PMS管理模式及项目管理知识体系

《PMS管理模式及项目管理知识体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMS管理模式及项目管理知识体系（104页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、宋宋 延延 庆庆JULY 23 2005 北京大学房地产北京大学房地产MBA课程班课程班 项目管理规划与体系设计项目管理规划与体系设计（PMSPMS管理模式）管理模式） 兰德咨询（中国）有限公司兰德咨询（中国）有限公司专专 业业 之之 道道 惟惟 精精 惟惟 一一 内内 容容 概概 要要 一、房地产开发模式二、多项目开发的基本情况三、产品模式研究四、快速发展中存在的问题五、项目管理规划六、项目管理体系设计七、项目管理体系管理（一）以项目制为核心的（一）以项目制为核心的 公司发展战略规划公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的（三）以项目制为核心的

2、公司组织机构设计公司组织机构设计（四）项目组织管理（四）项目组织管理（五）项目目标管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（九）薪酬及考核管理（十）其它（十）其它1 1、投资决策管理、投资决策管理2 2、规划设计管理、规划设计管理3 3、供方与采购管理、供方与采购管理4 4、工程管理、工程管理5 5、销售管理、销售管理6 6、客户关系管理、客户关系管理7 7、验收与交付管理、验收与交付管理 第一部分房地产开发模式的变化房地产开发模式的变化房地产开发模式的变化房地产开发模式的变化

3、1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化2 2、新投资模式必将导致开发模式的变化、新投资模式必将导致开发模式的变化3 3、新开发模式又导致投资模式的变化、新开发模式又导致投资模式的变化新开发模式需要持续的资金流新开发模式需要持续的资金流要有持续的资金流必须实行多项目开发要有持续的资金流必须实行多项目开发快速增长的路径强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和企业运营费用强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和企业运营费用进行项目不可行性研究，降低项目投资风险进行项目不可行性研究，降低项目投资风险进行产品创新，提高项目的附加值、利润率进行产品创新

4、，提高项目的附加值、利润率确立产品模式确立产品模式进行连锁开发进行连锁开发1亿10亿100亿3年4年5年 第二部分第二部分多项目开发的基本情况 2002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。 调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。多项目开发基本情况调查多项目开发基本情况调查 对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，充分利用既有资源”，83%的企业选择了“创建知名品

5、牌，提升品牌附加值”。 调查同时显示调查同时显示附：部分企业情况附：部分企业情况万万 科科o产品理念：“旨在推销一种新的生活方式。万科开发房地产，不以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求而提供尽善尽美的服务,即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜要有创造城市文化的责任感，对城市负责，对后代负责。”o开发理念：造就生活梦想o进入城市：共17个城市（鞍山、沈阳、长春、大连、北京、成都、东莞、广州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、无锡、武汉、中山）o正在销售的项目数量：29个o正在运作的项目：70个万 科（续）o

6、项目系列 城市花园系列（城市中心区外围住宅） 四季花城系列（城郊结合部） 金色家园系列（城市中心区住宅重建） 自然人文系列（尊重自然，尊重文脉）o销售额 2004年：91.6亿 2005年：120亿 10年内：1000亿元（占3份额，正在做第二个20年规划，10年 内计划进入100个城市，同时运作300个项目） 金 地o开发理念：创造生活新空间 科学筑家o已进入城市：深圳、上海、北京、武汉、珠海、东 莞、广州 计划进入的城市：天津、沈阳、成都、重庆o项目数量：9个在售项目o销售额：28.4亿元。 绿城绿城o开发理念： “以人为本”的开发理念其最重要的内涵就是强调人与自然、人与人、人与自我精神世

7、界的和谐统一。o企业理念：真诚、善意、精致、完美o已进入城市：12个城市（上海、南昌、西安、杭州等）o正在开发的项目：20多个复地复地o价值观：品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是责任、创新、关怀、共赢，我们致力于以理想的工作品质来提高我们的产品价值、员工价值和企业价值，力争成为全社会最受尊敬的房地产企业之一。o经营理念：共创理想空间o已进入城市：北京、武汉、南京、无锡等o项目情况：已建18个、在建10个、预建13个(截止03.11月)o发展目标：继续专注于开发优质住宅，为客户提供理想生活空间。保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。o发展战略发展战略：面向中国经济快速

