《人力资源管理人员职业资格培训—人力资源规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理人员职业资格培训—人力资源规划（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国家人力资源管理人员职业资格培训人力资源规划中南林学院人力资源管理教研室中南林学院人力资源管理教研室主讲：陈爱吾主讲：陈爱吾1人力资源规划人力资源规划()二二.管理员管理员1.绘制组织机构图绘制组织机构图2.岗位变动与人员岗位变动与人员需求预测需求预测三三.助理师助理师1.组织信息的采集组织信息的采集与处理与处理2.人员计划的制定人员计划的制定3.人力资源费用预人力资源费用预算的编写算的编写2第一章第一章人力资源规划人力资源规划内容复习概要内容复习概要一一.企业组织机构的设置与信息的汇企业组织机构的设置与信息的汇总总1.如何绘制组织机构图如何绘制组织机构图直线制直线制职能制职能制事业部制事业部
2、制矩矩阵制阵制2.企业组织信息的收集与汇总企业组织信息的收集与汇总二二.企业工作岗位变动与人员需求预企业工作岗位变动与人员需求预测测1.岗位设置情况描述岗位设置情况描述2.人员需求预测影响因素人员需求预测影响因素3.预测技术预测技术3第一节第一节企业组织机构的设置企业组织机构的设置与信息的汇总与信息的汇总第一单元第一单元如何绘制组织机构图如何绘制组织机构图目标目标掌握组织机构图的绘制方法掌握组织机构图的绘制方法一一.组织机构的类型组织机构的类型(常见常见)1.直线制直线制2.直线职能制直线职能制3.事业部制事业部制4.矩阵制矩阵制4各种机构的比较表各种机构的比较表直线制直线制职能制职能制事业部
3、制事业部制矩阵制矩阵制定定义义集权集权;垂直垂直统一指挥；统一指挥；参谋指导参谋指导分权分权;集中决策集中决策,分散经营分散经营双道命令系统双道命令系统优优点点简单简单,指挥系统指挥系统清晰清晰,统一统一;责责权关系明确权关系明确;横横向联系少向联系少,内部内部协调容易协调容易;信息信息沟通迅速沟通迅速,效率效率高高集权与分权结集权与分权结合合;垂直领导垂直领导,直直属关系属关系;职能参谋职能参谋权力下放权力下放;自主性强自主性强;高度专业化高度专业化责权明确责权明确横纵联系横纵联系;组建方便；组建方便；适应性强适应性强;综合管理与专业管综合管理与专业管理结合理结合缺缺点点缺乏分工缺乏分工;全
4、才观全才观机构复杂机构复杂机构重叠机构重叠,人员膨胀人员膨胀;局部利益局部利益关系复杂关系复杂适适用用范范围围规模小或业务规模小或业务活动简单活动简单,稳定稳定的企业的企业范围广范围广规模大规模大,业务多样化业务多样化,市场环境差异大市场环境差异大,较较强适应性的企业强适应性的企业合伙制企业合伙制企业5厂厂长长组长组长员员工工直线制机构图直线制机构图组长组长组长组长员员工工员员工工6总经理总经理总经办总经办财务部财务部战略委员会战略委员会技术服务部技术服务部开发部开发部销售部销售部产产品品测测试试客客户户咨咨询询技技术术培培训训客客户户档档案案职能制图职能制图示示7总经理总经理总经办总经办战略
5、发展委员会战略发展委员会事业部事业部A研研发发制制造造销销售售事业部事业部B事业部事业部C研研发发研研发发制制造造制制造造销销售售销销售售事业部制图示事业部制图示8总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4项目项目1项目项目2项目项目3矩阵制图示矩阵制图示9二二.组织机构图的制作方法组织机构图的制作方法组织机构图组织机构图部门及部门部门及部门设置设置管理层次管理层次相互关系相互关系垂直表示垂直表示上下级隶属关系上下级隶属关系横向表示横向表示部门横向联系部门横向联系组织职务图组织职务图各种职务的各种职务的名称种类名称种类人员编制人员编制可填职务可填职务姓
6、名等姓名等组织职能图组织职能图各级行政负各级行政负责人或职员责人或职员主要职责范主要职责范围图围图组织功能图组织功能图机构或岗机构或岗位主要功能位主要功能参谋作用参谋作用代理上级代理上级不合适而降格不合适而降格更多机构更多机构或岗位分或岗位分担上级功能担上级功能咨询或顾问机构咨询或顾问机构10三三.组织机构图设计后的实施要则组织机构图设计后的实施要则组织机构系统整体组织机构系统整体,有效顺利合理地发挥作用有效顺利合理地发挥作用1.命令管理系统一元化原则命令管理系统一元化原则2.明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则3.优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则4.分配职
7、责的原则分配职责的原则(1)相同性质的工作要归纳起来进行分析相同性质的工作要归纳起来进行分析(2)分配工作具体明确分配工作具体明确(3)每项工作不要过细划分每项工作不要过细划分,多个下级共同承担多个下级共同承担(4)量材使用量材使用(5)经常检查经常检查,持续改善持续改善11例例组织的思考组织的思考1.华为组织的建立和健全华为组织的建立和健全,必须必须:(1)有利于强化责任有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现确保公司目标和战略的实现.(2)有利于简化流程有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化快速响应顾客的需求和市场的变化.(3)有利于提高协作的效率有利于提高协作的效率,降低管理成本
