如何构建精益管理系统

《如何构建精益管理系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何构建精益管理系统（174页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章：企业如何构建精益管理系统第三章：企业如何构建精益管理系统u从丰田生产方式到丰田模式u丰田的使命与责任u精益管理在全球的实践u精益管理的内涵u精益系统概念图与划分原理u精益管理系统逻辑框架与表现形式u构建精益管理系统案例介绍均衡生产均衡生产+ +标准化作业改善标准化作业改善1 1、最佳品质、最佳品质2 2、最低成本、最低成本3 3、最短周期、最短周期目标目标自自働働化化准准时时化化一、从丰田生产方式到丰田模式一、从丰田生产方式到丰田模式1 1、丰田生产方式丰田生产方式自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IE理理论论丰丰田田生生产产方方式式美国军队的训练方法美国军队

2、的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法大野耐一建立大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练职务操作训练“方法来自于美国二战方法来自于美国二战时期军方推动的时期军方推动的企业内教育训练企业内教育训练（Training Within Industry 简称简称TWI）方）方案。案。精益生产方式精益生产方式客户第一，品质第一客户第一，品质第一 人员与团队人员与团队挑选

3、挑选 人事系统人事系统*共同目标共同目标 决策决策 交叉训练交叉训练持续改善持续改善减少浪费减少浪费TPS “丰田模式丰田模式”理论理论 5S基础管理与目视化管理基础管理与目视化管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程均一的生产（平准化）均一的生产（平准化）即时生产即时生产在正确的时间生产正在正确的时间生产正确数量的正确零组件确数量的正确零组件 花时间规则花时间规则 持续性流程持续性流程 后拉式制度后拉式制度 快速切换快速切换 整合后勤作业整合后勤作业 自働化自働化一出现问题便自动停止一出现问题便自动停止 安东安东 人员与机器分开人员与机器分开 就地品管就地品管 解决问题的根本原因解决问题的根

4、本原因（5个为什么）个为什么）现现地地现现物物 注注意意浪浪费费情情形形五五个个“为为什什么么” 解解决决问问题题透透过过杜杜绝绝浪浪费费以以缩缩短短生生产产流流程程，达达成成下下列列目目标标：最最佳佳品品质质、最最低低成成本本、最最短短前前置置期期、最最佳佳安安全全性性、最最佳佳员员工工士士气气TPS体体系系之之屋屋TPS的特征拉动式、一个流，以信息流拉动物流；拉动式、一个流，以信息流拉动物流；自働化、安东，快速反应自働化、安东，快速反应 形式形式工具工具目目标标5S、目视化管理、标准作业、看板、目视化管理、标准作业、看板、TBP、TWI。追求消除一切浪费追求消除一切浪费(7大浪费大浪费)

5、理念理念尊重人性、回馈社会、回报股东尊重人性、回馈社会、回报股东2 2、丰田模式丰田模式丰田模式丰田模式20012001持持续续改改善善尊尊重重员员工工挑战挑战现场现物现场现物团队合作团队合作改善改善尊重尊重 两大支柱的基础包含两大支柱的基础包含5 5个要素个要素挑战、改善、现场挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方法为更丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。低层次的细节，包含在这些基本元素中。挑战挑战 - - 为实现理想，描绘愿景，以勇气与创造力进行挑战。为实现理想，描绘愿景，以勇气与创造力进行挑战。改善改善 - - 始

6、终追求进化、革新，不断致力于改善。始终追求进化、革新，不断致力于改善。现地现地现物现物 - - 现地现物的发掘本质，迅速的达成合意和决断，并全力执行。现地现物的发掘本质，迅速的达成合意和决断，并全力执行。尊重尊重 - - 尊重他人，努力实现真诚相待及相互理解，履行双方的职责。尊重他人，努力实现真诚相待及相互理解，履行双方的职责。团队合作团队合作 - - 培养人才，凝聚个体的力量。培养人才，凝聚个体的力量。“人才是企业经营的关键。人才是企业经营的关键。人才是企业经营的关键。人才是企业经营的关键。人才决定企业的兴衰。人才决定企业的兴衰。人才决定企业的兴衰。人才决定企业的兴衰。”（丰田（丰田 英二英

7、二 最高顾问）最高顾问）尊重尊重人性人性智慧智慧与与改改善善精益理念精益理念 ：( (丰田丰田) )的使命与责任的使命与责任TOYOTA WAYTOYOTA WAY支柱之一：支柱之一：持续改善持续改善持续改善持续改善挑战挑战现场现物现场现物持续改善的精神和创新思维持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架建立精益系统和构架提升组织的学习能力提升组织的学习能力位于位于丰田丰田模式模式的两的两层之层之下下以以“生产管理方式生产管理方式”为核心，为核心， 创造附加价值创造附加价值挑战的精神挑战的精神长期目标长期目标深思熟虑与当机立断深思熟虑与当机立断现地现物主义现地现物主义 有效的建立共识有效的建立

8、共识实践主义，达成目标实践主义，达成目标五个基本概念又包含更详细的概念五个基本概念又包含更详细的概念支柱之二：支柱之二：尊重他人尊重他人尊重尊重团队合作团队合作尊重利益相关方尊重利益相关方公司和员工的公司和员工的【相互信赖相互信赖】与与【相互负责相互负责】坦诚的沟通坦诚的沟通重视人才培养重视人才培养尊重个性，发挥团队综合力尊重个性，发挥团队综合力精益管理模式的精益管理模式的最高境界是打造最高境界是打造全员不断学习、全员不断学习、积极参与改善的积极参与改善的企业文化企业文化 在在在在1997199719971997年年年年2 2 2 2月月月月1 1 1 1日，一场火灾摧毁爱信公司（日，一场火灾

9、摧毁爱信公司（日，一场火灾摧毁爱信公司（日，一场火灾摧毁爱信公司（AisinAisinAisinAisin）的一座厂房，）的一座厂房，）的一座厂房，）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应零件采取有两家供货商供货

10、的方式，但是，爱信公司却是唯一供应“P P P P活门活门活门活门”给丰田公司的供货商。给丰田公司的供货商。给丰田公司的供货商。给丰田公司的供货商。“P P P P活门活门活门活门”是全球丰田汽车必用的刹是全球丰田汽车必用的刹是全球丰田汽车必用的刹是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时，丰田一天需要车零件。在当时，丰田一天需要车零件。在当时，丰田一天需要车零件。在当时，丰田一天需要3.253.253.253.25万个万个万个万个“P P P P活门活门活门活门”，在丰田所标榜，在丰田所标榜，在丰田所标榜，在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天的准时生产制度下，整

11、个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢？结果是个糟糕的制度呢？结果是个糟糕的制度呢？结果是个糟糕的制度呢？结果200200200200家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在家供货商毫不犹豫地自

12、行组织起来，在家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在两天内开始生产两天内开始生产两天内开始生产两天内开始生产“P P P P活门活门活门活门”，63636363家工厂负责依照工程文件把零件拼凑家工厂负责依照工程文件把零件拼凑家工厂负责依照工程文件把零件拼凑家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。使丰田公司几近无缝式地维持其生产

13、力。使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。案例：案例：自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IE理论理论丰丰田田模模式式美国军队的训练方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念以人为中心的思维及人本管理理念3 3、从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式） 丰丰田田生生产产方方式式1 1反叛或离开反叛或离开2 2恶意的服从恶意的服从3 3自愿的顺从自愿的顺从4 4快乐的合作快乐的合作5 5衷心的奉献衷心的奉献6 6创造性的振

14、奋创造性的振奋不公正的对待不公正的对待满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性挖掘天赋才挖掘天赋才能，体现人能，体现人生价值。生价值。灵商灵商SQSQ情商情商EQEQ智商智商IQIQ体商体商PQPQ灵商灵商SQSQ利用利用SQSQ来开发员工对生命意义、来开发员工对生命意义、愿景和价值观的渴望和能力。愿景和价值观的渴望和能力。这是真正的人本管理。这是真

15、正的人本管理。计算机也有计算机也有IQIQ ，高等哺乳动物也由高等哺乳动物也由EQEQ，但只有人才有但只有人才有SQSQ。丰田模式是真正实现丰田模式是真正实现“以人为本以人为本”的管理模式的管理模式 精神才能（精神才能（灵商灵商SQSQ ）是所有才）是所有才能的中心、也是最基本的一个，能的中心、也是最基本的一个，因为它为其他三个提供了指导因为它为其他三个提供了指导开发人的四项天赋开发人的四项天赋才能，才是真正的才能，才是真正的以人为本以人为本把人当成真正的人把人当成真正的人质量改善活量改善活动质量改善活量改善活动质量改善活量改善活动降低成本活降低成本活动降低成本活降低成本活动降低成本活降低成本

16、活动生生产准准备活活动SE活活动（从（从设计阶段参与）段参与）业务高度化高度化（工序（工序计划划设备设计）制造准制造准备活活动(号号试）工作工作现场活性化活活性化活动工作现场活性化活动工作现场活性化活动（QF）QC活活动S创意研究意研究(Suggestions)小改善小改善(Small Kaizen)生生产改善活改善活动TPS工序改善工序改善TPS物流改善物流改善生生产活活动业务范范围扩展展向向 TOTAL TPS 发展展TPSTPSLean Lean 思想和方式思想和方式总结：精益的根本理念理念：全员参与、持续改善，以理念：全员参与、持续改善，以尊重人性尊重人性为本，为本，团队合作团队合作为

17、根，为根，现地现物现地现物为原则，用最低的成本，科学合理的获为原则，用最低的成本，科学合理的获得最大收益得最大收益 。精益生产是将精益理念应用于企业生产管理模块，只是精益精益生产是将精益理念应用于企业生产管理模块，只是精益系统的其中一部分而已。系统的其中一部分而已。真正的精益化企业则是将精益理念应用于企业全部运营系统真正的精益化企业则是将精益理念应用于企业全部运营系统的全面管理。我们称之为精益管理或者是精益文化的全面管理。我们称之为精益管理或者是精益文化卡尔卡尔奔驰研奔驰研发出汽油发动发出汽油发动机机1886年1908年1950年亨利亨利福福特特阿尔弗雷德阿尔弗雷德斯隆斯隆丰田英二丰田英二 大

18、野耐一大野耐一单件单件生产方式生产方式大规模大规模生产方式生产方式丰田丰田生产方式生产方式20072007丰田超过丰田超过通用全球第一通用全球第一丹尼尔丹尼尔琼斯琼斯詹姆斯詹姆斯 沃麦克沃麦克19901990年年精益生产方式精益生产方式向其它行业传播向其它行业传播Daniel RoosDaniel Roos二、精益管理在全球的实践二、精益管理在全球的实践麻省理工学院的国际机动车项目（IMVP）对丰田生产方式进行了标杆研究，并于1990年推出了改变世界的机器一书，对丰田生产方式进行了详细的阐述，并命名这种新的生产方式为“精精精精益生产益生产益生产益生产”。欧、美对丰田欧、美对丰田“TPSTPS”

19、系统的理论化系统的理论化在1996年出版的精益思想精益思想提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景，并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。20052005精益解决方案精益解决方案A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等B、单元生产方式：以手工为主，废除传送带，U型布局、弹性生产 精益六格玛 每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系一、推进精益管理工作的指导思想一、推进精益管理工作的指导思想 以建设以建设“高科技、国际化兵器工业高科技、国际化兵器工业”、“科学发展、科学发展、五年翻番五年翻番”为指针，解放思想、开拓创新，着力为指针，解放思想、开拓创新，着

20、力打造集团公打造集团公司精益生产和精益管理体系，司精益生产和精益管理体系，努力创新集团公司先进的制造努力创新集团公司先进的制造模式、管理模式和经营模式，为建设具有国际竞争力的兵器模式、管理模式和经营模式，为建设具有国际竞争力的兵器工业奠定坚实基础。工业奠定坚实基础。案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略二、推进精益管理工作的总体目标二、推进精益管理工作的总体目标 宣贯精益管理思想、实践精益生产理念，塑造精益文化；宣贯精益管理思想、实践精益生产理念，塑造精益文化；在机构、班组、培训、设备、制造、质量、物流、成本、安在机构、班组、培训、设备、制造、质量、物流、成本、安全、环境、职业健康、行为规范

