项目的团队组织与人力资源管理教材(PPT 70页)

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1、 第八章第八章 项目的团队组织与人力资源管理项目的团队组织与人力资源管理第八章第八章 项目的团队组织与人力资源管理项目的团队组织与人力资源管理v8.1 项目管理中的组织项目管理中的组织v8.2 项目团队的组建项目团队的组建v8.3 项目中的人力资源管理项目中的人力资源管理v8.4 项目的沟通管理项目的沟通管理8.1 项目管理中的组织项目管理中的组织v 8.1.1 组织理论概述组织理论概述v 8.1.2 选择适合项目的组织结构选择适合项目的组织结构 1组织的概念与项目组织结构设计组织的概念与项目组织结构设计1）组织的概念）组织的概念 组组织织是是特特定定的的群群体体为为了了共共同同的的目目标标，

2、按按照照特特定定原原则则通通过过组组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。 组织可以被划分为各种不同的类型。组织可以被划分为各种不同的类型。 8.1.1 组织理论概述组织理论概述 根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等；根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等；根据活动的性质分为公共组织和非公共组织；根据活动的性质分为公共组织和非公共组织；根据结构的正式程度分为正式组织和非正式组织；根据结构的正式程度分为正式组织和非正式组织；根根据据其其结结构构形形式式分分为为：直直线线式式结结构构组组织织、职职能能式式结结构构组

3、组织织、项项目目式式结结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。2）项目组织结构设计）项目组织结构设计 项项目目组组织织结结构构的的设设计计，就就是是把把实实现现项项目目组组织织目目标标所所需需完完成成的的工工作作范范围围划划分分为为性性质质不不同同的的业业务务工工作作，然然后后按按照照工工作作性性质质组组建建不不同同的的部部门门，同同时时确确定定各各部部门门的的职职责责与与权限。权限。 在在组组织织设设计计中中，要要遵遵循循一一些些原原则则，以以保保证证其其设设计计的的合合理理性性。它它们们包包括括：有有利利于于实实

4、现现组组织织目目标标的的原原则则；整整体体协协调调的的原原则则；突突出出重重点点的的原原则则；因因事事设设职职的的原原则则；权权责责结合的原则；规范标准化制度化的原则。结合的原则；规范标准化制度化的原则。 8.1.1 组织理论概述组织理论概述 2. 组织结构的类型组织结构的类型 按按照照项项目目组组织织结结构构历历史史的的发发展展，我我们们通通常常将将其其分分成成职职能能式式组组织织结结构构、项项目目式式组组织织结结构构、矩矩阵阵式式组组织结构（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。织结构（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。 8.1.1 组织理论概述组织理论概述 1）职能式组织结构）职能式组织结构

5、 8.1.1 组织理论概述组织理论概述所所谓谓企企业业项项目目管管理理的的职职能能式式组组织织结结构构，通通常常是是指指项项目目任任务务是是以以企企业业中中现现有有 的的职职能能部部门门作作为为承承担担任任务务的的主主体体来来完完成成的。的。（参见图（参见图8.1 职能式组织结构职能式组织结构 ）执行主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员 职员 职能主管职能主管项目协调职能式组织结构的主要职能式组织结构的主要优点优点是：是： 职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援；职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援；政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容

6、易采政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容易采取大规模生产。取大规模生产。但也不乏许多但也不乏许多缺点缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。的

7、工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。8.1.1 组织理论概述组织理论概述 8.1.1 组织理论概述组织理论概述2）项目式组织结构）项目式组织结构 项项目目式式组组织织结结构构，是是在在总总公公司司的的领领导导下下，根根据据产产品品类类或或者者地地域域类类设设立立多多个个事事业业部部，总总公公司司集集中中决决策策，由由事事业部独立经营。业部独立经营。 8.1.1 组织理论概述组织理论概述2）项目式组织结构）项目式组织结构 执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staf

8、f职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调 项项目目式式组组织织的的优优点点是是以以任任务务为为中中心心，以以目目标标为为导导向向，是是最有利于开展项目的组织。最有利于开展项目的组织。 项目式组织的缺点是：项目式组织的缺点是： 8.1.1 组织理论概述组织理论概述v 一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下。资源使用效率低下。v 每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组每个项目中专业人员

9、都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。v 某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员。资源闲置，情况重的是要解雇职员。3）矩阵式组织结构）矩阵式组织结构 矩矩阵阵式式组组织织结结合合了了职职能能式式组组织织和和项项目目式式组组织织的的优优点点，克克服服了了二二者者的的缺缺点点：有有了了直直接接对对项项目目负负责责的的人人；能能够够以以项项目目为为导导向向；有有了了客客户户问问题题处处理理中中心心；协

10、协调调工工作作由由项项目目管管理理队队伍伍承承担担；能能够够明明确确责责任任；资资源源来来自自各各职职能能部部门门，并并且且这这些些资资源源可可在在不不同同项项目目中中共共享享；专专业业人人员员在在技技术上可相互支持；各专业员工组织上仍归属其职能部门。术上可相互支持；各专业员工组织上仍归属其职能部门。 8.1.1 组织理论概述组织理论概述3）矩阵式组织结构）矩阵式组织结构 8.1.1 组织理论概述组织理论概述执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

11、 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager 矩阵结构有许多的优点。矩阵结构有许多的优点。 职职能能机机构构主主要要对对项项目目起起辅辅助助作作用用。正正因因为为如如此此，技技术术骨骨干干可可以以共共享享，而而成成本本也也能能实实现现最最小小化化。可可以以分分给给职职员员各各种种各各样样的的具具有有挑挑战战性性的的任任务务。职职

12、能能经经理理会会发发现现建建立立和和维维持持一一个个良良好好的的技技术术基基础础是很容易的，而且可以花更多的时间去解决复杂的问题。是很容易的，而且可以花更多的时间去解决复杂的问题。 矩阵结构也并非没有缺点。矩阵结构也并非没有缺点。 矩矩阵阵组组织织要要求求工工作作流流程程至至少少分分横横向向和和纵纵向向两两个个方方面面。矩矩阵阵结结构构的的另另一一个个缺缺点点是是需需要要更更多多的的执执行行主主管管去去制制定定政政策策和和章章程程，因因而而直直接接成成本本和和间间接接成成本本都都会会增增加加。另另外外如如果果是是陡陡直直的的横横向向和和纵纵向向金金字字塔塔形形监监督督和和报报告告结结构构，矩矩

13、阵阵型型组组织织就就无无法法管管理理项项目目。每每个个项项目目都是独立进行，这就很容易产生重复工作。都是独立进行，这就很容易产生重复工作。8.1.1 组织理论概述组织理论概述 矩阵型组织是一种很有效的组织结构。然而，企业建立矩阵型组织是一种很有效的组织结构。然而，企业建立矩阵型组织结构模式并不是一成不变的，要依据具体情况进矩阵型组织结构模式并不是一成不变的，要依据具体情况进行具体分析建立起适合自身的组织结构。下面给出几种矩阵行具体分析建立起适合自身的组织结构。下面给出几种矩阵式组织结构的应用参考规则。式组织结构的应用参考规则。（1）弱矩阵应用）弱矩阵应用 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，

