项目组织管理与项目经理11

《项目组织管理与项目经理11》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目组织管理与项目经理11（83页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章第三章 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 3.1 3.1 项目的全团对及其管理项目的全团对及其管理 3.2 3.2 项目实施组织的结构与项目团队的组织环境项目实施组织的结构与项目团队的组织环境 3.3 3.3 项目团队及其建设与发展项目团队及其建设与发展3.4 3.4 项目经理及其角色与要求项目经理及其角色与要求1理解组织理解组织2组织的概念组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 3组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美

2、Harold Koontz 4组织过程组织过程工作划分工作归类形成组织结构5组织设计过程的结果组织设计过程的结果l组织图l职位说明书l组织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称6组织统一的两面组织统一的两面静态的组织（组织结构）7怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？l目标的一致性和管理的统一l有效的管理幅度和层次l责任和权利要对等l要合理分工和密切协作l集权与分权相结合l纪律和秩序l团队精神8影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素l工作能力l工作内容和性质l工作条件l工作环境9项目组织管理的特点项目组织管理的特点一般组织的管理项目及项目管理的特殊性项目组织管理10确定项目目

3、标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织结构的设计项目组织结构的设计11目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理幅度原则适当管理幅度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织

4、织设设计计原原则则项目组织设计的原则项目组织设计的原则123.1项目的全团队及其管理项目的全团队及其管理l狭义的项目组织管理项目团队的组织与管理l广义的项目组织管理对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理13u项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体项目的业主或项目发起人 项目的业主项目的投资人和所有者，项目的最终决策者 项目发起人项目的出资者，但有可能不是项目的最终所有者项目的客户或用户使用项目成果的个人或组织项目经理负责管理整个项目项目实施组织或项目团队 项目实施组织完成项目主要工作的企业或组织 项目团队具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体项目的其他相关利益

5、主体14业主与实施组织或团队之间的利益关系业主与其他相关利益主体之间的关系实施组织或团队与其他相关利益主体的关系结论：不同项目相关利益主体之间的利益冲突 和目标差异，可以通过采用合作伙伴式 管理（Partnering Management）和其他 方案予以解决。u项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系15l组织与组织形式组织与组织形式l直线职能型组织结构及其中的项目团队直线职能型组织结构及其中的项目团队l项目型组织结构及其中的项目团队项目型组织结构及其中的项目团队l矩阵型组织结构及其中的项目团队矩阵型组织结构及其中的项目团队 弱矩阵结构弱矩阵结构 均衡矩阵结构均衡矩阵结构 强矩阵

6、结构强矩阵结构l组合型组织结构及其中的项目团队组合型组织结构及其中的项目团队3.2 项目实施组织的环境与项目实施组织的环境与 项目团队的组织项目团队的组织16项目实施组织的结构及其组织环境形式项目实施组织的结构及其组织环境形式l直线职能型组织形式l项目型组织形式l矩阵型组织形式l弱矩阵l均衡矩阵l强矩阵l综合型的组织形式17直线职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的基础上，直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。前，我

7、们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员

8、，则是直线指挥人员的全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。18直线职能型组织结构直线职能型组织结构直线部门直线部门雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理19直线职能型组织结构直线职能型组织结构特点：典型的层次结构；特点：典型的层次结构； 是基于部门的组织结构体系；是基于部门的组织结构体系； 刚性较大；刚性较大； 雇员按专业化分工，划分部门；雇员按专业化分工，划分部门； 项目团队按松散的联系建立；项目团队按松散的联系建立； 团

9、队成员多数是兼职的；团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。项目团队经理权限较小。适用：日常运营企业适用：日常运营企业 20优点：既保证了企业管理体系的集中统一，优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。工作负

10、担；另一方面也造成办事效率低。直线职能型组织结构的优缺点直线职能型组织结构的优缺点21项目型组织结构项目型组织结构雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P总经理项目经理项目经理项目经理职能部门项目协调22以从事专业建筑设计的工程公司为例。以从事专业建筑设计的工程公司为例。l建建筑筑设设计计流流程程的的每每一一步步都都需需要要用用到到公公司司的的各各个个专专业业工工作作组组建建筑筑设设计计师师、机机械械力力学学工工程程师师、电电机机工工程程师师以以及及结结构构力力学学工程师。工程师。l各各工工作作组组之之间间的的密密切切合合作作十十分分重重要要，因因为为一一组组的

