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1、医院绩效考核与医院绩效考核与岗位绩效工资制岗位绩效工资制复旦大学公共卫生学院复旦大学公共卫生学院薛薛 迪迪医院绩效考核与岗位绩效工资制医院绩效考核与岗位绩效工资制 在关于深化医药卫生体制改革的意见中，我国政府提出了公立医院要改革人事制度，完善分配激励机制，严格工资总额管理严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核综合绩效考核和岗位绩岗位绩效工资制度效工资制度。 医院绩效考核与岗位绩效工资制医院绩效考核与岗位绩效工资制n 报酬n 薪酬n 我国岗位绩效工资制 n 绩效薪酬n 绩效考核n公立医院岗位绩效工资制n案例报酬（报酬（Rewards）n 报酬：是指作为个人劳动的回报而得到
2、的各种类型的酬劳n 报酬分为： 内在报酬-工作者由工作本身所获得的满足感 外在报酬 以物质形态存在的各种类型的报酬 直接薪酬 外在报酬 间接薪酬与福利 非财务报酬 图1 整体报酬的结构 报酬报酬Rewards内在报酬内在报酬Intrinsic参与决策较大的工作自由权较大责任较有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化外在报酬外在报酬Extrinsic直接薪酬直接薪酬Direct compensation基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享股票期权间接薪酬间接薪酬Indirect compensation保健计划非工作时间的付酬服务及额外津贴非财务报酬非财务报酬Nonfinanc-ial rewar
3、ds特定的停车位置 宽裕的午餐时间喜欢的任务个人秘书动听的头衔薪酬（薪酬（Compensation ）n 薪酬（Compensation） ：因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。直接薪酬（Direct compensation）：指工资间接薪酬（Indirect compensation）：指福利和其他非工资的薪酬上世纪90年代，卫生保健组织的福利占总薪酬的36%福利可包括医疗保险、养老保险、失业保险等薪酬（薪酬（Compensation ）n 影响薪酬的因素外部因素相关法规、政策，如劳动合同法、最低工资标准、人事制度、医疗保险的支付方式绩效考核的要求医疗风险由支付者向提供者转移市场定价状况
4、，即相关市场上其他组织相似岗位的薪酬水平薪酬（薪酬（Compensation ）内部因素传统的岗位为基础的模式（job-based model），岗位分析、描述、岗位评价、岗位定价（与组织内的其他岗位的工资水平比较后定价）薪酬（薪酬（Compensation ）任 务工作分析知 识责 任环 境工作说明工作规范技 能能 力招聘培训考核薪酬劳动关系图2 工作分析薪酬（薪酬（Compensation ）激励支付机制（incentive pay mechanisms）：预留机制预留机制（”set aside” or “hold-back”），即根据医疗费用节约状况、服务利用控制目标达到状况、产出目标完
5、成状况等，年底返回预留薪酬 团队机制团队机制，个人薪酬也考虑团体绩效，鼓励团队合作，即根据团队绩效状况给个人薪酬我国岗位绩效工资制我国岗位绩效工资制（Job performance-based compensation in China）n 我国事业单位的岗位绩效工资制以所聘岗位为基础，根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位级别、核定工资总量，以职工的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成我国岗位绩效工资制我国岗位绩效工资制（Job performance-based compensation in China）
6、图3 岗位绩效工资结构 岗位绩效工资基本工资可变工资岗位工资薪级工资绩效工资津贴补贴体现工作人员所聘岗位的职责和要求，岗变薪变体现工作人员的工作表现和资历，每个薪级对应一个工作标准体现工作人员的实绩和贡献体现国家对特殊情况的津贴和补偿我国岗位绩效工资制我国岗位绩效工资制（Job performance-based compensation in China）n岗位绩效工资制的特点：以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，职工的工资与其岗位、绩效挂钩基本工资（岗位工资和薪级工资）主要承担岗位待遇的保障功能，具有国家特征， 即统一工资制度、统一工资政策、统一工资标准绩效工资更多地承担了绩效激励的功能，
