力资源的基本特征人力资源的基本特征 1 1、能动性：、能动性：- -可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性。可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性。 2 2、时效性：、时效性：- -不可以储存，具有自然磨损性和周期性。所以开发和使用必须及时！不可以储存，具有自然磨损性和周期性。所以开发和使用必须及时！ 3 3、资本性：、资本性：- -人力资源是人力资本投资的结果，是创造利润的主要来源。人力资源是人力
5、资本投资的结果，是创造利润的主要来源。 4 4、战略性：、战略性：- -人力资源是一种战略性资源，可以促进时代的发展和社会的进步。人力资源是一种战略性资源，可以促进时代的发展和社会的进步。 5 5、开发性：、开发性：- - 人力资源是可以无限开发的资源。（蓄电池理论）人力资源是可以无限开发的资源。（蓄电池理论）人力资源管理的定义人力资源管理的定义人力资源管理的定义：人力资源管理的定义： 人力资源是指对人力资源进行获人力资源是指对人力资源进行获取、整合、使用、激励、控制及开取、整合、使用、激励、控制及开发的过程发的过程人力资源管理的范围：人力资源管理的范围： 求才、用才、育才、激才、留才求才、用
6、才、育才、激才、留才人力资源管理的四大要素和功能人力资源管理的四大要素和功能吸纳功能吸纳功能维持功能维持功能开发功能开发功能激励功能激励功能外在要素外在要素外在要素外在要素量的管理量的管理量的管理量的管理1 1 1 1：如何让如何让如何让如何让优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？内在要素内在要素内在要素内在要素质的管理质的管理质的管理质的管理1 1 1 1：如何让如何让如何让如何让优秀人才继续留在企业？优秀人才继续留在企业？优秀人才继续留在企业？优秀人才继续留在企业？外在要素外在要素外在要素外在要素量的管理量的管理量的管理量的管理1
7、1 1 1：如何组织如何组织如何组织如何组织开发培训技能提高用人效益开发培训技能提高用人效益开发培训技能提高用人效益开发培训技能提高用人效益内在要素内在要素内在要素内在要素质的管理质的管理质的管理质的管理2 2 2 2：如何让如何让如何让如何让员工发挥主观能动性创造优良绩效员工发挥主观能动性创造优良绩效员工发挥主观能动性创造优良绩效员工发挥主观能动性创造优良绩效二、人力资源管理工作的内容和任务二、人力资源管理工作的内容和任务企业远景企业远景企业远景企业远景经营宗旨经营宗旨经营宗旨经营宗旨核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业文化企业文化企业
8、文化企业文化制订人力资源规划制订人力资源规划制订人力资源规划制订人力资源规划人力资源费用核算人力资源费用核算人力资源费用核算人力资源费用核算工作分析和设计工作分析和设计工作分析和设计工作分析和设计开发管理开发管理开发管理开发管理计计计计 划划划划招招招招 聘聘聘聘配配配配 置置置置维持管理维持管理维持管理维持管理招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理教育训练教育训练教育训练教育训练职业计划职业计划职业计划职业计划绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价工资报酬工资报酬工资报酬工资报酬奖金津贴奖金津贴奖金津贴奖金津贴保险福利保险福利保险福利保险福利劳资关系劳资关系劳资关系劳资关
9、系员工激励员工激励员工激励员工激励员工档案员工档案员工档案员工档案企业文化企业文化企业文化企业文化人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析/ /设计设计设计设计计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理
10、战略与规划企业人力资源管理战略与规划人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理是所有管理者的职责n n 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。n n 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理每一位
11、管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。n n 在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其