8、增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，以专业的开发理念、全国品牌连锁的发展战略，定位在城市高级白领阶层，为中国的青年白领打造“城市新兴白领公寓”全国现代时尚住宅的经典品牌，开辟一条高度专业发展道路。o进入城市进入城市：共10个：北京、天津、重庆、济南、长沙、沈阳、武汉、南宁、柳州、桂林阳光阳光100o企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新诚信、务实、专业、团队、积极、创新o企业宗旨：提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。o开发过的项目数量：50多个o已进入的城市：北京、重庆、成都、合肥o正售项目：9个华润置地其其 他他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务

9、80亿元。已进入16个城市富力集团03年40亿，04年60亿（北京29.61,广州31），计划05年80亿，06年100亿。11个项目顺驰120亿，其中融创30亿14个城市34个项目中海地产04年销售额60亿合生集团04年突破100亿，达到103亿（广40京30沪17津16）5个城市19个项目世茂集团上海、哈尔滨、绥芬河、武汉、福州、南京 大华集团12个项目6个省市深入认识四种关系深入认识四种关系o市场空间企业发展空间o机遇挑战o快速增长持续发展o经营管理第三部分：产品模式研究第三部分：产品模式研究o万科 城市花园系列（城市中心区外围住宅） 四季花城系列（城郊结合部） 金色家园系列（城市中心区

10、住宅重建） 自然人文系列（自然、文脉）o金地 格林小镇/格林春天/格林春晓o世茂 滨江系列o阳光100 阳光100国际新城o万达 万达商业广场oSOHO中国 SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都o顺驰 水景系列 蓝海/篮调/篮湾o奥林匹克 奥林匹克花园/中奥广场o瑞安集团 新天地系列产品定型的基础1、研究确立企业的发展战略和经营模式；2、研究确定企业的开发理念、经验、优势；3、研究已开发或正在开发的项目的风格，调查项目的社会品牌（知名度、满意度）产品定型的八大要素1、城市选择（选择拟进入的城市）2、区位选择（选择项目在城市的中观区位）3、确定项目规模（占地面积，建筑面积）4、目标客户

11、选择（研究并锁定核心消费者）5、确定项目风格（独特的、便于识别的“符号”）6、设计定型7、卖场设计、广告风格定型8、统一的VIS产品模式研究的方式企业组织，专业机构领衔，战略合作伙伴配合。快速发展中的问题快速发展中的问题第四部分第四部分多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全 资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大 在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应综合症！速度速度 风险：快速发展综合症风险：快速发展综合症 原原 因因 分分 析析o支持匮乏支持匮乏o战略匮乏战略匮乏o管理匮乏管理匮乏o资

12、金匮乏资金匮乏o资源匮乏资源匮乏o意识匮乏意识匮乏第五部分：项目管理规划第五部分：项目管理规划o项目管理规划项目管理o项目管理规划是一个新课题，在房地产业更有待研究。项目管理体系设计项目管理体系设计第第 六六 部部 分分项目管理体系所涉及的内容项目管理体系所涉及的内容（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（四）项目组织管理（五）项目目标管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（七）

13、项目财务管理（八）项目开发流程管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（九）薪酬及考核管理（十）其它（十）其它（一）（一）以项目制为核心的公司发展战略规划以项目制为核心的公司发展战略规划o竞争的四个阶段 成本成本/ /价格竞争价格竞争 性价比竞争性价比竞争 模式竞争模式竞争品牌、战略竞争品牌、战略竞争有规划总比没有规划强，早规划总比晚规划好有规划总比没有规划强，早规划总比晚规划好企业战略研究的内容1、战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争态势等）2、竞争对手分析（国内、区域、自我）3、企业特点分析（发展历程、经验教训、行业地位、 优势劣势）4、战略资源分析（现有资源及可整合的资源）5、战