21、等各方面推进精益生产各项全、环境、职业健康、行为规范等各方面推进精益生产各项工作，通过全面推行精益生产，提高集团公司整体生产管理工作，通过全面推行精益生产，提高集团公司整体生产管理水平、产品竞争力和盈利能力；形成具有兵器特色的精益管水平、产品竞争力和盈利能力；形成具有兵器特色的精益管理模式。理模式。案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略三、推进精益管理工作的原则三、推进精益管理工作的原则1、遵循与世界一流企业对标，明确努力方向的原则。、遵循与世界一流企业对标，明确努力方向的原则。2、遵循促进相互交流，向身边标杆学习的原则。、遵循促进相互交流，向身边标杆学习的原则。3、遵循持续深入扎实推动精益

22、基础改善的原则。、遵循持续深入扎实推动精益基础改善的原则。4、遵循追求可衡量的财务收益的原则。、遵循追求可衡量的财务收益的原则。5、遵循培养精益人才的原则。、遵循培养精益人才的原则。6、遵循转变观念、变革动力的原则、遵循转变观念、变革动力的原则7、遵循一把手参与精益、责任考核的原则、遵循一把手参与精益、责任考核的原则8、遵循全员参与，营造精益改善文化的原则、遵循全员参与，营造精益改善文化的原则9、遵循试点推进，分步实施的原则、遵循试点推进，分步实施的原则案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略四、推进精益管理工作的总体安排四、推进精益管理工作的总体安排 120102012年，教育培训和推进试点

23、年，教育培训和推进试点 （1） 在全系统认真开展精益管理的教育培训。力争成在全系统认真开展精益管理的教育培训。力争成员单位领导层面要实施员单位领导层面要实施100%的精益培训（一年内完成）。的精益培训（一年内完成）。各单位中层以上干部要实施各单位中层以上干部要实施100%的精益培训（一年至两内的精益培训（一年至两内完成），工程技术干部、研发人员要实施完成），工程技术干部、研发人员要实施100%精益培训精益培训（两至三年内完成），基层管理者和员工要实现（两至三年内完成），基层管理者和员工要实现100%以上以上接受精益培训（三年内完成）。接受精益培训（三年内完成）。案例：兵器集团的策略案例：兵器集

24、团的策略四、推进精益管理工作的总体安排四、推进精益管理工作的总体安排 120102012年，教育培训和推进试点年，教育培训和推进试点 （2） 确定试点企业，各试点企业可以选择、参照相应确定试点企业，各试点企业可以选择、参照相应的精益标杆企业或者先进单位做为自己的对标榜样，的精益标杆企业或者先进单位做为自己的对标榜样，结合本结合本单位实际情况确认示范线，实现由传统粗放式生产管理向精单位实际情况确认示范线，实现由传统粗放式生产管理向精益生产管理的转变。益生产管理的转变。力争通过力争通过12年左右的时间取得实效。年左右的时间取得实效。案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略四、推进精益管理工作的总体

25、安排四、推进精益管理工作的总体安排 2. 20132015年，全面推广年，全面推广 在试点企业重点行业和企业推进精益生产试点已经取在试点企业重点行业和企业推进精益生产试点已经取得显著成效的基础上，开始在集团公司所属企业全面推进精得显著成效的基础上，开始在集团公司所属企业全面推进精益生产。已经进行过试点改造的集团公司重点行业和企业要益生产。已经进行过试点改造的集团公司重点行业和企业要深化推进精益生产，开始试点由深化推进精益生产，开始试点由精益生产向精益管理的逐步精益生产向精益管理的逐步提升。提升。案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略四、推进精益管理工作的总体安排四、推进精益管理工作的总体安排

26、 2. 20132015年，全面推广年，全面推广 全面深入推进精益管理，从集团公司重点行业和企业开全面深入推进精益管理，从集团公司重点行业和企业开始，逐步向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、始，逐步向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，并向上下游合作伙伴拓展，采购等生产经营管理各环节延伸，并向上下游合作伙伴拓展，实现由精益生产向精益管理的提升，着力实现由精益生产向精益管理的提升，着力打造集团公司以主打造集团公司以主业板块、重点企业为核心的精益企业联盟。业板块、重点企业为核心的精益企业联盟。案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略四、推进精益管理工

27、作的总体安排四、推进精益管理工作的总体安排32016年，全面落实精益管理，年，全面落实精益管理， 不断改善、持续完善，集团公司精益管理进入良性循不断改善、持续完善，集团公司精益管理进入良性循环阶段。环阶段。精益管理成为集团公司打造具有国际竞争力的大型精益管理成为集团公司打造具有国际竞争力的大型企业集团的重要支撑。企业集团的重要支撑。案例：兵器集团的策略案例：兵器集团的策略 精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善、发展起来的一整套卓越管理模式，其表现形式为在各国佳实践中逐步完善、发展起来的一整套

28、卓越管理模式，其表现形式为在各国文化背景和企业传统基础上、基于精益原则和实践的文化背景和企业传统基础上、基于精益原则和实践的“企业管理系统企业管理系统”，如，如美国丹纳赫公司的美国丹纳赫公司的“丹纳赫业务系统丹纳赫业务系统”（Danaher Business SystemDanaher Business System）、欧）、欧洲博世公司的洲博世公司的“博世业务系统博世业务系统”（Bosch Business SystemBosch Business System）。）。 精益管理完全不同于产生于工业时代背景下的以物（设备和资本）为中精益管理完全不同于产生于工业时代背景下的以物（设备和资本）为

29、中心、强调命令控制的传统管理模式。它以顾客为导向（顾客拉动），以人为心、强调命令控制的传统管理模式。它以顾客为导向（顾客拉动），以人为中心（尊重员工），坚持持续改善和创新的可持续发展理念，通过彻底消除中心（尊重员工），坚持持续改善和创新的可持续发展理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）等手段为企业利益相关者创造价值。满足顾客变化的需求）等手段为企业利益相关者创造价值。 三、精益管理的内涵三、精益管理的内涵运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）

30、核心文化核心文化（愿景、使命、（愿景、使命、价值观）价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、如（哪里竞争、如何竞争、何时竞何竞争、何时竞争）争）组织组织/ /人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理ITIT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构 企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。系统组成。任何企业都存在一个事实上的管理系统（操作软件），它涉及企业选任何企业都存在一个事实上的管理系统（操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何制定战略，如何运营管理价值创造过程去实现目标以及择

31、何种使命和价值观，如何制定战略，如何运营管理价值创造过程去实现目标以及如何控制保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。如何控制保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。 1 1、何谓企业管理系统何谓企业管理系统企业企业“操作软件操作软件”运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/ /人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理ITIT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构2 2、精益（管

32、理）的主要组成部分、精益（管理）的主要组成部分1 1、一系列科学可靠的工具和方法、一系列科学可靠的工具和方法2 2、一种最先进的生产方式（系统）、一种最先进的生产方式（系统）3 3、是一种（以人为中心，追求完美）、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化的思维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4 4个部分个部分4 4、精益支持系统（管理构架）、精益支持系统（管理构架）运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略

33、（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/ /人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理ITIT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构战略管理战略管理（选择做什么）（选择做什么）管理系统（运营管理系统（运营+ +支持）支持）（如何做（如何做: :做事的方法）做事的方法）人的发展（人人的发展（人+ +文化）文化）（谁来做？是否愿做）（谁来做？是否愿做）ITIT（E E）化）化三大根本问题三大根本问题3 3、企业管理的三大根本问题、企业管理的三大根本问题经经经经验验验验管管管管理理理理3 3 3 3、标准化、标准化、标准化、

34、标准化3.13.13.13.1标准化标准化标准化标准化1 1 1 13.23.23.23.2再造再造再造再造3.33.33.33.3改进改进改进改进精精精精益益益益化化化化4 4 4 4最最最最优优优优化化化化5 5 5 5规规规规范范范范化化化化2 2 2 2企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史战略管理战略管理（选择做什么）（选择做什么）管理系统（运营管理系统（运营+ +支持）支持）（如何做（如何做: :做事的方法）做事的方法）人的发展（人人的发展（人+ +文化）文化）（谁来做？是否愿做）（谁来做？是否愿做）组织结构和组织结构和关键职能支持

35、流程关键职能支持流程基准分析、持续改进基准分析、持续改进和创新构架和创新构架人才的教育、培训和发展人才的教育、培训和发展绩效管理系统绩效管理系统改变改变习惯习惯改变改变态度态度吸收吸收知识知识精益现场精益现场在示范区成功建立在示范区成功建立精益生产运营模式精益生产运营模式精益工厂精益工厂在全工厂范围内建在全工厂范围内建立精益生产、采购立精益生产、采购和物流运营系统和物流运营系统精益企业精益企业在全企业范围内建立在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益运营系统（包括精益研发和营销）精益研发和营销）精益供应链精益供应链在供应链系统全面在供应链系统全面导入精益运营系统导入精益运营系统精益文化精益文化

36、运营系统运营系统支支持持构构架架精益是一套精益是一套基于精益原基于精益原则和实践的则和实践的“企业管理企业管理系统系统”，它，它包括显性的包括显性的精益运营系精益运营系统、精益支统、精益支持构架及隐持构架及隐性的思维方性的思维方式和文化式和文化四、精益管理系统的逻辑框架与表现形式四、精益管理系统的逻辑框架与表现形式企划职能企划职能人事职能人事职能等等2.2.目标性职能目标性职能（品质品质/ /成本成本）3.3.手段性职能手段性职能（技术（技术+ +技巧）技巧）4.4.支援职能支援职能划分原理：以部门间的职能性合作为目的。划分原理：以部门间的职能性合作为目的。职能既职能既不同级不同级也也不并列不

37、并列。1.1.综合企划综合企划精益系统（TMS）概念图和划分原理客户信赖客户信赖客户信赖客户信赖成本管理成本管理成本管理成本管理商品企划商品企划设计设计物流物流销售销售服务服务生产准备生产准备购买购买检查检查生产生产（TPS）定义价值流程定义价值流程建立无间断流程建立无间断流程确定顾客价值确定顾客价值拉式运营制度拉式运营制度（持续改善）追求尽善尽美（持续改善）追求尽善尽美精益的基本理念精益的基本理念从客户的角度从客户的角度定义价值，找定义价值，找到客户真正需到客户真正需要的东西要的东西从顾客（内外从顾客（内外部顾客）的角部顾客）的角度来检视制造度来检视制造流程流程通过不断去除浪通过不断去除浪费

38、的、不为顾客费的、不为顾客创造价值的工作创造价值的工作与时间，建立与时间，建立“一个流一个流”根据顾客需根据顾客需求而决定生求而决定生产量产量努力追求创新和进步，不断改善运营努力追求创新和进步，不断改善运营不同阶段的表现形式不同阶段的表现形式精益生产系统精益生产系统精益管理系统精益管理系统评估手册评估手册A层层程序文件程序文件B层层作业指导书和其它文件作业指导书和其它文件C层层记录记录D层层核心价核心价核心价核心价值观值观愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命战战略略略略精益运营系统精益运营系统人力及支持系统人力及支持系统管理体系纲领性文件管理体系纲领性文件 描述实施管理体系相互关联过程描述实施管理

39、体系相互关联过程 和活动的文件和活动的文件 详细的作业文件详细的作业文件 证实活动完成或取得成果的证据文件证实活动完成或取得成果的证据文件评估手册评估手册A层层程序文件程序文件B层层作业指导书和其它文件作业指导书和其它文件C层层记录记录D层层案例：某股份有限公司案例：某股份有限公司CPSCPS管理体系管理体系不同阶段的表现形式不同阶段的表现形式 案例分析美国丹纳赫集团丹纳赫公司（Danaher Corporation）成立于1984，是美国领先的制造商之一 。丹纳赫集团因卓越的运营管理和长期优异的业绩表现而著称。 自1988年以来成功实施日本的精益制造管理，构建了异常完善的“精益管理系统”丹纳

40、赫业务系统DBS（Danaher Business System ) 案例分析美国丹纳赫集团旗下业务平台 案例分析案例分析丹纳赫公司因卓越的运营管理而著称丹纳赫公司因卓越的运营管理而著称20092009年年375375家投资管理公司的家投资管理公司的675675名分析师综合评价：在所从事的领域中被名分析师综合评价：在所从事的领域中被评为美国最佳股东有好公司第一名评为美国最佳股东有好公司第一名列列财富财富杂志杂志“美国最受钦佩的公司美国最受钦佩的公司” （从创新、人才管理、财务稳健、（从创新、人才管理、财务稳健、管理质量、资产运用、长期投资、社会责任、产品和服务的质量等八个方管理质量、资产运用、