12、他各作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。种待遇的一个重要因素。种待遇的一个重要因素。种待遇的一个重要因素。n n 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都们所提供的反馈，他们所营造出
13、的信任，以及他们所代表的责任，都们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度比任何人事政策或者制度比任何人事政策或者制度比任何人事政策或者制度更能更能更能更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。 招聘管理方面招聘管理方面非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责S 提供工作分析的有关信息；提供工作分
14、析的有关信息；S 向人力资源部门提出自己部门的用人向人力资源部门提出自己部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；总体的战略规划一致；S 对工作申请人进行面试；对工作申请人进行面试；S 综合人力资源部门收集的资料，做出综合人力资源部门收集的资料，做出最终录用的决定。最终录用的决定。S 制定公司总体的人力资源规划；制定公司总体的人力资源规划；S 进行工作分析、编制职位说明书；进行工作分析、编制职位说明书； S 配合直线经理做好招聘服务、提供配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律咨询：各种法律咨询：- -发布招聘广告发布招聘广告- -制作求职
15、申请表、简历表制作求职申请表、简历表- -组织笔试、协助面试组织笔试、协助面试- -核查背景情况和推荐资料核查背景情况和推荐资料- -对申请人进行心理与性向测试对申请人进行心理与性向测试- -组织身体检查组织身体检查-录用信息的发布录用信息的发布开发管理方面开发管理方面S 拟订部门培训计划，对员工进行在拟订部门培训计划，对员工进行在职培训，以老带新；职培训，以老带新；S 丰富工作方法，提倡创新；丰富工作方法，提倡创新；S 运用各种激励方法来激励员工进行运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；自我开发；S 及时向员工反馈各种工作信息；及时向员工反馈各种工作信息；S 指导、帮助员工设计个人发展计划
16、。指导、帮助员工设计个人发展计划。S 制定企业整体的培训计划并组织实施；制定企业整体的培训计划并组织实施；S 为员工培训提供各种服务：为员工培训提供各种服务： - - - -讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤S 进行企业总体的员工职业规划设计；进行企业总体的员工职业规划设计；S 对各级管理者进行管理理论与方法的培对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训；训；S 从事企业人力资源管理研究；从事企业人力资源管理研究；S 提供各种咨询服务。提供各种咨询服务
17、。人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责薪酬管理方面薪酬管理方面S 适时向人力资源部门提供考核指标；适时向人力资源部门提供考核指标；S 直接负责本部门员工的绩效评价；直接负责本部门员工的绩效评价；S 工资、奖惩制度及其他激励措施的实工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按照贡献大小进行评奖，保证部施、按照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。门内的公平。S 制定公司总体的绩效评价方法与制度；制定公司总体的绩效评价方法与制度；S 组织实施工作评价组织实施工作评价S 制定整个公司的工资和福
18、利制度；制定整个公司的工资和福利制度；S 核算工资总额，确保企业的支付能力；核算工资总额，确保企业的支付能力；S 监督绩效考核及工资福利制度的执行情监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性；况，保证公正性；人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责维持管理方面维持管理方面S 公平对待每位员工、尊重人格；公平对待每位员工、尊重人格；S 积极倡导员工之间的沟通与协作；积极倡导员工之间的沟通与协作；S 及时解决员工之间的冲突；及时解决员工之间的冲突；S 倾听员工的抱怨，面对面地解决倾