8、降低管理成本.(4)有利于信息的交流有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出促进创新和优秀人才的脱颖而出.(5)有利于培养未来的领袖人才有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长使公司可持续成长.2.联想组织机构图联想组织机构图(1993,1996,1998年年)12总总裁裁室室总总裁裁办办公公室室企企划划部部计计划划发发展展部部财财会会部部AST代代理理部部软软件件中中心心门门市市部部小小型型机机事事业业部部网网络络事事业业部部CAD事事业业部部汉汉卡卡事事业业部部总总工工办办研研发发中中心心质质量量控控制制中中心心进进出出口口部部生生产产基基地地仓仓储储部部人人事事部部管管理理学学院
9、院公公关关部部后后勤勤部部物物业业部部销销售售领领导导小小组组培训部培训部维修部维修部各行业事业部各行业事业部五个大区五个大区各分公司各分公司市场部市场部国内业国内业务部务部服务中心服务中心财经领导小组财经领导小组1993年13总经理室总经理室市场部市场部信信息息处处行行业业公公关关处处投投标标处处策策划划处处实实施施处处大大区区软软件件销销售售处处研发部研发部办办公公室室系系统统开开发发处处技技术术发发展展处处教教育育电电子子处处技术服务部技术服务部办办公公室室技技术术支支持持处处技技术术管管理理处处培培训训处处维维修修处处制造部制造部办办公公室室生生产产处处仓仓储储处处品品管管处处工工程程
10、处处商务部商务部办办公公室室商商务务处处综合管理部综合管理部协协调调处处行行政政人人事事处处财财务务监监控控处处策策划划管管理理处处基基地地办办公公室室质质控控部部采采购购部部物物控控部部19961996年年14经营管理部经营管理部商用市场部商用市场部消费市场部消费市场部国际市场部国际市场部大客户市场部大客户市场部技术服务部技术服务部商务部商务部发发展展规规划划部部客客户户关关系系部部品品牌牌推推广广部部人人力力资资源源部部财财务务监监控控部部行行政政后后勤勤部部信信息息管管理理部部平平台台管管理理部部主管办主管办总经理室总经理室台式电脑事业部台式电脑事业部服务器网络事业部服务器网络事业部笔记
11、本电脑事业部笔记本电脑事业部软件事业部软件事业部制造厂制造厂北方北方南方南方海海外外区区中中南南区区中中央央区区华华东东区区华华北北区区西西南南区区西西北北区区19981998年年15第二单元第二单元企业组织信息的收集和汇总企业组织信息的收集和汇总学习目标学习目标掌握企业组织的收集汇总方法掌握企业组织的收集汇总方法1.信息信息(),信息论信息论2.消息消息(),3.资料资料()4.统计学统计学内容内容主要内容主要内容;途径与方法途径与方法16一一. .主要内容主要内容1.1.决策机构的效率决策机构的效率2.2.决策效率和结果决策效率和结果3.3.执行效率执行效率4.4.文件审批效率文件审批效率
12、5.5.文件传递效率文件传递效率6.6.横向机构之间的协调程度横向机构之间的协调程度7.7.内部信息传递的畅通程度内部信息传递的畅通程度8.8.信息自上而下或自下而上信息自上而下或自下而上 传递的速度和质量传递的速度和质量17二二.信息收集与汇总的途径与方法信息收集与汇总的途径与方法1.组织信息的来源组织信息的来源:企业内部企业内部2.信息收集的方法信息收集的方法(1)调查访谈调查访谈:个人访谈形式与问卷个人访谈形式与问卷(2)档案纪录档案纪录(3)工作日写实工作日写实18第二节第二节企业工作岗位变动企业工作岗位变动与人员需求预测与人员需求预测第一单元第一单元岗位设置情况描述岗位设置情况描述目
13、标目标能够描述岗位设置能够描述岗位设置,增减趋势和原因增减趋势和原因岗位调查岗位调查意义意义方式方式内容内容岗位规范岗位规范工作说明书工作说明书19一一.岗位调查岗位调查1.定义定义:以工作岗位为对象以工作岗位为对象,采用科学的调查采用科学的调查方法方法,收集各种与岗位有关的信息和资料的收集各种与岗位有关的信息和资料的过程过程.2.目的目的:(1)为岗位描述收集有关数据为岗位描述收集有关数据,资料资料;(2)为改进工作职位的设计提供信息为改进工作职位的设计提供信息;(3)为制定人事文件提供资料为制定人事文件提供资料;(4)为岗位评价与分类提供必要的依据为岗位评价与分类提供必要的依据.3.注意注
14、意:(1)第一手资料第一手资料;(2)科学性科学性20二二.岗位调查的方式岗位调查的方式:视具体情况而定视具体情况而定面谈面谈调查人直接与职调查人直接与职工见面并谈话工见面并谈话注意注意:(1)尊重职工尊重职工(2)环境良好环境良好(3)倾听倾听(4)引而不发引而不发(5)启发式提问启发式提问现场观测现场观测实际观察和测定实际观察和测定注意注意:(1)多提为什么多提为什么(2)不引人注意不引人注意(3)多处场地对多处场地对同类岗位进行同类岗位进行观察观察考察的对象考察的对象是岗位而非职是岗位而非职工本人工本人书面调查书面调查利用调查表利用调查表影响因素影响因素:(1)设计是否设计是否科学合理科
