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1、企业战略分析内部环境分析 本专题学习内容1、企业经营资源分析企业经营资源分析2、价值链分析法、价值链分析法3、财务能力分析、财务能力分析4、营销能力分析、营销能力分析5、组织效能分析组织效能分析6、企业文化环境分析企业文化环境分析7、企业核心能力分析、企业核心能力分析一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析 经营资源经营资源主主 要要 特特 征征核核 心心 指指 标标人力资源人力资源员工教育水平及专业员工教育水平及专业技术水平技术水平员工的忠诚度和贡献员工的忠诚度和贡献员工教育、技术水平员工教育、技术水平专业资格、工资水平专业资格、工资水平财务资源财务资源企业自有资金和融资能力企业自有资金和融
2、资能力企业贷款能力企业贷款能力资产负债率、可支配现金资产负债率、可支配现金总量、信用等级总量、信用等级物资资源物资资源企业的规模、技术企业的规模、技术企业土地和建筑地理位置企业土地和建筑地理位置企业获得原材料能力企业获得原材料能力固定资产变现价值固定资产变现价值企业规模企业规模固定资产多用途、折旧率固定资产多用途、折旧率组织资源组织资源企业组织结构类型企业组织结构类型各种规章制度各种规章制度企业的组织结构企业的组织结构企业计划控制协调机制企业计划控制协调机制技术资源技术资源企业技术资源的充足程度企业技术资源的充足程度企业专有技术、专有知识企业专有技术、专有知识技术创新的资源技术创新的资源专利数
3、目和重要性专利数目和重要性出让专利所获得利益出让专利所获得利益研发人员占全体员工比例研发人员占全体员工比例商誉声誉商誉声誉商誉反应企业整体评价水平商誉反应企业整体评价水平通过品牌质量建立企业商誉通过品牌质量建立企业商誉品牌知名度、品牌重购率品牌知名度、品牌重购率产品相对竞争产品价格产品相对竞争产品价格二、价值链分析法二、价值链分析法 价值链的通用型式价值链的通用型式支持活动基本活动利利润润公司基础设施人力资源管理技术开发采购服务投入后勤生产运作产出后勤市场营销价值链基于的逻辑关系经营资源 价值活动 竞争优势企业每项生产经营活动都是其为顾客创企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那
4、么，企业所有的造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链的构成基本活动辅助活动辅助活动原料原料物流
5、物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动价值系统上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的改进价值链的改进改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：1 1、
6、提高活动的效率、提高活动的效率、提高活动的效率、提高活动的效率2 2、重组价值链、重组价值链、重组价值链、重组价值链工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（
7、连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：可以采取以下行动：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过
8、谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补
9、偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。对于存在于价值链体系下游部分的成本对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：劣势，可以采取以下行动：促使分销商和其他前向渠道减少利润。促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。弥补这里产生的差异。对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存
10、在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改
11、善企业对成键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。更低的地理区域。更低的地理区域。更低的地理区域。分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否
12、有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。算机控制系统等。算机控制系统等。算
13、机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。价值链分析价值链分析经济航空公司经济航空公司三、企业财务能
14、力分析三、企业财务能力分析“雷达图雷达图”分析法分析法成长成长收益收益安全安全流动流动生产生产1234567891011121314151617181920212223242625“雷达图雷达图”分析法用指标分析法用指标收益性收益性收益性收益性：1 1、总资本利润率、总资本利润率、总资本利润率、总资本利润率 2 2、销售利润率、销售利润率、销售利润率、销售利润率 3 3、成本利、成本利、成本利、成本利润率润率润率润率 4 4、产值利润率、产值利润率、产值利润率、产值利润率 5 5、资金利润率、资金利润率、资金利润率、资金利润率 6 6、销售费用与销、销售费用与销、销售费用与销、销售费用与销售额
15、比率售额比率售额比率售额比率成长性成长性成长性成长性：7 7、销售额增长率、销售额增长率、销售额增长率、销售额增长率 8 8、产值增长率、产值增长率、产值增长率、产值增长率 9 9、人员增、人员增、人员增、人员增长率长率长率长率 10 10、总资本增长率、总资本增长率、总资本增长率、总资本增长率 11 11、利润增长率、利润增长率、利润增长率、利润增长率安全性安全性安全性安全性：1212、利息负担率、利息负担率、利息负担率、利息负担率 13 13、流动资金利用率、流动资金利用率、流动资金利用率、流动资金利用率 14 14、固、固、固、固定资金利用率定资金利用率定资金利用率定资金利用率 15 1