14、略选择6、战略规划7、战略执行建 议 o尽快调整原来的发展规划o时间不宜太长，内容不要太虚o企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者，由公司发展中的关系导向、机会导向、银行导向转变为战略导向。（二）项目管理模式（二）项目管理模式1、项目类别按地域划分：有本地项目和异地项目按股权划分：有独资、控股项目和参股合作项目按级别划分：可划分为一级、二级、三级项目2、项目模式本地直属项目部异地项目公司控股项目公司参股项目公司示例：某集团公司项目等级项目等级标准示例：某集团公司项目等级项目等级标准o特级项目：规划总建筑面积50万平方米（含）以上；o一级项目：规划总建筑面积30万（含）至50万平方米；o二级项目

15、：规划总建筑面积20万（含）至30万平方米；o三级项目：规划总建筑面积10万（含）至20万平方米；o四级项目：规划总建筑面积10万平方米以下。以下情况可以对项目等级进行调整：以高档商品房和公共建筑为主的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级；属于危房改造区域内的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级。 3、职能定位集团（总）公司的定位集团（总）公司的定位o决策中心决策中心o支持中心支持中心o管理中心管理中心项目部项目部/项目公司的定位项目公司的定位o执行中心执行中心o利润中心利润中心必须高度体现责、权对等！项目制下部门职权将发生转变，部门被“边缘化”成为必然。股东大会股东大会董

16、董 事事 会会总总 裁裁副总裁副总裁总总 监监部门（中心）部门（中心）部门（中心）部门（中心）部门（中心）部门（中心）A模式模式B模式模式C模式模式最高权利中心决策中心执行中心最高管理者监管中心职能定位职能定位4、管理机制、管理机制o直线职能制o项目经理制项目管理模式的选择1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的

17、管理模式。的管理模式。总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项项 目目组织机构示意图 ：2、多项目管理、多项目管理o多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发的特点 多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，从而符合公司的品牌发展战略。垂直管理垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该

18、阶段的工作。时负责所有项目该阶段的工作。优点：优点：A A、有利于节省人力；、有利于节省人力；B B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；关的费用；C C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理的缺点A、职能部门权利集中，易产生权力、职能部门权利集中，易产生权力“寻租寻租”；B、职职能能人人员员责责任任大大，对对人人员员的的素素质质要要求求非非常常高高，一一旦离职会造成工作严重脱节；旦离职会造成工作严重脱节；C、职职能能人人员员多多头头管管理理、工工作作繁繁忙忙，易易顾顾

19、此此失失彼彼、亲亲疏有别疏有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实实际际工工作作中中定定是是：问问题题集集中中于于总总经经理理，使使总总经经理理成成为不断开会和协调的机器。为不断开会和协调的机器。采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。独立项目公司独立项目公司优点A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司独立项目公司缺点A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；机构庞大，管理的等级太多，管

20、理成本太高；B、项项目目总总经经理理权权利利集集中中，一一旦旦离离职职或或工工作作失失误误，会会给项目造成重大的影响和损失；给项目造成重大的影响和损失；C、不不利利于于公公司司现现有有内内部部资资源源和和公公共共关关系系资资源源的的利利用用，易造成重复浪费；易造成重复浪费；D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；E、项项目目之之间间沟沟通通减减少少，不不便便于于统统一一协协调调，共共同同行行动动，公司品牌的统一性会受一定影响。公司品牌的统一性会受一定影响。完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。公司

21、希望（挑战点）公司希望（挑战点）公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；充分利用公司既有的公共关系资源；充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；实现公司规模的快速扩张；建立连锁运营、持续发展的公司品牌 因因此此，建建立立垂垂直直管管理理与与独独立立项项目目公公司司管管理理相相结结合合的的、与与公公司司实实际际和和项项目目实实际际相相适适宜宜的的（弱弱势势）项项目目经经理理制制是是项项目目制初期最合理、最理想的管理模式。制初期最合理、最理想的管理模式。 不同的项目模式采用不同的管理模式。不同的项目模式采用不同的管理模式。5、本地