11、的进进度度会会影影响响到其他组。到其他组。l与与建建筑筑公公司司和和最最终终消消费费者者（可可能能是是客客户户）保保持持经经常常的的沟沟通通也也是十分必要的。是十分必要的。项目组织结构的举例23项目型组织结构项目型组织结构特点：专为开展一次性和独特性的项目任特点：专为开展一次性和独特性的项目任 务而建立；务而建立； 模块式的组织结构；模块式的组织结构； 项目团队由各种职能或专业人员组项目团队由各种职能或专业人员组 成；成； 雇员隶属于项目实施部门；雇员隶属于项目实施部门； 项目经理是专职的，有较大权力；项目经理是专职的，有较大权力；适用：开展各种业务项目的企业适用：开展各种业务项目的企业24项

12、目型组织结构的优点项目型组织结构的优点l项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责，项项目目经经理理可可以以全全身身心心地地投投入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源 l项项目目组组的的所所有有成成员员直直接接对对项项目目经经理理负负责责，项项目目经经理理是是项目的真正领导人项目的真正领导人 l项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁 l项项目目的的目目标标是是单单一一的的，项项目目成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥精力于这个单一目标，团

13、队精神得以充分发挥 l权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快，整整个个项项目目组组织织能能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应 25项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点l每每个个项项目目都都有有自自己己一一套套独独立立的的班班子子，这这会会造造成成人人员员、设施、技术及设备等的重复配置设施、技术及设备等的重复配置 l为为保保证证在在项项目目需需要要时时能能马马上上得得到到所所需需的的专专业业技技术术人人员员及及设设备备等等，项项目目经经理理往往往往会会将将这这些些关关键键资资源源储储备备起起来来。所所以以，具具有有关

14、关键键技技术术的的人人员员在在项项目目还还没没需需要要他他们们时时就就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长l项项目目只只承承担担自自己己的的工工作作，成成员员与与项项目目之之间间及及成成员员相相互互之之间间都都有有着着很很强强的的依依赖赖关关系系，但但项项目目成成员员与与公公司司的的其其他他部部门门之之间间却却有有着着较较清清楚楚的的界界限限。这这种种界界限限不不利利于于项项目目与与外外界界的的沟沟通通，同同时时也也容容易易引引起起一一些些不不良良的的矛矛盾盾和和竞争竞争l对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障对项目成员来说，缺乏一种

15、事业的连续性和保障 26在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵式组织是为了改进直线职能组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而矩阵式组织是为了改进直线职能组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事

16、新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。的完成。矩阵组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任矩阵组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此

17、，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。适用于横向协作和攻关项目。矩阵型组织结构矩阵型组织结构27矩阵型组织结构矩阵型组织结构特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合；特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合； 专业职能部门构成矩阵型组织的列；专业职能部门构成矩阵型组织的列； 项目的团队构成了矩阵型组织的行；项目的团队构成了矩阵型组织的行； 具有较大的灵活性；具有较大的灵活性； 沟通复杂；沟通复杂； 最大的优点：改进了项目经理对资源的控制最大的优点：改进了项目经理对资源的控制适用：日常运营业务，项目开发工作；适用：日常运营业务，项目开发工作； 尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效尤

18、其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效划分：根据直线职能制和项目制的混合程度划分：根据直线职能制和项目制的混合程度 弱矩阵型组织弱矩阵型组织 均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织 强矩阵型组织强矩阵型组织28雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织弱矩阵型组织直线职能型组织的色彩直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性较多，项目团队临时性强，不正规，项目经理强，不正规，项目经理权力有限权力有限29均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，两种体制相对均衡，项目团队既有专职项目团队既有专职人员也有兼职人员人员

19、也有兼职人员，项目经理权力较高项目经理权力较高雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理30强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理与项目型组织接近，与项目型组织接近，项目团队正式，项目项目团队正式，项目经理是专职的且有很经理是专职的且有很大权力大权力31矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点l项项目目是是工工作作的的焦焦点点。有有专专门门的的