14、项目经理的角色更弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。型组织。（2）平衡型矩阵应用）平衡型矩阵应用 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。训练有素的协调人员才能取得好的效果。8.1.1 组织理论概述组织理论概述组织结构构项目特征目特征职能

15、式能式矩矩阵式式项目式目式弱矩弱矩阵平衡矩平衡矩阵强强矩矩阵项目目经理理权限限很少或没有很少或没有有限有限少到中等少到中等中等到多中等到多很高，甚至全很高，甚至全权可利用的可利用的资源源很少或没有很少或没有有限有限少到中等少到中等中等到多中等到多很多，甚至全部很多，甚至全部控制控制项目目预算者算者职能能经理理职能能经理理职能能经理与理与项目目经理理项目目经理理项目目经理理项目目经理的角色理的角色半半职半半职全全职全全职全全职项目管理行政人目管理行政人员半半职半半职半半职全全职全全职（3）强矩阵应用）强矩阵应用 在在强强矩矩阵阵组组织织中中，具具有有项项目目型型组组织织的的许许多多特特点点：拥拥

16、有有专专职职的的、具具有有较较大大权权限限的的项项目目经经理理以以及及专专职职的的项项目目管管理理人人员员。对对于于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。下表下表8.1列举了不同组织结构对项目的影响。列举了不同组织结构对项目的影响。8.1.1 组织理论概述组织理论概述3项目办公室项目办公室1）项目办公室的主要任务）项目办公室的主要任务: : 确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。 开发和维护项目管理标准、方法和程序。开发和维护项目管理标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导

17、。为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供有关项目管理的其他支持。为企业提供有关项目管理的其他支持。2）项目办公室的服务对象：）项目办公室的服务对象： 公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等。其他利益相关者，如项目产品的接收者等。3）项目办公室的人员构成：）项目办公室的人员构成： 项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销。而且项目办公室的人员之间

18、可以相互支持，减少了过度管理的开销。8.1.1 组织理论概述组织理论概述8.1.2 选择适合项目的组织结构选择适合项目的组织结构 在在具具体体的的实实践践中中，如如何何进进行行组组织织形形式式的的选选择择没没有有一一个个可可循循的的公公式式，只只能能在在充充分分考考虑虑各各种种企企业业的的特特点点、项项目目的的特特点点、项项目目所所处处的的环环境境、组组织织结结构构的的特特点点等等因因素素的的条条件件下下，才能做出适当选择。才能做出适当选择。v职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目。职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目。v公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择项

19、公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择项目式组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组目式组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性。织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性。v矩阵式组织则融合了前两种结构的特点，是用于技术复杂、规矩阵式组织则融合了前两种结构的特点，是用于技术复杂、规模巨大的项目管理。而采用学习型组织结构可以使得大型企业具模巨大的项目管理。而采用学习型组织结构可以使得大型企业具有更大的适应能力和创新能力。有更大的适应能力和创新能力。8.2 项目团队的组建项目团队的组建v8.2.1 项目经理的作用项目经理

20、的作用v8.2.2 组建项目团队的原则组建项目团队的原则v8.2.3 组建项目团队的依据组建项目团队的依据v8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力项目团队的发展阶段和驱动力v8.2.5 团队建设的工具和技术团队建设的工具和技术1 1项目经理的概念项目经理的概念 项项目目经经理理类类似似于于高高级级经经理理或或高高级级主主管管。项项目目经经理理不不仅仅要要对对项项目目全全权权负负责责，而而且且对对项项目目结结果果也也负负有有全全部部责任。责任。 如如果果遇遇到到中中小小型型项项目目，则则项项目目经经理理往往往往会会同同时时负负责多个项目。责多个项目。 对对于于大大型型项项目目，或或者者对对组组织

21、织的的未未来来具具有有深深远远影影响响的的项项目目而而言言，项项目目的的发发起起人人通通常常会会是是董董事事会会的的成成员员。有有些些时时候候，几几个个发发起起人人会会组组成成一一个个团团队队来来共共同同运运作作整整个项目。个项目。 8.2.1 项目经理的作用项目经理的作用 从本质上看，项目经理处于组织的临时层上，并不具备从本质上看，项目经理处于组织的临时层上，并不具备传统意义的组织结构上该位置所应具有的权力。项目经理的传统意义的组织结构上该位置所应具有的权力。项目经理的工作会涉及不同的职能部门和组织机构，但却往往没有几个工作会涉及不同的职能部门和组织机构，但却往往没有几个直接下属部门。这种责

22、任与权力的不一致性严重阻碍了项目直接下属部门。这种责任与权力的不一致性严重阻碍了项目经理的工作，并且意味着项目经理必须依赖其它形式的影响经理的工作，并且意味着项目经理必须依赖其它形式的影响力来开展自己的工作。力来开展自己的工作。8.2.1 项目经理的作用项目经理的作用 比如：资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、比如：资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等。发展战略同盟的能力等。2项目经理的角色项目经理的角色 对项目经理这一角色的主要要求可总结如下：对项目经理这一角色的主要要求可总结如下： 8.2.1 项目经理的作用项目经理的作用计划项目工作、日程安排和预算；计划项目工

23、作、日程安排和预算；选择并组织项目团队；选择并组织项目团队； 与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流；与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流；与供应商和客户进行接洽和协商；与供应商和客户进行接洽和协商；管理项目资源；管理项目资源； 监督并控制项目状态；监督并控制项目状态；指出问题；指出问题；提出解决问题的方案；提出解决问题的方案；协调冲突。协调冲突。 以上要求必须在项目过程中贯彻执行，并以下述各项作以上要求必须在项目过程中贯彻执行，并以下述各项作为评定项目成败的总体标准。其中包括：为评定项目成败的总体标准。其中包括：按照既定时限完成项目；按照既定时限完成项目；在既定成本限制之内完成项目

24、；在既定成本限制之内完成项目；在既定成本限制之内完成项目；在既定成本限制之内完成项目；确保项目不低于既定的最低质量标准；确保项目不低于既定的最低质量标准；确保项目能够达到客户满意；确保项目能够达到客户满意； 与组织制定的战略规划保持一致；与组织制定的战略规划保持一致；在既定范围内完成项目。在既定范围内完成项目。8.2.1 项目经理的作用项目经理的作用 项项目目经经理理可可能能会会负负责责一一个个或或多多个个项项目目。他他们们的的运运作作模模式式和和目目标标必必须须与与组组织织的的总总体体运运作作模模式式和和目目标标保保持持一一致致。 通通常常，就就“软性软性”管理的技能和特性来看，项目经理应该