22、项目部（1）工程部下的项目（工程）部（2）项目制下的项目部以工程管理为主的弱势项目部没有人事权有一定的财务权办理施工许可证和水、电等手续一定额度下的招标、签证、结算终审6、异地项目公司o是具有法人资格的独资项目部o可根据项目级别决定是否设立部门具有一定的人事权授权额度下的财务权办理除了土地手续以外的其他手续组织招标（公司参与、监督）一定额度下的变更签证、预结算终审7、控股、合作项目公司o具有独立法人资格o依据公司章程和合作协议进行监督管理。o完善公司治理结构是关键。8、多重机制的复合（1）资源共享机制供供 方方客客 户户媒媒 体体金融机构金融机构资源平台资源平台政政 府府投资者投资者（2）信息

23、共享机制行业信息市场信息资源信息公司重大事项公司经营信息项目开发信息（3）权力制衡机制项目部内部两级监督三级决策管理三级决策管理项目日常管理项目日常管理公司经营管理公司经营管理重大事项决策重大事项决策四重项目监管四重项目监管董事会审计监察工作流程控制财务监管项目人员监督（4）快速反应机制应急及突发事件应急及突发事件必须尽快决策的事项必须尽快决策的事项一般事务性、流程性工作一般事务性、流程性工作 注意要点注意要点1、“精兵简政”2、同类同级项目政策一致3、前期集权，逐步放权；项目部先弱后强4、防止部门与项目部争权（三）以项目制为核心的公司组织机构设计以项目制为核心的公司组织机构设计1、什么是组织

24、？、什么是组织？其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。组织的第二个含义是组织工作。管理模式、管理机制决定组织机构设计2、组织机构设计的内容（1）基于新开发模式的工作流程识别与设计（2）明确工作任务（3）职责分配（4）工作接口关系（5）定岗定员研究发展部研究发展部是本程序的主控部门，负责：是本程序的主控部门，负责：1负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2负责项目的论证。负责项目的论证。3负责编制、报送项目的可行性报告。负责编制、报送项目的可行性报告。销售部销售部1负责项目的市场调查；负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租

25、金收入、销售费用等的测算。、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。计划成本部计划成本部1负责项目成本的测算；负责项目成本的测算；2组织编制项目总进度计划。组织编制项目总进度计划。财务部财务部负责项目财务费用的测算，参与评估分析。负责项目财务费用的测算，参与评估分析。副总经理副总经理指导、协助分管部门的工作。或者指导、协助分管部门的工作。或者负责组织进行主管项目的可行性研究工作。负责组织进行主管项目的可行性研究工作。总经理总经理1提出可行性研究的指导意见和改进意见。提出可行性研究的指导意见和改进意见。2提请董事会讨论、批准项目投资事宜。提请董事会讨论、批准项目投资事宜。董事会董事会

26、战略与投资战略与投资委员会委员会按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。可行性研究工作流程可行性研究工作流程示例：示例：示例：示例：设计方案评审工作流程设计方案评审工作流程研究发展部研究发展部1组织各阶段设计评审；组织各阶段设计评审；2整理评审报告；整理评审报告；3与与设设计计单单位位沟沟通通，提提出出设设计计改改进进建建议议书书，并并督督促促设设计计单单位位在在规规定定时时间内完成设计改进；间内完成设计改进；4参与项目公司组织的图纸会审，提出设计改进建议。参与项目公司组织的图纸会审，提出设计改进建议。项目公司项目公司1参与研究发展部组织的设

27、计评审，提出设计改进建议；参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2组织图纸会审，并邀请有关部门参加；组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3整理图纸会审记录，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。整理图纸会审记录，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。总工程师总工程师工程技术部工程技术部参与设计评审和图纸会审，重点在参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面工程技术方面”提出设计改进建议。提出设计改进建议。销售部销售部参与设计评审，重点在参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。提出设计改进建议。计划成本部计划成本部参参与与设设计计评评审审，重重