20、人人即即项项目目经经理理负负责管理整个项目责管理整个项目l可可以以临临时时从从职职能能部部门门抽抽调调所所需需的的人人才才，项项目目可可以以分分享享各各个个部部门门的的技技术术人人才才储储备备，减减少少人人员员冗冗余余l对对客客户户要要求求的的响响应应、对对公公司司组组织织内内部部的的要要求求的的响应都比较快捷响应都比较快捷 32矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点l权权力力均均衡衡，由由于于没没有有明明确确的的负负责责者者，项项目目的的一一些工作会受到影响些工作会受到影响 l矩矩阵阵式式组组织织违违反反命命令令单单一一性性的的原原则则，项项目目成成员员至至少少有有两两个个上上司司，即即项

21、项日日经经理理和和部部门门经经理理。当当他他们们的的命命令令有有分分歧歧时时，会会令令人人感感到到左左右右为为难难，无所适从无所适从 33组合型组织结构组合型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理职能部门内部项目34组合型组织结构组合型组织结构特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目 型组织的组织结构；型组织的组织结构； 具有直线职能部门；具有直线职能部门； 具有为完成各类项目而设立的矩阵型具有为完成各类项目而设立的矩阵型 组织和项

22、目型组织。组织和项目型组织。35项目管理办公室项目管理办公室PMBOK的新概念：项目管理办公室的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持办公室：对项目经理提供支持支持活动、工具、方法、培训支持活动、工具、方法、培训项目经理的工作地点项目经理的工作地点36职能式组织形式职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manag

23、er项目协调37职能型组织的优点职能型组织的优点l在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性 l技术专家可以同时被不同的项目所使用技术专家可以同时被不同的项目所使用 l同同一一部部门门的的专专业业人人员员在在一一起起易易于于交交流流知知识识和和经经验验，这这可可使使项项目目获获得得部部门门内内所所有有的的知知识识和和技技术术支支持持，对对创创造造性地解决项目的技术问题非常有帮助性地解决项目的技术问题非常有帮助l当当有有人人员员离离开开项项目目组组甚甚至至离离开开公公司司时时，职职能能部部门门可可作作为保持项目技术连续性的基础为保持项目技术连续性的基础 l职职能能部部门门可可以

24、以为为本本部部门门的的专专业业人人员员提提供供一一条条正正常常的的晋晋升途径升途径 38职能型组织的缺点职能型组织的缺点l客户不是活动和关心的焦点客户不是活动和关心的焦点 l职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 ，而项目管理的成功，而项目管理的成功，其采取的工作方式必须是面向问题的其采取的工作方式必须是面向问题的l没有一个人承担项目的全部责任没有一个人承担项目的全部责任l在在项项目目和和客客户户之之间间存存在在着着多多个个管管理理层层次次，会会使使对对客客户户要要求求的的响响应应变变得得迟缓和艰难迟缓和艰难 l项项目目常常常常得得不不到到很很好好的的

25、对对待待 ，项项目目中中与与职职能能部部门门利利益益直直接接有有关关的的问问题题可可能能得得到到较较好好的的处处理理，而而那那些些超超出出其其利利益益范范围围的的问问题题则则很很有有可可能能遭遭到到冷落冷落 l调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很高 l技技术术复复杂杂的的项项目目通通常常需需要要多多个个职职能能部部门门的的共共同同合合作作，但但他他们们往往往往更更注注重重本本领领域域，而而忽忽略略了了整整个个项项目目的的目目标标并并且且跨跨部部门门之之间间的的交交流流沟沟通通也也是比较困难的是比较困难的 39项目式组织形式项目式组织形式执行主管Chief

26、Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调40弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管F

27、unctional Manager项目协调41平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调42强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff

28、职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager43复合式组织形式复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职

29、员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调4445如如果果说说军军队队是是传传统统的的层层级级组组织织的的代代表表，那那么么项项目目管管理理的的组组织织方方式式就就更更像像乐乐队队，演演奏奏者者之之间间都都是是平平等等的的，大大家家都都清清楚楚地地了了解解整整个个乐乐谱谱和和自自己己的的角角色色，主主动动配配合合整整个个乐乐队队