25、具备以下特征：管理的技能和特性来看，项目经理应该具备以下特征： 8.2.1 项目经理的作用项目经理的作用有很强的灵活性和适应性；有很强的灵活性和适应性；能够同时注意多件事情，做到一心多用；能够同时注意多件事情，做到一心多用；以身作则；以身作则；有说服力；有说服力； 善于沟通；善于沟通； 能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡；能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡； 良好的组织能力良好的组织能力 期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才；期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才； 优秀的规划者和实施者；优秀的规划者和实施者；能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性；

26、能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性；出色的管理时间的能力；出色的管理时间的能力；良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）；良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）； 善于协调人际关系。善于协调人际关系。8.2.1 项目经理的作用项目经理的作用 组组建建项项目目团团队队的的任任务务就就是是获获得得项项目目所所需需的的人人力力资资源源，包包括括个个人人或或团团体体，这这些些个个人人和和团团体体可可能能是是项项目目执执行行组组织织的的一一部部分，也可能来自执行组织以外。分，也可能来自执行组织以外。 当当这这些些人人员员取取得得以以后后，还还要要进进一一步步决决定定分分配配项

27、项目目角角色色、职职责责和和回回报报关关系系，并并形形成成文文档档。在在挑挑选选队队员员、组组建建团团队队的的时时候，建议思考一下问题：候，建议思考一下问题： 教育背景如何？教育背景如何？ 有类似的经验吗？有类似的经验吗？ 具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？ 能与他人合作共事并分享信息吗？能与他人合作共事并分享信息吗？ 能认真负责并与项目一起成长吗？能认真负责并与项目一起成长吗？ 8.2.2 组建项目团队的原则组建项目团队的原则8.2.2 组建项目团队的原则组建项目团队的原则 在决定请这些人来参加项目之前，最好先仔细观察，在决定请这些人来参加项目之前，最好

28、先仔细观察，耐心倾听，得了解他们的能力、意愿与个性，保证为项目耐心倾听，得了解他们的能力、意愿与个性，保证为项目挑选到最合适的人选。另外，为了建立高效有力的项目团挑选到最合适的人选。另外，为了建立高效有力的项目团队，还必须掌握一些原则：队，还必须掌握一些原则： 1 1建立一个多元化的项目团队建立一个多元化的项目团队 2 2建立项目经理的领导权威建立项目经理的领导权威 3 3树立并保持项目组的团队精神树立并保持项目组的团队精神 4 4争取职能部门的支持争取职能部门的支持 5 5确保团队内信息的通畅确保团队内信息的通畅8.2.3 组建项目团队的依据组建项目团队的依据 1人员配备需求人员配备需求 人

29、员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据。技能的个人和团队，是组建团队的基本依据。2人力资源库的现状人力资源库的现状 在组建项目团队的时候，还必须考虑现有人力资源库的在组建项目团队的时候，还必须考虑现有人力资源库的状况：状况： 可获得性可获得性 能力与熟练程度能力与熟练程度 以往的经验以往的经验 个人爱好个人爱好 个人特征个人特征3制约因素制约因素 制制约约因因素素是是限限制制项项目目队队伍伍选选择择的的因因素素。项项目目团团队队组组建的过程中可能受到许多方面的制约。建的过程中可能受到许多方面的制约。4

30、人员获取人员获取 制制定定了了人人力力资资源源规规划划后后，我我们们就就要要开开始始进进行行项项目目所所需需人人员员的的招招聘聘活活动动了了。通通过过招招聘聘的的方方式式获获得得项项目目团团队队的的配备人员。配备人员。8.2.3 组建项目团队的依据组建项目团队的依据 8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力项目团队的发展阶段和驱动力 1项目团队的四个发展阶段项目团队的四个发展阶段 在生命周期过程中，项目和项目团队都会不断地在生命周期过程中，项目和项目团队都会不断地发生变化，在已经确认的各个阶段之间随时间演进。发生变化，在已经确认的各个阶段之间随时间演进。一个接一个阶段的演进过程中，每个阶段都由不

31、同的一个接一个阶段的演进过程中，每个阶段都由不同的团队行为给出其特征。团队行为给出其特征。 著名的塔克四阶段团队发展理论可以概括为形成、著名的塔克四阶段团队发展理论可以概括为形成、震荡、规范和表现阶段。这四个阶段及其特征可参见震荡、规范和表现阶段。这四个阶段及其特征可参见下表下表8.2。特征特征形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段表现阶段表现阶段团队任务团队任务队员不了解团队的工作和团队员不了解团队的工作和团队对他们的期望队对他们的期望在工作中有许多不在工作中有许多不同的意见。有些队同的意见。有些队员过分关心团队给员过分关心团队给他们的成功机会他们的成功机会团队的工作正向好团队的工

32、作正向好的方面发展。的方面发展。团队的目标正团队的目标正在实现，时间在实现，时间充分利用。充分利用。信息分享信息分享队员共同分享许多信息资源队员共同分享许多信息资源队员只为自己着想队员只为自己着想队员各抒己见，并队员各抒己见，并不断提出问题，从不断提出问题，从其他成员处获得信其他成员处获得信息息队员探究各自队员探究各自观点，并从团观点，并从团队中或外界听队中或外界听取新的建议取新的建议工作情况工作情况队员各自隐藏自己的工作情队员各自隐藏自己的工作情况况队员开始相互了解队员开始相互了解各自的工作情况各自的工作情况队员真正了解各自队员真正了解各自的工作情况的工作情况队员已经相互队员已经相互接受各自

33、的工接受各自的工作情况作情况冲突冲突队员避免引起冲突队员避免引起冲突队员经常表达不同队员经常表达不同意见，并引起冲突意见，并引起冲突队员学会如何相互队员学会如何相互面对，进而解决问面对，进而解决问题题队员以诚相待，队员以诚相待，不怕争论和意不怕争论和意见分歧见分歧参与参与只有少数队员参与讨论，其只有少数队员参与讨论，其他人很少说话他人很少说话当有些队员保持沉当有些队员保持沉默或等待事态发展默或等待事态发展时，一些人则设法时，一些人则设法影响其观点影响其观点大多数队员提出建大多数队员提出建议和意见，并积极议和意见，并积极参与团队讨论参与团队讨论由于每个队员由于每个队员的积极参与，的积极参与，团队

34、会议变得团队会议变得活跃活跃人际关系人际关系队员之间害羞、犹豫和警觉队员之间害羞、犹豫和警觉队员之间既合作又队员之间既合作又竞争竞争队员互助信任并开队员互助信任并开始传递和接收反馈始传递和接收反馈信息信息队员相互信任，队员相互信任，成为一个紧密成为一个紧密的整体的整体8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力项目团队的发展阶段和驱动力 个人和群体可能自然的产生（内部）驱动力，也可能需要个人和群体可能自然的产生（内部）驱动力，也可能需要人为的人为的“外部外部”驱动力。常见的激励理论有如下三种：驱动力。常见的激励理论有如下三种：1）赫茨伯格的双因素理论）赫茨伯格的双因素理论8.2.4 项目团队的发展阶