41、长期投资、社会责任、产品和服务的质量等八个方面评价）面评价）20052005年美国年美国商业周刊商业周刊全美全美20042004年商业业绩最好的年商业业绩最好的5050家公司之一家公司之一 20042004年排行榜年排行榜“精密设备精密设备”类别的第一位。（类别的第一位。（20042004年年3 3月月8 8日）日） 华尔街日报华尔街日报在前一、三、五以及十年股票市场回报方面排名前在前一、三、五以及十年股票市场回报方面排名前20%20%。 19971997年，华尔街日报评选出年，华尔街日报评选出100100家最佳上市企业，丹纳赫公司名列家最佳上市企业，丹纳赫公司名列3838位。位。 案例分析美

42、国丹纳赫集团丹纳赫公司（Danaher Corporation）成立于1984，是美国领先的制造商之一 。丹纳赫集团因卓越的运营管理和长期优异的业绩表现而著称。 自1988年以来成功实施日本的精益制造管理，构建了异常完善的“精益管理系统”丹纳赫业务系统DBS（Danaher Business System )植入改善（创新）及尊重人的文化系统的人才发展精益推进系统的构建丹纳赫业务系统DBS（Danaher Business System )案例：丹纳赫业务体系案例：丹纳赫业务体系(DBS)成功的经验成功的经验DBS的构成的构成团队获胜倾听顾客持续改善是我们的生活方式创新决定未来为股东而战流程人

43、员绩效植入改善（创新）及尊重人的文化精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫如何追寻？如何追寻？核心价值观核心价值观团队获胜团队获胜倾听顾客倾听顾客持续改善是我们的生活方式持续改善是我们的生活方式创新决定未来创新决定未来为股东而战为股东而战如何追寻？如何追寻？核心价值观核心价值观挑战挑战持续改善持续改善现场现物现场现物尊重尊重团队合作团队合作相同点：相同点：1、尊重人、尊重人2、团队、团队3、持续改善、持续改善4、创新、创新5、顾客导向、顾客导向业务管理系统员工发展精益技术和工具 五

44、个模块 1、战略部署2、根本原因和行动计划3、日常管理4、精益转换训练营5、改善基础七个模块 1、变化管理2、高层训练营3、中层领导训练营4、组长/主管训练营5、精益系统介绍（面向员工层）6、工具认证流程7、培训和辅导技能指导 Danaher Business System (DBS)丹纳赫业务系统认证流程工具有：VSM，标准工作，5S，快速换模，TPM，看板拉动系统， 生产准备过程（3P），办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程），平准化，销售/库存/生产管理流程。 系统的人才发展3-5年目标年度目标战略制定战略展开月度目标战略实施天小时战略实施战略实施战略实施节拍时间行动计划纠偏计划价

45、值流改善标准化工作日常管理113项检查清单在战略展开及战略实施的阶段以精益的思想和原则为指导丹纳赫文化一层一级、自上而下地把公司的战略目标变成每个下属单位的目标，把公司最高层的经营战略与每个个人的每日工作目标衔接起来，并根据目标进行不断地评估和“纠偏” Danaher Business System (DBS)丹纳赫 业务系统精益（原则、系统和工具）贯彻业务系统之中精益推进系统的构建德尔福业务体系德尔福业务体系DBSDELPHI BUSINESS SYSTEMSCore博世发展的动力屋（博世发展的动力屋（House of Orientation）Vision愿景愿景Mission使命使命核心核

46、心竞争力竞争力competencies价值观价值观BPS 博世生产体系博世生产体系BES 博世研发和工程体系博世研发和工程体系BSS 博世市场和营销体系博世市场和营销体系BHS 人力资源管理和支持体系人力资源管理和支持体系Bosch Business System （BBS）博世业务体系）博世业务体系6 Bosch Business System (BBS)博世业务博世业务系统系统ValuesBosch Business System博世的核心价值观博世的核心价值观博世市场和营销系统博世市场和营销系统 （BSS）博世产品研发系统博世产品研发系统 （BES）博世精益生产管理系统博世精益生产管理系

47、统 （BPS）博世管理和支持系统博世管理和支持系统 （BHS）博世业务系统博世业务系统 （BBS）博世业务系统博世业务系统 相互关联的架构相互关联的架构案例：（新联合汽车制造公司）案例：（新联合汽车制造公司）丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质和生年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质和生产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部车的故障产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部车的故障次数达到两位数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它工厂。雇员缺次数达到两位

48、数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它工厂。雇员缺乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢工和环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢工和消极怠工。旷工率超过。月，工厂关闭，全部工人被解雇，消极怠工。旷工率超过。月，工厂关闭，全部工人被解雇，年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具和设年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具和设备。将生产线重新投入使用，更名，。丰田投资资金获得管理权，进而实备。将生产线重新投入使用，更名，。丰田投资资金获得管理权

49、，进而实现。现。 如果没有丰田，再过如果没有丰田，再过100100年我也不会觉得我的工作富有创造性。年我也不会觉得我的工作富有创造性。2020年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：“希望你们能告诉我们如希望你们能告诉我们如何做的更好。何做的更好。”以前通用的要求是以前通用的要求是“做好你的本质工作做好你的本质工作”，而现在丰，而现在丰田却告诉我们，田却告诉我们，“没有人比你更了解你的业务。没有人比你更了解你的业务。” 丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得哪个地方有问题，可以随时停止生产

50、线。我被难住了哪个地方有问题，可以随时停止生产线。我被难住了丰田认为我丰田认为我可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开始运用我的大脑了！始运用我的大脑了！ 我们不再打架了。一年之内，我们提出了我们不再打架了。一年之内，我们提出了80008000多个构想。这份工多个构想。这份工作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。案例：通用与丰田联营厂员工案例：通用与丰田联营厂员工保罗保罗吉提尔海兹吉提尔海兹 我承认自己是个丰我承认自己是个丰田迷，我相信田迷，我相信丰田公司把丰田公司把持续

51、改进与员工参与提升持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，至一个崭新且独特的境界，创造了人类历史上极少数创造了人类历史上极少数真正的学习型企业之一，真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。这是个了不起的成就。资料来源：资料来源：THE TOYOTA WAY 杰弗里杰弗里莱克教授莱克教授 （Jeffrey K.Liker） 对精对精益的益的理解理解推进推进实施实施方法方法精益精益系统系统构架构架模型模型精益工具：精益工具：“点点”改善改善精益生产系统精益生产系统:“线线”改善改善精益管理系统：精益管理系统：“面面”改善改善精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实

52、践中逐步完善、发展起来的一整套卓越管理系精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善、发展起来的一整套卓越管理系统。企业在学习和践行精益的过程中经历了三个阶段统。企业在学习和践行精益的过程中经历了三个阶段:从利用工具进行从利用工具进行“点点”的改善到生产系统的改善到生产系统“线线”的改善再到企业整体的改善再到企业整体“面面”的改善的改善精益梦工厂精益梦工厂准时化准时化准时化准时化pp节拍节拍节拍节拍pp连续流连续流连续流连续流 pp拉动系统拉动系统拉动系统拉动系统 价值流价值流价值流价值流快速切换快速切换快速切换快速切换平准化生产平准化生产平准化生产平准化生产

53、库存削减库存削减库存削减库存削减看板管理看板管理看板管理看板管理7 7 7 7种浪费种浪费种浪费种浪费安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）自自働働化化p防错防错p机器自动停止机器自动停止p内建质量内建质量人机分离人机分离TPM异常管理异常管理偏差管理偏差管理单件流单件流5 5个为什么个为什么标准作业标准作业标准作业标准作业持续改善持续改善持续改善持续改善5S5S员工参与员工参与员工参与员工参与设备及设备及设备

54、及设备及工装管理工装管理工装管理工装管理物料及物料及物料及物料及计划管理计划管理计划管理计划管理制造工程制造工程制造工程制造工程安全及安全及安全及安全及环境管理环境管理环境管理环境管理工厂价值流图（价值如何实现）工厂价值流图（价值如何实现）工厂价值流图（价值如何实现）工厂价值流图（价值如何实现）精益企业精益企业利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）精益精益精益精益基本基本基本基本原则原则原则原则（理念基础）（理念基础）（理念基础）（理念基础）企业价值流全景（价值如何

55、实现）企业价值流全景（价值如何实现）企业价值流全景（价值如何实现）企业价值流全景（价值如何实现）精益精益精益精益 方法方法方法方法 工具工具工具工具（技术保障）（技术保障）（技术保障）（技术保障）文化理念文化理念文化理念文化理念支持系统支持系统支持系统支持系统运营系统运营系统运营系统运营系统精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织构架组织构架组织构架组织构架员工发展员工发展员工发展员工发展绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理标杆管理标杆管理标杆管理标杆管理精益变革准备精益变革准备运营现状评估运营现状评估精益试点突破精益试点突破精益梦工厂建立精益梦工厂建立精益管理系统建立精益管理系统建立

56、巩固成果持续改善巩固成果持续改善 识别挑战、危机；识别挑战、危机；精益培训，转变精益培训，转变意识；成立领导意识；成立领导联盟来统领精益联盟来统领精益变革变革 运营现状评估；运营现状评估；标杆学习，基准标杆学习，基准分析；确定理想分析；确定理想的未来状态（愿的未来状态（愿景规划）景规划） 试点区价值流分析，试点区价值流分析，计划制定及精益项计划制定及精益项目实施；支持结构、目实施；支持结构、制度调整，人才育制度调整，人才育成成 工厂级价值流分工厂级价值流分析、计划沟通及析、计划沟通及精益项目的实施；精益项目的实施；工厂精益运营体工厂精益运营体系建立系建立 从企业整体及供应从企业整体及供应链价值

57、流层面分析、链价值流层面分析、计划实施精益项目，计划实施精益项目，建立企业精益管理建立企业精益管理系统系统 将精益管理系统标将精益管理系统标准化、书面化以便准化、书面化以便传承及持续改善。传承及持续改善。改善逐步成为日常改善逐步成为日常工作方式工作方式一般一般6个月个月一般一般1218个月个月一般一般1218个月个月永无止境永无止境可视化可视化可视化可视化问题解决与问题解决与问题解决与问题解决与PDCAPDCA 2、向精益管理转型的路径及实施方法、向精益管理转型的路径及实施方法我们的经验我们的经验推进路径和方法推进路径和方法精益管理系统框架精益管理系统框架我们对精益的理解我们对精益的理解推推进

58、进实实施施方方法法1、精益变革准备、精益变革准备2、运营现状评估、运营现状评估3、精益试点突破、精益试点突破 识别挑战、危机；识别挑战、危机；精益培训，转变意精益培训，转变意识；成立领导联盟识；成立领导联盟来统领精益变革来统领精益变革 运营现状评估；标杆运营现状评估；标杆学习，基准分析；确学习，基准分析；确定理想的未来状态定理想的未来状态 试点区价值流分析，计试点区价值流分析，计划制定及精益项目实施；划制定及精益项目实施；支持结构、制度调整，支持结构、制度调整，人才育成人才育成一般一般6个月个月4、工厂精益系统建立、工厂精益系统建立5、精益管理系统建立、精益管理系统建立6、巩固成果持续改善、巩

59、固成果持续改善 工厂级价值流分析、工厂级价值流分析、计划沟通及精益项目计划沟通及精益项目的实施；工厂精益运的实施；工厂精益运营体系建立营体系建立 从企业整体及供应链从企业整体及供应链价值流层面分析、计价值流层面分析、计划实施精益项目，建划实施精益项目，建立企业精益管理系统立企业精益管理系统 将精益管理系统标准将精益管理系统标准化、书面化以便传承化、书面化以便传承及持续改善。改善逐及持续改善。改善逐步成为日常工作方式步成为日常工作方式一般一般1218个月个月一般一般1218个月个月永无止境永无止境模块模块（参考精益管理系统框架）参考精益管理系统框架）第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第

60、4 4月月第第5 5月月第第6 6月月第第7 7月月第第8 8月月第第9 9月月第第1010月月第第1111月月第第1212月月第第1313月月第第1414月月第第1515月月第第1616月月第第1717月月第第1818月月第第1919月月第第2020月月第第2121月月第第2222月月第第2323月月第第2424月月第第2525月月第第2626月月第第2727月月第第2828月月第第2929月月第第3030月月第第3131月月第第3232月月第第3333月月第第3434月月第第3535月月第第3636月月长长期期精益文化精益文化思想、思想、组织、组织、信息信息准备准备形成企业文化体形成企业文

