领导者与追随者讲义

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1、领导者不仅是一种特殊的社会角色更是一种有特殊影响力的承载者世界上不存在无追随者的领导者领导者与被领导者之间是怎样的关系1第三章 领导者与追随者第一节领导者的素质构成明确领导者应当具备的素质认识领导者的权力与影响力掌握领导群体的素质和结构了解提高领导者素质的途径领导的好坏是决定群体和组织能否生存和取得成功的最重要的因素之一要实现理想的领导目标，领导者必须具备良好的素质，进而将良好的素质转化为有效的影响力。2第三章 领导者与追随者一、什么是领导者领导者的唯一定义是其后面有追随者彼德杜拉克领导者是设计师、仆人和教师彼得圣吉领导者是“雁群领导”典范，他们既是带头人，又是跟随者史蒂芬柯维（克林顿的领导学

2、顾问）领导者是不同阶段扮演的不同角色亨利明茨伯格领导者就是为了实现组织目标，指挥与引导追随者，行使相应权力，履行相应职责的人。3第三章 领导者与追随者（一）成为领导者的基本条件对人有基本的了解拥有权威对组织目标、成员、任务结构有深入理解具有杰出的鼓舞人、激励人的能力良好的沟通能力能创造出积极向上的组织文化注意社会环境对人的影响4第三章 领导者与追随者（二）个性与领导外向低高令人愉快低高尽责低高情绪稳定低高愿意有各种经历低高安静、孤僻、谦逊开朗、积极、合群冷漠、易急躁冲动、不负责忧郁、紧张、不负责兴趣狭窄、喜欢经过验证再相信热心、体贴、好脾气尽责、可靠、目标导向稳定、自信富于想象力、好奇、喜欢接

3、受新想法五大个性维度模型 领导者的个性不同，表现出来的领导行为和领导风格会有差异： 有控制与的领导者和有权利与的领导者的差异 外向型的领导与内向型的领导；兴趣狭窄与富于想象力的领导 个人的魅力 培养个性5第三章 领导者与追随者（三）认知的差异认知人脑反映客观事物的特性与联系，并揭露事物对人的意义与作用的心理活动。认知的差异个体在认知活动中所表现的行为特征个体的认知活动是以其能力为基础的，而在活动时所表现在行为上的特征，又与其性格和习惯有关某个体之所以具有某种认知类型，乃是在其性格与能力两因素影响下，经与环境交互作用的学习历程而形成的6第三章 领导者与追随者几种认知的类型沉思型与冲动型沉思型的人

4、处事觉着，先思考后行动，表面慢条斯理，实则因失误较少而工作效率反高。冲动型的人，常是未了解情况即行动，手忙脚步乱，结果不是事倍功半，就是徒劳无功。 独立型与场地依赖型独立型的人，知觉判断时较少受周围刺激的干扰，能专注，不易分心。场地依赖型的人，知觉判断不能独立，易受外围事物干扰；待人处事也较有依赖倾向。 7第三章 领导者与追随者平稳型与敏锐型平稳型的人，对任何事均以平常习惯方式处理；思路偏重在问题的共同性，难免忽略其特殊性。此种人长于守成，短于创新。敏锐型的人，思想灵活，反应敏锐，对是非之辨除通识外能见及问题核心，守成之外，敢于做新的尝试。 分析考量型与囫囵吞枣型分析考量型的人遇事善思考，行为

5、独立。囫囵吞枣型的人，容易接受别人意见，多听命行事。 冒险型与谨慎型冒险型的人，性格独立，喜新奇，对成功机会少而成功后报酬高的工作有兴趣。谨慎型的人则反是，只对成功机会高但成功后报酬较低的工作敢于尝试。 8第三章 领导者与追随者认知繁化型与认知简化型认知繁化型的人，对事观察细微，能见及问题之深处；认知简化型的人，对事只看表面，对问题之判断不能深入。 宽容型与偏执型宽容型的人，性格开放，较易接受反对意见；偏执型的人，性格保守，对新事物新观念予不同意见，不易接受。 统观策略型与集中策略型统观策略型的人，对事从大处着手，决策从整体考虑；集中策略型的人，只注意到问题重点，难免忽略全局，头痛医头脚痛医脚