35、段和驱动力项目团队的发展阶段和驱动力 保健因素保健因素激励因素激励因素工作环境工作环境成就成就薪水薪水认同感认同感与同事的关系与同事的关系工作本身工作本身公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理责任责任与下级的关系与下级的关系晋升晋升安全安全赏识赏识工作保障工作保障成长的机会成长的机会个人生活个人生活 通通过过大大量量的的实实验验和和研研究究，赫赫茨茨伯伯格格指指出出，所所有有影影响响激激励励效效果果的的事事情情都都可可以以被被归归结结为为两两类类因因素素，他他把把那那些些让让人人们们灰灰心心的的因因素素称称为为保保健健因因素素，而而其其他他因因素素则则称称为为激激励励因因素素，如如右右表表8

36、.3表示：表示：2）马斯洛的需求层次论）马斯洛的需求层次论 前前苏苏联联生生物物学学家家马马斯斯洛洛认认为为，人人类类的的需需求求可可以以分分为为五五个个层层次次，从从低低到到高高依依次次为为生生理理需需求求、安安全全需需求求、社社交交需需求求、最最终终的的需需求求和和自自我我实实现现的的需需求求，只只有有较较低低层层次次的的需需求求的的到到满满足足后后，才才能能产产生生更更高高一一层的需求，见图层的需求，见图8.5。 生理需要生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要社交需要被他人和社会接纳的需求被他人和社会接纳的需求尊重需要尊重需要得到他人欣赏

37、的需求得到他人欣赏的需求安全需要安全需要 应对意外事件并防止受到伤害的需求应对意外事件并防止受到伤害的需求自我实现需要自我实现需要对自己目标实现的需对自己目标实现的需求求图8.5 8.5 马斯洛需求斯洛需求层次次论8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力项目团队的发展阶段和驱动力 根根据据这这个个理理论论，项项目目经经理理的的任任务务，就就是是通通过过满满足足队队员员的的那那些些基基本本的的维维持持性性的的需需求求，使使其其得得到到尊尊重重，从从而而产产生生实实现现自自我我价价值值的的激激情和动力。情和动力。3）期望理论）期望理论 期期望望理理论论认认为为人人们们因因为为相相信信将将来来可可以以

38、得得到到他他们们渴渴望望的的回回报报而而被被驱驱动动努努力力实实现现目目标标。它它基基于于这这样样的的观观点点：驱驱动动力力与与个个人人目目标标和和目目的的有有关关。期期望望理理论论告告诉诉项项目目经经理理，即即使使没没有有直直接接的的财财务务激激励励，他他也也能能驱驱动动团团队队成成员员。只只要要项项目目的的成成功功可可以以以以某某种种方方式式与与个个人人的的目目标标相相联联系系，也可以激励项目成员。也可以激励项目成员。8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力项目团队的发展阶段和驱动力 8.2.5 团队建设的工具和技术团队建设的工具和技术项目团队建设项目团队建设是指通过对人力资源进行培训、绩效考

39、核是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队的绩效。个项目团队的绩效。 项目团队建设的工具和技术主要包括：培训、团队项目团队建设的工具和技术主要包括：培训、团队建设活动、规划、集中办公、奖励。建设活动、规划、集中办公、奖励。8.3 项目中的人力资源管理项目中的人力资源管理v 8.3.1 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念v 8.3.2 项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要内容v 8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划v 8.3.4 绩效管理绩效管理v 8.3.

40、5 薪酬管理薪酬管理v 8.3.6 冲突管理冲突管理项项目目人人力力资资源源管管理理可可以以定定义义为为根根据据项项目目目目标标，采采用用科科学学的的方方法法，对对项项目目组组织织成成员员进进行行合合理理的的选选拔拔、培培训训、考考核核、激激励励，使使其其融融合合到到组组织织之之中中，并并充充分分发发挥挥其其潜潜能能，从从而而保保证证高高效效实实现现项项目目目目标的过程。标的过程。 项项目目人人力力资资源源管管理理包包括括两两个个方方面面：一一方方面面是是对对项项目目组组织织人人力力资资源源外外在在因因素素即即量量方方面面的的管管理理。另另一一方方面面是是对对项项目目组组织织人人力力资资源源内

41、内在在因素即心理和行为等质的方面的管理。因素即心理和行为等质的方面的管理。 项项目目人人力力资资源源管管理理与与一一般般的的人人力力资资源源管管理理相相比比较较又又有有不不同同之处，项目人力资源管理的特点有：之处，项目人力资源管理的特点有： （1 1）强调团队建设）强调团队建设 （2 2）具有更大的灵活性）具有更大的灵活性 8.3.1 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念8.3.2 项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要工作包括：项目人力资源管理的主要工作包括： （1）组织规划）组织规划 组组织织规规划划就就是是根根据据项项目目目目标标及及工工作作内

42、内容容的的要要求求确确定定项项目目组组织织中角色、权限和职责的过程。中角色、权限和职责的过程。 （2）人员甄选）人员甄选 人人员员甄甄选选就就是是根根据据项项目目计计划划的的要要求求，确确定定项项目目整整个个生生命命期期内内各各个个阶阶段段所所需需要要的的各各类类人人员员的的数数量量和和技技能能，并并通通过过招招聘聘或或其其他他方方式式，获获得得项项目目所所需需人人力力资资源源，从从而而构构建建成成一一个个项项目目组组织织或或团团队队的的过程。过程。 （3）人力资源开发）人力资源开发 人力资源开发包括：培训、考核及激励等内容。人力资源开发包括：培训、考核及激励等内容。8.3.3 项目人力资源管

43、理计划项目人力资源管理计划1人力资源规划人力资源规划 人人力力资资源源规规划划是是指指通通过过对对未未来来人人力力资资源源需需求求的的预预测测，确确定定完完成成项项目目所所需需人人力力资资源源的的数数量量和和质质量量、各各自自的的工工作作任任务务，以以及及相相互互关关系系的的过过程程。为为有有效效的的完完成成总总目目标标提提供供有有效效的人员保障。的人员保障。 人力资源规划通常按三个步骤进行：人力资源规划通常按三个步骤进行： 1）调调查查研研究究现现有有人人力力资资源源状状况况，对对现现有有人人力力资资源源进进行行评价；评价； 2）在在对对现现有有人人力力资资源源评评价价的的基基础础上上，预预

44、测测项项目目未未来来所所需的人力资源；需的人力资源； 3）制定人力资源管理的总计划。）制定人力资源管理的总计划。1）人力资源规划工作的具体内容）人力资源规划工作的具体内容（1）工作分析）工作分析 人人力力资资源源规规划划计计划划的的首首要要工工作作是是工工作作分分析析，工工作作分分析析是是通通过过分分析析和和研研究究来来确确定定项项目目组组织织中中角角色色、任任务务、职职责责等等内内容容的一项工作。的一项工作。 （2）选配人员）选配人员 工工作作分分析析明明确确了了项项目目组组织织中中需需要要的的人人员员数数量量和和质质量量，选选配配人人员员工工作作则则是是根根据据工工作作说说明明书书和和工工