61、化体系系 推行实施，推行实施， 养成习惯养成习惯精精益益运营运营系统系统精益现场精益现场导入导入推广、推广、优化优化标准化标准化持续改进持续改进精益工厂精益工厂导入导入推广、推广、优化优化标准化标准化持续改进持续改进精益企业精益企业导入导入推广推广优化优化标准化标准化持续改进持续改进精益供应链精益供应链导入导入推广推广优化优化标准化标准化持续改进持续改进精精益益支持支持系统系统基准分析基准分析、持续持续改进改进和创新构架和创新构架建立建立精精益管益管理专职理专职机构机构成立标成立标准化小准化小组组成立持成立持续改进续改进小组小组成立创成立创新小组新小组组织结构和组织结构和关键关键职能职能支持支

62、持流程流程流程梳流程梳理理流程优流程优化试点化试点标准化标准化流程优化推广流程优化推广建立流程型组织、流程管理建立流程型组织、流程管理绩效管理系统绩效管理系统收集信息、数据收集信息、数据建立建立实施实施标准化标准化持续改进持续改进人才的教育人才的教育培训和培训和发展发展系统系统导入导入收集收集信息、信息、数据数据建立并建立并实施实施标准化标准化持续改进持续改进案例：精益管理三年实施路线图案例：精益管理三年实施路线图u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管

63、理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享1 1、*集团的现状集团的现状及未来管理愿景及未来管理愿景2 2、精益企业管、精益企业管理体系的内在理体系的内在逻辑逻辑3 3、精益企业的、精益企业的最佳实践最佳实践*集团精集团精益管理体益管理体系整体规系整体规划划项目整体规划的依据和逻辑项

64、目整体规划的依据和逻辑u集团层面集团层面1、*集团的现状及未来管理愿景集团的现状及未来管理愿景2015目标目标状态状态10年年目标目标状态状态集团精益集团精益生产管理生产管理体系体系2014/6目标目标状态状态持续改善持续改善集团精集团精益管理益管理系统系统愿景愿景使命使命“真北真北”试点产试点产业单位业单位精益生精益生产管理产管理体系体系20122012当前当前状态状态目前目前管理管理体系体系推推广广期期深深化化期期“十二五十二五”末末1 1、*集团的现状集团的现状及未来管理愿景及未来管理愿景2 2、精益企业、精益企业管理体系的管理体系的内在逻辑内在逻辑3 3、精益企业的、精益企业的最佳实践

65、最佳实践项目整体规划的依据和逻辑项目整体规划的依据和逻辑*集团精集团精益管理体益管理体系整体规系整体规划划实现由使命到具体目标的转换实现由使命到具体目标的转换从系统管理的视角从系统管理的视角 使命使命我们存在的理由我们存在的理由实现股东满意实现股东满意 实现顾客满意实现顾客满意价价值值观观我我们们的的理理念念是是什什么么愿愿景景我我们们想想成成为为什什么么 有效的流程激励的员工有效的流程激励的员工战略实现战略实现人人：谁来做、个人目标：谁来做、个人目标我需要做什么我需要做什么战略战略：战略规划：战略规划战略部署战略部署流程流程：我们优先做什么、如何做：我们优先做什么、如何做从从抽抽象象到到具具

66、体体的的转转化化精益思想和精益思想和原则灌注原则灌注精益推进精益推进系统构建系统构建核核心心理理念念战战略略及及展展开开运运营营人人力力精益人才精益人才育成育成方针展开方针展开1 1、*集团的现状集团的现状及未来管理愿景及未来管理愿景2 2、精益企业管、精益企业管理体系的内在理体系的内在逻辑逻辑3 3、精益企业的、精益企业的最佳实践最佳实践项目整体规划的依据和逻辑项目整体规划的依据和逻辑*集团精益集团精益管理体系整管理体系整体规划体规划案例案例兵装集团兵装集团CSPS制造管理体系制造管理体系A层层集团公司级集团公司级管理体系管理体系B层层分子公司级精益推进手册分子公司级精益推进手册C层层程序文

67、件程序文件D层层表单和记录表单和记录第一层文件：集团层面的纲领性文件（评估手册）第二层文件：各分子公司层面的纲领性文件（适合本企业的精益工具）第三层文件：描述具体管理过程和活动的文件第四层文件：相关证据文件可以用1小时读完的小册子关于DMS完整地概要阐述可以经过1周左右的培训和阅读掌握的DMS手册包括DMS各模块的基本内容参考资料目录完整的DMS知识库横店东磁管理系统(DMS)的表现形式经过三期近三年时间的推进，精益贯穿了工具、体系和思想理念层面。形成了一系列相关管理文本体系，积累了大量案例，并在各个层级都培养出一批精益管理人才，为企业的自我改善打下了坚实的基础。华制案例东磁管理系统（DMS）

68、项目u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享1 1、*集团的现状集团的现状及未来管理愿景及未来管理愿

69、景2 2、精益企业管、精益企业管理体系的内在理体系的内在逻辑逻辑3 3、精益企业的、精益企业的最佳实践最佳实践*集团精益集团精益管理体系整管理体系整体规划体规划成为三大核心领域的国际领先者成为三大核心领域的国际领先者*集团价值流全景集团价值流全景精益精益精益精益基本基本基本基本原则原则原则原则（理念基础）（理念基础）（理念基础）（理念基础）精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构集团精益管理系统框架精益精益精益精益 方法方法方法方法 工具工具工具工具（技术保障）（技术保障）（技术保障）（技术保障）文化理念文化理念文化理念文化理念支持系统支持系统支持系统支

70、持系统运营系统运营系统运营系统运营系统实施策略实施策略目的是什么目的是什么做什么做什么如何做如何做员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核 以电力行业为核心市场领域 以电气设备为核心产业领域 以测控技术为核心技术领域项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与理念为管理和运营的精益化改善提供保障，理念为管理和运营的精益化改善提供保障，管理为精益改善提供支持。管理为精益改善提供支持。通过的资源的优化通过的资源的优化配置及流程的持续配置及流程的持续改善，消除流程中改善，消除

71、流程中的浪费、不稳定性的浪费、不稳定性和不灵活性。和不灵活性。为支持运营改善而为支持运营改善而建立的相关流程、建立的相关流程、组织和其他基础支组织和其他基础支持系统。持系统。使管理者和员工接受、认可精益，掌使管理者和员工接受、认可精益，掌握技能，参与改善，并逐步形成精益握技能，参与改善，并逐步形成精益思维和改变行为习惯。思维和改变行为习惯。精益管理实施策略精益管理实施策略文化理念文化理念文化理念文化理念支持系统支持系统支持系统支持系统运营系统运营系统运营系统运营系统如何做如何做运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观

72、）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/ /人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理ITIT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构人生目标人生目标价值观价值观核心团队核心团队科学决策科学决策正确价值观的选择正确价值观的选择价值创造活动选择价值创造活动选择价值创造活动差异化价值创造活动差异化价值价值创造创造体系的运营体系的运营价值价值传递传递体系的运营体系的运营敬业员工队伍的建设敬业员工队伍的建设核心问题核心问题企业的各个环节具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进企业的各个环节具有内在逻辑一致性，且

73、有机结合并彼此促进 精益改善精益改善1 1、对精益的认识及思维模式、对精益的认识及思维模式2 2、精益原则、精益原则3、敬业员工、敬业员工如何做如何做组织结构和组织结构和关键职能支持流程关键职能支持流程基准分析、持续改进基准分析、持续改进和创新构架和创新构架人才育成人才育成绩效管理系统绩效管理系统原则原则系统系统工具工具精益现场精益现场精益工具导入精益工具导入精益工厂精益工厂在全工厂范围内在全工厂范围内建立精益生产、建立精益生产、采购和物流运营采购和物流运营系统系统精益企业精益企业在全企业范围内在全企业范围内建立精益管理系建立精益管理系统（包括精益研统（包括精益研发和营销）发和营销）精益供应链

74、精益供应链评估、考核和筛评估、考核和筛选，提供强化的选，提供强化的客户价值，增强客户价值，增强企业的竞争优势企业的竞争优势文化理念文化理念运营系统运营系统支支持持系系统统如何做如何做成为三大核心领域的国际领先者成为三大核心领域的国际领先者南瑞集团价值流全景南瑞集团价值流全景精益精益精益精益基本基本基本基本原则原则原则原则（理念基础）（理念基础）（理念基础）（理念基础）精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构集团精益管理系统框架精益精益精益精益 方法方法方法方法 工具工具工具工具（技术保障）（技术保障）（技术保障）（技术保障）文化理念文化理念文化理念文化理

75、念支持系统支持系统支持系统支持系统运营系统运营系统运营系统运营系统实施策略实施策略目的是什么目的是什么做什么做什么如何做如何做员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核 以电力行业为核心市场领域 以电气设备为核心产业领域 以测控技术为核心技术领域项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与做什么精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打造打造打造项目

76、项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与组织架构组织架构集团公司集团公司级级 分子公司级分子公司级 车间级车间级班组级班组级分子公司级分子公司级车间级车间级车间级车间级班组级班组级班组级班组级班组级班组级领导层领导层推进层推进层实施层实施层*集团精益推进组织集团精益推进组织 集团精益领导小组集团精益领导小组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 集团精益办公室集团精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益

77、领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX班组

78、班组班组班组班组班组班组班组负责集团精益管理组织体系的建设；负责提出集团精益推进战略和规划；负责集团精益推进工作开展中的宏观指导和重大问题的决策；负责集团精益工作计划的审批；负责精益推进中集团层面相关资源的协调和配置。*集团精益推进组织集团精益推进组织 集团精益领导小组集团精益领导小组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 集团精益办公室集团精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子

79、公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX班组班组班组班组班组班组班组班组负责集团公司精益体系（精益评价体系、人才体系、推进评价体系等）的

80、建立；负责集团精益推进工作的计划制订、组织发动、检查指导、考核和奖惩工作；负责向领导小组报告精益推进工作进度情况和需要解决的问题；负责定期组织召开精益项目推进专题会；负责对各分子公司及集团职能部门的推进工作进行指导、检查和考核。*集团精益推进组织集团精益推进组织 集团精益领导小组集团精益领导小组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 集团精益办公室集团精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX X

81、XX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX班组班组班组班组班组班组班组班组负责分子公司精益管理组织体系的建设；负责分子公司精益生

82、产和精细化管理工作开展中的宏观指导和重大问题的决策；负责分子公司精益工作计划的审批；负责精益推进中分子公司层面相关资源的协调和配置。*集团精益推进组织集团精益推进组织 集团精益领导小组集团精益领导小组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 集团精益办公室集团精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：

83、员：XXX XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX班组（现场实施组）班组（现场实施组）负责分子公司精益推进工作的计划制订、组织发动、检查指导、考核和奖惩工作；负责传达、落实集团精益工作部署和要求；负责定期向集团汇报公司精益推进情况；

84、负责向领导组报告精益生产和精细化管理工作进度情况和需要解决的问题；负责定期组织召开精益项目推进专题会；负责对各模块推进组和现场实施组推进工作进行指导、检查和考核。班组（现场实施组）班组（现场实施组）*集团精益推进组织集团精益推进组织 集团精益领导小组集团精益领导小组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 集团精益办公室集团精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公

85、司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX班组（现场实施组）班组（现场实施组）负责根据集团及分子公司的精益推进规划和计划，结合实际情况提出本模块的推进计划；负

86、责本模块的具体推进工作（包括课题筛选、方案设计、组织实施、效果验证、推广固化、持续改善等）；负责组织对现场实施组进行本模块相关工具、方法的培训；负责对本模块相关工作建立持续运营机制并监督相关工作的执行。班组（现场实施组）班组（现场实施组）*集团精益推进组织集团精益推进组织 集团精益领导小组集团精益领导小组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 集团精益办公室集团精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX

87、XXX XXX 分子公司精益领导组分子公司精益领导组组组 长：长：XXX 副组长：副组长：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX XX模块推进小组模块推进小组组组 长：长：XXX成成 员：员：XXX XXX 分子公司精益办公室分子公司精益办公室主主 任：任：XXX 副主任：副主任：XXX成成 员：员：XXX XXX XXX班组（现场实施组）班组（现场实施组）负责根据推进组制定的计划分解制定详细的实

88、施计划；负责相关数据的收集和分析；负责相关推进方案的具体实施；负责方案实施过程中的问题收集、整改和反馈。班组（现场实施组）班组（现场实施组）做什么精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与成果成果推广推广整体规划整体规划试点试点选择选择组织组织沟通沟通文化文化宣传宣传评价评价验收验收推进推进管理管理整体规划整体规划精益项目管控精益项目管控整体规划整体