15、学合理(2)被调查者素质被调查者素质21三三.岗位调查的内容岗位调查的内容1工作任务的性质内容和程序工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制时间及占工作日制度时间的百分比度时间的百分比2岗位名称岗位名称,工作地点工作地点,职工情况职工情况3责任责任4资格条件资格条件5体力体力6工作危险性工作危险性7劳动强度劳动强度,姿势姿势,空间空间,操作的自由度操作的自由度8使用设备使用设备,工具的复杂程度工具的复杂程度9工作条件和劳动环境工作条件和劳动环境10 其它需要补充说明的事项其它需要补充说明的事项22四四.岗位规范和工作说明书岗位规范和工作说明书1.岗位规范岗位规范对岗位有关事项所作的统一规定对
16、岗位有关事项所作的统一规定.内容有内容有:(1)岗位名称岗位名称,编号本岗位编号本岗位(2)主要工作范围和职责主要工作范围和职责(3)工作目标和责任权限工作目标和责任权限(4)与其它岗位的关系与其它岗位的关系(5)人员所应具备的资格条件人员所应具备的资格条件(6)考核项目和标准考核项目和标准(7)其它应补充规定的事项其它应补充规定的事项232.工作说明书工作说明书对某岗位的工作性质对某岗位的工作性质,任务任务,责任责任,权限权限,工作内容和方法工作内容和方法,工作应用实例工作应用实例,工作环境和条件工作环境和条件,本岗位人员资格条件本岗位人员资格条件所作的书面记录所作的书面记录.24岗位规范和
17、工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别岗位规范岗位规范工作说明书工作说明书编制的编制的直接目直接目的的以人为中心以人为中心在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上,解决解决“什么样的人才能什么样的人才能胜任本岗位工作胜任本岗位工作”以事为中心以事为中心对岗位进行全面对岗位进行全面,系系统统,深入的说明深入的说明内容涉内容涉及的范及的范围围比较简单比较简单人员的任职资格条件人员的任职资格条件是工作说明书的一个是工作说明书的一个部分部分广泛广泛岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及具体形具体形式式统一审定统一审定,颁发的标准颁发的标准,依照标准化原则制定依照标准化原则制定形式多样化形式多样化,根据具体情
18、况编制根据具体情况编制25岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号岗位岗位说明说明性质性质特征特征与其它岗与其它岗位区别位区别劳动强度劳动强度工作难工作难易程度易程度责任大小责任大小劳动环境劳动环境和条件和条件工作程序工作程序工作举例工作举例与其它岗位的与其它岗位的关系关系职务升职务升迁迁变动路线变动路线其它方面的说其它方面的说明明资格资格条件条件性别性别年龄年龄身体条件身体条件经验经验学历学历技能要技能要求求资格整数资格整数培训经历培训经历岗位评价与分级岗位评价与分级工作说明书工作说明书263.岗位规范的基本内容和形式岗位规范的基本内容和形式(1)干部岗位知识能力规范干部岗位知识能力规范(2)干部岗
19、位培训规范干部岗位培训规范(3)工人岗位技能规范工人岗位技能规范(4)工人岗位操作规范工人岗位操作规范(5)其它种类的岗位规范其它种类的岗位规范考核规范考核规范(干部和员工干部和员工)等等.27干部岗位知识能力规范干部岗位知识能力规范职责要求职责要求知识要求知识要求(精通精通,通晓通晓,掌握掌握,具有具有,懂得懂得,了解了解)文化程度文化程度专门知识专门知识政策法规知识政策法规知识管理知识管理知识外语水平外语水平相关知识相关知识能力要求能力要求理解判断能力理解判断能力组织协调能力组织协调能力决策能力决策能力开拓能力开拓能力社会活动能力社会活动能力语言文字能力语言文字能力业务实施能力业务实施能力
20、经历要求经历要求28干部岗位培训规范干部岗位培训规范指导性指导性培训计培训计划划培训目的培训目的培训对象培训对象培训时间培训时间培训项目培训项目(实际操作实际操作)课程设置与课时分配课程设置与课时分配培训方式培训方式考核方法考核方法参考性参考性培训大培训大纲和推纲和推荐教材荐教材教学目的教学目的教学内容教学内容教学要求教学要求教学方式方法教学方式方法推荐性教材推荐性教材29工人岗位技能规范工人岗位技能规范应知应知:专业理论知识专业理论知识应会应会:应具备的技术能力应具备的技术能力工作实例工作实例:典型工作项目典型工作项目工人岗位操作规范工人岗位操作规范岗位的职责和主要任务岗位的职责和主要任务岗
21、位各项任务的数量和岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限质量要求及完成期限完成各项任务的程序完成各项任务的程序,操作方法操作方法与有关岗位的协调配合程度与有关岗位的协调配合程度30第二单元第二单元企业人员需求预测的影响因素企业人员需求预测的影响因素目标目标掌握人力资源需求的影响因素掌握人力资源需求的影响因素人力资源需求预测是以企业的战略人力资源需求预测是以企业的战略目标目标,发展规划和工作任务为出发点发展规划和工作任务为出发点,综合综合考虑各种因素的影响考虑各种因素的影响,对企业未来人力资对企业未来人力资源需求的数量源需求的数量,质量质量(,结构结构)和时间进行估和时间进行估计的活动计的活动.