6、的作法，即此一类型的特征。 认识认知的差异调整自己的领导风格，最大限度地发挥自己的优势，成为有效的、更好的领导者。9第三章 领导者与追随者（四）价值观和态度价值观一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准。一种深藏于内心的准绳，在面临抉择时的一项依据。价值观会指引一个人去从事某些行为“诚信”的价值观，会让人坦承面对困境及对别人说明事情的真相，提升别人对其的信任度。“纪律”的价值观，会让人依规定行事，产生执行力。“关怀”的价值观，会让人关心别人，了解别人的困境，让别人有同理心。不同的价值观会产生不同的行为模式，进而产生不同的社会文化。“自我”的价值观，会使人“自我中心”。 态度：来源于人们基本的欲

7、望、需求与信念，人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向。表现于对外界事物的内在感受（道德观和价值观）、情感（即“喜欢厌恶”、“爱恨”等）和意向（谋虑、企图等）。 结果型价值观与手段型价值观造成人与人之间差异，对人、对事的认识和处理问题的不同。 马克思主义认为：价值观是判断事物有无价值、价值大小的根本观点和评价标准。10第三章 领导者与追随者二、领导者的素质及其内容领导者素质是指在组织内部担当领导角色的个体或群体，为履行其特定领导职责、发挥特定功能和作用所应具备的素质。领导者素质既包括领导者的个体素质，还包括领导者的群体素质。11第三章 领导者与追随者素质与人的素质素质又叫胜任特征

8、：是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。人的素质包括：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。12第三章 领导者与追随者社会角色社会角色自我认知自我认知人格特质人格特质动机动机技能知识能做的，怎样做：具体形式来测量选拔培训、锻炼等办法来提高 潜在的特征：显现：主观能动性变化导致对工作的影响。特点：不易发掘、感知

9、和衡量。依靠：管理者感觉一些测试手段。13第三章 领导者与追随者领导素质领导者从事领导活动所应具备的最基本素质和应达到的水平领导者在先天禀赋的基础上经后天学习培养和实践锻炼逐渐形成的领导素质的特性时代性（一代之治有一代之材：战争年代VS和平年代）综合性（口才+文才+干才=帅才）层次性（“将之器，其用大小不同。若洞察其奸，伺其祸，为之众服，此十夫之将；夙兴夜寐，言语密察，此百夫之将；直而有虑，勇而能斗，此千夫之将；外貌恒文，中察人事，下识地理，四海之内，视如室家，此天下之将。”诸葛亮将军器）14第三章 领导者与追随者领导素质1.政治素质 （理论水平、政治信仰、价值观、人生观等）2.知识素质 （业

10、务知识、领导知识“双内行”）3.能力素质（创新能力洞察力、预见力、决断力、决断力、推动力、应变力等）4.心理素质（敢于决断、开放型、坚忍不拔）5.身体素质 （健康体魄）15第三章 领导者与追随者（一）领导者的个体素质6C标准品质 (character)关心人 (care)勇气（courage）沉着（composer）能力（competence）可信（conviction）7C标准沟通（communication）信心（confidence）品质（character）综合（comprehensive）可信（conviction）勇气（courage）能力（competence）16第三章 领导者