28、点点在在“工工程程造造价价、工工程程造造价价与与投投资资预预算算的的偏偏差差率率等等方方面面”提出设计改进建议。提出设计改进建议。特邀的市场、技术、特邀的市场、技术、经济方面专家经济方面专家参参与与设设计计评评审审，重重点点在在“项项目目的的市市场场竞竞争争力力、可可行行性性、经经济济性性方方面面”提提出设计改进建议。出设计改进建议。总经理总经理1参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2确认设计方案。确认设计方案。 工作任务工作任务职责职责o 职责职责具体工作具体工作具体工作具体工作具体工作具体工作职责分配o股东大会o董事会o总经理o副

29、总经理、总监o部门o项目部工作接口关系o公司各部门（中心）与各项目的横向工作接口关系工作接口关系工作接口关系部门名称部门名称部部 门（中心）门（中心）项目部项目部通用职责通用职责12总裁办公室总裁办公室12人力资源部部人力资源部部财务财务管理管理部部财务部财务部资金管理中资金管理中心心项目项目管理管理中心中心设计管理部设计管理部工程管理部工程管理部销售管理部销售管理部部门部门N金地集团组织机构图金地集团组织机构图华润置地组织机构计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地

30、产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理万科集团组织机构监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理

31、部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部财务部营销部营销部工程管理工程管理部部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大

32、股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部天鸿宝业组织机构图天鸿宝业组织机构图 组织机构设计组织机构设计文件文件成果成果o组织机构图组织机构图o职责分配职责分配o专业委员会工作规程专业委员会工作规程o工作接口关系表工作接口关系表o定岗定员标准定岗定员标准（四）项目组织管理（四）项目组织管理o项目公司组织机构设计、岗位设置o项目公司经理工作条例o项目部的组建、解散及劳动关系管理1、项目部机构设计、岗位设置o合作项目公司、一级异地项目公司设立部

33、门，但不宜超过五个。o异地二级项目可只设岗位，也可设立部门，但不宜超过四个。o本地项目、三级项目不应设立部门。部门设立部门设立项目经理项目副经理经理助理综合管理部（办公室）财务部（兼合同预算）工程部（兼采购）营销部（策划、销售）成本部（采购、造价）岗位设置项目经理项目副经理经理助理行政主管工程主管销售公司代理公司工程造价主管技术主管2、项目经理o任职条件o聘任方式o职责权限o薪酬考核o解聘o项目副经理o项目开发经营责任书形成形成项目经理项目经理工作条例工作条例3、项目部组建、解散及劳动关系管理、项目部组建、解散及劳动关系管理o组建o项目人员异动o解散o项目人员劳动关系示例示例 房地产开发项目各

34、阶段岗位设置一览表房地产开发项目各阶段岗位设置一览表 （五）项目目标管理五）项目目标管理1、目标体系o利润指标（是正向指标中的重要指标）o进度指标o销售指标 o成本控制指标（否定指标） o质量指标（否定指标）（注：主指标所占比重和否定指标扣减标准根据项目情况由公司确定，并在项目开发经营责任书中明确 ）2、目标管理目标制定目标制定目标目标控制目标控制控制措施控制措施跟踪实施跟踪实施原因分析原因分析预警纠偏预警纠偏调整目标调整目标 目标控制措施目标控制措施项目目标控制方法项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息

35、的通讯联系制度。 o项目控制文件 （包括合同、管理制度、工作规程、计划文件）o项目控制会议 o绩效管理o原因分析o纠偏3 3、项目终止、项目终止终止的情形终止的情形（1）项目目标已经实现；（2）项目的目标已无望实现，工作开始放慢或已经停止，但不能继续延长项目时间；（3）项目组织或环境发生重大变化，使项目无法继续开展； （4）项目目标已经实现，约定工期截止时间已到，房地产开发事业部和项目部应共同及时把项目推向结束阶段，及时确定结算时间，避免因迟缓的项目结尾，导致管理松懈和增加无端的费用，以及项目拖延带来的负面效应。 终止处理终止处理 4 4、项目后评价、项目后评价o评价主体评价主体：公司考核委员