89、规划推进项目推进项目集团集团分子公司分子公司实施内容实施内容时间段时间段实施内容实施内容时间段时间段组织建设组织建设设置机构、确定职责、人设置机构、确定职责、人员选拔、明确分工员选拔、明确分工2013年年1月月设置机构、确定职责、人设置机构、确定职责、人员选拔、明确分工员选拔、明确分工2013年年2月月推进机制推进机制建立集团层面的精益推进建立集团层面的精益推进机制及工作流程（资源配机制及工作流程（资源配置、沟通汇报、评价考核置、沟通汇报、评价考核等）等）2013年年1月月参照集团层面精益推进机参照集团层面精益推进机制并结合各自实际进行细制并结合各自实际进行细化分解化分解2013年年2月月组织

90、沟通组织沟通建立推进会议及简报机制；建立推进会议及简报机制；利用电话、网络等媒介进利用电话、网络等媒介进行内部沟通行内部沟通2013年年2月起月起确定各类推进会议的议程确定各类推进会议的议程及形式、简报模板；执行及形式、简报模板；执行集团相关沟通机制集团相关沟通机制2013年年2月起月起文化宣传文化宣传组织项目启动初期的集中组织项目启动初期的集中培训、标杆参观等活动培训、标杆参观等活动2013年年2月月利用报纸、网络、广播、利用报纸、网络、广播、电视、宣传册、展板、标电视、宣传册、展板、标语等多种形式营造精益氛语等多种形式营造精益氛围围2013年年2月起月起试点选择试点选择确定试点分子公司确定

91、试点分子公司2013年年1月月现场调研与诊断，选择试现场调研与诊断，选择试点及课题点及课题2013年年2月月3月月试点项目推进试点项目推进确定方案及计划，项目实确定方案及计划，项目实施施2013年年4月月12月月试点项目管控试点项目管控各分子公司项目推进过程各分子公司项目推进过程管控管控项目全程项目全程各模块推进组及现场实施各模块推进组及现场实施组过程管控组过程管控项目全程项目全程整体规划（续表）整体规划（续表）推进项目推进项目集团集团分子公司分子公司实施内容实施内容时间段时间段实施内容实施内容时间段时间段试点项目评价试点项目评价各模块推进组实施效果验各模块推进组实施效果验证及评价证及评价20

92、14年年1月月试点固化扩展试点固化扩展设计非试点分子公司精益设计非试点分子公司精益推进计划及方案推进计划及方案2014年年6月月各模块推进手册编制；明各模块推进手册编制；明确后续改善推进计划确后续改善推进计划2014年年2月月6月月推进评价体系推进评价体系项目推进评价内容及标准、项目推进评价内容及标准、评价方式、考核激励评价方式、考核激励2013年年3月前月前按照集团推进评价要求执按照集团推进评价要求执行行项目全程项目全程定期对各分子公司精益推定期对各分子公司精益推进工作进行评价和考核进工作进行评价和考核2013年年4月起月起精益评价体系精益评价体系建立适合南瑞集团实际的建立适合南瑞集团实际的

93、精益评价体系（包括评价精益评价体系（包括评价方式、模块、内容、标准方式、模块、内容、标准等）等）2014年年3月前月前结合项目推进及集团评价结合项目推进及集团评价体系，编制分子公司层面体系，编制分子公司层面精益推进手册、程序文件、精益推进手册、程序文件、记录表单等记录表单等2014年年3月前月前组织对试点分子公司的精组织对试点分子公司的精益评价益评价2014年年4月月体系完善并在全集团范围体系完善并在全集团范围宣贯宣贯2014年年4月月6月月人才培养及评人才培养及评价体系价体系制定集团内部精益人才评制定集团内部精益人才评价标准及培养规划价标准及培养规划2013年年6月前月前精益推进人员培养，案

94、例精益推进人员培养，案例总结及课程开发总结及课程开发项目全程项目全程精益试点选择精益试点选择序号序号沟通渠道沟通渠道责任部门责任部门沟通范围沟通范围实施情况实施情况1信息管理系统信息管理系统信息部、信息部、精益办精益办相关部门、基层单相关部门、基层单位、员工位、员工通过系统及时传递相关业通过系统及时传递相关业务信息务信息2内部网站内部网站信息部、信息部、精益办精益办全体员工全体员工及时发布信息及时发布信息3简报简报各部门、各部门、精益办精益办相关部门、基层单相关部门、基层单位、员工位、员工10多种工作简报或报告多种工作简报或报告4各种例会及专业会议各种例会及专业会议精益办精益办相关部门、基层单

95、相关部门、基层单位、员工位、员工每周例会及各专业定期召每周例会及各专业定期召开的生产、质量讲评会等开的生产、质量讲评会等30余种会议余种会议5公司报公司报杂志社、杂志社、精益办精益办全体员工全体员工周报，形成年度合订本周报，形成年度合订本6各类成果汇编、专辑各类成果汇编、专辑等等各部门各部门全体员工全体员工形成形成QC成果汇编成果汇编、班组长优秀成果汇编班组长优秀成果汇编、学习型班组最佳实践库学习型班组最佳实践库专辑专辑等等7技术技能比武技术技能比武人资部、人资部、精益办精益办全体员工全体员工每年开展比武交流每年开展比武交流精益管理组织内部交流和沟通方式精益管理组织内部交流和沟通方式组织沟通组

96、织沟通文化宣传文化宣传持续改善持续改善氛围营造氛围营造文化层文化层知识层知识层核心能力核心能力知识储备知识储备管理创新管理创新实践大赛实践大赛管理创新管理创新设计大赛设计大赛精益沙龙精益沙龙管理论坛管理论坛同业交流同业交流集团集团重点项目重点项目分公司分公司重点项目重点项目精益精益QC精益工具精益工具手册手册精益书籍精益书籍精益精益案例集案例集典型经验典型经验外部外部渗透渗透主题主题活动活动内媒内媒宣传宣传普及普及培训培训经验经验推广推广知识知识管路管路项目层项目层精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核推进管理推进管理精益推进精益推进评价要素评

97、价要素培训及参与培训及参与2020分分计划编制计划编制2020分分会议及报告会议及报告2020分分工作任务工作任务执行执行2020分分资料汇总及资料汇总及提交提交2020分分项目推进评价要素精益推进评价共分为五大要素进行对精益推进过程进行评估：1、计划编制，包括可行性，准时交付2、培训及参与，包括出勤率，二级评估合格率3、会议及报告，包括出勤率，准时性，质量，纪律性4、工作任务执行，包括及时性，质量5、资料汇总及提交，包括及时性，质量精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核谁落实：试点分厂谁检查：1、由试点分厂精益办公室每周定期检查，并 将检查结

98、果汇总公布，并提交集团层级精 益推进办公室； 2、由集团层级精益推进办每月定期进行抽 查，并将抽查结果进行汇总，并公布。检查谁：1、试点分厂精益办检查试点分厂各推进小组 2、集团层级精益办检查试点分厂项目推进评价精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核考核谁：试点单位谁来考核：1、集团层级精益推进办及外部顾问组考核试点分厂，每季度一次2、试点分厂精益办考核试点分厂各推进小组，每月一次精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核项目推进评价项目评估项目评估评价验收评价验收项目验收项目验收项目成果项目成果提

99、交提交项目成果项目成果审核审核整理及知识库整理及知识库达标达标不达标不达标项目成果项目成果汇总汇总优秀项目优秀项目评比评比项目推广项目推广精益试点精益试点小组小组集团精益集团精益推进办推进办分子公司精分子公司精益推进办益推进办总结总结上报上报总结总结上报上报横向推广（计划、跟横向推广（计划、跟踪、资源配置）踪、资源配置）技能经验转移技能经验转移技能经验转移技能经验转移横向推广（计划、跟横向推广（计划、跟踪、资源配置）踪、资源配置）精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打

100、造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与做什么 例：班组管理手册，例：班组管理手册，TPMTPM推进手册，生产计划与物流管推进手册，生产计划与物流管理手册，质量推进手册，理手册，质量推进手册，5S5S推进手册，采购手册，企业文化推进手册，采购手册，企业文化建设手册，安全管理手册等。建设手册，安全管理手册等。标杆打造标杆打造 选择样板区，通过对样板区的改造，逐步形成一套成选择样板区，通过对样板区的改造，逐步形成一套成熟的经验，且整理成相关文件，并进行标准化。例如：方法熟的经验，且整理成相关文件，并进行标准化。例如

101、：方法类的手册，制度及流程类的手册。类的手册，制度及流程类的手册。备注：见备注：见产业单位精益生产推进规划产业单位精益生产推进规划精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与做什么员工发展员工发展框架与逻辑框架与逻辑人才培养人才培养人才评估人才评估谁来育谁来育育谁育谁为什么为什么育育育什么育什么怎么育怎么育如何保障如何保障育好育好谁来评估谁来评估评估谁

102、评估谁如何评估如何评估知识库管理知识库管理精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆标杆标杆标杆打造打造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与做什么精益评价体系设计流程精益评价体系设计流程集团及分子公司运营情况调研集团及分子公司运营情况调研评价体系模型搭建及结构设计评价体系模型搭建及结构设计集团层面体系文件编制集团层面体系文件编制分子公司推进手册编制分子公司推进手册编制分子公司程序文件编制分子公司程序文件编

103、制记录表单（作业指导书）记录表单（作业指导书）设计及应用设计及应用精益评价体系（试行版）整合精益评价体系（试行版）整合对试点分子公司进行首次评价对试点分子公司进行首次评价南瑞集团精益评价体系发布、宣贯培训南瑞集团精益评价体系发布、宣贯培训所有分子公司制定各自精益推进规划及实施计划所有分子公司制定各自精益推进规划及实施计划体体系系文文件件完完善善体体系系文文件件完完善善试试点点分分子子公公司司项项目目推推进进反馈实践经验*集团精益评价体系目录集团精益评价体系目录序号序号模块模块备注备注1总则（前言） 内容主要包括：集团基本情况、精益愿景、精益实践总结、手册概论等。2精益评价方式 内容主要包括：评

104、价组织、评价方式、评价流程、评价结果、激励与考核等。3现场改善 各模块内容主要包括：模块说明、标准流程、推进内容与要求、实施方法与工具、评价标准与指标等内容。4班组建设附录1集团精益推进文件汇编附录2分子公司精益实践汇编附录3优秀改善案例汇编 根据一般企业精益推进路径，华制咨询为南瑞集团设计了四个精益推进阶段（即现场试点、生产系统、运营系统、供应链系统）。为确保南瑞集团精益导入扎实有效，在项目一期（2013年1月-2014年6月），华制咨询将帮助南瑞集团完成前两阶段的精益化改造。 相应的，南瑞集团精益评价体系1.0版的评估模块将仅包含现场试点及生产系统中的相应模块；运营系统和供应链系统的相关模

105、块将在后续的精益推进实践中逐步完善。精益评价方式设计精益评价方式设计评价组织： 评价由集团精益办组织，评价组成员由集团认定的内部精益专家组成（推进初期时由咨询顾问参与指导），评估频次为每年一次（或两次），当情况发生变化，确认有必要时，可适当地调整评估频次。 评价方式： 听取汇报、查阅资料、现场验证、员工访谈等。评价流程：评价准备组织评价结果通报持续改善1、评价行程确定2、抽调集团内部专家组建评价组3、评价用品（笔记本、资料袋等）准备4、评价组培训，统一评价尺度1、首次会（受评企业汇报）2、资料查阅（文件、制度、流程等）3、现场查验（文件执行情况）4、员工访谈5、末次会（专家组总结评价情况）1、

106、专家组总结会2、各受评企业评价最终结果确定3、评价报告编制（各受评企业评价报告及集团精益现状报告）4、报告发布5、激励与考核1、各受评企业根据评价结果制定近期整改计划和后续推进计划2、集团精益办根据评价情况修订完善评价手册，并制定集团层面推进规划精益评价方式设计精益评价方式设计评定等级设计：术法道智慧期成长期启蒙期觉醒期懵懂期持续改进整体化管理组织化管理程序规范化办事就事论事的管理企企业业对对精精益益的的认认知知程程度度L5L4L3L2L1南瑞集团精益评价等级 根据企业对精益的认知程度，华制咨询为南瑞集团精益评价体系共设计0-5级：L0说明受评企业对精益基本无认知；L5表明受评企业已达到行业标