11、与追随者（一）领导者的个体素质八种要素前瞻性信任参与意识求知欲多样性创造性笃实精神集体意识决定领导素质的决定领导素质的三种因素三种因素先天性先天性生物学生物学经验性经验性社会学社会学修炼性修炼性伦理学伦理学17第三章 领导者与追随者1. 思想素质高度的社会责任感超越时空的战略思想 内涵深刻的经营理念与时俱进的思想观念以人为本的思想民主与法制的思想效率与效益的思想竞争与合作的思想可持续发展的思想继承与创新的思想理论水平政治信仰价值观人生观18第三章 领导者与追随者张瑞敏的十三个观点有缺陷的产品就是废品东方亮了再亮西方要盘活资产先盘活人只有淡季的思想，没有淡季的市场用户的难题，就是我们的课题下道工

12、序就是用户企业就像斜坡上的球赛马不相马企业要长第三只眼先有市场，再建工厂出口创牌，而不仅仅是创汇国际化就是本土化现金流比利润更重要 19第三章 领导者与追随者2. 品德素质令人信服的道德品质 敢于创新的思维品质 坚定不移的意志品质 魅力无穷的个性品质 身体力行的作风品质 20第三章 领导者与追随者3. 知识素质广博的科学文化知识 深入的行业专业知识 丰富的实践经验知识21第三章 领导者与追随者4. 能力素质基本能力概念形成能力 人际关系能力 业务能力职业行为能力 行业业务能力另一种说法决策技能分析技能操作技能高阶层领导高阶层领导中阶层领导低阶层领导技术技能概念形成技能人文技能具体体现：创新力；

13、洞察力；预见力；决断力；决断力；推动力；应变力22第三章 领导者与追随者5. 心理素质良好心理素质的特征健全的智力水平正常的情感状态健全的意志品质适度的行为反应和谐的人际关系心理素质的误区心理过度紧张不良情绪与嫉妒心理对挫折的不良反应心理健康策略认识自己的个性特点找出自己的压力承受临界线保持积极乐观的态度懂得适当授权营建社会心理支持系统客观理性地认识压力敢于决断、坚韧不拔23第三章 领导者与追随者斯密思（贝斯密思（贝尔公司总裁）尔公司总裁）思凯密（特思凯密（特鲁布美公司鲁布美公司总裁）总裁）凯勒（尔南凯勒（尔南航空总裁）航空总裁）盖茨（微软盖茨（微软公司总裁）公司总裁）每周工作每周工作70小时

14、小时68小时小时90小时小时60小时小时每天睡眠每天睡眠6.5小时小时6.5小时小时5小时小时6小时小时每周锻炼每周锻炼6小时小时5小时小时0小时小时5小时小时每月出差每月出差12天天12天天12天天16天天每年休假每年休假15天天15天天10天天10天天24第三章 领导者与追随者 某地有一企业，是一家有职工500余人的集体所有制企业，规模不大，但在本行业及本地区，也算不小了。它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损有增加之势。1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利70万元的利润指标，张榜

15、招贤。在几位竞争者中，王毅以实现年创利84万元的许诺而中标，并在全厂民主表决中，以74%的支持率而被拥上厂长宝座。 王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规高等教育，仅接受过会计业务的训练。他的文化程度虽不高，但素来因工作苦干、有闯劲、办法多，而在同事中颇有名气和影响。25第三章 领导者与追随者 王毅上台，果然不负众望。头“三把火”都切中时弊。他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在全厂上下，布下全方位、多层次承包网络。这个仅有500来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签定了1000余项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“

16、头班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，推行班组独立核算，建立厂内银行事事领先一步。他的做法，在1987年“全国轻工业深化改革经验交流会”上介绍时，受到与会者的交口称赞。 他的勤奋与精明：使得上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的诺言；次年又闯过了百万元大关；1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。26第三章 领导者与追随者其中人均创利超额完成了全年承包利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业。他本人也因此名噪一时，4年中他共获得省、市劳模等18项荣誉称号。 然而，王毅地位变化后，人们开始看到了他在“苦干、