45、作作规规范范，对对每每个个岗岗位位所所需人员的获得及配备做出具体安排。需人员的获得及配备做出具体安排。8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划2 2）编写人力资源配备计划的原则）编写人力资源配备计划的原则编写人力资源配备计划一般应遵循以下原则：编写人力资源配备计划一般应遵循以下原则：（1 1）目标性原则）目标性原则（2 2）人尽其才原则）人尽其才原则（3 3）专业化原则）专业化原则（4 4）灵活性原则）灵活性原则8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划3）人力资源规划的工具和方法）人力资源规划的工具和方法（1）责任矩阵）责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到

46、项目有关部门责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。方法和工具。8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划 某某X X车车站站建建设设项项目目需需要要完完成成的的项项目目工工作作单单元元有有施施工工准准备备、隧隧道道建建设设、桥桥梁梁建建设设、站站前前工工程程、站站后后工工程程等等等等，项项目目团团队队由由项项目目经经理理、计计划划部部、人人力力资资源源部部等等8 8个个部部门门组组成成，通通过过责责任任分分配配矩矩阵阵可可以以将将所所需需完完成成的

47、的工工作作合合理理分分配配给给每每个个部部门门的的成成员员，并并明明确确各各自自在在各各项项工工作作中中应应承承担担的的职职责责。用用字字母母表表示示的的该该项项目目的的责责任任分分配配矩矩阵阵如如表表8.48.4所示。所示。 8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划 责任人任人项目目经理理计划划部部人人力力资源源部部工工程程管管理理部部财务部部安安全全质量量部部物物质设备部部施施工工队110 110 施工准施工准备P PC CC CC CC CJ JC CS S121 121 隧道隧道1 1P PC CC CC CC CJ JC CS S131 131 桥梁梁1 1P PC CC

48、 CC CC CJ JC CS S141 141 站前工站前工程程P PC CC CC CC CJ JC CS S142 142 站后工站后工程程P PC CC CC CC CJ JC CS SP PC CC CC CC CJ JC CS S工工 作作 名名 称称表表 8.4 X车站建设项目的责任分配矩阵图车站建设项目的责任分配矩阵图 （P批准批准 S实施实施 C参与参与 J监督）监督）（2）项目组织图）项目组织图 它它是是以以图图形形方方式式展展示示项项目目团团队队成成员员及及他他们们之之间间的的关关系系。根根据据项项目目的的需需要要，项项目目组组织织图图可可以以是是正正式式的的，也也可可以

49、以是是非非正式的。正式的。（3）人力资源需求曲线）人力资源需求曲线 人人力力资资源源需需求求曲曲线线是是根根据据项项目目时时间间网网络络图图中中对对各各项项工工作作的的计计划划安安排排，统统计计并并形形象象表表示示出出各各时时间间段段项项目目所所需需人人力力资源数量的曲线。资源数量的曲线。 人力资源需求曲线的绘制方法是以时间为横座标，以人力资源需求曲线的绘制方法是以时间为横座标，以人员数量为纵坐标，根据时标网络图中各项目工作的起止人员数量为纵坐标，根据时标网络图中各项目工作的起止时间及各项目工作所需人力资源数量，统计出各时间段内时间及各项目工作所需人力资源数量，统计出各时间段内所需的总人数，并

50、用折线表示出来。所需的总人数，并用折线表示出来。8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划 图图8.6中中字字母母A、B、C、D、E、F、G、H表表示示项项目目工工作作的的代代号号，字字母母后后面面的的数数字字表表示示该该项项工工作作持持续续时时间间，括括号号内内数数字字表表示示该该项项工工作作所所需需人人员员数数量量。该该项项目目的的人人力力资资源源需需求求曲曲线线如如图图8.7所所示。示。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11图图8.78.7人力资源需求曲线人力资源需求曲线 8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划图图8.68.6时标网络图时标网络图 （4）

51、人力资源配备计划）人力资源配备计划 人人力力资资源源配配备备计计划划确确定定了了何何时时以以及及以以何何种种方方式式满满足足项项目目人人力力资资源源的的需需求求。人人力力资资源源配配备备计计划划一一般般通通过过人人力力资资源源计计划划表表和和人人力力资资源源直直方方图图来来表表示示。以以上上面面的的X X车车站站建建设设项项目目为为例例，可可绘绘制制人人力力资资源源计计划划表表和和人力资源直方图如右：人力资源直方图如右：工工 作作 名名 称称资源源 名称名称工作工作量量/ /工工日日工工 期期资源源/ /人人110 施工准施工准备工人工人24003080121 隧道隧道1工人工人3000015

52、0200131 桥梁梁1工人工人19800180110141 站前工程站前工程工人工人12000120100142 站后工程站后工程工人工人960012080合合 计2533508.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划表表8.5 人力资源计划表人力资源计划表人人力力资资源源分分布图布图120695730765730805560460510620610500500500350240240120010020030040050060070080090012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18月份人数 项项目目组组织织的的人人力力资资源源规规划划在在项项目目最

53、最初初阶阶段段进进行行，但但该该过过程程的的结结果果应应该该持持续续到到项项目目的的所所有有阶阶段段。当当组组织织没没有有效效率率时时，应应该该立立即即对对它它进进行行修修正正。超超编编要要精精减减，缺缺编编要要填填充充。正正确确理理解解人人浮浮于于事事，合合理理运运用用满满负负荷工作法。荷工作法。8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划图图8.8 某项目在一个项目周期内所需的人某项目在一个项目周期内所需的人力资源状况力资源状况 2人员招聘人员招聘 通常可将人员招聘分为内部招聘和外部招聘。通常可将人员招聘分为内部招聘和外部招聘。 内内部部招招聘聘指指在在项项目目组组织织内内部部人人

54、力力资资源源中中，通通过过提提升升、工工作作调调配配等等方方式式挑挑选选出出项项目目组组织织所所需需人人员员的的一一种种方法。方法。 外外部部招招聘聘是是从从项项目目所所在在公公司司范范围围之之外外获获得得项项目目所所需需人人力力资资源源的的一一种种方方法法。外外部部招招聘聘的的主主要要方方式式有有：广广告应征、猎头公司、毕业生招聘以及网络招聘等等。告应征、猎头公司、毕业生招聘以及网络招聘等等。 8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划1)人员招聘的基本内容人员招聘的基本内容 向目组织人员的招聘工作主要包括两方面的内容：向目组织人员的招聘工作主要包括两方面的内容： 吸引有能力的申请