16、5、自有资金率、自有资金率、自有资金率、自有资金率 16 16、固定资本比率、固定资本比率、固定资本比率、固定资本比率流动性流动性流动性流动性：1717、固定资金周转率、固定资金周转率、固定资金周转率、固定资金周转率 18 18、应收帐款周转率、应收帐款周转率、应收帐款周转率、应收帐款周转率 19 19、盘存资金周转率盘存资金周转率盘存资金周转率盘存资金周转率 20 20、流动资金周转率、流动资金周转率、流动资金周转率、流动资金周转率 21 21、总资本周转、总资本周转、总资本周转、总资本周转率率率率生产性生产性生产性生产性：2222、全员劳动生产率、全员劳动生产率、全员劳动生产率、全员劳动生
17、产率 23 23、工资分配率、工资分配率、工资分配率、工资分配率 24 24、劳、劳、劳、劳动装备率动装备率动装备率动装备率 25 25、人均利润、人均利润、人均利润、人均利润 26 26、人均销售收入、人均销售收入、人均销售收入、人均销售收入四、营销能力分析产品竞争能力销售活动能力新产品开发能力市场决策能力产品竞争能力产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率产品收益性分析产品成长性分析 销售增长率 市场扩大率产品竞争性分析 加法评分法产品市场定位产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100 市场覆盖率本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数100产品收益性分析1
18、、进行销售额的分析，确定深入调查的重点产品2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量产品成长性分析 销售增长率 本年度销售量（额）/上年度销售量（额）100市场扩大率本年度市场占有率/上年度市场占有率100评分项目评分项目最高评分最高评分ABC灵敏度灵敏度95909585音质音质90858090清晰度清晰度95909585色彩色彩10010010090造型造型90808090价格价格1009510080商标商标85858070性能性能85808585合计合计750705715685产品竞争性分析产品竞争性分析加法评分法加法评分法内
19、部环境要素评价矩阵内部环境要素评价矩阵建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：建立这个矩阵的主要步骤方法是：1 1 、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定一般实际情况而定一般实际情况而定一般实际情况而定一般5 5至至至至2020个为宜。个为宜。个为宜。个为宜。2 2、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个
20、要素设定一个权重。权重应在0.00(0.00(不重要不重要不重要不重要) )到到到到1.00(1.00(很重要很重要很重要很重要) )之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于权重之和等于权重之和等于权重之和等于1 1。3 3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制
21、给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（要劣势（要劣势（要劣势（1 1分）、一般劣势（分）、一般劣势（分）、一般劣势（分）、一般劣势（2 2分），一般优势（分），一般优势（分），一般优势（分），一般优势（3 3分）、分）、分）、分）、主要优势（主要优势（主要优势（主要优势（4 4分）。分）。分）。分）。4 4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到
22、该要素的加权分数。5 5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数。总加权分数。总加权分数。内部环境战略要素评价矩阵内部环境战略要素评价矩阵关键战略要素关键战略要素关键战略要素关键战略要素权重权重权重权重评分值评分值评分值评分值加权评分值加权评分值加权评分值加权评分值职工士气职工士气职工士气职工士气0.200.203 30.600.60产品质量产品质量产品质量产品质量0.200.204 40.800.80运营资金运营
23、资金运营资金运营资金0.100.103 30.300.30利润增长水平利润增长水平利润增长水平利润增长水平0.150.152 20.300.30技术开发人才技术开发人才技术开发人才技术开发人才0.050.052 20.100.10组织结构组织结构组织结构组织结构0.300.301 10.300.30综合加权评分综合加权评分综合加权评分综合加权评分1.001.002.402.40市场定位的原则定位必须是消费者能切身感受的定位一定要以产品的真正优势为基础定位一定要凸现竞争优势定位要清晰、明白、不要太复杂市场定位的依据市场定位的依据企业市场定位常见的依据有：企业市场定位常见的依据有：产品与价格对应关
24、关系定位产品与价格对应关关系定位产品属性定位产品属性定位按产地定位按产地定位按工艺定位按工艺定位按用料定位按用料定位按文化传统定位等按文化传统定位等市场定位的依据市场定位的依据利益定位利益定位空挡定位空挡定位时间空挡时间空挡年龄空挡年龄空挡性别空挡性别空挡市场定位的竞争策略市场定位的竞争策略迎头定位迎头定位避强定位避强定位比附定位比附定位市场定位案例分析（市场定位案例分析（1 1）一、我国四大乳品企业的品牌定位一、我国四大乳品企业的品牌定位伊利伊利定位点：大草原、天然、无污定位点：大草原、天然、无污染染产品诉求：天天自然产品诉求：天天自然广告语：心灵的天然牧场广告语：心灵的天然牧场市场定位案例
25、分析（市场定位案例分析（2 2）蒙牛蒙牛定位点：大草原、天然、无污定位点：大草原、天然、无污染染产品诉求点：好钙源自好奶，产品诉求点：好钙源自好奶，绿色草原、无污染、纯天然、健绿色草原、无污染、纯天然、健康康广告语：请到我们草原来广告语：请到我们草原来市场定位案例分析（市场定位案例分析（3 3）光明光明定位点：高科技定位点：高科技产品诉求点：产品诉求点： 100%100%好牛、好牛、100%100%好奶好奶三元三元定位点：科技三元定位点：科技三元品牌定位诉求点：均质工艺、好营品牌定位诉求点：均质工艺、好营养、更易吸收养、更易吸收市场定位案例分析（市场定位案例分析（4 4）二、蒙牛的比附定位策略