7、 是事业单位在国家绩效工资分配总量调控和政策指导下自主实施的内部分配方式我国岗位绩效工资制我国岗位绩效工资制（Job performance-based compensation in China）津贴补贴则是国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿政府行政部门对事业单位工资的管理实行总量调控对全额拨款的事业单位，严格执行国家工资政策规定差额拨款的事业单位，实行工资总额与社会效益和经济效益相结合的动态管理形式，单位对其收支余额有一定的分配自主权我国岗位绩效工资制我国岗位绩效工资制（Job performance-based compensa
8、tion in China）自收自支的事业单位，分配自主权大，实行浮动工资总额的管理形式，完全与单位效益挂钩不同行业、不同部门、不同单位都会制订适应自身特点的分配政策事业单位在工资总量调控之下，充分运用自身分配自主权，采取按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬、生产要素按业绩参与分配等多种分配形式，充分调动广大职工积极性，吸引人才和留住人才绩效薪酬绩效薪酬job performance-based compensationn绩效薪酬的目的使部分工资可变 making a portion of salaries variable rather than fixed 激励员工挣得更多，因而产生更多收入
9、motivating employees to earn more and thus generate more revenue 目标于组织希望加强的关键绩效指标 targeting key performance indicators that the organization wishes to enhance对产出最多的员工给予高额工资highly compensating the most productive employees吸引和留住高端人才 attracting and retaining top talent绩效薪酬绩效薪酬job performance-based comp
10、ensationn 好的绩效薪酬设计的重要特征 明晰 clarity 透明 transparency, 实施的连贯性 consistency of implementation, 恰当测评绩效adequacy of performance measures公平地对每位员工进行系统年度考核的项目领导人 fair program leaders who conduct systematically focused annual reviews with each employee提高员工满意度，吸引和留住好的人才 improving employees satisfaction, attracti
11、ng and retaining top talent医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n 绩效（Performance）的含义 绩效是指经过评价的工作行为、方式及其结果n医院备受关注的原因 Hospitals deserve special attention- an important part of any health system- providing complex curative care- providing emergency care- centers for the transfer of knowledge an
12、d skills- an essential source of information and power- spending the major part of national health resources医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n 医院绩效考核的原因Reasons for Hospital Performance assessment -Internal reasons management information to monitor, evaluate or improve the functions in th
13、e long term (strategy) or short term- External reasons accountability questions asked by other stakeholders such as the financier, patients/ consumers and the public at largen医院绩效考核的分层 表1 医院绩效考核的分层 分类考核部门考核目的医院整体的绩效考核医院医疗机构管理中心行业学会、协会卫生行政部门促进医院经营目标的实现促进医院医疗质量、医疗安全、运行效率的提高打造品牌医院部门的绩效考核医院行业学会、协会影响部门的工