36、会或后评价小组； 或由管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。 o评价内容评价内容 项目目标完成情况评价项目目标完成情况评价 经验教训总结经验教训总结 综合评价和结论综合评价和结论（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功） 建议和措施建议和措施（项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措施，项目的不可控因素处理措施等）o项目后评价报告 （六）项目计划管理（六）项目计划管理1、项目总进度计划控制关键时间节点，缩短项目开发周期控制关键时间节点，缩短项目开发周期项目总进度计划是项目的项目总进度计划是项目的“计划目标计划目标”。项目评估项目评估决策决策办理报批办理报批报建手续报建

37、手续招标招标开工准备开工准备工程管理工程管理验收、交付验收、交付产品策划产品策划营销策划营销策划市场推广市场推广销销 售售物业物业前期介入前期介入客户服务客户服务物业管理物业管理2 2、分计划、分计划o项目质量计划o项目资金计划o项目销售计划o年度计划o季度计划o月度计划没有变化就没有计划！没有变化就没有计划！计划管理就是管计划管理就是管“变化变化”！（七）项目财务管理（七）项目财务管理o本地直属项目部：统一管理o本地项目公司：会计集中办公，现场可设出纳o异地项目公司：委派会计资金管理资金管理：统一调度，集中管理：统一调度，集中管理o资金专用帐户：除备用金外的所有收支均在相应的指定帐户，由公司

38、统一管理。项目公司不得坐支。o备用金帐户帐户：用于日常管理费用支出o临时专项拨款：临时专项拨款申请1 1、项目资金预算管理、项目资金预算管理o预算管理的组织 董事会公司预算管理委员会财务部项目部o预算编制（弹性预算编制法） 年度季度月度o预算内资金管理o预算外资金管理o执行与反馈2 2、项目成本核算管理、项目成本核算管理o计划成本编制o成本核算o成本（动态）分析 成本分析的方法可采用对比分析法对比分析法和因素分析法因素分析法； 特殊的工程成本，可采用专家评价法专家评价法。 o成本管理责任制及考核（八）开发流程管理（八）开发流程管理1、投资决策管理2、规划设计管理3、供方与采购管理4、工程管理（

39、进度、造价、质量）5、销售管理6、客户关系管理7、验收与交付管理1 1、投资决策管理、投资决策管理o土地投标与土地储备o项目可行性研究o项目不可行性研究o评估决策2 2、规划设计管理、规划设计管理（1）报批报建管理越不可控越可控 明确每一项证照手续每一个环节的主办、协办、办理时间等 考勤、保密管理，品牌维护（2）设计管理重中之重设计管理标准化流程设计设计管理标准化流程设计 设计管理的内容（1）项目设计策划（2）设计设计单位选择（3）设计委托书的编制（4）设计过程控制（5）设计评审（规划设计方案评审、建筑单体评审、施工图会审）（6）设计变更管理（7）设计改进3 3、供方与采购管理、供方与采购管理

40、o供方管理o采购管理o合同管理计划管理价格管理质量管理4 4、工程管理、工程管理o进度控制o造价控制 工程预算编制 工程变更洽商 工程结算审核o质量控制 质量控制措施质量控制措施（1）严格执行ISO9001：2000体系文件的规定；（2）所选择的供方应通过ISO9001：2000标准认证，并缴纳质量保证金；（3）严格审核并监督项目质量计划的执行情况；（4）审图管理：重点审查日后易发生质量问题的关键部位和工程做法；（5）施工组织设计审查管理；（6）工程样板管理；（7）施工期间的质量检查；（8）公司代表建设单位进行工程竣工验收。5 5、销售管理、销售管理项目制下的销售模式o营销部（销售部）o营销中

41、心项目部自销 过渡o销售管理部销售管理部（公司控股的二级法人的）销售公司（公司委托的）销售代理公司 营销中心营销中心营销中心策策划划部部销销售售部部客客户户服服务务部部项目销售部项目销售部总经理总经理策划总监策划总监销售总监销售总监项目项目N销售经理销售经理项目项目N策划经理策划经理客服主管客服主管销售主管销售主管客服总监客服总监置业顾问置业顾问平面设计平面设计文案文案二级法人的销售公司 销售管理的内容销售管理的内容（1）销售计划管理（2）媒体管理及广告管理（3）销售价格管理（定价、调价、折扣）（4）销售佣金管理（5）销售统计（6）房帐管理 注:销售现场管理、销售流程管理属单项目管理范畴； 销