55、者；吸引有能力的申请者； 人力资源管理者对申请者进行甄别，以确保合适的申请者人力资源管理者对申请者进行甄别，以确保合适的申请者得到这一职位的工作。得到这一职位的工作。2）人员招聘工作的基本程序）人员招聘工作的基本程序 （1）发布招聘信息；）发布招聘信息； （2）应聘者提出申请；）应聘者提出申请； （3）人员选择；）人员选择； （4）人员录用；）人员录用； （5）人事档案归档。）人事档案归档。 8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划 3人力开发与培训人力开发与培训项项目目人人员员培培训训是是指指是是项项目目团团队队成成员员具具备备完完成成各各自自任任务务所所需需的知识、技能和能力等

56、。的知识、技能和能力等。（1）评估培训需要）评估培训需要 一一般般而而言言，当当出出现现下下列列情情况况时时可可以以认认为为存存在在培培训训需需要要： 工作行为有些不恰当；工作行为有些不恰当； 知识或技能水平低于工作要求。知识或技能水平低于工作要求。（2）确定培训目标）确定培训目标 培培训训目目标标为为培培训训方方案案的的设设计计提提供供依依据据，目目标标也也是是培培训训效效果果检验的标准，根据培训目标可以判断培训方案的有效性。检验的标准，根据培训目标可以判断培训方案的有效性。8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划（3）选择恰当的方法）选择恰当的方法 培训的方法有很多，如在职培训

57、、脱产培训等，应根据培训目标培训的方法有很多，如在职培训、脱产培训等，应根据培训目标和要求，选择恰当的方法。和要求，选择恰当的方法。 （4）安排时间）安排时间 根据项目的进度计划和人力资源配备计划，合理安排对各类人根据项目的进度计划和人力资源配备计划，合理安排对各类人员的培训时间，以保证培训工作既不干扰项目工作的正常完成，又员的培训时间，以保证培训工作既不干扰项目工作的正常完成，又能够保证组织成员能及时达到岗位要求，有效地完成所承担的各项能够保证组织成员能及时达到岗位要求，有效地完成所承担的各项工作。工作。（5 5）培训效果评价的方式和时间）培训效果评价的方式和时间 在培训计划中，还应对如何进

58、行培训效果评价做出安排。规定在培训计划中，还应对如何进行培训效果评价做出安排。规定出具体评价的方式方法及时间安排，从而不断总结培训工作的经验出具体评价的方式方法及时间安排，从而不断总结培训工作的经验和教训，不断提高培训工作的有效性。和教训，不断提高培训工作的有效性。8.3.3 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划8.3.4 绩效管理绩效管理1绩效考核体系的建立绩效考核体系的建立 绩绩效效考考核核体体系系的的建建立立是是企企业业实实现现员员工工自自我我激激励励的的重重要要手手段，也是避免产生内外不公平的主要方法。段，也是避免产生内外不公平的主要方法。 通通过过企企业业绩绩效效考考核核体体系系

59、，可可实实现现与与企企业业目目标标管管理理体体系系、计计划划实实施施体体系系的的有有效效对对接接。绩绩效效考考核核体体系系可可实实现现评评估估、激激励励、员员工工发发展展的的多多重重功功效效，其其核核心心是是促促使使员员工工自自觉觉的的自自我我绩绩效效提提升达成企业整体绩效目标。升达成企业整体绩效目标。 管理者是绩效考核的直接责任者。组织实施绩效考核就管理者是绩效考核的直接责任者。组织实施绩效考核就希望可以对员工的工作绩效进行量化。希望可以对员工的工作绩效进行量化。 2绩效衡量与评价绩效衡量与评价 绩绩效效管管理理涉涉及及对对项项目目队队员员和和团团队队的的工工作作行行为为与与表表现现的的衡衡

60、量量与与评评价价，即即用用实实现现制制定定的的标标准准来来比比较较、衡衡量量工工作作成成绩绩和和效效果果，并并将将评评估估的的结结果果反反馈馈给给员员工工和和团团队队，同同时时实实施施相相应应的的奖奖励励与与惩惩罚罚措措施施，以表彰先进，鞭策表现不佳者的过程。以表彰先进，鞭策表现不佳者的过程。 1）成立绩效考评小组并制定考评标准）成立绩效考评小组并制定考评标准 评估小组由最了解被评估者的工作和行为表现的人员组成，评估小组由最了解被评估者的工作和行为表现的人员组成，评价之前应使被评估者评价之前应使被评估者: : （1）对评估流程和评估方式的认同；）对评估流程和评估方式的认同； （2）对绩效评估标

61、准的认同；）对绩效评估标准的认同； （3）团队队员的相互信任程度；）团队队员的相互信任程度； （4）团队队员的理性程度。）团队队员的理性程度。8.3.4 绩效管理绩效管理1 1、项目目总体成效：主要指体成效：主要指项目目总体完成情况体完成情况时间要求：是否按要求：是否按时完成完成功能要求：是否功能要求：是否实现既定的功能既定的功能品品质要求：是否符合客要求：是否符合客户要求或通要求或通过相关技相关技术确定确定费用要求：开用要求：开发费用是否具有市用是否具有市场竞争力争力推广要求：推广要求：项目是否具有可推广性目是否具有可推广性2 2、时间管理成效：指管理成效：指项目目经理与理与负责的的项目小目

62、小组合理安排合理安排时间以及以及时间利用率的高低程度利用率的高低程度时机的把握：指机的把握：指项目目经理理认识到促到促进项目目进展的展的时机以及及机以及及时把握的程度把握的程度时限管理的限管理的规范化：指范化：指项目小目小组制定明确的制定明确的时间要求，以及要求，以及员工工严格遵守的程度格遵守的程度工作工作时间效率：指效率：指项目目经理以及理以及项目小目小组成成员在工作中在工作中时间利用效率的高低程度利用效率的高低程度3 3、团队管理成效：主要指管理成效：主要指项目小目小组在在团队管理和建管理和建设方面所取得的成就方面所取得的成就角色到位：指角色到位：指项目小目小组成成员明确自身的角色明确自身

63、的角色职责，达到角色的要求并最从，达到角色的要求并最从该角色的程度角色的程度群体凝聚力：指群体凝聚力：指项目小目小组内部目内部目标价价值的一致和的一致和对工作工作对象看法的一致程度象看法的一致程度团队工作意愿：指小工作意愿：指小组成成员相互相互协作以及作以及对小小组的事情承的事情承诺程度和留程度和留职意愿意愿激励激励强强度：指度：指项目目经理是否能理是否能够有效利用激励手段和人格魅力使每个小有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成成员都最大限度的都最大限度的发挥才才能能4 4、工作关系、工作关系处理成效：指理成效：指项目目经理与所理与所负责的的项目小目小组在工作中在工作中处理人理人际关系以及解决

64、各种冲突方面关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度所取得的成效高低程度与客与客户之之间的的协调：主要指在：主要指在项目需求、目需求、项目目进度、系度、系统试用、用、项目目验收和系收和系统维护等方面的等方面的协调过程中与客程中与客户保持良好人保持良好人际关系情况关系情况小小组内内协调：指：指项目小目小组在在项目的开目的开发和和实施施过程中，程中，项目目经理与小理与小组成成员之之间以及小以及小组成成员之之间信息通信息通畅、配合默契、配合默契、协调一致的程度一致的程度上下上下级的的协调：指上下：指上下级关系以及关系以及员工参与管理的程度工参与管理的程度8.3.4 绩效管理绩效管理对对项项目目经