22、31企业人力资源需求的影响因素企业人力资源需求的影响因素外部环境因素外部环境因素内部因素内部因素 人力资源自身因素人力资源自身因素经济经济社会社会法律法律政治政治技术革新技术革新竞争对手的易变竞争对手的易变性性战略目标战略目标产品产品销售销售服务服务预算预算新建机构新建机构劳动定额劳动定额体力体力退休退休辞职辞职中止合同者中止合同者死亡死亡休假休假32有效进行人力资源开发与管理有效进行人力资源开发与管理人人 努力努力- 用心用心- 心连心心连心- 智慧的行动智慧的行动工作分析的主要内容工作分析的主要内容(7W2H)()充分了解充分了解各种工作的特点各种工作的特点(事工作事工作)能胜任各种工作的
23、人员的特点能胜任各种工作的人员的特点(人心人心)33一一.工作分析工作分析()中的术语中的术语1.工作要素工作要素()工作中不能再继续分解的最小动工作中不能再继续分解的最小动作单位作单位.2.任务任务()为了达到某种目的所从事的一系为了达到某种目的所从事的一系列活动列活动.由要素组成由要素组成.3.责任责任()个体在工作岗位上需要完成的任个体在工作岗位上需要完成的任务务,即分内应做的事即分内应做的事.由任务组成由任务组成.344.职位职位()在一定时期内在一定时期内,组织要求个体完成的组织要求个体完成的一至多项责任一至多项责任.一般讲一般讲,职位与个体匹配职位与个体匹配5.职务职务()一组责任
24、重要程度相似的职位一组责任重要程度相似的职位.一种职务可以有一至多个职位一种职务可以有一至多个职位.6.职业职业()/行业行业在不同组织或不同时间在不同组织或不同时间,从事相同活从事相同活动的一系列工作的总称动的一系列工作的总称.7.工作族工作族()/工作类型工作类型两个或两个以上的工作任务相似或所两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作要求的人员特征相似的一组工作.35工作要素工作要素任任务务责责任任职职位位职职务务36二二.工作分析的定义工作分析的定义1.定义定义工作分析工作分析对某特定的工作做出明确规定对某特定的工作做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么并确定完成
25、这一工作需要有什么样的行为的过程样的行为的过程.2.组成组成:工作描述工作描述工作说明书工作说明书37工作描述工作描述:说明工作的物质特点和环境特点说明工作的物质特点和环境特点职务名称职务名称职务名称职务名称工作活动和工作活动和工作程序工作程序工作任务工作任务工作责任工作责任使用的原材料使用的原材料和设备和设备工作流程工作流程与其他人的正与其他人的正式工作关系式工作关系接受监督和进行监督接受监督和进行监督的性质和内容的性质和内容工作条件和工作条件和物理环境物理环境工作地点工作地点温度温度光线光线湿度湿度噪音噪音安全条件安全条件地理位置地理位置室内或室外室内或室外社会环境社会环境群体人数群体人数
26、人际交往人际交往部门之间关系部门之间关系文化设施文化设施社会习俗社会习俗聘用条件聘用条件工作时数工作时数工资结构工资结构支付工资的支付工资的方法方法福利待遇福利待遇正式位置正式位置晋升机会晋升机会工作季节性工作季节性进修的机会进修的机会38工作说明书工作说明书/职务要求职务要求:人员的生理和心理要求人员的生理和心理要求一般要求一般要求年龄年龄性别性别学历学历工作经验工作经验生理要求生理要求健康状况健康状况力量与体力力量与体力运动的灵活性运动的灵活性感官器官的灵敏度感官器官的灵敏度心理要求心理要求观察能力观察能力集中能力集中能力记忆能力记忆能力理解能力理解能力学习能力学习能力解决问题的能力解决问
27、题的能力创造性创造性数学计算能力数学计算能力语言表达能力语言表达能力决策能力决策能力特殊能力特殊能力性格性格气质气质兴趣爱好兴趣爱好态度态度事业心事业心合作性合作性领导能力领导能力393.工作分析的意义工作分析的意义(1)为人力资源决策为人力资源决策提供坚实的基础提供坚实的基础(2)避免浪费避免浪费(3)科学评价员工实绩科学评价员工实绩(4)人尽其才人尽其才才才大大,小小用大用大,小小(5)有效地激励员工有效地激励员工404.工作分析的程序工作分析的程序(1)准备阶段准备阶段明确工作分析的意义目的方法和步骤明确工作分析的意义目的方法和步骤宣传解释宣传解释与分析人员建立和谐关系与分析人员建立和谐
28、关系组建工作小组组建工作小组:精简高效精简高效样本及其代表性样本及其代表性工作分解成要素工作分解成要素,确定进度确定进度(2)调查阶段调查阶段编制问卷和提纲编制问卷和提纲灵活运用各种调查方法灵活运用各种调查方法广泛收集有关数据广泛收集有关数据重点收集特征信息重点收集特征信息要求被调查者作出等级评定要求被调查者作出等级评定(3)分析阶段分析阶段仔细审核已收集到的信息仔细审核已收集到的信息创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分归纳总结出工作分析的必须材料和要素归纳总结出工作分析的必须材料和要素(4)完成阶段完成阶段编制编制41第三单元第三单元人力资源需求预
29、测技术人力资源需求预测技术目标目标掌握人力资源需求预测技术掌握人力资源需求预测技术按其精确程度分为四个等级按其精确程度分为四个等级一级一级:最为简单最为简单二级二级三级三级四级四级:最为复杂最为复杂42人力资源需求预测技术登记表人力资源需求预测技术登记表一一级级二二级级三三级级四四级级短期内经短期内经营目标及营目标及人力资源人力资源需求需求1.年度预年度预算计划算计划:人人才需求的才需求的数量和质数量和质量量;2.行动的行动的局部或全局部或全部问题部问题检索人才检索人才流动的趋流动的趋势势1.数学模型数学模型或其它电脑或其它电脑仿真模型来仿真模型来预测人员流预测人员流动动;2.建立人力建立人力
30、信息系统信息系统43人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术德尔菲技术德尔菲技术():定性定性数学数学模型模型:定定量量劳动定额法劳动定额法转换比率法转换比率法 电脑电脑模拟模拟法法1.准备资料准备资料,确定专家组确定专家组2.提出预测提出预测问题问题(25个个)3.修改修改4.进行最后进行最后预测预测回归回归分析分析(1)N需求量需求量W计划期任务计划期任务总量总量Q定额标准定额标准技术进步技术进步+经经验积累验积累降低降低系数系数经营活动经营活动=数量数量*人均人均生产率生产率未来经营活未来经营活动所需各种动所需各种员工的数量员工的数量;预测劳动力预测劳动力的老化和离的老化和离职职尚缺尚缺