14、作效率和竞争力（工作态度、工作行为、工作成果）作为部门绩效工资分配的依据医院员工的绩效医院医院部门人事决策的依据（升降职、任免、调动、加减薪等）有助于员工管理（评价、帮助员工发展）医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n 影响绩效的主要因素（SOME） SSkill（技能） OOpportunity（机会） MMotive（激励） EEnvironment （环境）图4 影响绩效的主要因素环境绩效激励技能机会客观的，但医院可创造和争取由员工的主观因素决定客观的，但医院可创造和争取主要取决于主观因素，但与医院的正确决策有密切关系组织目标分解组织
15、目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划活动：主管与员工一道确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效评估绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈绩效反馈活动：主管与员工讨论评估结果时间：绩效期间结束后绩效领导绩效领导活动：观察、记录、总结；反馈；双方沟通，提供建议、指导时间：整个绩效期间评价结果使用评价结果使用员工发展计划、培训、工资薪酬调整、福利奖金、人事安排等等绩效期间图5 绩效管理流程图医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n关键绩效指标（Key Performance Indication）KP
16、I是通过对医院内部某一流程的输入、输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出医院绩效指标的设置必须于医院的战略挂钩KPI是对医院运作过程中关键成功要素的提炼和归纳医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）“二八原理”一个组织的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律，即20%的骨干人员创造组织80的价值每一位员工80的工作任务是由20%的关键行为完成的因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performa
17、nce assessment）KPI的特征将员工的工作与医院的远景、战略、目标与部门的目标相联系保证员工的绩效与内外部客户的价值相联系员工绩效考核指标的设计是基于医院的发展战略与流程，而非岗位的功能院级KPI 部门级KPI 员工KIP医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment） 表2 管理人员考核指标表考核指标考核指标满分满分考核周期考核周期工作量完成情况20月工作质量和效果20月重大工作任务完成情况20月协作和团队精神10月对下级的领导能力10月创新能力10月沟通能力10月案例案例1：某公司设计了一套管理人员的考核表格，但实施过程中却发现从上至下
18、都在走过场。思考：这套KPI存在的问题。医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment） 表2 管理人员考核指标表考核指标考核指标满分满分考核周期考核周期工作量完成情况20月工作质量和效果20月重大工作任务完成情况20月协作和团队精神10月对下级的领导能力10月创新能力10月沟通能力10月KPI指标资质指标医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n平衡记分卡（Balanced Score Card, BSC）BSC是围绕组织的长远规划，制定与组织目标紧密联系、体现组织成功关键因素的财务指标和非财务指标而
19、组成的业绩衡量系统。世界500强中80的企业在应用SBC1990年，在Robert S. Kaplan和David P. Norton带领下的研究小组对12个公司进行了为期一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）BSC的主要内容财务角度：财务角度：从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标，也是医院经营管理必须考虑的客户角度：客户角度：在以病人为中心的时代，为病人提供所需的服务，提高医院的竞争力，已经成为医院能否获得可持续发展的关键。医院必须从病人的角度考虑医疗质量与服务质量内部流程角度：内部流程
20、角度：是否建立起合适的组织、流程、管理机制，有哪些优势与不足。从内部角度，制定考核指标，提高内部运行效率学习与创新角度：学习与创新角度：医院的发展与员工和医院能力素质的提高息息相关，而从长远角度，医院唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）BSC的组成图 （怎样满足股东）（顾客的看法） （必须拥有的能力） （能否继续提高并创造价值）财务指标目标评测指标顾客角度目标评测指标内部流程角度目标评测指标创新与学习角度目标评测指标图6 BSC的组成图医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance
21、assessment）BSC的优点财务与非财务的平衡结果与动因的平衡长期与短期的平衡外部与内部的平衡客观与主观的平衡各方面之间贯穿因果关系医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）组成部分财务客户内部经营过程学习与成长关键指标利润低价供应客户满意降低成本员工技术图7 考核的方面与关键指标的因果关系链医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）缺点：缺点：BSC的优秀增加了使用它的难度BSC的工作量极大不适用于个人愿景：成为中国医院管理行业的领先者，成为中国最有价值的医院管理集团战略：超出需要的服务、病
22、人的满意度、持续的改进、员工素质、政府的期望财务：总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率客户：医疗服务的价值、竞争性的价格、和睦关系、优秀的专业人才、医疗服务技术的创新内部：发掘与满足客户需要、医疗质量、医疗安全、危机控制、良好的医疗业务项目管理发展：持续改进、医疗和服务创新、优秀的医疗、管理、研发团队图8 某医院的战略目标例例2：某医院的战略目标与绩效考核：某医院的战略目标与绩效考核财务角度：总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率客户观点：价格水平、在客户排名中的位
23、置、客户满意度指数、市场份额内部业务观点：与客户沟通、服务量、服务质量、服务效率、纠纷与事故数、计划执行情况、项目开展状况创造与学习观点：科研项目数、员工教育与培训状况、员工建议书、员工人均创造价值图9 某医院的综合平衡计分卡例例2：上海市二级综合性医院绩效评价的研究：上海市二级综合性医院绩效评价的研究一级指标二级指标三级指标终末权重发展潜力资源水平在职医师硕士及硕士以上比例（%） 0.0184 在职医师高级职称比例（%） 0.0210 在职护士大专及大专以上比例（%） 0.0202 在职护师中级及以上职称比例（%） 0.0199 卫生技术人员比例（%） 0.0204 医护比 0.0216 人
24、均固定资产值（千元） 0.0196 床护比 0.0233 小计0.1644 表3 上海市二级综合性医院评价指标状况续表3一级指标二级指标三级指标终末权重发展潜力科教能力参与大专院校理论教学的总授课学时 数（学时） 0.0188 医学生实习带教总人数（人） 0.0211 进修生培养人数（人） 0.0203 医学研究生培养数（人） 0.0188 市级及以上重点学科数（科数）0.0207 市级及以上科研项目数（项）0.0243 市级及以上科研奖项数（项）0.0222 国内外发表科研论文数量（篇） 0.0229 小计0.1691 培训力度外出进修人员比例（%） 0.1498 合计0.4833 续表3一
25、级指标二级指标三级指标终末权重绩效现况医疗质量 治愈好转率（%）0.0120 住院危重病人抢救成功率（%） 0.0132 院内感染率（%） 0.0141 I类手术切口感染率（%） 0.0125 I类手术切口甲级愈合率（%） 0.0125 手术并发症发生率（%） 0.0119 病理检查与临床主要诊断符合率（%） 0.0129 门诊待查率（%） 0.0103 入院待查率（%） 0.0107 出院待查率（%） 0.0119 入院三日确诊率（%） 0.0113 甲级病案率（%） 0.0107 住院病人中手术病人所占比例（%）0.0110 小计0.1550 续表3一级指标二级指标三级指标终末权重绩效现况
26、医疗效率 医师人均每日担负门急诊人次数 （人次数/天/人）0.0220 护士人均每日担负门急诊人次数 （人次数/天/人）0.0184 医师人均每年担负住院人次数 （人次数/年/人） 0.0217 护士人均每年担负住院人次数 （人次数/年/人） 0.0187 床位使用率（%） 0.0202 平均住院日（天） 0.0230 小计0.1240 绩效现况社会评价 医疗事故发生次数（人次） 0.0417 门诊病人满意度（%） 0.0381 住院病人满意度（%） 0.0391 小计0.1189 续表3一级指标二级指标三级指标终末权重绩效现况经济运营门急诊次均医疗费用（元） 0.0118 出院者均次费用（元
27、） 0.0118 病人药品费用所占比重 （%） 0.0123 人均年业务收入（千元） 0.0116 每实际开放床位年业务收入（千元） 0.0112 每万元固定资产年业务收入 （千元） 0.0114 人均年业务支出（千元） 0.0116 业务收支比 0.0119 药品收入占总收入比例（%） 0.0132 人员经费占业务支出比例（%） 0.0120 小计0.1188 合计0.5167 总评分1.0000 表4 上海市二级综合性医院绩效评估值比较甲等二级综合性医院乙等二级综合性医院一级指标二级指标医院数平均值标准差 医院数平均值标准差t值P值发展潜力资源水平263.30 0.64 252.78 0.