19、听员工的抱怨，面对面地解决各种劳动争端；各种劳动争端；S 定期做部门内部的士气调查。定期做部门内部的士气调查。S 制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；S 协调部门间的冲突，及时处理各种信息；协调部门间的冲突，及时处理各种信息；S 积极传播企业文化、增强员工凝聚力；积极传播企业文化、增强员工凝聚力；S 定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；系统，兼顾员工与公司双方的权益；S 维护员工的健康与安全；维护员工的健康与安全；S 为员工提供各种服务，管理员工档案；为员工提供各种服务，管理员工档案；S 依据劳
20、动法规解除劳动关系，依据劳动法规解除劳动关系，人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责人员调整方面人员调整方面S 负责本部门劳动纪律的监督执行；负责本部门劳动纪律的监督执行；S 向人力资源部门提供提升、调动、向人力资源部门提供提升、调动、解雇等方面的决策意见。解雇等方面的决策意见。S 建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；S 直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；理提升、调动、
21、奖惩、解雇等人事事务；S 协助协助CEOCEO对直线经理实行调整；对直线经理实行调整；S 下岗人员再就业服务；下岗人员再就业服务；S 为离退人员提供政策咨询和服务。为离退人员提供政策咨询和服务。人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责三、现代人力资源管理的特征三、现代人力资源管理的特征管理内容管理内容管理方式管理方式比较项目比较项目管理策略管理策略管理体制管理体制管理理念管理理念简单简单简单简单/ /行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放
22、行政事务、管理档案、工资发放静态管理，单一安排，固化使用静态管理，单一安排，固化使用静态管理，单一安排，固化使用静态管理，单一安排，固化使用传统人事管理传统人事管理只顾眼前，缺乏远见，属于战术管理只顾眼前，缺乏远见，属于战术管理只顾眼前，缺乏远见，属于战术管理只顾眼前，缺乏远见，属于战术管理被动执行，按部就班被动执行，按部就班被动执行，按部就班被动执行，按部就班控制为本，照章办事控制为本，照章办事控制为本，照章办事控制为本，照章办事极其丰富，重点开发潜能激发活力极其丰富，重点开发潜能激发活力极其丰富，重点开发潜能激发活力极其丰富，重点开发潜能激发活力动态管理，整体开发，及时调整动态管理，整体开
23、发，及时调整动态管理，整体开发，及时调整动态管理，整体开发，及时调整现代人力资源管理现代人力资源管理 着眼长远，综合规划，战略管理着眼长远，综合规划，战略管理着眼长远，综合规划，战略管理着眼长远，综合规划，战略管理参与决策，主动管理参与决策，主动管理参与决策，主动管理参与决策，主动管理以人为本，人性管理以人为本，人性管理以人为本，人性管理以人为本，人性管理管理手段管理手段手工式、纸张式、单一化手工式、纸张式、单一化手工式、纸张式、单一化手工式、纸张式、单一化自动化，多样化，现代化自动化，多样化，现代化自动化，多样化，现代化自动化，多样化，现代化人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转
24、变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型第二节第二节人力资源规划人力资源规划人力资源管理学的学科基础人力资源管理学的学科基础管管 理理 学学管管 理理 学学经经 济济 学学经经 济济 学学心心 理理 学学心心 理理 学学组组组组 织织织织 学学学学社社 会会 学学社社 会会 学学劳劳动动法法学学劳劳动动法法学学
25、一、人力资源规划一、人力资源规划人力资源规划人力资源规划指使企业稳定的拥有一定指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施。利益在内的组织目标而拟定的一套措施。人力资源规划人力资源规划包括三方面含义：包括三方面含义：1、人力资源数量、质量和结构符合要求；、人力资源数量、质量和结构符合要求；2、既实现组织目标，又满足个人要求；、既实现组织目标，又满足个人要求；3、保证人力资源和未来发展动态适应。、保证人力资源和未来发展动态适应。人力资源规划的意义人力资源规划的意义人人 数数 素素 质质 现现 状状人人 数数 素素
26、 质质 现现 状状个个 人人 愿愿 望望 实实 现现个个 人人 愿愿 望望 实实 现现员员 工工 动动 态态 适适 应应员员 工工 动动 态态 适适 应应 企企 业业 工工 作作 需需 要要企企 业业 工工 作作 需需 要要企企 业业 目目 标标 达达 成成企企 业业 目目 标标 达达 成成企企 业业 未未 来来 发发 展展企企 业业 未未 来来 发发 展展 满足与平衡满足与平衡规划规划人力资源规划的目标人力资源规划的目标X 获取获取所需人力资源所需人力资源X 利用利用现有人力资源现有人力资源.X 预测预测潜在人力资源潜在人力资源X 建设建设优质人力资源优质人力资源X 保存保存关键人力资源关键