107、杆水平，并建立了持续改善的运营机制。 精益评价方式设计精益评价方式设计=+企业综合企业综合评定等级评定等级评价体系标准评价体系标准得分得分 70%结果确认得结果确认得分分 20%+自评等级得自评等级得分分 10%评价得分构成：示例示例*集团精益评价体系结构：模块划分集团精益评价体系结构：模块划分精益现场精益现场精益工厂精益工厂精益企业精益企业精益供应链精益供应链精益现场改善：精益现场改善：精益意识导入消除浪费现场改善部分定量指标达成树立员工信心培育改善意识营造改善氛围现场改善现场改善班组建设班组建设设备管理设备管理合理化建议合理化建议安全环境管理安全环境管理精益工厂改善：精益工厂改善：缩短生产

108、周期质量保证体系持续改善制度缩短制造周期提高质量降低成本内部精益人才育成质量管理质量管理计划与物控计划与物控成本管理成本管理人才培养人才培养持续改善持续改善精益企业变革：精益企业变革：缩短运营周期精益企业文化聚焦客户需求收入持续增长业务增长建立持续改善的精益文化具备自我完善能力信息化管理信息化管理组织架构及流程组织架构及流程薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理企业文化企业文化供应链同期化：供应链同期化：稳定的伙伴关系供应链的集成供应链同期化，提升供应链整体竞争能力战略规划战略规划精益研发精益研发供应商管理供应商管理销售管理销售管理 改改善善阶阶段段 改改善善目目标标 评评价价模模块块18个月个月（20

109、13年年1月月-2014年年6月）月） 后续规划后续规划*集团精益评价体系结构：各模块主要内容集团精益评价体系结构：各模块主要内容模块说明模块说明（总体要求及相关定义）（总体要求及相关定义）推进内推进内容与要求容与要求实施方法实施方法和工具和工具标准标准流程流程评价标准评价标准及指标及指标物流策略供应物流生产物流销售物流回收物流工业物流生产计划人员培训盛具管理计划与物控模块：整体架构*集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路示例示例8.1.1 计划管理流程8.1.2 供应物流管理流程8.1.3 生产物流管理流程8.1.4 销售物流管理流程8.3.

110、1 计划的制定8.3.2 计划变更控制8.4.1 物流组织机构的建立8.4.2 物流设备与设施规划 8.4.3 第三方物流的引入8.4.4 物流路径规划8.4.5 物流的运输模式规划8.4.6 仓储系统规划8.5.1 采购计划的制定和发布8.5.2 供应物料交货管理8.5.3 供应物流库存管理 8.6.1 物流路线的优化8.6.2 物流配送优化8.6.3 生产物流的库存管理8.6.4 回收物流管理8.7.1 成品入库过程管理8.7.2 成品库存管理8.7.3 成品发运管理8.7.4 发运偏差的纠正8.7.5 运输过程监控8.7.6 计划与运力的匹配管理 8.8.1 供应物流盛具管理8.8.2

111、生产物流盛具管理8.8.3 成品包装及盛具管理8.9.1工业物料的采购8.9.2工业物料的运输与配送8.9.3工业物料的库存管理8.9.4工业物料的质量保证8.9.5工业物料满意度调查计划与物控模块：标准流程及评价内容*集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路示例示例示例示例计划与物控模块：评价标准*集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路做什么，如何做精益管理平台精益管理平台精益管理平台精益管理平台组织组织组织组织架构架构架构架构员工员工员工员工发展发展发展发展精益精益精益精益评价评价评价评价标杆

112、标杆标杆标杆打造打造打造打造项目项目项目项目管控管控管控管控绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核项 目 宣 贯 、 领 导 支 持、全 员 参 与业绩管理流程业绩管理流程检修工作波动检修工作波动性性4、结果管理、结果管理找出问题的根本原因。找出问题的根本原因。制订行动计划，解决问题制订行动计划，解决问题评定员工的表现，予以适当奖惩评定员工的表现，予以适当奖惩3、过程跟踪和业绩对话、过程跟踪和业绩对话监控业绩执行情况。例如每周一完成关监控业绩执行情况。例如每周一完成关键指标报告，精益办公室完成班组反应键指标报告，精益办公室完成班组反应时间报告，并进行坏点分析，发给全体时间报告，并进行坏点分析，发给全

113、体项目组员项目组员开展有效的业绩对话和业绩评估会议，开展有效的业绩对话和业绩评估会议，及时发现存在的问题及时发现存在的问题2、目标设定、目标设定为每个关键业务指标设定目标业务为每个关键业务指标设定目标业务将目标逐级分解，直至落实到一线班组将目标逐级分解，直至落实到一线班组1、关键指标目标设计、关键指标目标设计确定与公司战略目标相关的驱动因素确定与公司战略目标相关的驱动因素选择适合公司监控和管理业绩的量化的选择适合公司监控和管理业绩的量化的关键业务指标关键业务指标(KPI）并设定有挑战性的）并设定有挑战性的目标目标闭环绩效管理体系是固化推广效果的重要手段 分享报酬体系的建立，多种价值分配形式：职

114、权、薪酬、学习等分享报酬体系的建立，多种价值分配形式：职权、薪酬、学习等精益项目精益项目绩效评价体系绩效评价体系精益推进评价：精益推进评价：对精益项目推进对精益项目推进过程进行监控的过程进行监控的体系体系精益人才培养：精益人才培养：以素质模型为核以素质模型为核心的人才评价体心的人才评价体系系项目模块推进：项目模块推进：以战略为导向以战略为导向的的KPIKPI为核心的为核心的绩效考核体系绩效考核体系精益水平评价：精益水平评价：以精益水平评以精益水平评估为核心的精估为核心的精益评价体系益评价体系XXXX示例示例u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （

115、二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享南瑞精益生产管理体系结构南瑞精益生产管理体系结构A层层集团公司级集团公司级管理体系管理体系B层层分子公司级精益推进手册分子公司级精益推进手册C层层程

116、序文件程序文件D层层表单和记录表单和记录第一层文件：集团层面的纲领性文件（评估手册）第二层文件：各分子公司层面的纲领性文件第三层文件：描述具体管理过程和活动的文件第四层文件：相关证据文件管理体系案例（兵器装备集团及下属企业）管理体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司集团公司制造管理体系制造管理体系XX公司级精益推进手册公司级精益推进手册程序文件程序文件表单和记录表单和记录示例示例评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司集团公司制造管理体系制造管理体系XX公司级精益推进手册公司级精益推进手册程序文件程序文件表单和记录表单和记录示例示例评价体系案例（

117、兵器装备集团及下属企业）评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司集团公司制造管理体系制造管理体系XX公司级精益推进手册公司级精益推进手册程序文件程序文件表单和记录表单和记录示例示例评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司集团公司制造管理体系制造管理体系XX公司级精益推进手册公司级精益推进手册程序文件程序文件表单和记录表单和记录示例示例u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系

118、的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享 推广推广 结项结项 实施实施 设计设计/ /计划计划项目实施各阶段各精益部门的职责和管控重点项目实施各阶段各精益部门的职责和管控重点诊断诊断准备准备高层头脑风暴提思路、提要求审批基层建议书审批可研报告、决策计划的下达审核基层建议书（初审）确定诊断组、时间和资源确定指导入集

119、团精益领集团精益领导小组导小组集团精益办集团精益办咨询顾问咨询顾问分子公司精分子公司精益领导小组益领导小组分子公司精分子公司精益办益办/项目项目推进小组推进小组提出诊断思路辅助协调辅助实施辅助结项辅助推广基层头脑风暴提交建议书（思路）成立诊断组诊断（收集、分析数据）编写提交可研报告（含需要人力资源，改善KPI目标）项目组成立设计流程/举措（落实实施人）制定实施计划，确定里程碑预算资金项目评估组实施各项举措汇报阶段性成果上报进度、问题，准备每两周例会编写结项书准备结项汇报会议材料项目组评估编写推广手册知晓需要的资源和项目计划进度知晓进度、听汇报决策、解决实施中的宏观问题听取成果汇报评估项目效果审

120、批推广计划协调确定项目组 成员审核计划审核资金，协调资源确定各单位主/辅系数监控/跟踪进度汇总项目问题协调各条线组织召开例会和阶段性汇报组织项目组评估组织结项会议编制推广计划协助、支持知晓/提出建议u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益

121、生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三

122、）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享项目推进实施过程项目管理与控制过程项目成功 项目实施系统包含了两个平行推进的内容。一为项目一为项目实施过程，二为项目管理和控制过程实施过程，二为项目管理和控制过程。多年的实施经验证明二者缺一不可。产业单位精益生产推进方法产业单位精益生产推进方法我们现在在哪里？ 评估我们如何转变提升？ 转变我们到达了哪里？ 扩展组织管理计划管理质量管理沟通管理风险管理变更管理成功实施精益推进的过程（评估、转变、扩展）我们现在在哪里？ 评估我们如何转变提升？ 转变我们到达了哪里？ 扩展1.建立变革基线现状初步评估2.规划变革愿景与目标策

123、划推进方案建立推进组织体系3. 识别改善切入点价值流图绘制定位改善机会区域4.塑造变革领导力:精益戓略部署5.选定改进切入点: 确定样板改进 试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目组织7.建立精益支撑体系: 计划管理，项 目质量管理，会议、沟通及反馈， 风险管理，变更管理，精益培训及 文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项目评审10.项目成果整理及汇报11.使变革持久项目成果监控及保持计 划组织内最佳实践共享扩展实施范围1.建立变革基线 现状初步评估现状初步评估2.规划变革 愿景与目标 策划推进方案 建立推进组织体系3. 识别改善切入点 价值流图绘制 定位改善机会区域

124、 评估通过精益多维度的雷达图来展示目前精益推进的状况 ，详细描述当前问题。我们现在在哪里？评估评估1.建立变革基线 现状初步评估2.规划变革 愿景与目标愿景与目标 策划推进方案策划推进方案 建立推进组织体系建立推进组织体系3. 识别改善切入点 价值流图绘制 定位改善机会区域 评估愿景与目标：与企业领导层及精益推进办公室对精益推进战略进行讨论，明确变革推进的愿景、短期、愿景、短期、中期与长期目标中期与长期目标，作为整个推进的指导性纲领策划推进方案及组织建立：根据既定的实施任务，确定实施的时间表，确定推进事项的参与人员，明确咨询机构与企业的职责及协作关系，制定高效的沟通计划，识别项目推进中的风险与

125、制约因素，从而制定详细完整的实施计划与行动方案，并报公司总负责人批准建立推进组织体系我们现在在哪里？评估评估项目组织及各成员职责项目角色和责任项目角色和责任指导和监督 领导项目的发展方向资源调配阶段成果验收听取项目组汇报研讨及确认改善方案方案的实施准备方案实施的监控培训和现场指导方案执行现场改善实施问题的及时反馈人员组成人员组成公司高层领导相关部门负责人可以调配相应资源具备创新精神具备较强的执行力熟悉生产工作三五人组成较强的动手能力熟悉现场较强的执行力三五人组成专职人员n项目思路、路径的讲解n工具、方法的培训n项目策划及实施计划制定n数据分析及专业支持n现场指导n效果确认及改进建议提出n各阶段

126、问题点的释疑n参与阶段成果验收1.建立变革基线 现状初步评估2.规划变革 愿景与目标 策划推进方案 建立推进组织体系3. 识别改善切入点价值流图绘制价值流图绘制定位改善机会区域定位改善机会区域 评估建立精益战略，精益蓝图，和精益变革的平台高阶价值流程图需要从企业层面向下分解定位改善机会区域根据既定标准将改善机会进行排序机机加加冲冲压压焊焊接接锻锻造造热热处处理理组组装装3461079我们现在在哪里？评估评估 转变我们如何提升转变？转转 变变4.4.塑造变革领导力塑造变革领导力: :精益精益 戓战略部署戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目组织7

127、.建立精益支撑体系: 计划管理，项目质量管理，会议、沟通及反馈，风险管理，变更管理，精益培训及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审精益变革共识达成 - 精益戓战略部署工作坊 介绍精益推进模式的基本架构、基本原理、实施利益、及实施的准备和实施步骤，明确精益各级组织的角色，领导方式，另外对精益推进如何进行战略部署，如何使其成为战略执行和战略实践的工具。目标： 理解精益推进的基本概念、原理、收益和效果 理解精益战略部署的概念、架构，绘制企业动力的战略地图，鉴别精益推进改善机会 通过模拟演练加深概念与原理的感性认识 了解实施精益推进体系的整体架构,基本要求和推进步骤 熟