31、大众大众化软化软件件44 助理师助理师 人力资源规划人力资源规划 内容内容 1.1.组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理2.2.人员计划的制定人员计划的制定3.3.人力资源费用预算的编写人力资源费用预算的编写45第一节第一节组织信息的采集与处理组织信息的采集与处理一一.组织信息的采集组织信息的采集(一一)信息调查研究的阶段和步骤信息调查研究的阶段和步骤阶段阶段步步骤骤1.准备准备初步情况分析初步情况分析非正式调研非正式调研确定调研的目标确定调研的目标2.正式调研正式调研决定来源和方法决定来源和方法设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法实场实场/现场调查现场调查3.结果处理结果处理整理
32、分析调查资料整理分析调查资料写出调研报告写出调研报告:明确说明资料来源明确说明资料来源;统计方法统计方法;被调查对象的基本情况被调查对象的基本情况.46(二二)具体要求具体要求1.准确性准确性2.系统性系统性3.针对性针对性4.及时性及时性5.适用性适用性6.经济性经济性47( (三三) )组织调查研究的几种类型组织调查研究的几种类型1.1.探索性调研探索性调研: :非正式非正式2.2.描述性调研描述性调研: :大概的关联性的大概的关联性的3.3.因果关系性调研因果关系性调研4.4.预测性调研预测性调研: :估计和评估估计和评估48(四四)信息采集的方法信息采集的方法1.询问法询问法 当面调查
33、询问法当面调查询问法电话电话会议会议邮递邮递问卷问卷2.观察法观察法 直接观察法直接观察法:现场现场行为记录法行为记录法:借助一定的仪器借助一定的仪器,设备和工具设备和工具49二二.组织信息的处理组织信息的处理(一一)组织信息的处理要求组织信息的处理要求1.及时性及时性2.准确性准确性3.适用性适用性4.经济性经济性50(二二)信息处理的程序和内容信息处理的程序和内容1采集采集:原始数据原始数据2加工加工:总体总体 个体个体 样本样本 统计量统计量3传输传输:串行串行/并行并行/混行混行4存贮存贮:档案管理档案管理5检索检索:科学而又迅速方便科学而又迅速方便6输出输出:报表与明细手册报表与明细
34、手册51三三.组织信息的分析组织信息的分析(一一)分析分析对原始信息进行综合对原始信息进行综合评价分析评价分析,使信息转化使信息转化为情报的过程为情报的过程.(二二)结果应用结果应用使信息真正发挥其价值使信息真正发挥其价值专家调查法专家调查法;数理统计法数理统计法;财务报表分析法财务报表分析法;市场预告分析法市场预告分析法;态势分析法态势分析法()1.信息分层信息分层高管特殊信息高管特殊信息中层战略信息中层战略信息一线战术信息一线战术信息2.信息评级信息评级:六种级别六种级别(信息源和信息的可靠性信息源和信息的可靠性)52五五.组织理论组织理论1.概念概念:希腊文和谐希腊文和谐,协调协调人的组
35、织人的组织(社会组织社会组织):正式和非正式组织正式和非正式组织物和财物和财(技术组织技术组织):物质形态和价值形态组织物质形态和价值形态组织体制管理层次体制管理层次(体体):有形部分有形部分岗位层次岗位层次工作制度工作制度(制制):无形部分职责权无形部分职责权532.组织设计的内容和步骤组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则组织设计的要求和原则建立合理的组织机构建立合理的组织机构目标目标-任务原则任务原则业务分工业务分工分工、协作原则分工、协作原则授权授权同一领导、分级管理原则同一领导、分级管理原则明确管辖关系明确管辖关系,建立信息沟建立信息沟通渠道通渠道统一指挥原则统一指挥原则配备和
36、使用适合工作要求配备和使用适合工作要求的人员的人员权责相等原则权责相等原则精干原则精干原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则54第二节第二节人员计划的制定人员计划的制定内容提要内容提要思考思考:因岗设人因人设岗岗人互因岗设人因人设岗岗人互动动 人员人员 岗位设置岗位设置 变动变动1.工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集2.岗位设置岗位设置3.人员计划的制定人员计划的制定4.知识链接知识链接:人力资源规划人力资源规划55第一单元第一单元工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集一一.工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集:通过岗位分析实现通过岗位分析实现组织全部资料组织全部资料:&组织机构图组织机构图&产
37、品工序目录产品工序目录&操作手册操作手册&培训培训&招工招工规则规则&其它有关规定其它有关规定&现存岗位写实现存岗位写实关于岗位关于岗位完成任务具备的条件完成任务具备的条件#谁从事此工作谁从事此工作?岗位名称岗位名称#基本任务基本任务?#如何完成任务如何完成任务?使用什么设备使用什么设备?#任务的目的是什么任务的目的是什么?与别的岗位关系与别的岗位关系.#操作者对机器和班组的责任操作者对机器和班组的责任?#工作条件工作条件?#知识知识#技术技术#受教育程度受教育程度#体力状况体力状况#智力状况智力状况#适应性适应性注注:一般实际中大多如此一般实际中大多如此,但有时细但有时细目有异目有异,如工人
38、对设备的责任如工人对设备的责任,工作工作条件条件,职业安全和健康职业安全和健康,体力等体力等.56二二.岗位信息收集的方法岗位信息收集的方法1.调查表调查表优点优点:经济有效经济有效;填写方便详细填写方便详细;预先设计结构预先设计结构缺点缺点:填表者要有一定的文化程度填表者要有一定的文化程度;答非所问答非所问;并非每个人能描述工作任务并非每个人能描述工作任务2.座谈座谈准备好的清单准备好的清单;很费时间很费时间;困难的是找到工作者信赖的高级分析员困难的是找到工作者信赖的高级分析员3.现场考现场考察察重复性强的工作重复性强的工作;给工作者造成一定的压力给工作者造成一定的压力57三三.岗位分析的目