28、80 -2.560.05科教能力263.34 0.78 252.59 0.68 -3.630.01培训力度263.00 0.00 253.00 0.00 -合计263.22 0.42 252.78 0.46 -3.530.05医疗效率262.88 0.76 253.50 0.66 3.090.05合计263.60 0.27 253.78 0.25 2.480.05表5 上海市城乡二级综合性医院绩效评估值比较项目城区二级综合性医院郊区二级综合性医院t值P值甲等二级综合性医院医院数1912平均值3.48 3.52 0.430.05标准差0.28 0.10 乙等二级综合性医院 医院数613 平均值3
29、.26 3.10 -1.330.05 标准差0.29 0.24 t值-1.68-5.78P值0.050.01医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n360度反馈评价它是指由员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等最早由因特尔提出并加以实施通过这种理想的评估，被评估者可得到多个角度的反馈，清楚知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）图10 360度反馈评价示意图上级考评三级考评下
30、级考评顾客考评同事考评医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）传统的上级评价的缺点只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平单一的上级评价过于主观，预测效度不理想考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核双方都不愿意进行考核医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）360度的反馈体系所包含的内容自评在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备员工和上级用同样的考核量表，可看出考核的差异同事评价要求评价者与被评价者很熟悉可促使同事间的合作可较好地预测员工是否会被提
31、升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，和上级的评价也有较高的相关性医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）评价委员会直接上级和34名其他上级组成比单个上级评价更为可靠、公平和有效员工直接上级的上级对评价结果进行复审客户和下级评定收集客户的抱怨或下级的批评意见促使上级在工作中注意下级的意见医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）360度反馈体系的优点不是单个上级的评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动更全面、
32、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要可表明组织对员工的考核非常重视通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理从员工周围的人那里获得反馈信息，可以增强员工的自我发展意识综合性强，集中了多个角度的反馈信息，且可以减少偏见对考核结果的影响，信息质量可靠医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）360度的反馈体系的缺点员工可能会相互串通起来集体作弊不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n 绩效考核维度临床服务 clinical
33、care研究与技术 research and technology教育 education慈善和财务 philanthropy and finances其他 others医院绩效考核医院绩效考核（hospital Performance assessment）n 绩效反馈Sspecific 具体Mmotivate 激励AAction 行动RReason 原因TTrust 信任公立医院岗位绩效工资制公立医院岗位绩效工资制n公立医院岗位绩效工资制的实质从内部而言，公立医院岗位绩效工资制融合了岗位为基础的模式（job-based model）和激励支付机制（incentive pay mechani
34、sms） 在员工的基本工资中，能一定程度上反映岗位的技术水平和责任要求，但无法反映岗位的技术风险程度如果要使员工的绩效工资能较全面地体现员工的实际贡献，需要强调员工岗位的工作风险，而不仅仅强调服务质量及岗位工作量公立医院岗位绩效工资制度公立医院岗位绩效工资制度从外部而言，公立医院岗位绩效工资制强调了外部宏观调控作用，即国家对公立医院绩效工资分配总量的调控作用，严格公立医院工资总额管理从外部正确评价公立医院的实际工作绩效，除了一般的业务状况（临床服务、研究与技术、教育、慈善和财务 ）外，还应考核三级医院间信息共享、病人在三级医院间的转诊、住院病人的病种及其他运行管理等状况公立医院岗位绩效工资制度
35、公立医院岗位绩效工资制度从市场定价角度，使公立医院员工岗位绩效工资与相关市场上其他组织相似岗位的薪酬水平相同，应考虑各类卫生技术人员的学历、职称、教育年限、工作性质和责任等公立医院岗位绩效工资制改革的最终目的除了应能促进服务质量、工作效率、控制人力成本、避免盲目扩大医疗服务量和诱导医疗服务需求外，还应能有效调动医务人员的积极性，吸引和留住高端人才例例3：某市人民医院薪酬改革的探索：某市人民医院薪酬改革的探索n背景该院由3家医院合并而成床位1000张，人床比2：1专业技术人员占总人数的82%博硕士研究生31人，占总人数的1.4%，大专以上学历者占总人数的44.1%高级职称者占专业技术人员的11.
