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1、1峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。是20-80原则应用的图形2峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图不良率厚度不良擦 傷長長度度不不良良外外徑徑不不良良其其 他他累積影響度3峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么大
2、小顺序的内容是什么占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。4峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表5峰企业管理顾问股份有限公司统计表(例)不良項目不良數不良率累積不良率影響度累積影響度厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4100.0總檢查數：500註:0.040.9442.66峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法步骤
3、3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、 记录者。7注意事项横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度峰企业管理顾问股份有限公司8注意事项勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开
4、始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施峰企业管理顾问股份有限公司9柏拉图之应用改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。峰企业管理顾问股份有限公司10峰企业管理顾问股份有限公司1174%柏拉图范例N=672004年原因分析12WORKSHOP 4主题制作柏拉图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟原因分析13十、改善的思考步骤（十、改善的思考步骤（Q.C.STORYQ.C.STORY） 改善题目的选定改善题目的选定目标值的设定目标值的设定现状把握现状把握把握因果关系把握因果关系要因调查分析要因调查分析改善对策的提出与检讨改善对策的提出与检讨
5、改善案之实施改善案之实施效果确认效果确认标准化标准化日常之管理日常之管理整理改善报告书整理改善报告书反省并订定未来新方向反省并订定未来新方向14改善的意义（一）何谓改善 即改为更良善（二）改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步15改革、改善及维持改革改善维持改革无中生有，订定公司未来方针改善改变目前作法，使更完善维持依照目前作法，使稳定16维持维持维持改革改善17改善的思维（一）改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面人的想法观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚18改善的主要观念1.改善与
6、管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果着重“过程为导向”的思考模式。3.遵循维持与改善的循环PDCA。4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。19改善的要点（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、 小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善20对策拟定/决策分析对策拟定主要利用如脑力激荡法
7、来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析21峰企业管理顾问股份有限公司系统图22何谓系统图为达成某种目的，而透过目的手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。系统图的功用:新产品开发中品质机能的展开。品质保证活动中对策之
8、展开。在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。方针管理中目标及实施项目之展开。23系统图的作法： a.目标或目的之决定。 b.成员组成。 c.手段及方案之讨论及提出。 d.评价 (：可实施 :不可实施 ：再调查） 将“”舍去， 将“”再调查，将“”之 手段卡片化 依目的、手段、方式作成系统图。 反向确认、并修订。 重要度评价。 担当者分配。24对策拟定/决策分析25WORKSHOP 5主题制作系统图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟对策拟定/决策分析26实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do， What by When的原则进行追踪效果
9、确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低实施追踪/效果确认27甘特图实施追踪28J决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪29解决问题的陷阱问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析跳过问题分析直接找答案原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论 预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控 决策时只考虑单一
10、方向不具多样性实施追踪只有计划却没有人追踪进度效果确认没有鉴别每一对策的有效性再发防止没有三化处理导致问题重复发生30 何謂标准化31标准化的基本意义:以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为标准化。因此，所谓标准应该是一种: 1.作业的准则 2.衡量成效的准绳所以没有标准，就没有管理321.是质量管理的的首要工作 标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章 法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功 能无法发挥。2.达到分工合作的目的 实施标准化以后，则企业内每一个部
11、门人员之权限 及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围 内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做 决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工 合作的目的。因此标准化的重要性如下:333.将公司的技术加以储蓄 标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标 准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进 人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸 索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术 的累积也就能促成公司不断的成长。341.社会使命2.促进商品流通性3.因应商品需求之多样化、复杂化趋势4.提升物品之互换性5.日益复杂的产品种类与生产方法6.增进内部相互间了解标准化的目的35一.经营上: 1
12、.以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可 使企业更具竞争力。 2.提升企业的经营水准。二.管理上: 1.按标准第一次就把事情做好。 2.减少浪费，提高生产力，节省制造成本。 3.使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全。 4.满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提 高品质稳定性。 5.技术水准的累积与提升。 6.增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。 7.提高社会的水平 标准化实施后的成果:36标准的种类与实施方法:一.标准的种类:标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下至对象标准均属之，在公司内部大概可分为:1.财会作业标准 8.业务管理标准2.人事管理标准 9
13、.总务管理标准3.仓库管理标准 10.生产管理标准4.品质标准 11.检验标准5.设计标准 12.变更标准6.作业标准 13.设备标准7.校验标准 14.保养标准 37二. 标准化实施的方法: 分对象、范围、型态、时效性等说明。A. 对象: 标准化实施的对象可分为下列三项 1.人的标准: a.权责标准: 订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推 行ISO9000活动时，常见之程序书展开表(如附件) 。 b.作业方法标准: 规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工 作，减少出错，如QC工程表(如附件) 。382.事的标准: a.操作标准(SOP) b.检验标准(SIP) c.进料检验说
14、明书3.物的标准: 企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳 定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对 于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零 件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门 化。 如有下述状况，即为作业标准化施行之时机:39 a.可予以系统化者。 b.反复情形次数多者。 c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。 d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。 e.需求量大(多)者。B.范围： 一.公司标准：规范各部门执行工作时的标准，可分为： 1.技术性的标准 a.材料标准 b.零配件标准 c.作业标准 d.检验标准402.程序标准： a.采购作业管理程序 b
15、.管理审查程序 c.内部稽核程序3.团体标准：由各类团体依其特性需要所订定 的标准 a.美国汽车工程师协会规格(SAE) b.美国材料试验学会规格斗ASTM) c.日本电气规格(JEC) d.国际电子电机工程协会(IEEE41二，国家标准：各个国家依其国内之需要所订定的标准 a.日本工业规格 b.美国国家标准 c.英国国家标准 d.德国国家标准三，国际标准：协助国际间产品、劳务之交流，提供发 展所需之标准与相关活动 a.国际标准化组织(ISO) b.国际电气标准42而以上四种标准中，其严谨的程度依序为： 1.公司标准 2.团体标准 3.国家标准 4.国际标准 至于标准制定的严格程度，则以 公司
16、标准 团体标准 国家标准 国际标准为宜43C.型态：依照标准的型态可分为： 一.料号标准：为简化管理工作，订定所有材料的 编号系统，可达到下列功能： 1.减少事务性的作业，节省工时。 2.使设计工作简化。 二.规格标准：统一各种规格，减少各项材料的种 类，使材料具有替换性 三.品质标准：为符合客户需求或法规要求所订知 的产品品质标准 44四.文件标准：为便利各类文件的管理，统一订定标准 的管理模式 1.程序文件 2.系统文件 3.作业文件五.其它：除上述四种型态外，如：安全标准、互换性 标准、供应商选择标准45D.时效性或强制性： 1.依据法令而强制要求使用者，如契约内容，对 签订双方而言，则属强制标准。 2.技术规章：依据相关法令而有遵守之义务者。 3.暂定标准：在正式标准发布使用前，于产品试 作阶段或以试验或预备为目的之暂行性标准。 4.原有之标准不适用时，或于某特定时段所制定 者。46标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运 . 。 2.责任与权限得以明确化。 3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。 4.个人技术转换为公司技术。 5.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率 化。 6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。47 THE END THANKS FOR YOUR ATTEND48