17、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一露笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他惟我独尊，不容异议，“不要说了！”、“我撤了你！”成了他的口头禅。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人们反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长长久融洽共事。 他不仅对人霸道，在经营管理上也是一言九鼎，金口玉言，别人的意见全听不进去。这厂的操作多属手工27第三章 领导者与追随者式的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化，以减轻劳动强度并改进效率。王毅认为买机器要增加成本，便一口回绝。 有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。

18、他答道：“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就更不得了了。他认为一厂之长就是一家之长，家长对子弟严加管教，厂长对工人也该如此。 王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘情愿地跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚至感到兴奋。但时间一久，王毅的独裁和刻薄渐渐引起职工们越来越大的不满。发展下去，沉默便转为对抗，最终爆发。1987年春，全厂55名行政管理人员联名上书，要求把他从厂长宝座上“请下来”；到这年夏天，竟28第三章 领导者与追随者有百余职工怠工，要求罢免他；后来发展到造成10万多元损失的停产事件。然而王毅却在当年获得上级颁授的“优秀职工之友”称号。 职工滋生反感之初，大家还

19、认为：王毅脾气坏，但厂子少不了他。但终觉“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我们为什么非得你来管？！”的呼声。当有一次王毅在职工大会上有持无恐地质问：“不要我当厂长，你们谁能当？”，台下马上有人公然应声：“我能当！”他的威风压不住阵了。1988年10月，王毅终于黯然下野。 思考： 王毅的落选表明了领导应注意什么问题？ 你认为新任厂长应在哪些方面进行改革和调整？29第三章 领导者与追随者二、企业领导者的群体素质领导结构领导班子内部不同类型领导成员的组合和排列方式领导结构合理化是提高领导集体的系统功能的关键领导群体素质的内容专业结构素质智能结构素质气质结构素质年龄结构素质 30第三章 领导者与追随者1.

20、 专业结构素质专业结构是指领导班子中各类专长的成员的配比组合 群体通才管理专家化专业最好不要重合31第三章 领导者与追随者2. 智能结构素质 智能人们获得知识和运用知识、经验解决问题的能力智能结构领导班子中各种不同智能类型的人的配比组合 探索型的思想家条理型的组织家实践型的实干家外向型的活动家32第三章 领导者与追随者3. 气质结构素质气质结构领导班子中各种不同气质类型的成员的配比组合 群体气质是以个体气质为基础的胆汁质的人粘液质的人抑郁质的人领导班子成员的气质互补要注意三个配置标准有利于沟通和团结有利于互助和协作有利于和谐和活跃33第三章 领导者与追随者4. 年龄结构素质年龄结构领导班子中不

21、同年龄层次的成员的配比组合领导班子的年龄结构，应以老中青相结合的梯形结构为好 具体实施中要从实际条件和需要出发101718293049506970以上知觉10095937646记忆95100928355判断72901008767反应88100979279年龄素质34第三章 领导者与追随者5. 不同领导层次的结构素质35第三章 领导者与追随者第二节 领导者的权威 领导者的权威是影响他人的前提领导的权威性既来自于合法性的确认，又来自其人格的等凝聚性要素的同化力合法性确定了领导在其工作过程中必须建立的相应地位等级和权力容量凝聚性直接受领导的能力学识与品德等要素36第三章 领导者与追随者一、领导者的职

22、责与权力领导者的职责从领导五要素看：拥有远景；提出战略；形成联盟；激励鼓舞结合我国国情和特色：进行决策；选人用人；沟通协调；激励鼓舞；做思想政治工作领导者的权力职务权力 法定职务赋予的权利（外部的）组织条文确定的，与个人无关，具有强制性，有职就有劝，去职则无权，职务越高享有权力越大个人权力个人的特质（个人内部的）品德、知识、才能、业绩、声望或其他因素获得的影响他人心理和行为的能力个人权利具有：持久性；超时空性；支配、控制他人的非强制性力量37第三章 领导者与追随者二、领导者的影响力领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。法定影响力源于组织赋予领