26、二、蒙牛的比附定位策略蒙牛第一广告牌：做内蒙第二品蒙牛第一广告牌：做内蒙第二品牌牌千里草原腾起伊利集团、蒙牛千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业乳业我们为内蒙喝彩我们为内蒙喝彩为民族工业争光，向伊利学习为民族工业争光，向伊利学习销售活动能力销售活动能力销售组织分析销售组织分析销售渠道分析销售渠道分析销售绩效分析销售绩效分析促销活动分析促销活动分析销售计划分析销售计划分析 发展性发展性重要性重要性a ab bc cA AAaAaAbAbAcAcB BBaBaBbBbBcBcC CCaCaCbCbCcCcD DDaDaDbDbDcDc销售渠道 中间商评价表项 目计 算 公 式销售计划完成率销售计划完成率
27、实际销售额实际销售额 计划销售额计划销售额销售额增长率销售额增长率本期销售额本期销售额 前期销售额前期销售额销售价格保持率销售价格保持率实际销售价格实际销售价格 计划销售价格计划销售价格销售毛利率销售毛利率销售毛利率销售毛利率 实际销售额实际销售额销售费用率销售费用率直接销售费用直接销售费用 实际销售额实际销售额欠款回收率欠款回收率本期回收金额本期回收金额 （本期应收款本期销售（本期应收款本期销售额）额）新顾客销售比率新顾客销售比率新顾客销售额新顾客销售额 实际销售额实际销售额销售绩效分析表新产品开发能力开发组织开发效果开发过程开发计划目的 改进企业的产品组合 提高企业适应力、竞争力市场决策能
28、力信息系统经营方针经营计划决策过程五、组织效能分析五、组织效能分析良好组织的基本原则：良好组织的基本原则：统一指挥原则统一指挥原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则专业化原则专业化原则责权对等原则责权对等原则集权和分权相结合的原则集权和分权相结合的原则（1 1）直线制）直线制）直线制）直线制条条组织形式条条组织形式条条组织形式条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职
29、员活动。 组组 织织 形形 式式（2 2）职能制）职能制）职能制）职能制 各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。缺点：影响集中统一领导。（3 3）矩阵组织，）矩阵组织，）矩阵组织，）矩阵组织， “规划规划规划规划目标目标目标目标” 结构形式结构形式按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部
30、门又有横向的管理系即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。人员受双重领导，常产生矛盾（4 4）直线职能制）直线职能制）直线职能制）直线职能制直线管理人员直线管理人员对下级发布命令，指令对下级发布命令，指令职能管理人员职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主
31、任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。（5 5）事业部制）事业部制）事业部制）事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售事业部优点：事业部优点：事业部优点：事业部优点： 可发挥企业积极性、灵活性可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策究重大决策 有利于各事业部间的竞争有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率作，提高效率 明确责任和成绩明确责任和
32、成绩事业部缺点：事业部缺点：事业部缺点：事业部缺点： 管理层次多，机构增大，管理费管理层次多，机构增大，管理费用增加用增加 易产生本位主义易产生本位主义 事业部间沟通不畅事业部间沟通不畅六、企业文化环境分析六、企业文化环境分析我们就是这个样子的；我们就是这样子做的；这就是我们所代表的。战略管理精要第2版 J 戴维亨格 托马斯L 惠伦 1）为什么中国许多所谓的）为什么中国许多所谓的“明星明星”企业很企业很快成为快成为“流星流星”企业？企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中）为什么企业
33、在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就分心？为什么企业分权分利就分心？6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？秀人才？7 7）为什么说企业做大，取决于企业家的抱）为什么说企业做大，取决于企业家的抱负与追求（企业家文化角色是什么？）负与追求（企业家文
34、化角色是什么？）8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？所造成的障碍也最大？9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创人是自己？企业如何进行文化继承与创新？新？1010）为什么优秀公司重视企业文化？）为什么优秀公司重视企业文化？企业文化内涵 广义：物质文化、精神文化 狭义：精神文化企业文化作用导向作用凝聚作用规范作用激励作用美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理
35、咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的
36、企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流
37、公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的
38、核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营管理业绩有企业文化对企业长期经营管理业绩有重大作用，这个作用不是重大作用，这个作用不是促进促进，而是，而是直接提高直接提高美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰. .科科特教授与
39、其研究小组，用了特教授与其研究小组，用了1111年时间，年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。建设的公司。公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公
40、司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 文化之一：文化之一：“只能成功只能成功” 诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