39、的岗位分析的目的为提供依据为提供依据,保证事得其人保证事得其人,人尽其才人尽其才,人事相宜人事相宜.岗位设计的要求岗位设计的要求设计及再设计的内容设计及再设计的内容1.提高工作效率和提高工作效率和产出与服务水平产出与服务水平2.分工合理分工合理,协作默协作默契契3.工作环境进一步工作环境进一步改善改善1.扩大工作范围扩大工作范围,丰富工作内容丰富工作内容,合合理安排工作任务理安排工作任务:扩大扩大横向与纵向横向与纵向;多样化多样化轮岗轮岗;任务整体性任务整体性;明确任务意义明确任务意义;自主权自主权;反馈反馈2.工作满负荷工作满负荷:有效的工作时间有效的工作时间3.工作环境的优化工作环境的优化
40、:健康健康,舒适舒适,安全安全58 第二单元第二单元 岗位设置与人员计划的制定岗位设置与人员计划的制定 目标目标 掌握岗位设置与人员掌握岗位设置与人员 计划的制定方法计划的制定方法 内容内容1.1.岗位设置的原则岗位设置的原则 2. 2.企业人员计划的制定企业人员计划的制定 知识链接知识链接 人力资源规划理论人力资源规划理论59一一.岗位设置的原则岗位设置的原则决定因素组织的总任务决定因素组织的总任务基本原则因事设岗基本原则因事设岗1.数目最低数目最低尽可能少的岗位承担尽可能少的岗位承担尽可能多的工作任务尽可能多的工作任务2.有效配合有效配合3.关系协调关系协调4.经济经济,科学科学,合理和系
41、统化原则合理和系统化原则60二二.企业人员计划的制定企业人员计划的制定(一一)程序程序1.两个层次两个层次:总体规划和各项业务规划总体规划和各项业务规划2.核心部分核心部分:需求预测需求预测;供给预测供给预测;供需综合平衡供需综合平衡3.步骤步骤(1)信息汇总信息汇总(2)根据实际确定期限根据实际确定期限(3)定性和定量方法结合定性和定量方法结合(4)制定总计划制定总计划,业务计划和调整供求业务计划和调整供求失衡的政策措施失衡的政策措施(5)它是一个动态的开放系统它是一个动态的开放系统,61企业战略决策企业战略决策企业经营环境企业经营环境现有人力资源现有人力资源需求分析需求分析供给分析供给分析
42、内部供给内部供给外部供给外部供给影响因素影响因素内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求数量需求数量,质量质量,层次层次,结构结构供给数量供给数量,质量质量,层次层次,结构结构人力资源规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施需求预测需求预测62(二二)企业人员计划的制定企业人员计划的制定(狭义狭义)1.狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划: 企业战略规划和发展目标企业战略规划和发展目标 内外环境的变化内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的预测企业未来发展对人力资源的需求需求 供给活动供给活动2.简单讲是进行人力资源供求预测简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡并使之平衡3.实
43、质是各类人员需求的补充规划实质是各类人员需求的补充规划.634.编制企业人员计划的主要任务编制企业人员计划的主要任务确定计划期内的员工人数确定计划期内的员工人数正确确定计划期内员工的补充需要量正确确定计划期内员工的补充需要量计划期内人员补充需要量计划期内人员补充需要量=计划期内人计划期内人员总需求量员总需求量-报告期期末员工总人数报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人计划期内自然减员总人数数5.补充需求量补充需求量(1)各部门发展必须增加的人员各部门发展必须增加的人员;(2)因自然减员因自然减员(退休退休,退职退职,离休离休,辞职辞职)而需补充的人员而需补充的人员64复习知识复习知识人力资
44、源规划人力资源规划1.又称人力资源计划又称人力资源计划2.分类分类:按规划期限：长期、中期和短期按规划期限：长期、中期和短期按规划内容：企业人力资源战略规划，企业组按规划内容：企业人力资源战略规划，企业组织变革组织发展规划织变革组织发展规划,制度改革规划开发规划制度改革规划开发规划,供给平衡规划供给平衡规划,劳动生产率发展规划劳动生产率发展规划,人事调配人事调配晋升规划晋升规划,绩效考评与职业生涯规划规划绩效考评与职业生涯规划规划,薪酬薪酬福利保险与激励规划，定编定岗定员与劳动定福利保险与激励规划，定编定岗定员与劳动定额规划额规划.3.总目标总目标:适才适时适所适才适时适所654.4.人力资源
45、规划的内容人力资源规划的内容 广义上说广义上说, ,是战略规划与战术是战略规划与战术计划的统一计划的统一. .(1)(1)战略发展规划战略发展规划(2)(2)组织人事规划组织人事规划组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划劳动定员定额提高计划(3)(3)制度建设计划制度建设计划(4)(4)员工开发规划员工开发规划66第三节第三节人力资源费用预算的编写人力资源费用预算的编写第一单元第一单元人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算的编制与执行的编制与执行目标目标了解企业人力资源管理费用预了解企业人力资源管理费用预算的项目构成算的项目构成,
46、费用提取比例和要求费用提取比例和要求;掌握编制预算的方法掌握编制预算的方法,提高费用预算提高费用预算的合理性的合理性,并在总预算下进行必要控并在总预算下进行必要控制与调整制与调整,保证年度费用计划得以实保证年度费用计划得以实施施.67一一.企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用预算是企业在一人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期个生产经营周期(一般为一年一般为一年)内内,人力资人力资源全部活动预期的费用支出的计划源全部活动预期的费用支出的计划.包含三大基本项目包含三大基本项目:1.工资项目工资项目2.涉及职工权益的社会保险费涉及职工权益的社会保险费以