27、人力资源二、人力资源规划的制定二、人力资源规划的制定（一）核查现有人力资源（一）核查现有人力资源包括：（包括：（1）个人情况；（）个人情况；（2）工作历史；（）工作历史；（3）培训经历以及职业计划；）培训经历以及职业计划；（4）目前的工作技能；（）目前的工作技能；（5）累计数据，如职员总数以及他们的年龄）累计数据，如职员总数以及他们的年龄分布、教育程度等。分布、教育程度等。 技技术术档档案案是是预预测测分分析析人人力力资资源源供供给给的的有有效效工工具具，它它包包含含每每个个职职员员的的 技术、能力、知识和经验方面的信息，这些信息主要来自技术、能力、知识和经验方面的信息，这些信息主要来自工作分
28、析、绩效评估、教育和培训项目的完成记录等。工作分析、绩效评估、教育和培训项目的完成记录等。技术档案不仅可以用于人力资源计划，而且可以用来技术档案不仅可以用于人力资源计划，而且可以用来确定职员的调转、提升和解雇等。确定职员的调转、提升和解雇等。人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源需求预测人力资源需求预测（二）人力资源需求预测（二）人力资源需求预测 1 1）市场需求、产品及服务质量升级或开辟新市场；）市场需求、产品及服务质量升级或开辟新市场； 2 2）产品及服务对人力资源需求；）产品及服务对人力资源需求； 3 3）人力稳定性，包括人员辞职、辞退、跳槽等；）人力稳定性，包括人员辞职、辞退、跳
29、槽等； 4 4）培训和教育情况；）培训和教育情况； 5 5）技术和组织管理革新情况；）技术和组织管理革新情况； 6 6）工作与休息时间：）工作与休息时间： 7 7）预测活动的变化；）预测活动的变化； 8 8）各部门可用的财务预算。）各部门可用的财务预算。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法直觉预测法直觉预测法直觉预测法直觉预测法就是直接依赖个人或小组的经验、智力进行感觉判就是直接依赖个人或小组的经验、智力进行感觉判就是直接依赖个人或小组的经验、智力进行感觉判就是直接依赖个人或小组的经验、智力进行感觉判断，来预测人才需求。断，来预测人才需求。断，来预测人才需求。断，来预测人才需求。德尔菲
30、技术德尔菲技术是典型的直觉预测法。是典型的直觉预测法。是典型的直觉预测法。是典型的直觉预测法。 德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于4040年代末提年代末提年代末提年代末提出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各个领域广泛应用。出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各个领域广泛应用。出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各个领域广泛应用。出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各个领域广泛应用。 这种方法主要依赖于专家或专家组的知识、经验和分析判这种方法主要依赖于专家或专家
31、组的知识、经验和分析判这种方法主要依赖于专家或专家组的知识、经验和分析判这种方法主要依赖于专家或专家组的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法德尔菲技术德尔菲技术德尔菲技术操作程序德尔菲技术操作程序： 1 1）提出预测对象及要求，附上有关背景材料，寄给各专家；提出预测对象及要求，附上有关背景材料，寄给各专家；提出预测对象及要求，附上有关背景材料，寄给各专家；提出预测对象及要求，附上
32、有关背景材料，寄给各专家； 2 2）各各各各专专专专家家家家根根根根据据据据所所所所掌掌掌掌握握握握资资资资料料料料和和和和经经经经验验验验提提提提出出出出自自自自己己己己的的的的预预预预测测测测意意意意见见见见，并并并并说说说说明主要依据。这些意见要以书面形式返回专门组织人员；明主要依据。这些意见要以书面形式返回专门组织人员；明主要依据。这些意见要以书面形式返回专门组织人员；明主要依据。这些意见要以书面形式返回专门组织人员； 3 3）将将将将各各各各专专专专家家家家的的的的第第第第一一一一次次次次预预预预测测测测结结结结果果果果和和和和说说说说明明明明列列列列成成成成表表表表，再再再再次次次