30、的的演演奏奏，通通过过出出色色地地完完成成自自己己的的演演奏奏而而为为整整个个乐乐队队添添色色。这这是是项项目目管管理理在在管管理理文文化化上上与与传传统统层层级级管管理理的最大差别。的最大差别。 项目的内部管理结构46选择合适的合适的项目目组织形式形式47选择合适的合适的项目目组织形式形式（1）各种组织形式的区别：（2）各种组织形式的作用差异：（3）各种组织形式的优劣比较：（4）PMBOK所倾向的组织形式强矩阵（5）选择合适企业自身的项目组织形式：483.3 项目团队及其建设与发展项目团队及其建设与发展项目团队的定义与特性项目团队的创建与发展团队精神与团队绩效影响团队绩效的主要因素49定义：

31、由一组个体成员为实现一个具体项目 目标而组建的协同工作队伍。使命：在项目经理的直接领导下，为实现具体目 标和完成具体项目所确定的各项任务而共 同努力、协调一致和科学高效地工作。特性：目的性完成某特定任务 临时性任务中止或完成时，组织解散 团队性强调团队精神与合作 双重领导性影响团队绩效的重要特性 渐进性和灵活性项目团队成员的多少项目团队项目团队临时性组织临时性组织50形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展 塔克曼团队发展四阶段模型团队的初创和组建阶段；团队成员对自己和他人的角色与职责都缺乏了解；项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，并为团队成员确定职责和角色；情绪特点：希望、

32、怀疑、焦急、犹豫团队成员着手执行各自的任务并与其他成员开始初步合作，对项目目标逐步明确，但随之也出现各种问题。情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制项目团队的凝聚力开始形成，成员获得了归属感和集体感。情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意团队成员之间的关系更为融洽，团队的工作绩效更高，成员的集体感和荣誉感更强。项目经理给团队成员足够的授权。情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感51团队精神、团队绩效及其影响因素团队精神、团队绩效及其影响因素l团队精神的内涵：团队精神的内涵：高度的相互信任高度的相互信任 强烈的相互依赖强烈的相互依赖 统一的共同目标统一的共同目标 全面的互助合作全面的互

33、助合作 关系平等与积极参与关系平等与积极参与 自我激励和自我约束自我激励和自我约束l影响团队绩效的主要因素：影响团队绩效的主要因素：项目经理领导不力项目经理领导不力 项目团队目标不明项目团队目标不明 项目团队成员职责不清项目团队成员职责不清 项目团队缺乏沟通项目团队缺乏沟通 项目团队激励不足项目团队激励不足 规章不全和约束无力规章不全和约束无力团队精神是影响团队绩效的首要因素团队精神是影响团队绩效的首要因素52项目团队的成长与激励53成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的

34、领导方式团队的领导方式团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素543.4 项目经理及其角色与要求项目经理及其角色与要求项目经理的角色与职责项目经理的技能要求项目经理的素质要求55项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责56项目经理就是项目经理就是项目的负责人！项目的负责人！ 项目的领导人！项目的领导人！l领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人l领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令、影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程57什么样的领导最有权力？什

35、么样的领导最有权力？l强制权（职位）l奖励权（职位）l法定权（职位）l专长权（知识）l个人影响权（资历，人品，感情）58项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责l根本职责根本职责确保项目的全部工作在项目预算确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质的完成，从而使项目业主的范围内按时、优质的完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意客户能够对项目的结果感到满意。质量成本时间59项目经理的主要角色和职责项目经理的主要角色和职责l项目团队的领导者和决策人：项目团队的领导者和决策人：通过一系列的领导及管理活动 使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！l项目的计划者和分析师项目的计划者

36、和分析师l项目的组织者与合作者项目的组织者与合作者l项目的控制者和评价者项目的控制者和评价者l项目利益的协调人和促进者项目利益的协调人和促进者60项目经理的责任项目经理的责任 对于所属上于所属上级组织的的责任任l保证项目的目标符合于上级组织目标l充分利用和保管上级分配给项目的资源l及时与上级就项目进展进行沟通61项目经理的责任项目经理的责任 对于所管于所管项目的目的责任任l明确项目目标及约束l制定项目的各种活动计划l确定适合于项目的组织机构l招募项目组成员，建设项目团队l获取项目所需资源l领导项目团队执行项目计划l跟踪项目进展及时对项目进行控制l处理与项目相关者的各种关系l项目考评与项目报告6