47、及其它相关的资金项目以及其它相关的资金项目3.其它项目其它项目68二二.人力资源管理费用预算的程序和人力资源管理费用预算的程序和方法方法(一一)编制费用预算的基本依据编制费用预算的基本依据各种相关政策和法律法规信息各种相关政策和法律法规信息(二二)基本程序和要求基本程序和要求1.工资项目的预算工资项目的预算:最低工资标准最低工资标准;物价指数物价指数;工资指导线工资指导线692.社会保险费与其它项目的预算社会保险费与其它项目的预算(1)职工权益的项目比较职工权益的项目比较(2)本地区有关部门公布的各种本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料有关员工工资水平的数据资料(3)企业中上一年
48、度工资及社会保险企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料等方面的相关统计数据和资料.注意注意:客观合理客观合理;项目预算之间的内在关系项目预算之间的内在关系;严肃认真严肃认真,实事求是的工作作风实事求是的工作作风.70三三.编制人力资源管理部门的费用编制人力资源管理部门的费用预算预算预算与执行的原则预算与执行的原则:“分头预算分头预算,总体控制总体控制,个案执行个案执行”1.认真分析人力资源管理各方面认真分析人力资源管理各方面活动及其过程活动及其过程2.确定在这些活动或过程中都需确定在这些活动或过程中都需要哪些资源要哪些资源,多少资源给予支持多少资源给予支持.71某公司人力资源管
49、理费用项目统计表某公司人力资源管理费用项目统计表活动项目活动项目费用项目费用项目招聘招聘广告费广告费,招聘会经费招聘会经费,高效奖学金高效奖学金工资水平市场调查工资水平市场调查调研费调研费人员测评人员测评测评费测评费培训培训教材费教材费,讲课费讲课费,培训费培训费(差旅费差旅费)公务出国公务出国护照费用护照费用,签证费签证费调研调研专题研究会议费用专题研究会议费用,协会会员费协会会员费用用劳务合同劳务合同认证费认证费辞退辞退补偿费补偿费残疾人安置残疾人安置残疾人就业保障金残疾人就业保障金劳动纠纷劳动纠纷法律咨询费法律咨询费办公业务办公业务办公用品费与设备投资办公用品费与设备投资72第二单元第二
50、单元人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算目标目标掌握人力资源管理成本的基本概念掌握人力资源管理成本的基本概念一一.建立成本核算帐目建立成本核算帐目人力资源人力资源管理活动管理活动的内容和的内容和范围范围确定进行确定进行成本核算成本核算的主要项目的主要项目分类排列项目分类排列项目形成人力形成人力资源管理资源管理成本项目成本项目73人力资源原始成本人力资源原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本招招聘聘选选拔拔录录用用安安置置上上岗岗引引导导培培训训职职业业生生涯涯管管理理培培育育培培训训培培训训期期间间的的生生产产损损失失职
51、职业业发发展展辅辅导导人人员员的的时时间间投投入入组组织织内内部部教教师师的的时时间间投投入入74人力资源重置成本人力资源重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本直接成本直接成本招招聘聘录录用用安安置置选选拔拔离离职职补补偿偿费费离离职职者者工工作作损损失失新新手手导导致致的的损损失失空空职职损损失失离离职职管管理理费费用用75二二.确定具体项目的核算办法确定具体项目的核算办法注意注意:1.人员招聘和选拔的成本应按实际人员招聘和选拔的成本应按实际录用人数分摊录用人数分摊2.某些直接成本中也包含间接成本某些直接成本中也包含间接成本3
52、.某些成本项目部分交叉某些成本项目部分交叉76人力资源规划练习题人力资源规划练习题1、分分析析，即即企企业业优优势势、劣劣势势、机机会会和和威威胁胁的的分分析析，是是将将企企业业内内外外部部条条件件各各方方面面内内容容进进行行综综合合和和概概括括，进进而而分分析析组组织织的的优优劣劣势势、面面临的（临的（）的一种方法。）的一种方法。A挑挑战战与与机机遇遇；B竞竞争争与与提提高高；C机机会会与与威威胁胁；D发展与壮大发展与壮大1、某某一一组组织织中中的的岗岗位位设设置置是是有有该该组组织织的的总总任任务务来来决决定定的的，（）是是设设置置岗岗位位的的基基本本原原则。则。A因因人人设设岗岗；B因因
53、责责任任设设岗岗；C因因组组织织设设岗岗；D因事设岗因事设岗771、组组织织人人事事规规划划，是是（）的的下下属属概概念念，它它包包括括组组织织结结构构调调整整变变革革计计划划、劳劳动动组组织织调调整整发发展展计计划划和和劳劳动动定定员员定定额提高计划。额提高计划。A组组织织战战略略发发展展规规划划；B人人力力资资源源战战略略规规划划；C企企业业组组织织发发展规划；展规划；D组织目标实现规划组织目标实现规划2、人人力力资资源源管管理理费费用用预预算算是是企企业业在在一一个个（）内内，人人力资源全部管理活动与其的费用支出计划。力资源全部管理活动与其的费用支出计划。A生生产产经经营营周周期期；B企
54、企业业发发展展周周期期；C企企业业财财务务周周期期；D企企业业生产周期生产周期3、（）是是指指一一名名上上级级领领导导直直接接领领导导下下级级的的人人数数，它它与（与（）相互联系，相互制约。）相互联系，相互制约。A管管理理宽宽度度、管管理理跨跨度度；B管管理理幅幅度度、管管理理层层次次；C管管理理层层次、管理幅度；次、管理幅度；D管理幅度、管理宽度管理幅度、管理宽度781、广广义义的的人人力力资资源源规规划划事事情情所所有有类类型型人人力力资资源源计计划划的的总总称称，从从规规划划的的期期限限上上看看，（）年年以以上上的的为为长长期期规规划划，一一年以内的为短期计划，介于两者之间的是中期规划。
55、年以内的为短期计划，介于两者之间的是中期规划。A、2；B、3；C、4；D、52、狭狭义义的的人人力力资资源源规规划划，是是指指企企业业从从战战略略规规划划和和发发展展目目标标出出发发，根根据据期期内内外外部部环环境境的的变变化化，预预测测企企业业未未来来对对人人力力资资源源的的需需求求，以以及及满满足足这这种种需需求求所所提提供供的的人人力力资资源源的的活活动动过过程程，也可以叫做（也可以叫做（）的制定。）的制定。A企企业业人人员员计计划划；B人人力力资资源源发发展展计计划划；C人人力力资资源源开开发发计计划划；D人力资源管理计划人力资源管理计划791、当当企企业业下下一一年年度度工工资资调调