42、售供方管理属于“供方管理”的范畴； 销售合同管理属于“合同管理”的范畴； 销售档案属于“单项目/档案管理”的范畴。6 6、客户关系管理、客户关系管理以以“客户服务中心客户服务中心/部部”为主导的客户服务体系为主导的客户服务体系大客户服务体系大客户服务体系客户服务中心（部）销售中心（部/管理部）物业管理公司（中心）客户服务副总客户关系管理的内容客户关系管理的内容（1）客户沟通（沟通渠道有公司网站、项目网站/业主论坛、客户通讯、客户会、联谊活动、电话等）（2）客户投诉处理（3）客户信息资料管理（4）客户满意度调查7 7、验收与交付管理、验收与交付管理o综合验收o物业接管o交付o维保（九）薪酬及考核

43、管理（九）薪酬及考核管理（属于公司薪酬、考核体系的内容）1、薪酬结构、薪酬结构 基本工资 岗位工资 绩效工资（年度绩效工资和项目绩效工资） 超额利润分享 福利、补贴 股权激励薪酬总额的测算方法：定额人日法薪酬总额的测算方法：定额人日法 2 2、考核管理、考核管理o考核目标o考核周期o考核主体o考核结果的应用 （十）其（十）其 它它o项目信息管理；o应急预案管理；o行政事务管理等。例：中体奥林匹克花园集团管理体系设计图例：中体奥林匹克花园集团管理体系设计图第一层次文件：法人治理、发展战略、品牌文化第一层次文件：法人治理、发展战略、品牌文化第一层次文件：法人治理、发展战略、品牌文化第一层次文件：法

44、人治理、发展战略、品牌文化第二层次文件第二层次文件第二层次文件第二层次文件第三层次文件第三层次文件第三层次文件第三层次文件第四层次文件：项目部内部管理文件第四层次文件：项目部内部管理文件第四层次文件：项目部内部管理文件第四层次文件：项目部内部管理文件销售与客户关系管理手册项目管理手册公共关系管理手册财务管理手册人力资源管理手册行政管理手册C 模式（示范型项目）B 模式（加盟型项目）A2模式（控股型项目）A1模式（控股型项目）GMS管理模式管理模式PMS管理模式管理模式 相关文件相关文件1.0 项目可行性研究与评估、决策管理 2.0 项目证照手续办理管理办法 3.0 设计管理4.0 招投标与合同

45、管理5.0 项目资金管理6.0 项目进度控制管理办法7.0 项目工程预结算与材料设备定价管理办法8.0 工程质量管理办法9.0 项目销售管理办法10.0 项目客户关系管理办法11.0 行政管理与后勤保障管理办法12.0 项目档案管理办法13.0 应急事件处理规程第五部分第五部分项目管理体系的持续改进项目管理体系的持续改进企业发展战略企业发展战略企业管理体系企业管理体系项目管理模式项目管理模式项项目目组组织织管管理理项项目目目目标标管管理理开开发发流流程程管管理理实施实施/执行执行管理评审管理评审体系修改体系修改DoCheckActPlan 持续改进持续改进兰德兰德中国房地产业管理咨询的先驱与领

46、导者中国房地产业管理咨询的先驱与领导者谢谢谢谢有问题吗有问题吗？北京北京： 0108844 0816上海上海： 0216432 6048山东山东：05318892 9128 手机：手机：137053196309、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 9:13:36 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。20

47、24/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、他乡生白发，旧国见青山。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/212024/9/2121 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着

48、以脚为起点的射线向前。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 9:13:36 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/212024/9/212

49、024/9/21Saturday, September 21, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/212024/9/2121 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/212024/9

50、/212024/9/212024/9/219、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 9:13:36 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、知人者智，自知者明。胜

51、人者有力，自胜者强。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/212024/9/2121 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