36、5%合并后，行政、后勤、药学、检验人员过多，大部分学科的人员结构不合理，与医院的定位不相适应后并后，工资政策需要调整，不能按原来的医院执行医院认为执行现行的国家工资分配制度不能做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等挂钩，不利于提高医务人员的积极性和服务质量医院希望建立一套科学、合理、符合新医院特点的薪酬制度及与之配套的绩效评价体系n薪酬设计的基本原则淡化身份，强化岗位；突出业绩，加大激励；兼顾稳定，逐步过渡。n设计的目的建立真正以岗位和业绩为导向的符合现代管理理念和医院特点的薪酬体系n医院岗位设计的方法岗位分类 对医院的各类岗位进行工作分析，根据岗位的任务、职责、所需的智
37、力和体力、服务的对象，资质要求等，将医院所有岗位划分为医生岗、护理岗、医疗技术岗、管理岗和医疗服务岗五类对每类岗位根据工作责任、技术水平、风险程度等因素进行分级，每类岗位又分为49 个等级建立岗位价值模型岗位价值模型是基于各个岗位的共同特点建立起来的，它的重要作用在于解决了不同岗位之间的可比性医院利用评分法建立了岗位价值模型 表1 医生岗位分类 表2 护理岗位分类 表3 医疗技术岗位分类 表4 医疗服务岗位分类 表5 管理岗位分类 表6 医院的岗位价值模型岗位价值评估医院建立2个评估小组：熟悉医院各类岗位工作特点的管理部门负责人组成的评估小组和医院各类岗位中分别抽出3人组成的评估小组两个评估小
38、组运用评分法对各岗位按岗位价值系统要素进行评分（每个要素有明确的得分要求）利用加权平均法得出各个岗位价值系统要素的得分运用岗位价值模型获得各个岗位的综合评分根据综合评价分得到各岗位的相对重要程度（岗位职级） 表7 岗位职级对照表n建立以岗位为基础的医院薪酬制度改革后的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资和津贴工资薪酬结构的主体是反映岗位与业绩的岗位工资和绩效工资，津贴工资作为辅助性的部分只占很小的比例岗位工资依据岗位的相对价值（职级），考虑了内外因素外部市场竞争水平，拉开高低端差异内部的岗位差异和原有档案工资岗位考核由人力资源处及相关业务部门负责，每月对全院职工医疗规范内容进行考查，按照医院制定的管
39、理办法进行扣罚岗位考核目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标绩效工资绩效工资是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据依据医院可分配的绩效工资总额，采用二次核算、一次分配的原则院对科的分配方法 业务科室：按月核算科室收减支（岗位工资计入成本支 出）后的净收益，按照一定的提取比例确定 科室各医疗组的绩效工资总额 职能科室：取平均值 核算部门：根据各职级的奖金分配系数，核算分配到人津贴工资它是薪酬中比例相对较小的固定部分，依据岗位风险、岗位条件确定如对工作在急诊、I C U 的护士及接触放射线工作的人员就应相应增加津贴工资n薪酬制
40、度改革的实施效果医院总体状况医院近几年业务量及经济收入不断增长，人员结构逐步趋于合理2007 年底，医院出院人数比合并初期的2004 年增长近40%业务收入增长68%在编人员比合并时减少100余人，其中专业技术人员增加50 余人专业技术人员中护理人员总数增长了，行政后勤人员逐步减少，2007 年底占全院总人数的15%。医院人才引进、人才派出学习逐步制度化，医院博硕士研究生比例已达到13%医院人均年收入比合并时增长万余元人力资源管理实施改革后，职工增强了岗位等级意识，牢固建立起了岗变薪变的思想实行高稳定性（对90% 左右的职工）和高差异性（对10% 左右的职工）相结合的方法，合理拉开收入分配差距既向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜，对特殊岗位实行补贴，同时又兼顾了大多数人的利益，使得改革可以顺利进行医院整体业务收入增长一定额度，年底对岗位等级工资进行一次调整，增强了职工的责任感让技术、管理、责任等生产要素参与分配，形成了有效的激励机制，增强了职工的事业心、责任感、竞争意识定岗定薪、岗变薪变，实现了人员的合理流动，为医院的可持续发展提供了人才保证感感谢谢支支持持与与指指教教！薛薛迪迪