56、整整的的意意向向小小于于当当地地最最低低工工资资标标准准与与消消费费者者物物价价指指数数两两者者增增长长幅幅度度的的最最高高比比例例时时，应应建建议议企企业业适适当当（）调调整整幅幅度度，以以求求正正确确地地解解决决现现存问题，切实保证企业合法经营。存问题，切实保证企业合法经营。A降低；降低；B提高；提高；C持平；持平；D根据企业经营现状进行根据企业经营现状进行2、信信息息分分析析的的重重要要内内容容之之一一就就是是对对所所搜搜集集的的信信息息进进行行（），其其主主要要标标准准是是信信息息员员的的可可靠靠性性和和资资料料本本身身的的可靠性。可靠性。A评级；评级；B定级；定级；C标准化；标准化；
57、D规范化规范化801、人人力力资资源源规规划划作作为为人人力力资资源源管管理理的的一一项项基基础础性性活活动动，其其核核心心部部分分包包括括人人力力资资源源需需求求预预测测、人人力力资资源源供供给给预预测测和和（）三项工作。）三项工作。A供供需需综综合合平平衡衡；B配配置置平平衡衡；C配配置置与与发发展展预预测测；D战战略略目目标平衡标平衡2、员员工工职职业业道道德德教教育育计计划划，属属于于一一下下那那个个规规划划范范畴畴（）。）。A战战略略发发展展规规划划；B组组织织人人事事规规划划；C制制度度建建设设规规划划；D员员工工开发规划开发规划3、人人力力资资源源重重置置成成本本是是指指企企业业
58、为为（）目目前前正正在在使使用用中中的的人人才才所所必必须须付付出出的的代代价价，包包括括现现有有人人员员离离去去而而导导致致的的企企业业损损失失以以及及为为获获得得与与之之相相应应的的替替代代人人员员所所发发生生的的人人员员招招募募、选选拔拔、录录用用、安安置置等等一一系系列列的的活活动动必必需需付付出出的的经经费费与与人力人力A置换；置换；B配置；配置；C招聘；招聘；D竞聘竞聘81一、伦迪公司组织的发展与改革一、伦迪公司组织的发展与改革伦伦迪迪夫夫妇妇原原是是一一家家汽汽车车分分销销公公司司的的高高级级职职员员，他他们们决决定定成成立立一一家家分分销销处处伦伦迪迪公公司司。在在头头5年年的
59、的经经营营中中，主主要要采采用用原原公公司司的管理方法和程序。的管理方法和程序。公公司司尽尽可可能能让让下下属属参参与与管管理理，为为具具体体体体现现民民主主管管理理，他他们们引引进进了了高高级级小小组组制制度度，从从每每一一个个分分部部挑挑选选一一名名非非管管理理者者，共共挑挑选选5人人，每每月月与与他他们们夫夫妇妇开开一一次次会会，讨讨论论各各种种问问题题的的解解决决方方法法和和执执行策略。行策略。当当公公司司规规模模尚尚小小时时，一一切切都都运运转转顺顺利利。在在公公司司销销售售量量增增加加、规规模模扩扩大大时时，公公司司并并购购了了一一家家汽汽车车出出租租公公司司，不不久久又又兼兼并并
60、了了另另一一家家汽汽车车代代理理处处。规规模模的的扩扩张张，增增加加了了伦伦迪迪夫夫妇妇的的工工作作量量，也也花花费费了了他他们们大大量量的的时时间间和和精精力力。但但公公司司的的运运行行仍仍按按照照以以前前的的一一套套办办法法实实施施，组组织织结结构构没没有有变变化化，结结果果有有些些事事情情得得不不到到很很好好地地解解决决，有有些些大大会会通通过过的的决决议议也也没没有有得得到到认认真真地地执执行行，以以致致许许多多重重要项目被延误。要项目被延误。82请回答下列问题：请回答下列问题：伦伦迪迪公公司司现现有有的的组组织织结结构构存存在在哪哪些些问问题题？这这些问题是怎么样产生的？些问题是怎么
61、样产生的？影响公司组织结构的因素有哪些？影响公司组织结构的因素有哪些？伦伦迪迪公公司司在在组组织织结结构构方方面面应应当当如如何何进进行行变变革革？83二二、亚亚特特兰兰大大贝贝尔尔公公司司确确信信公公司司在在1994年年所所需需要要的的工工人人数数量量将将会会减减少少，但但是是由由于于面面临临一一个个坚坚决决反反对对雇雇主主解解雇雇工工人人的的工工会会（美美国国通通讯讯工工人人工工会会），亚亚特特兰兰大大贝贝尔尔公公司司制制定定了了一一个个代代价价极极高高的的买买断断计计划划。所所有有工工人人都都能能够够享享受受这这一一买买断断计计划划，但但是是他他们们却却必必须在雇用合同于须在雇用合同于1
62、998年年8月到期之前履行这一权利。月到期之前履行这一权利。到到1998年年6月月，公公司司中中大大约约1/3的的工工会会会会员员（1.4万万人人）准准备备好好了了等等待待公公司司履履行行这这一一承承诺诺。然然而而，公公司司的的产产品品需需求求预预测测大大大大地地低低估估了了实实际际情情况况。贝贝尔尔公公司司的的预预测测说说，铜铜质质配配线线的的需需求求将将会会出出现现低低迷迷，可可是是，实实际际上上，由由于于许许多多产产业业用用户户以以及及家家庭庭消消费费者者为为自自己己的的传传真真机机和和调调制制解解调调器器另另外外增增加加一一条条电电话话线线，结结果果却却导导致致铜铜线线的的订订单单大大
63、幅幅度度增增加加。然然而而，贝贝尔尔公公司司经经过过减减员员之之后后的的劳劳动动力力队队伍伍已已经经无无法法满满足足生生产产的的需需要要了了。在在许许多多像像纽纽约约这这样样交交通通严严重重堵堵塞塞的的大大都都市市，要要求求现现有有雇雇员员加加班班加加点点进进行行生生产产的的做做法法根根本本行不通。行不通。84因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平提高之上再将受益水平提高25%，以吸引雇员留下。这一事，以吸引雇员留下。这一事件的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开件的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励。的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励。试分析该公司问题所在？试分析该公司问题所在？85联系方式：联系方式：谢 谢 !86演讲完毕，谢谢观看！