65、经理理的的考考评评标标准准如如表表8.6所所示示。2）进行全方位的绩效评价）进行全方位的绩效评价 评估的具体方面，既有对工作完成情况的考评，还有团队精评估的具体方面，既有对工作完成情况的考评，还有团队精神、沟通、创造性、客户关系等方面的考评。神、沟通、创造性、客户关系等方面的考评。3）公布考评结果并与奖惩挂钩）公布考评结果并与奖惩挂钩 绩效评价的效果只有将奖惩直接挂钩才能真正发挥出来，绩绩效评价的效果只有将奖惩直接挂钩才能真正发挥出来，绩效评价的理论应该成为奖惩决策的直接依据。效评价的理论应该成为奖惩决策的直接依据。8.3.4 绩效管理绩效管理队员自我评队员自我评同事评估同事评估直接上司评估直

66、接上司评估下属评估下属评估客户评估客户评估1薪酬基础和标准设定薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。作。 2薪酬结构和薪酬设计薪酬结构和薪酬设

67、计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。 一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估： 岗位对知识技能的要求；岗位对知识技能的要求； 岗位对解决问题能力的要求；岗位对解决问题能力的要求； 岗位承担责任的大小。岗位承担责任的大小。8.3.5 薪酬管理薪酬管理3建立合理薪酬管理体系的步骤建立合理薪酬管理体系的步骤 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经

68、历以下几个步骤：历以下几个步骤： 第一步：职位分析第一步：职位分析 第二步：职位评价第二步：职位评价 第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正8.3.5 薪酬管理薪酬管理8.3.6 冲突管理冲突管理1冲突管理概述冲突管理概述 冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。 在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦

69、的人和自私自利在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦的人和自私自利的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的。组件之间的关系所确定的。 当然，并不是所有冲突都必定带来坏的结果。在常规的组织当然，并不是所有冲突都必定带来坏的结果。在常规的组织结构中，冲突是有害的；但在项目的组织结构中，冲突也许是有结构中，冲突是有害的；但在项目的组织结构中，冲突也许是有益的。益的。 冲突产生的类型。在项目管理中最常见的冲突类型包括：人冲突产生的类型。在项目管理中最常见的冲突类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术

70、见解和妥协、优先权、力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。管理程序、时间规划、责任、个性冲突。 2 2冲突强度分析冲突强度分析 在在项项目目概概念念阶阶段段，冲冲突突强强度度的的等等级级排排列列如如下下：项项目目优优先先级级；管管理理流程；进度；流程；进度； 人力；成本；技术；个性。人力；成本；技术；个性。 在在项项目目的的规规划划阶阶段段，冲冲突突强强度度等等级级如如下下：项项目目优优先先级级；进进度度；管管理流程；技术；人力；个性；成本。理流程；技术；人力；个性；成本。 在在项项目目实实施施阶阶段段，主主要要冲冲突突源源的的强强度度等

71、等级级如如下下：进进度度；技技术术；人人力；优先级；力；优先级； 流程；成本；个性。流程；成本；个性。 技技术术方方面面的的冲冲突突也也是是实实施施阶阶段段最最主主要要的的冲冲突突源源之之一一。首首先先，实实施施阶阶段段的的一一个个特特点点就就是是第第一一次次集集成成了了不不同同的的项项目目子子系系统统。其其次次，一一个个组组件件确确实实能能够够按按照照原原型型来来设设计计，但但并并不不一一定定就就能能确确保保消消除除所所有有的的技技术术偏差。人力资源冲突排在第三位。偏差。人力资源冲突排在第三位。 项项目目收收尾尾阶阶段段冲冲突突源源的的强强度度等等级级排排序序情情况况为为：进进度度；个个性性

72、；人人力力；优先级；成本；技术；流程。优先级；成本；技术；流程。8.3.6 冲突管理冲突管理3冲突解决方式冲突解决方式 冲冲突突管管理理使使项项目目经经理理陷陷入入一一种种不不确确定定的的境境地地，以以至于不得不选取一种解决冲突的方法。至于不得不选取一种解决冲突的方法。（1）面对面协商（或协作）。）面对面协商（或协作）。（2）妥协。）妥协。（3）缓和（或和解）。）缓和（或和解）。（4）强制（或对抗，不合作，固执己见）。）强制（或对抗，不合作，固执己见）。（5）规避（或退出）。）规避（或退出）。8.3.6 冲突管理冲突管理8.4 项目的沟通管理项目的沟通管理v 8.4.1 沟通管理概述沟通管理概

73、述v 8.4.2 沟通规划沟通规划v 8.4.3 信息发布信息发布v 8.4.4 沟通管理的绩效报告沟通管理的绩效报告v 8.4.5 利益相关者管理利益相关者管理v 8.4.6 扫清有效沟通的障碍扫清有效沟通的障碍沟沟通通管管理理就就是是确确定定利利益益相相关关者者的的信信息息交交流流和和沟沟通通需需求求，确确定定谁谁需需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。 项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利益相关项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利益相关者和项目发起人进行沟通。项目沟通的管理过程主要包括：者

74、和项目发起人进行沟通。项目沟通的管理过程主要包括： 1）沟通规划）沟通规划 确定利害关系着地信息与沟通的需求。确定利害关系着地信息与沟通的需求。 2 2）信息发布）信息发布 将所需信息及时提供给项目利益相关者。将所需信息及时提供给项目利益相关者。 3）绩效报告）绩效报告 搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度与预测。效量度与预测。 4）利益相关者管理）利益相关者管理 对沟通进行管理，以满足项目利益相关者对沟通进行管理，以满足项目利益相关者的需求，并与项目利益相关者一起解决问题。的需求，并与项目利益相关者一起解决问题。8.4.1 沟通管理概述沟

75、通管理概述8.4.2 沟通规划沟通规划1 沟通规划的依据沟通规划的依据1）事业环境因素）事业环境因素 在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。2）组织过程资产）组织过程资产 在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。项目成功的资产都可以作为组织过程资产。3）项目范围说明书）项目范围说明书 为未来的项目决策提供了文档化

76、的基础，并在项目利益相关者之间为未来的项目决策提供了文档化的基础，并在项目利益相关者之间就项目范围达成共识。就项目范围达成共识。4）项目管理计划）项目管理计划 为项目提供背景信息，包括与沟通规划相关的日期和制约因素。为项目提供背景信息，包括与沟通规划相关的日期和制约因素。2沟通规划的工具与技术沟通规划的工具与技术1） 沟通需求分析沟通需求分析 通通过过分分析析可可以以得得到到项项目目利利益益相相关关者者的的信信息息需需求求的的总总和和。借借助助于于所所需信息类型、格式与该信息价值分析的结合，可以定义沟通需求。需信息类型、格式与该信息价值分析的结合，可以定义沟通需求。2） 沟通技术沟通技术 在项