128、知精益办在精益推进中的作用、角色与职责 了解精益推进改善工具的基本内容 转变我们如何提升转变？转转 变变确定样板改进试点单位 在前期评估、价值流分析的基础上，确定样板试点单位项目立项 根据价值流分析中所发现的浪费和改善机会点，确 定改善项目并最终立项 最终立项需要通过精益推进委员会和精益办的批准 通过精益战略部署，将项目目标设定与企业KPI挂钩4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.5.选定改进切入点选定改进切入点: : 确定确定 样板改进试点，项目立项样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.建立精益支撑体系: 计划 管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管 理，变更

129、管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变确定各项目组骨干成员4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.6.建立变革团队建立变革团队: : 确定项目确定项目 组织组织7.建立精益支撑体系: 计划 管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变精益推进成功实施的重要保证是有一个完善的支撑平台。其中包括: 项目计划管理 项目质量管理 项目会议、沟

130、通及反馈管理 项目风险管理 项目变更管理 项目培训及文化宣传 项目绩效管理4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变项目计划管理项目计划管理4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定

131、 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 在对客户需求有全面的了解与分析后, 咨询方会与客户精益办、项目组一起制定整个项目生命周期的工作计划，包括各节点的确认。 各项目组根据项目总计划、项目目标、项目节点的要求，每个月在月末制定下个月的项目月度计划。 各项目组根据月计划要求，每周制定周工作任务表

132、，并且每日总结及检查工作完成情况。项目总计划项目总计划项目月度计划项目月度计划项目周、日计划项目周、日计划示例示例 转变我们如何提升转变？转转 变变项目质量管理项目质量管理 项目质量管理包括培训课程质量评估、项目辅导质量评估、项目咨询质量评估等内容。 培训课程质量评估是对培训目标完成情况和培训全过程的评价 项目辅导质量评估是对项目辅导完成情况和辅导全过程的评价 项目咨询质量评估是对整个咨询服务的内容进行整体评价 咨询方根据客户方对项目的评估反馈，即时提出改善对策。4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立

133、精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训

134、理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审会议、沟通及反馈：会议、沟通及反馈： 在项目进程中，各方之间必须保持密切的沟通，包括精益办公室、项目小组和咨询方之间，以多种方式进行沟通，沟通的方式包括：咨询方提供的出勤计划，出访计划，任务安排表，出访任务书推进组每月进行的月度汇报项目小组每周的项目周汇报咨询师与项目小组的现场与非现场沟通等项目顾问出勤总计划项目顾问出勤总计划顾问项目出访计划顾问项目出访计划出访任务安排清单出访任务安排清单（小组完成、顾问确认）（小组完成、顾问确认）顾问出访任务书顾问出访任务书示例示例项目日、周总结

135、项目日、周总结项目月总结项目月总结项目节点总结项目节点总结示例示例 转变我们如何提升转变？转转 变变项目风险管理项目风险管理 精益项目风险是指由于在项目实施过程中，由于环境和条件本身的不确定性，和客户各利益相关方主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与客户的期望产生背离。类似的风险有：项目负责人与项目成员没有充足的时间投入项目项目成员中途离开或者成员变动项目改善方案无法实施或受到干扰缺乏项目数据测量的仪器或工具产品暂时停产或终止生产 项目启动阶段,咨询方须与客户一起制定风险识别和应对管理计划。4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6

136、.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变项目变更管理项目变更管理 在项目任何阶段发生的任何项目计划、日程、组织结构等方面的变更需要通过变更管理程序进行。变更的详细情况需要通过变更管理请求单进行。变更申请可以由双方提出，并协商解决。4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点:

137、确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变项目培训及文化宣传项目培训及文化宣传 项目培训见员工发展模块 建立起一套精益愿景/使命/目标以及精益基本知识宣传计划和机制,运用公司内网/招贴画/会议/报刊/手册/杂志/电视等渠道, 有计划的进行广泛认知宣传 通过召开

138、全公司的启动大会，形成强大的变革氛围4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变项目绩效管理项目绩效管理 精益不是一场运动，而是持久的企业文化。精益必须融入到业务部门的战略计划、工作审查和管理层会议中，与

139、KPI相结合。 我们建议客户逐步建立起一套精益推进及成果考核的流程和办法，并制定相应的奖惩机制，使精益成为推进企业和部门绩效提升的有力驱动，避免精益的推进成为游离于日常运营以外的工作。考核的对象一般包括：对各推进小组、推进办公室的考核对项目负责人、组员的考核 我们将协助客户建立起与推进阶段相适应的考核管理机制4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培

140、训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变项目绩效管理项目绩效管理 精益管理的推进将为客户带来突破性的绩效提升和财务收益。与此相对应的，项目实施和管理团队会付出相当大的努力和投入。精益的推进是长期性的企业战略，客户需要制定一个正向循环激励机制，从而保证健康持续的发展，吸引和保持精益中坚力量。 相关机制和政策建议在正式实施前就制定好。我们将协助客户建立一套适合于自身的激励机制。典型的激励机制有： 授牌仪式，毕业典礼仪式，证书与标牌 优秀个人职业生涯发展 公开物质奖励(项目正式结案时) 公司

141、晋升奖励4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.7.建立精益支撑体系建立精益支撑体系: : 计划计划 管理，项目质量管理，会管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变精益项目的实施严格按五步法进行，即准备，诊断， 设计，计划与实施，固化与完善。 4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进

142、试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.建立精益支撑体系: 计划 管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理8.8.精益项目实施精益项目实施9.监控变革进程:阶段性项 目评审 转变我们如何提升转变？转转 变变4.塑造变革领导力:精益 戓战略部署5.选定改进切入点: 确定 样板改进试点，项目立项6.建立变革团队: 确定项目 组织7.建立精益支撑体系: 计划 管理，项目质量管理，会 议、沟通及反馈，风险管 理，变更管理，精益培训 及文化宣传，绩效管理8.精益项目实施9.9.监控变革进程监控变革进程: :阶段性项阶段性项 目评审目评审阶段

143、性项目评审阶段性项目评审 在项目推进过程中间，必须对项目实施过程中的资源投入（人力、时间）、沟通、阶段性任务达成进行及时的汇报和评审，并提出相应的应对方案。项目立项评审：对于项目的范围、目标、预期收益与投入进行审核，确保项目的实施的方向、可行性和资源安排符合整体的策划要求。项目阶段评审：精益推进委员会、精益办公室要对项目阶段性结果进行评审，确认项目的进展，审核结果，识别项目可能存在的风险，并了解项目的改进方向。 扩展项目成果汇报项目成果汇报 在项目辅导结束后，项目小组及咨询方需要对项目的指标达成情况、项目汇报文件等做出整理。并以项目报告会的形式向产业单位精益委员会及精益办公汇报。我们到达了哪里

144、？ 扩展10.10.项目成果整理及汇报项目成果整理及汇报11.使变革持久项目成果监控及保持计 划组织内最佳实践共享扩展实施范围 扩展最佳实践分享最佳实践分享 一般的精益推进项目是针对企业流程体系中的点或线进行改善，但同时具有向“线”或“面”的扩展的巨大潜力。在项目成功关闭后，需要向其他的部门广泛宣传和推广项目的成果。精益办必须进行专门的项目推广策划，使得每个项目的成果和效果能够最大化。项目成果监控及保持计划项目成果监控及保持计划 项目结束之后，最重要的工作就是对于项目成果的监控。精益办需要根据各项目的控制计划，密切监控各项目控制计划的开展情况，并阶段性就项目向精益推进委员会报告，及时发现存在的

145、问题，并及时纠正，确保项目成果的延续。这个监控过程一般持续一年。每36个月需要一次全面的检查与审核工作。我们到达了哪里？ 扩展10.10.项目成果整理及汇报项目成果整理及汇报11.使变革持久项目成果监控及保持计 划组织内最佳实践共享扩展实施范围u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产

146、推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享 根据华制长期精益生产咨询实践，我们认为工厂初步推进精益的总体思路根据华制长期精益生产咨询实践，我们认为工厂初步推进精益的总体思路为：为：1、以工厂某个车间或生产线为试点，以缩短生产周期时间、提升效率、降、以工厂某个车间或生产线为试点，以缩短生产周期时间、提升效率、降低成本为目标，初步构建试点区精益推进组织体系；低成本为目标，初步构建试点区精益推进组织体系；2、以、以5S管理、生产线布局改善、标准作业、管理、生产

147、线布局改善、标准作业、TPM等精益工具或手法为载体，等精益工具或手法为载体，通过项目中的不断磨炼，培养出一批精益推进的专业人才；通过项目中的不断磨炼，培养出一批精益推进的专业人才；3、通过工厂精益推进，形成具有企业特色的各模块精益推进手册。、通过工厂精益推进，形成具有企业特色的各模块精益推进手册。 工厂试点区精益工作的开展，为后期精益生产的自主推进所工厂试点区精益工作的开展，为后期精益生产的自主推进所需的组织、人才、标准、方法等关键要素奠定坚实基础。需的组织、人才、标准、方法等关键要素奠定坚实基础。建议方案建议方案1.精益推进组织架构的搭建与制度建设；精益推进组织架构的搭建与制度建设；2.价值

148、流分析；价值流分析；3.生产线布局改善；生产线布局改善；4.标准作业改善、设备换产改善标准作业改善、设备换产改善5.5S推进推进+目视化；目视化；6.生产现场异常响应机制建立；生产现场异常响应机制建立；7.生产计划管理；生产计划管理；8.设备设备TPM的初期导入；的初期导入；9.改善提案；改善提案；10.精益人才培养；精益人才培养；11.精益推进手册制定。精益推进手册制定。第第一一期期基基础础构构建建工作内容工作内容主要目的主要目的（1212个月）个月）构建精益推进组织构建精益推进组织平台平台生产效率提升、生产效率提升、在制品库存降低，在制品库存降低，继而带来成本降继而带来成本降低低打造精益人

149、才队伍打造精益人才队伍精益氛围的营造精益氛围的营造建议方案建议方案1.2项目管控机制的建立。项目管控机制的建立。1.3沟通平台的搭建。沟通平台的搭建。建立推进项目各模块总体计划、月度计划、建立推进项目各模块总体计划、月度计划、周度完成情况目视化管理看板，使项目推周度完成情况目视化管理看板，使项目推进过程受控。进过程受控。 会议平台主要分为周度会议和月度会议，周度例会由精益办主持、各推进小组成员参加，会议平台主要分为周度会议和月度会议，周度例会由精益办主持、各推进小组成员参加，主要调度项目进展及存在的问题；月度例会参会人员涉及领导小组、工作小组成员参加，主要主要调度项目进展及存在的问题；月度例会

150、参会人员涉及领导小组、工作小组成员参加，主要管控整体进度及资源协调。管控整体进度及资源协调。1.1精益推进制度建设。精益推进制度建设。 制定出台制定出台精益推进会议管理制度精益推进会议管理制度、精益推进计划管理制度精益推进计划管理制度、精益推进评价管理制精益推进评价管理制度度、专职推进人员评价管理制度专职推进人员评价管理制度等。等。 建议方案建议方案示例示例1.4精益氛围的营造。精益氛围的营造。1.4.1初期精益理念的强化培训初期精益理念的强化培训1.4.2知识信息平台搭建知识信息平台搭建 通过周报、版面、报刊等途通过周报、版面、报刊等途径对公司精益理念、成果等进径对公司精益理念、成果等进行适

151、时传播，渲染精益文化氛行适时传播，渲染精益文化氛围。围。 培训主要分为咨询公司老师培训培训主要分为咨询公司老师培训和内部精益推进人员转训。精益推和内部精益推进人员转训。精益推进伊始，建立不同层级人员的精益进伊始，建立不同层级人员的精益培训课程体系，培训科目由理念类、培训课程体系，培训科目由理念类、工具类等，部分将穿插在项目推进工具类等，部分将穿插在项目推进过程，使不同层级的管理人员能够过程，使不同层级的管理人员能够深刻领悟或掌握精益理念和推进的深刻领悟或掌握精益理念和推进的方法。方法。 精益课程体系精益课程体系备注：与集团公司员工发展体系衔接备注：与集团公司员工发展体系衔接建议方案建议方案示例