41、在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思. . . .莱。莱。莱。莱。这是安然公司的这是安然公司的这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切赢者获得一切赢者
42、获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收
43、入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特. . . .切科切科切科切科尼的话来说尼的话来说尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然
44、公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特. . . .霍格伦霍格伦霍格伦霍格伦说：说：说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “ “只重结果只重结果”安然的文化：安然的文化：安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化压力锅文化压力锅
45、文化”安然是一个安然是一个安然是一个安然是一个“炼人场炼人场炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途
46、多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。出了威胁的味道。出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利. . . .文森说：文森说：文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知
47、道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化张瑞敏在张瑞敏在张瑞敏在张瑞敏在01010101财富财富财富财富论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时说：说：说：说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过
48、去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观的内容应该是价值观的内容应该是价值观的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当的角色，他认为的角色，他认为的角色，他认为的角色，他认为“第一是第一是第一是第一是设计师设计师设计师设计师，在企业发展中，在企业发展中，在企业发展中，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构
49、适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师牧师牧师牧师，不，不，不，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，实际上，实际上，实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个收购一个收购一个收购一个企业，派去一个总经理、一
50、个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。的文化。的文化。的文化。任正非谈“华为基本法”华为华为华为华为第一次创业的特点第一次创业的特点第一次创业的特点第一次创业的特点, , , ,是靠是靠是靠是靠企业家行为企业家行为企业家行为企业家行为, , , ,为了抓为了抓为了抓为了抓住机会住机会住机会住机会, , , ,不顾手中资源不顾手中资源不顾手中资源不顾手中资源, , , ,奋力牵引奋力牵引奋力牵引奋力牵引, , , ,凭着第一、第二凭着第一、第二凭着第一、第二凭着第一、第二代创业者的艰
51、苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调淡化企业家个
52、人色彩，强调淡化企业家个人色彩，强调淡化企业家个人色彩，强调职业化管理职业化管理职业化管理职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会
53、形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相
54、互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的并认同的并认同的并认同的华为基本法华为基本法华为基本法华为基本法。企业文化究竟是什么？企业文化究竟是什么？社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。和习惯。和习惯。和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的
55、过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）德、行为规范和准则等。）德、行为规范和准则等。）德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授美国
56、麻省理工学院教授 爱德加爱德加爱德加爱德加. . . .沙因的观点沙因的观点沙因的观点沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、
57、思维方式等。维方式等。维方式等。维方式等。 国内学者的观点国内学者的观点国内学者的观点国内学者的观点企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业可持续发展的基本驱动力企业可持续发展的基本驱动力企业文化管理是现代企业管理的最高境界企业文化管理是现代企业管理的最高境界企业文化企业文化就是在一个企业的核心价值体系就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识