77、目利益相关者之间来回传递信息所能使用的技术和方法可能在项目利益相关者之间来回传递信息所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长时间的会议；从简单的书面文件到即时差异很大：从简短的谈话到长时间的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度计划和数据库。查询的在线的进度计划和数据库。3沟通规划的成果沟通规划的成果 沟通规划的成果是形成一份沟通管理计划：沟通管理计划是一个沟通规划的成果是形成一份沟通管理计划：沟通管理计划是一个文件，它提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信文件，它提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。息的方法。 8.4.2 沟通规划沟通规

78、划8.4.3 信息发布信息发布信信息息发发布布是是指指将将需需要要的的信信息息及及时时地地传传送送给给项项目目利利益益相相关关者者，它它包括执行沟通管理计划以及对突发的信息需求作出反应。包括执行沟通管理计划以及对突发的信息需求作出反应。1信息发布的依据信息发布的依据 信信息息发发布布的的依依据据就就是是前前面面所所讲讲的的沟沟通通管管理理计计划划。沟沟通通管管理理计计划划也也可可包包括括项项目目状状态态会会议议、项项目目团团队队会会议议、网网络络会会议议和和电电子子邮邮件件等等各各方面的指导原则。方面的指导原则。2信息发布的工具和技术信息发布的工具和技术 1） 沟通技能沟通技能 2） 信息检索

79、系统信息检索系统 3） 信息分发系信息分发系 4）经验教训总结过程）经验教训总结过程 3信息发布的成果信息发布的成果 1）项目记录）项目记录 2）项目报告）项目报告 3）项目介绍）项目介绍8.4.4 沟通管理的绩效报告沟通管理的绩效报告 绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目利益相关绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目利益相关者提供为达到项目目标如何使用资源的信息。者提供为达到项目目标如何使用资源的信息。1绩效报告的依据绩效报告的依据 1）项目计划）项目计划 2）工作结果）工作结果 3）其他项目记录）其他项目记录 2绩效报告的工具和技术绩效报告的工具和技术1）绩效审查会议）绩效审查会

80、议2）偏差分析）偏差分析3）趋势分析）趋势分析4）挣值分析）挣值分析3绩效报告的成果绩效报告的成果1） 绩效报告绩效报告 绩绩效效报报告告对对收收集集的的信信息息进进行行组组织织和和总总结结并并且且提提出出分分析析结结果果。绩绩效效报报告告按按照照沟沟通通管管理理计计划划的的规规定定提提供供各各类类项项目目利利益益相相关关者者所所需需求求的的符合详细程度的信息。符合详细程度的信息。图图8.10 以以S曲线表示的绩效分析报告曲线表示的绩效分析报告8.4.4 沟通管理的绩效报告沟通管理的绩效报告 绩绩效效报报告告的的通通用用格格式式包包括括条条形形图图（也也称称为为甘甘特特图图），S 曲曲线线、直

81、直方方图图和和表表格。格。 图图8.10使使用用S 曲曲线线来来表表示示累累计计的的挣挣值值分析数据。分析数据。 2）预测）预测 随着项目的绩效，根据获得的工作绩效信息对预测进行更随着项目的绩效，根据获得的工作绩效信息对预测进行更新并重新签发。新并重新签发。 3）变更申请）变更申请 对项目绩效的分析，常常产生对项目的某些方面作出变更对项目绩效的分析，常常产生对项目的某些方面作出变更的要求。的要求。 4）推荐的纠正措施）推荐的纠正措施 包括促使项目预期的未来绩效与项目管理计划相符的各项包括促使项目预期的未来绩效与项目管理计划相符的各项行动。行动。 5）更新组织过程资产）更新组织过程资产 包括问题

82、的起因，所采取纠正措施的原因和依据，及有关包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，及有关信息发布的其他各种经验教训。信息发布的其他各种经验教训。 8.4.4 沟通管理的绩效报告沟通管理的绩效报告 利益相关者管理指对沟通进行管理，以满足利益相关者的利益相关者管理指对沟通进行管理，以满足利益相关者的需求并与利益相关者一起解决问题。利益相关者管理的依据是需求并与利益相关者一起解决问题。利益相关者管理的依据是沟通管理计划和组织过程资产。常用的管理技术包括：沟通管理计划和组织过程资产。常用的管理技术包括： 1）沟通方法）沟通方法 在利益相关者管理中，应使用沟通管理计划中为每个利益相关在利益相关者管理

83、中，应使用沟通管理计划中为每个利益相关者确定的沟通方法。面对面会议是与利益相关者讨论、解决问题的者确定的沟通方法。面对面会议是与利益相关者讨论、解决问题的最有效方法。另外，还可通过电子邮件、电话等方式进行沟通。最有效方法。另外，还可通过电子邮件、电话等方式进行沟通。 2）问题记录单）问题记录单 用来记录并监控问题的解决情况。以一定的方式对问题进行澄用来记录并监控问题的解决情况。以一定的方式对问题进行澄清和陈述，以便解决问题。需要针对没想问题分派负责人，并规定清和陈述，以便解决问题。需要针对没想问题分派负责人，并规定解决问题的目标日期。如果问题未得到解决，则可能导致冲突和项解决问题的目标日期。如

84、果问题未得到解决，则可能导致冲突和项目延迟。目延迟。8.4.5 利益相关者管理利益相关者管理8.4.6 扫清有效沟通的障碍扫清有效沟通的障碍 有有效效沟沟通通的的障障碍碍主主要要有有：语语义义理理解解上上的的障障碍碍，造造成成答答非非所所问问；知知识识经经验验水水平平的的限限制制；知知觉觉的的选选择择性性产产生生挂挂一一漏漏万万；组组织织结结构构可可能能使使人人们们难难以以获获得得完完全全信信息息；而而海海量量信信息息又又使使人人们没有足够的能力去处理，最终无所适从等。们没有足够的能力去处理，最终无所适从等。 面面对对上上述述情情况况，项项目目管管理理者者要要积积极极面面对对，开开辟辟有有效效

85、沟沟通通的途径。的途径。 在在项项目目活活动动的的沟沟通通中中，还还有有一一些些特特殊殊性性。书书面面沟沟通通中中的的项项目目建建议议书书和和项项目目报报告告、如如何何按按沟沟通通规规划划开开好好项项目目会会议议、怎怎样样向向项项目目利利益益相相关关者者进进行行演演讲讲、与与不不同同的的利利害害关关系系群群体体进进行行谈判等等都是值得讨论的问题。谈判等等都是值得讨论的问题。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024

86、6:13:49 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、他乡生白发，旧国见青山。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/212024/9/212024/9/21

87、9/21/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/212024/9/2121 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 6:13:49 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9

88、/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024

89、16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/212024/9/2121 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 6:13:49 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、越是无

90、能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/212024/9/2121 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