37、2项目经理的技能要求项目经理的技能要求l概念性技能：概念性技能：1）发现和分析问题的能力）发现和分析问题的能力2）解决问题的能力（解决问题的）解决问题的能力（解决问题的针对性针对性、正确、正确性、完善性）性、完善性）3）制定决策的能力（）制定决策的能力（抉择最佳行动方案抉择最佳行动方案）4）灵活应变的能力（对各种变更的快速反应、）灵活应变的能力（对各种变更的快速反应、用各种手段处理和适应各种变更）用各种手段处理和适应各种变更）63l人际关系能力人际关系能力1）沟通能力）沟通能力2）激励能力）激励能力3）人际交往能力）人际交往能力4）处理矛盾和冲突的能力（协商、调停、）处理矛盾和冲突的能力（协商

38、、调停、妥协、搁置、激化）妥协、搁置、激化）l专业技能专业技能64项目经理的素质要求项目经理的素质要求l勇于承担责任的勇气勇于承担责任的勇气l积极创新的精神积极创新的精神l实事求是的态度实事求是的态度l任劳任怨和积极肯干的作风任劳任怨和积极肯干的作风l很强的自信心很强的自信心65项目经理需具备的能力知知识识领领域域管理能力管理能力素质素质技技术术领领域域有效的管理有效的管理与领导与领导66素质素质素质有效的管理有效的管理与领导与领导职业道德职业道德创新精神创新精神领导才能和影响力领导才能和影响力尊重人尊重人67管理能力有效的管理有效的管理与领导与领导领导能力领导能力沟通与倾听能力沟通与倾听能力

39、解决问题的能力解决问题的能力处理压力的能力处理压力的能力管理时间的能力管理时间的能力管管理理能能力力68知识领域知识领域知识领域有效的管理有效的管理与领导与领导专业技术知识专业技术知识心理学常识心理学常识市场知识市场知识管理学知识管理学知识69技术领域技术领域技术领域有效的管理有效的管理与领导与领导专业技术知识专业技术知识专业实际经验专业实际经验专业技术市场专业技术市场专业技术发展专业技术发展70优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理

40、应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力71项目经理的条件项目经理的条件l（1 1）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。l（2 2）具具有有组组织织和和领领导导项项目目团团队队的的能能力力，并并能能协协调调与与项项目目有有关关的的公公司司内内部部各各部门的工作。部门的工作。l（3 3）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。l（4 4） 对项目实施过程中潜在

41、的问题能及时预测，并能提出预防措施。对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。l（5 5） 善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。l（6 6）善善于于计计划划和和利利用用自自己己的的时时间间，把把时时间间集集中中于于处处理理最最重重要要和和最最关关键键的的问问题上。题上。l（7 7）善善于于沟沟通通与与客客户户的的关关系系，并并能能处处理理和和协协调调好好与与用用户户、分分包包单单位位之之间间的的问题。问题。l（8 8）项项目目经经理理应应熟熟悉悉项项目目管管理理业业务务，对对与与项项目目实实施施有有关关的的任任务

42、务有有一一定定程程度度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。l（9 9）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。l（1010）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。72项目经理的任务项目经理的任务l（1 1）密密切切保保持持与与用用户户和和本本组组织织上上层层领领导导的的联联系系，及及时时沟沟通通项项目目合合同同执执行行中中的的重重要要信息。信息。l（2 2）熟熟悉悉合合同同，了了解解本本组组织织和和用用户户的的意意

43、图图和和情情况况，制制定定项项目目计计划划和和项项目目协协调调程程序序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。l（3 3）代表开发商，参加与用户的协调会议。）代表开发商，参加与用户的协调会议。l（4 4）根根据据项项目目任任务务范范围围，确确定定项项目目实实施施组组织织，落落实实项项目目团团队队的的成成员员，评评价价项项目目团团队主要人员能否胜任项目工作。队主要人员能否胜任项目工作。l（5 5）提提出出项项目目的的工工作作分分解解结结构构（WBSWBS）和和组组织织分分解解结结构构（OBSOBS），并并确确定定其其编