58、，形成心理契约。彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化成为企业核心专长与技能的企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。力。企业文化管理是现代企业管理的最高企业文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文任何企业都是有文化的，没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。化的企业，只有不同文化的企业。企业文化的内涵延伸企业文化的内涵延伸形成组织效能的形成组织效能的共同
59、认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约企业文化是企业文化是形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）统（形成组织效能的群体意识形态）。 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，
60、形这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是企业文化是大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式习惯性行为方式是大
61、家都能认可的习惯（行为方式），不是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。文化是我们习以为常的东西。文化是我们习以为常的东西。文化是我们习以为常的东西。例例例例1 1 1 1：终身雇佣制：终身雇佣制：终身雇佣制：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。约时没有企业把这一条写进去。约时没有企业把这一条写进去。约时没有企业把这一条写进去。例例例例2 2
62、2 2：夫妻回避：夫妻回避：夫妻回避：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。习惯，不是制度性规定。习惯，不是制度性规定。习惯，不是制度性规定。企业文化是企业文化是大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式（续）习惯性行为方式（续）法律强制人达到最低标准，文化引导人法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。达到最高标准。vv一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他一个人
63、有义务不侵害别人，但没有义务为他一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。人谋福利。人谋福利。人谋福利。例例例例3 3 3 3：猴子与香蕉：猴子与香蕉：猴子与香蕉：猴子与香蕉谁摘都呲水谁摘都呲水谁摘都呲水谁摘都呲水众猴不让摘众猴不让摘众猴不让摘众猴不让摘不呲水不呲水不呲水不呲水新猴也不许摘新猴也不许摘新猴也不许摘新猴也不许摘企业文化是企业文化是隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
64、。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。奋斗目标。奋斗目标。奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。用人标准，对我们的价值，对我
65、们的利益等作出假设。用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。锋也是假设。锋也是假设。锋也是假设。“砍树种地砍树种地砍树种地砍树种地”与与与与“爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林”。前者的。前者的。前者的。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设假设系统就是树与粮相
66、比，粮更重要。后者的假设假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是是是是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。对人类而言，森林和粮食是一样重要的。对人类而言，森林和粮食是一样重要的。对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”深圳华侨城集团的文化假设深圳华侨城集团的文化假设深圳华侨城集团的文化观深圳华侨城集团的文化观 “6个就是个就是” 1 1 1 1 规划就是财富规划就是财富规划就是财富规划就是财富. . . . 2 2 2 2 环境就是资本环境就是资本环境就是资本环境就是资本. . . . 3 3 3 3 结构就是效益结构就是效益结构就是效益结构就是效益. . . . 4 4 4 4 知识就
67、是优势知识就是优势知识就是优势知识就是优势. . . . 5 5 5 5 激活就是价值激活就是价值激活就是价值激活就是价值. . . . 6 6 6 6 创新就是未来创新就是未来创新就是未来创新就是未来. . . . 契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值每个企业都有自己的核心价值观。核心价值每个企业都有自己的核心价值观。核心价值每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种观是企业的一种观是企业的一种观是企业的一种“德德德德”的标准，员工以此与的标准，员工以此与的标准，员工以
68、此与的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。企业形成一种心理契约。企业形成一种心理契约。企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着核心价值观也标志着核心价值观也标志着核心价值观也标志着 一种选人用人机制：一种选人用人机制：一种选人用人机制：一种选人用人机制： 才才才才 德德德德 才才才才 ? 低低 高高 德德 高高 低低 才才企业文化是企业文化是团队成员间达成的团队成员间达成的团队心里契约团队心里契约如何进行企业文化建设如何进行企业文化建设企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素企业家与企业家群体：构建文化企业家与企业家群体：构建文化企业家与企业家