23、导者的、要被领导者服从的权力所决定的影响力，其核心是权力职位因素和传统因素非法定影响力领导者品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非法定性权力因素对被领导者造成的影响力品格因素、能力因素、知识因素、感情因素和资历因素38第三章 领导者与追随者法定影响力与非法定影响力的关系领导影响力是法定影响力与非法定影响力的有机统一法定影响力是领导影响力的前提要素非法定影响力是领导影响力的基础要素两者相互影响非法定影响力制约着法定影响力法定影响力也对非法定影响力产生一定影响。 39第三章 领导者与追随者领导者影响力的社会心理基础对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理 对行为表率的模仿心理对领导权威的遵从

24、心理因资源获得产生的支持心理 2005年最受尊敬的企业领导人比尔盖茨（微软）史蒂夫乔布斯（苹果计算机和皮克斯动画公司 ）华伦巴菲特（博克夏-哈萨威）麦克尔戴尔（戴尔）理德布兰森（维真）约翰布朗（英国石油）40第三章 领导者与追随者三、领导者的形象外在形象外表和话语构成工作形象领导者通过行使职能体现道德形象关心下属的程度对下属的培养程度自身对组织的奉献41第三章 领导者与追随者四、领导角色及转换领导角色领导者在领导活动中，按照所处的领导地位、身份相一致的权利规范和行为模式要求，扮演的特定人物。领导者社会地位、身份的外在表现领导者权利、义务的规范和行为模式人们对处于特定地位的领导者的期待运动员教练

25、员领导职责改变领头羊牧羊人领导带动方式改变船长设计师领导控制方式改变实干家战略家领导工作技能改变官员公仆领导心理满足方式改变裁判员鼓舞者领导自我评价方式改变42第三章 领导者与追随者五、领导者的失败体制的失败能力的失败方式的失败性格的失败人生的失败43第三章 领导者与追随者第三节 追随者在现代条件下，作为领导客体的人，一般不是单个的人，而是由人所组成的团体和组织从系统论的观点来看，作为团队或组织的人，具有与单个人的不同特征的活动规律柳传志从联想集团退出之后，谁将是他的“联想系”的接班人？联想集团董事局主席杨元庆；神州数码总裁郭为；联想投资总裁朱立南；融科智地总裁陈国栋；弘毅投资总裁赵令欢；五大

26、少帅均受到柳传志的重视。究竟谁会成为整个联想系的“大家长”44第三章 领导者与追随者一、追随者的内涵追随者领导活动中与领导者有共同利益或信仰，追求共同组织目标的人追随者与被领导者？追随者对领导者的制约影响力追随者的作用选举、推荐领导者完成组织的目标追随者的特长追随者掌握着重要的资源，如信息追随者熟悉组织的规章制度追随者与领导关系密切集体对抗45第三章 领导者与追随者追随者和被领导者46第三章 领导者与追随者关于追随者追随者不仅包括组织内的人员，也可能来自组织外的成员，领导者实现组织目标需要有组织内外部的追随者追随者不仅包括下属，还可能包括领导者的上级只有领导者动员发动，采用各种方式，使上级领导

27、者的也参与进来，帮助领导者达成组织目标领导者就在这样的内政外交的环境中，可以组成浩浩荡荡的追随者队伍，去实现组织的目标。追星族和宗教界的信徒，追随那些他们认为可以实现他们的理想、寄托他们的情感的人47第三章 领导者与追随者领导的人际关系取向领导者同追随者在不同的情景中通过互相影响来达到个人和组织的目标领导者通过提高其领导力来影响追随者追随者则通过追随力来影响其领导领导者的两项驱动性任务或目标是确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标48第三章 领导者与追随者强化与互动作用领导者通过对下