44、编码码系系统。统。l（6 6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/ /费用控制计划。费用控制计划。l（7 7）协协调调项项目目实实施施过过程程中中的的工工作作关关系系，包包括括对对外外与与用用户户及及其其他他协协作作单单位位之之间间的的关关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。系，对内与各有关专业职能部、室的关系。l（8 8）委委派派专专人人负负责责文文件件管管理理，以以保保证证项项目目函函电电、会会议议纪纪要要、备备忘忘录录、图图纸纸资资料料及及时处理，并保证工程档案的完整性。时处理，并保证工程档案的完整性。l（9

45、9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。l（1010）审查项目的进度计划、费用估算和预算。）审查项目的进度计划、费用估算和预算。73项目经理的任务项目经理的任务l（1111）从合同目标的角度，审查设计方案。）从合同目标的角度，审查设计方案。l（1212）审查关键设备和特殊材料的采购活动。）审查关键设备和特殊材料的采购活动。l（1313）审审查查和和分分析析项项目目进进展展报报告告，预预测测项项目目实实施施中中可可能能出出现现的的问问题题，并并提提出出预预防防措措施施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部

46、门报告。及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。l（1414）及及时时处处理理项项目目变变更更和和用用户户变变更更，同同时时协协调调可可能能涉涉及及的的每每一一个个有有关关方方面面，必必要要时时做出相应的修改和安排。做出相应的修改和安排。l（1515）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。l（1616）出出现现有有违违约约事事件件时时，及及时时参参加加谈谈判判和和参参与与问问题题的的处处理理。对对于于超超出出合合同同条条款款规规定定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。的问题的处理，都

47、要经过协商谈判，并写出会议纪要。l（1717）组组织织编编制制项项目目验验收收申申请请报报告告，向向用用户户提提出出验验收收申申请请，协协调调用用户户验验收收，并并取取得得用用户对项目验收的正式文件。户对项目验收的正式文件。l（1818）督促检查项目资料的整理入库工作。）督促检查项目资料的整理入库工作。l（1919）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。l（2020）组织项目的工作总结和回访工作）组织项目的工作总结和回访工作 74例例: AT&T公司的项目管理公司的项目管理l背景：l1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展

48、，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。l当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。75已有的观念已有的观念lAT&T已经使用了多年的项目管理方法l强调协调管理，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的l协调被看着是一种临时性的工作l对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目l这种管理方式优异吗？（职能型结构）76新的认识新的认识l改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构l培养职业化的项目经理队伍

49、l建立一整套的项目管理体系l提高项目经理的项目管理能力l发展项目管理的职业化道路l树立项目管理的职业荣誉感l改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作lBCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？77改革面临的问题改革面临的问题l项目经理候选人的选拔l教育和培训l职业发展l组织重构l方法的开发l解决办法呢？78组织机构组织机构79项目管理的职业道路项目管理的职业道路l项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训l成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报l现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报l小项目经理：独立

50、负责一个100300万美金的项目l项目经理：负责一个3002500万美元的项目l大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目80项目经理挑选标准项目经理挑选标准l人际领导技能l口头及书面沟通能力l全局观念l政治敏感性l乐观精神l敢作敢为l不断进取的精神l统筹规划的能力l责任心和可靠性81目前的现状目前的现状l项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组l负责着超过5亿美元的项目l项目规模从100万美元到上亿美元不等l项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式82本章小结与学习要点本章小结与学习要点1.1.理解项目主要相关利益主体，并了解他们之间的关系理解项目主要相

51、关利益主体，并了解他们之间的关系2.2.理解项目团队及其特性，团队精神的内涵，影响团队绩效的理解项目团队及其特性，团队精神的内涵，影响团队绩效的主要因素主要因素3.3.理解项目经理的主要角色和职责理解项目经理的主要角色和职责4.4.了解项目团队创建与发展的四阶段、团队精神与团队绩效的了解项目团队创建与发展的四阶段、团队精神与团队绩效的关系关系5.5.了解项目经理的技能要求和素质要求了解项目经理的技能要求和素质要求6.6.理解项目实施组织结构与项目团队组织环境的关系理解项目实施组织结构与项目团队组织环境的关系7.7.了解各种项目实施组织结构及其他们的特点和适用条件了解各种项目实施组织结构及其他们的特点和适用条件83