69、群体：构建文化企业家与企业家群体：构建文化树立企业理念树立企业理念树立企业理念树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）造）造）造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）争力、关键业务领域、经营模式。）争力、关键业务领域、经营模式。）争力、关键业务
70、领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。型）。型）。型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准
71、、确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）正直诚信）正直诚信）正直诚信）文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定 如何进行企业文化建设（续）如何进行企业文化建设（续）企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、
72、提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动行为带动行为带动行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护部门与团队氛围建设与维护部门与团队氛围建设与维护部门与团队氛围建设与维护如何进行企业文化建设如何进行企业文化建设全体员工全体员工参与、认同、拥戴、依从参与、认同、拥戴、依从参与、认同、拥戴、依
73、从参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范制度强化、行为规范制度强化、行为规范制度强化、行为规范学习、自律学习、自律学习、自律学习、自律如何进行企业文化建设（续）如何进行企业文化建设（续）企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文
74、字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播文化影响的推广传播文化影响的推广传播文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手册、传播渠道、师资培养、学习
75、培训文化资源的消费利用文化资源的消费利用文化资源的消费利用文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 七、企业核心能力分析七、企业核心能力分析企业能力的来源与层次企业能力的来源与层次企业能力的来源与层次企业能力的来源与层次创新能力创新能力实践能力实践能力学习能力学习能力环境能力环境能力天赋能力天赋能力个人能力来源及层次个人能力来源及层次创新能力创新能力学习能力学习能力环境制度能力环境制度能力资源禀赋能力资源禀赋能力组织结构能力组织结构能力企业
76、能力来源及层次企业能力来源及层次张维迎的观点张维迎的观点核心能力核心能力核心能力、核心产品与最终产品的关系核心能力、核心产品与最终产品的关系树根树根最终产品最终产品1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112树叶和树叶和果实果实树干树干树枝树枝业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4核心产品核心产品1核心产品核心产品2核心能力核心能力1核心能力核心能力2核心能力核心能力3核心能力的流派技术派 梅约、厄特巴克知识派 普拉哈拉德、哈默资源派 克里斯汀、奥利弗系统派 库斯、拉法佐企业核心能力是企业特有的知识和资源企业核心能力特点难以模仿难以替代难以识别价值性积累性变化性佳能公司核心能力的展开佳能
77、公司核心能力的展开核心能力核心能力核心产品核心产品最终产品最终产品精密机械精密机械 激光激光 微电子微电子 精密光学精密光学激光工程激光工程 数字形成系统数字形成系统 照相机照相机激光打印机激光打印机 彩色复印机彩色复印机 传真机传真机 细胞分析仪细胞分析仪 摄象机摄象机本田公司核心能力的展开本田公司核心能力的展开发动机发动机传动系统传动系统外用发动机外用发动机扫雪车扫雪车雪地车雪地车轿轿 车车小汽车小汽车摩托车摩托车耕作机割草机节能车四轮车核心能力的本质、表现形式、载体核心能力的本质、表现形式、载体培育企业核心能力的方法演化法孕育法购并法企业核心能力的构建企业核心能力的构建l制定好战略规划制
78、定好战略规划l组建专业人才团队组建专业人才团队l建立战略联盟建立战略联盟l购并关键技术企业购并关键技术企业l从模仿创新到同场竞技从模仿创新到同场竞技 清华同方优势分析清华同方优势分析清华同方优势分析清华同方优势分析核心技术：小容量一点多址数字微波通信技术、核心技术：小容量一点多址数字微波通信技术、核心技术：小容量一点多址数字微波通信技术、核心技术：小容量一点多址数字微波通信技术、 开放式单端数字环路技术。开放式单端数字环路技术。开放式单端数字环路技术。开放式单端数字环路技术。资金：上市筹集了大笔资金资金：上市筹集了大笔资金资金：上市筹集了大笔资金资金：上市筹集了大笔资金 清华同方劣势分析清华同
79、方劣势分析清华同方劣势分析清华同方劣势分析核心技术没有产业化。核心技术没有产业化。核心技术没有产业化。核心技术没有产业化。无法实现二次开发。无法实现二次开发。无法实现二次开发。无法实现二次开发。没有生产场地和销售渠道。没有生产场地和销售渠道。没有生产场地和销售渠道。没有生产场地和销售渠道。基于技术核心能力培育的购并基于技术核心能力培育的购并 清华同方购并江西无线电厂清华同方购并江西无线电厂 江西无线电厂优势分析江西无线电厂优势分析军工企业，员工文化素质和技术熟练程度高。军工企业，员工文化素质和技术熟练程度高。军工企业，员工文化素质和技术熟练程度高。军工企业，员工文化素质和技术熟练程度高。8 8
80、个生产车间和一个研究所，二次开发和生产能力个生产车间和一个研究所，二次开发和生产能力个生产车间和一个研究所，二次开发和生产能力个生产车间和一个研究所，二次开发和生产能力强。强。强。强。全国全国全国全国2929个销售网点。个销售网点。个销售网点。个销售网点。地理位置优越（九江）地理位置优越（九江）地理位置优越（九江）地理位置优越（九江） 江西无线电厂劣势分析江西无线电厂劣势分析技术落后技术落后技术落后技术落后资金匮乏资金匮乏资金匮乏资金匮乏机制老化机制老化机制老化机制老化基于技术核心能力培育的购并基于技术核心能力培育的购并 清华同方购并江西无线电厂清华同方购并江西无线电厂基于技术核心能力培育的购并基于技术核心能力培育的购并 清华同方购并江西无线电厂清华同方购并江西无线电厂购并购并核核心心能能力力形形成成