152、示例示例示例2、价值流分析、价值流分析主要开展的工作：主要开展的工作：2.1现状基础数据把握；现状基础数据把握； 2.2绘制价值流图；绘制价值流图； 2.3计算过程周期时间，找出改善点；计算过程周期时间，找出改善点；2.4改善措施的实施，标准化。改善措施的实施，标准化。物料信息流动图物料信息流动图建议方案建议方案机加机加冲压冲压焊接焊接锻造锻造热处理热处理组装组装示例示例（图中序号为应展开（图中序号为应展开顺序）顺序）JIT（准时生产）（准时生产）（2）自働化自働化缩短缩短过程过程周期时间周期时间减少减少停滞停滞异常时判异常时判知和停机知和停机完工后完工后停机停机(5)小批量生产小批量生产缩短

153、换产时间缩短换产时间(3)按照售出速度按照售出速度 进行生产进行生产(4)拉动式生产和拉动式生产和 后补充生产后补充生产人的工作和机人的工作和机器的工作分离器的工作分离不生产次品不生产次品流动的简洁化流动的简洁化整流化整流化专用化专用化一个一个地下传一个一个地下传按照工序顺序摆按照工序顺序摆放设备放设备节拍时间节拍时间标准作业标准作业看板看板改善物流改善物流从省力到省人从省力到省人过程质量控制过程质量控制精精益益生生产产模模式式(1)工序的流动化工序的流动化3、生产线布局改善、生产线布局改善建议方案建议方案生产线的制造图生产线的制造图主要开展工作：主要开展工作：3.1对现有产品进行产品族分析；

154、对现有产品进行产品族分析；3.2对现有产品进行工艺流程分析；对现有产品进行工艺流程分析；3.3选择产品族进行试点；选择产品族进行试点；3.4过程、效果验证、拓展与固化，过程、效果验证、拓展与固化，并形成总结手册。并形成总结手册。建议方案建议方案示例示例4、标准作业推进、标准作业推进主要开展的工作：主要开展的工作：4.1“表表”准作业的导入准作业的导入工作顺序的固定、培训与目视化管理工作顺序的固定、培训与目视化管理建议方案建议方案示例示例4.2“表表”准作业推进步骤准作业推进步骤顾客需求节拍的确定，对现状进行测时；顾客需求节拍的确定，对现状进行测时；通过分工序能力表把握生产线上设备的生通过分工序

155、能力表把握生产线上设备的生产能力；产能力；通过组合表、标准作业票确定人的工作范通过组合表、标准作业票确定人的工作范围；围；测时过程中问题点的发现和改善；测时过程中问题点的发现和改善；编制编制工厂标准作业推进手册工厂标准作业推进手册。示例示例建议方案建议方案换产时间缩短换产时间缩短建议方案建议方案158推进阶段推进阶段推进阶段推进阶段概念导入，概念导入，培训教育培训教育制定标准，制定标准，基础改善基础改善全员参与，全员参与，竞赛提案竞赛提案明示管理，明示管理，公平竞争公平竞争1.导入性阶段导入性阶段2. 程序化阶段程序化阶段3. 活力化阶段活力化阶段4. 透明化阶段透明化阶段5、5S管理初步建立

156、的实施内容管理初步建立的实施内容建议方案建议方案必须得到最高领导的认可承诺，并作必须得到最高领导的认可承诺，并作好准备好准备成立成立5S推进委员会，选定活动场所推进委员会，选定活动场所5S活动的推进企划活动的推进企划培训教育，宣传鼓动培训教育，宣传鼓动示范现场推进示范现场推进1S、2S、3S示范现场推进示范现场推进4S、5S5S改善效果的维持管理改善效果的维持管理项目结案发布项目结案发布5S的推进步骤的推进步骤5S5S管理初步建立的推进步骤管理初步建立的推进步骤建议方案建议方案定义：定义： 人、物品、设备的状态一目了然。人、物品、设备的状态一目了然。原则：原则：1.1.标示、标识做彩色管理。标

157、示、标识做彩色管理。 2.2.把隐蔽的地方显现出来。把隐蔽的地方显现出来。 3. 3. 异常与正常的界限定量化。异常与正常的界限定量化。要点：要点：1.1.从远处也能识别。从远处也能识别。2.2.任何人使用也一样方便。任何人使用也一样方便。3.3.想要管理的地方做标示。想要管理的地方做标示。4.4.任何人都任何人都 容易遵守。容易遵守。5.5.谁都能指出问题。谁都能指出问题。顺序区分顺序1顺序2顺序3顺序4顺序5顺序6顺序7项目清扫划分地面.排管划线挂牌3 定标识设备管理项目内容n 天花板n 墙面地面n 柜、设备顶n 柜、设备底n 工程内n 办公室n 仓 库n 地面用颜 色区分作 业区域n 排

158、管用颜 色区分管 内流体n 区域线n 通行线n 门开闭线n 待机品、 不良品区 域线n 工厂牌.n 生产线牌n 工程.设备n 备品保管n 搬运工具n 不良品n场所 n地址n物品分类n最大.小量n清扫n点检n注油nSQM要点从上到下从上到下禁止吹拍禁止吹拍吸尘机吸尘机+ +抹布抹布柱子柱子. .墙面墙面挂牌明显挂牌明显地面选定适合地面选定适合 的颜色的颜色排管颜色优先排管颜色优先尽量使用尽量使用 直线直线容易识别容易识别挂牌要明显挂牌要明显用颜色区分用颜色区分在哪在哪有多少有多少更换更换不同形状、不同形状、 颜色区分颜色区分容易区分容易区分5、现场目视化的整体推进、现场目视化的整体推进 建议方案

159、建议方案6、异常响应机制建立、异常响应机制建立主要开展工作：主要开展工作：6.1制定异常响应管理办法；制定异常响应管理办法；6.2绘制异常问题联络图；绘制异常问题联络图；6.3培训、模拟演练；培训、模拟演练；6.4导入现场异常问题响应机制的工具，建立异常问题响应机制；导入现场异常问题响应机制的工具，建立异常问题响应机制；6.5总结、评价固化。总结、评价固化。建议方案建议方案1621627 7、计划流程的梳理优化、计划流程的梳理优化主要开展工作：主要开展工作：7.1计划体系的完善（月、旬、日）；计划体系的完善（月、旬、日）；7.2计划完成（效率指标、投入产出指标等）评价制度建立；计划完成（效率指

160、标、投入产出指标等）评价制度建立；7.3生产进度管理；生产进度管理；7.4生产日报细化；生产日报细化；7.5批量投产的控制（批量大小、时间、投入产出管理、领料流程管理）；批量投产的控制（批量大小、时间、投入产出管理、领料流程管理）；7.6生产状态目视化。生产状态目视化。建议方案建议方案8.1建立完善的建立完善的TPM制度。制度。 TPM管理制度管理制度、设备运行绩效设备运行绩效指标管理制度指标管理制度、设备自主保全管理设备自主保全管理流程流程、设备备件管理制度设备备件管理制度、设设备突发故障管理流程备突发故障管理流程等提高设备可动等提高设备可动率，提高效率。率，提高效率。8 8、TPMTPM初

161、期导入初期导入主要开展工作：主要开展工作：建议方案建议方案8.28.2自主保全活动的开展自主保全活动的开展建议方案建议方案示例示例8.38.3专业保全活动的开展专业保全活动的开展设备基准书的建立；设备基准书的建立；维修指导要领书制作；维修指导要领书制作；预防保全年度月度计划的制定及运行；预防保全年度月度计划的制定及运行；故障分析报告机制建立；故障分析报告机制建立；OJT形式的培训体系建立；形式的培训体系建立；专业保全看板的使用；专业保全看板的使用；设备病例档案的建立及运行；设备病例档案的建立及运行；备品备件管理制度的建立。备品备件管理制度的建立。建议方案建议方案示例示例9、积分制改善提案模式导

162、入，正确引导员工全员改善；、积分制改善提案模式导入，正确引导员工全员改善；以改善提案活动打通部门间自主沟通壁垒并提升全员改善氛围；以改善提案活动打通部门间自主沟通壁垒并提升全员改善氛围； 改善提案管理制度改善提案管理制度序号项目合理化建议改善提案1激励有了好的想法就进行激励注重的是行动，只对结果进行激励。2流程写建议获奖励做改善写提案获奖励3 3协调协调 相关问题需要专门的部门相关问题需要专门的部门统一协调，使各部门之间逐统一协调，使各部门之间逐渐养成需要第三方协调的习渐养成需要第三方协调的习惯，影响了问题的处理效率惯，影响了问题的处理效率 通过制度建立自主协调、沟通的机制，提高部通过制度建立

163、自主协调、沟通的机制，提高部门间自主沟通的意识和效率：门间自主沟通的意识和效率：1 1、双方自主协调完成的项目全部激励、双方自主协调完成的项目全部激励2 2、沟通不成功且具备改善条件和价值的项目以改、沟通不成功且具备改善条件和价值的项目以改善计划的方式下发，只激励提案方，实施方属于善计划的方式下发，只激励提案方，实施方属于正常工作正常工作建议方案建议方案所有的改善提案要层层审批，层层筛选。各级领导都要参与所有的改善提案要层层审批，层层筛选。各级领导都要参与例如例如:一线职工提报一线职工提报班组长班组长车间主任车间主任转出改善提案提报表上只体现本单位的转出改善提案提报表上只体现本单位的最高领导最

164、高领导一线职工提报一线职工提报班组长班组长车间主任车间主任相关单位确认相关单位确认 部分简单的改部分简单的改善，牵涉不到投资善，牵涉不到投资及更改现有标准的及更改现有标准的班组长可以直接确班组长可以直接确认改善意见认改善意见 牵涉到投牵涉到投资及更改现资及更改现有标准的由有标准的由主任级确认主任级确认改善意见改善意见精益推进办组织精益推进办组织相关单位评审相关单位评审领导批准领导批准输出通报输出通报改善提案活动流程改善提案活动流程积分制改善提案模式导入，正确引导员工全员改善；积分制改善提案模式导入，正确引导员工全员改善；建议方案建议方案1010、精益人才培养实施内容、精益人才培养实施内容10.

165、110.1精益理念、知识与方法的精益理念、知识与方法的培训培训10.210.2改善提案机制导入改善提案机制导入10.310.3人员评价与激励机制导入人员评价与激励机制导入（晋升、培训、考核）（晋升、培训、考核）10.410.4内部精益培训师的培养内部精益培训师的培养10.510.5知识库的整理知识库的整理1 1、晋升标准与制度建立、晋升标准与制度建立2 2、人员士气提升、人员士气提升3 3、人均提案件数提升、人均提案件数提升4 4、精益管理人才育成、精益管理人才育成5 5、精益教材库及案例库的建立、精益教材库及案例库的建立精益人才培养预期目标精益人才培养预期目标建议方案建议方案关键评价指标关键

166、评价指标关键评价指标关键评价指标- - - -定量定量定量定量范围范围指标指标计算方法计算方法目标目标总8个月4个月试点工厂标杆线或车间劳动生产率产量（人数工作时间）20%10%10%生产周期毛坯投入开始至成品入库总时间40%30%10%在制品 库存金额工序间（不含成品库）的在制品库存金额40%30%10%换产时间上一型号最后一个产品加工结束至下一型号检验合格后第一个成品出来的总时间40%30%10%示例示例整体推进效果：整体推进效果：1 1、确定的各关键指标圆满达成；、确定的各关键指标圆满达成；2 2、搭建试点工厂精益推进的科学组织架构与推进管理机制；、搭建试点工厂精益推进的科学组织架构与推

167、进管理机制；3 3、培养出一批掌握精益工具与推进方法的精益人才，形成各模块的推进、培养出一批掌握精益工具与推进方法的精益人才，形成各模块的推进教材，为横向扩展奠定基础；教材，为横向扩展奠定基础；4 4、建立持续培养精益人才的机制；、建立持续培养精益人才的机制；5 5、工厂根据集团精益评价体系找差距、围绕差距找方法的螺旋式、工厂根据集团精益评价体系找差距、围绕差距找方法的螺旋式PDCAPDCA循循环活动。环活动。关键评价指标关键评价指标关键评价指标关键评价指标- - - -定性定性定性定性u集团层面集团层面 （一）、项目整体规划的依据和逻辑（一）、项目整体规划的依据和逻辑 （二）、（二）、*集团精益管理体系框架设计集团精益管理体系框架设计 （三）、（三）、*集团精益管理体系的表现形式集团精益管理体系的表现形式 （四）、项目整体实施路径方法（四）、项目整体实施路径方法 （五）、交付件预览（五）、交付件预览u制造层面制造层面 （一）、精益生产推进方法（一）、精益生产推进方法 （二）、精益生产推进方案（二）、精益生产推进方案 （三）、交付件预览（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享五、如何构建精益管理系统案例分享