28、属的指导和影响来促使互动强度的增加追随者一般认为他们根据领导给他们的感觉来追随通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标在成长的过程中逐渐承担起更大的任务，并在其间逐渐满足自我实现和自我超越的需求正强化与负强化物质和精神奖励消退、避免和惩罚49第三章 领导者与追随者追随者与领导者的关系领导关系的四种模式等级关系借助于领导体制确定的上、下级关系交易关系满足追随者的需要是领导行为成败的关键追随关系领导者的魅力伙伴关系推动下属发展和走向成熟的积极行动领导者与追随者的相互依赖于相互影响领导者对追随者的影响下属的榜样；满足下属对资源需求；作为交流者追随者对领导者的影响领导者与追随者的共存与互换；下属的服

29、从与抵制50第三章 领导者与追随者领导者可以没有组织，但必须有追随者管理者可以没有追随者，但必须有组织美国黑人领袖马丁路德金没有组织，但他有一个梦，要实现不同肤色的人平等，因此他有成千上万的追随者。甘地在成立组织之前，他已经是领袖就有许多追随者。51第三章 领导者与追随者消极积极独立性、批评性思维依赖性、非批评性思维实用型追随者151545454040202030被动型追随者墨守成规（顺服型）的追随者落落不群（异端型）的追随者有效的（榜样型）追随者52第三章 领导者与追随者三、追随者的运用与需要追随者力量的来源个人的来源追随者的知识、技术是不可缺少的财富职位的源泉追随者的岗位可以给予他们机会重

30、要岗位为追随者提供了影响力追随者的需要理想的领导者诚实前瞻性鼓舞人心有能力理想的同事诚实合作可靠有能力53第三章 领导者与追随者四、有效的追随者有效追随者的要求愿意承担责任的决心服务的意愿挑战的意愿参与变革的意愿离开的意愿如何成为有效地追随者？54第三章 领导者与追随者与领导者建立有效的关系把你的成功和领导的成功看成是不可分割的尽量理解领导的个人目标和组织目标认识并弥补领导的弱点和局限性向领导汇报团队的活动、发展情况和发生的变化分清自己的角色和领导的角色适应领导者的领导风格随时准备好行动55第三章 领导者与追随者建立与同事的合作关系帮助他人处理问题接受为大家所公认的兴趣爱好、价值观、目标和期望

31、建立与他人的信息沟通做一个倾听者多想他人的优点56第三章 领导者与追随者明确自己的角色行为怀有通过组织实现自己的理想主动承担责任，积极参与，完成本职工作乐于协助本职工作以外的任务主动提供自己对组织的价值与相关人员建立良好的合作关系既不与领导者为敌也不能充当应声虫善用理性说服等策略不断向领导者提供有用信息，不要急于提建议让领导者感觉脸上有光彩自己的问题自己解决57第三章 领导者与追随者努力获取成功平时坚持原则便能大幅度减少失误的概率积极乐观掌握事实三思而行培养毅力和勇气站稳脚步为众人谋利益集体行动不断进取58第三章 领导者与追随者良好的敬业精神与执行力不论处在哪个岗位，哪个发展阶段，哪个工作环境

32、都能一如既往、兢兢业业能真正彰显自己的职业情操和人格魅力善始善终才是一种真正广受欢迎的工作方式 无论哪一层次的执行者无条件执行；工作无借口；细节决定成败杰克韦尔奇认为“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。” 59第三章 领导者与追随者五、培养追随者采用反馈手段观察：追随者目前表现如何？出了差错？评估：追随者是因为什么原因造成差错？分析：追随者为什么造成差错的产生？指导：教会追随者纠正差错的方法60第三章 领导者与追随者构建追随者的团体兼容并蓄让每个追随者都认为自己是重要的积极向上的组织文化领导者和追随者都把组织看作是具有共同规范和价值观的团体关心和信任集体成员自发的关心他人共同领导领导者是团体中的平等成员对话一种特殊的交流形式个人的不同的到承认和尊重61第三章 领导者与追随者综合练习62第三章 领导者与追随者