33、次分分分分发发发发给给给给各各各各专家，以便他们比较自己和他人不同意见，修改自己的预测；专家，以便他们比较自己和他人不同意见，修改自己的预测；专家，以便他们比较自己和他人不同意见，修改自己的预测；专家，以便他们比较自己和他人不同意见，修改自己的预测； 4 4）将将将将所所所所有有有有修修修修改改改改意意意意见见见见放放放放在在在在修修修修正正正正表表表表内内内内，分分分分发发发发给给给给各各各各专专专专家家家家作作作作再再再再次次次次修修修修改改改改，最后综合各位专家的意见，便可获得比较可靠的预测值。最后综合各位专家的意见，便可获得比较可靠的预测值。最后综合各位专家的意见，便可获得比较可靠的预
34、测值。最后综合各位专家的意见，便可获得比较可靠的预测值。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法数学预测法数学预测法数学预测法数学预测法就是依据数学方程、数学模型、数学曲线就是依据数学方程、数学模型、数学曲线，通过过去变化趋势来预测未来变化趋势的一种方法通过过去变化趋势来预测未来变化趋势的一种方法。时间序列分析法时间序列分析法是数学预测法之一。是数学预测法之一。 时间序列分析法就是根据已有数据资料作出过程变时间序列分析法就是根据已有数据资料作出过程变化趋势图，画出趋势延长线，从而预测需求走向。比如，化趋势图，画出趋势延长线，从而预测需求走向。比如，通过对几年来的离职率的平均统计曲线图，就可
35、以预测通过对几年来的离职率的平均统计曲线图，就可以预测未来的人力资源需求走向。未来的人力资源需求走向。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法回归分析法回归分析法回归分析法程序回归分析法程序： 1）搜搜集集有有关关的的历历史史数数据据要要素素，如如生生产产企企业业的的年年产产值值，商业企业的销售收入商业企业的销售收入 回溯回溯 2）找找出出历历史史上上组组织织因因素素与与劳劳动动力力数数量量变变化化之之间间的的关关系系，计算出每人每年的劳动生产率计算出每人每年的劳动生产率 分析分析 3）分分析析与与修修正正过过去去的的变变化化趋趋势势，预预测测以以后后的的人人力力资资源源需求量需求量 预测
36、预测人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源供给预测人力资源供给预测（三）人力资源供给预测（三）人力资源供给预测 人员拥有量预测人员拥有量预测 人力资源供给预测人力资源供给预测是指对现有人员拥有量与人员需求量是指对现有人员拥有量与人员需求量对比之后，作出需求预测，制订人力资源需求规划。对比之后，作出需求预测，制订人力资源需求规划。 人力资源供给预测人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据内部员工拥有和流动情况作出需求预测；即根据内部员工拥有和流动情况作出需求预测；二是外部需求预测，即根据社会人才拥有和流动二是外部需求预测，即根据社会人才拥有和流
37、动情况作出需求预测。情况作出需求预测。人力资源规划的制定人力资源规划的制定起草计划匹配供需起草计划匹配供需（四）起草计划匹配供需（四）起草计划匹配供需 起草计划匹配供需起草计划匹配供需是根据人员需求量预测，制订人力资是根据人员需求量预测，制订人力资源需求计划，进行供需匹配。源需求计划，进行供需匹配。 起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括两部分：一是确定纯人员需求量，包括两部分：一是确定纯人员需求量，即在数量、质量、结构方面的实际需求量；即在数量、质量、结构方面的实际需求量；二是制定匹配政策（规划、方案）以确保需求二是制定匹配政策（规划、方案）以确保需求与供给的一致。与供给的一致。人力资源规划的
38、制定人力资源规划的制定执行规划和实施监控执行规划和实施监控（五）执行规划和实施监控（五）执行规划和实施监控 执行规划执行规划首先要制订人力资源供给操作计划，然后进行首先要制订人力资源供给操作计划，然后进行供需匹配。供需匹配。 实施监控实施监控的目的：一是确定人员需求得到落实，即在数的目的：一是确定人员需求得到落实，即在数量、质量、结构方面的实际需求得到满足；量、质量、结构方面的实际需求得到满足；二是为总体规划和具体规划的修正、调整二是为总体规划和具体规划的修正、调整提供可靠信息。提供可靠信息。人力资源规划的制定人力资源规划的制定评估人力资源规划评估人力资源规划（六）评估人力资源规划（六）评估人力资源规划 评估人力资源规划评估人力资源规划就是由专家、用户及有关部门就是由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组，事先对人力资源需求预测结主管人员组成评估组，事先对人力资源需求预测结果进行初步评估，为企业人力规划决策果进行初步评估，为企业人力规划决策提供依据。提供依据。演讲完毕，谢谢观看！
