预算调整与控制

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1、 第第5 5章章 预算的调整与控制预算的调整与控制9/21/20241第第5章章预算的控制与调整预算的控制与调整5.1 5.1 概述概述 5.2 5.2 预算控制模式的选择预算控制模式的选择 5.3 5.3 预算反馈控制预算反馈控制5.4 5.4 重点预算执行控制重点预算执行控制5.6 5.6 预算调整预算调整5.5 5.5 预算过程业绩预警预算过程业绩预警9/21/20242第第1节节概述概述一、预算控制的概念一、预算控制的概念 所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损进行监督和评价

2、，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。失之前迅速采取补救行动。吉姆斯吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译威廉森等著，阎达五等译.主计长手册主计长手册广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。括事前、事中和事后全过程的控制系统。狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分管理的依据

3、和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。程中的事中监控行为。 9/21/20243一、一、预算控制的概念预算控制的概念预算控制的基本程序预算控制的基本程序确定计划（战略的或战术的）确定计划（战略的或战术的）采取改进措施采取改进措施前向传递（交流并确定计划和预算目标）前向传递（交流并确定计划和预算目标）事中控制（依照计划监督、事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）检查、提交业绩报告等）反馈（反馈（分析实际业绩与分析实际业绩与预算的差异及其原因）预算的差异及其原因）9/2

4、1/20244二、预算控制模式二、预算控制模式（一）预算的紧控制（一）预算的紧控制（tight budgetary control）预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩责任人的业绩 。预算紧控制应有以下特点：预算紧控制应有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；高层管理者重视、强调预算目标的实现；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；关注预算各具体项目的细节；关注预算各具体项目的细节；不允许对预算目标的偏离；不允许对预算目标的偏离；高层管理者非常注重与预算相关事项的交流高层管理者非常注重与预算相

5、关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统例：邯钢的全面预算系统 9/21/20245二、预算控制模式二、预算控制模式（二）松控制（二）松控制（loose budgetary control）预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。计划工具。 你对预算控制模式你对预算控制模式的看法？的看法？9/21/20246第第2节节预算控制模式的选择预算控制模式的选择一、公司战略对预算控制模式的影响一、公司战略对预算控制模式的影响 Nilsson和和Olve把公司管理控制模式

6、分为三种类型：把公司管理控制模式分为三种类型：业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典型的方式就是预算紧控制；型的方式就是预算紧控制；价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指标为导向的控制，典型指标是标为导向的控制，典型指标是EVA或或CFROI等；等；战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标为导向的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔为导向的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔（Performance Pyramid）。他们认为公司战略和组）

7、。他们认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择。织层级影响着对这三种控制模式的选择。 9/21/20247一、公司战略对预算控制模式的影响一、公司战略对预算控制模式的影响公司战略与管理控制模式公司战略与管理控制模式 业绩管理控制业绩管理控制价值管理控制价值管理控制战略管理控制战略管理控制公公司司经营单位经营单位作业单位作业单位公司战略公司战略经营管理经营管理（高协同效应）（高协同效应）组合管理组合管理（低协同效应）（低协同效应）9/21/20248二、经营战略或竞争战略对预算模式的影响二、经营战略或竞争战略对预算模式的影响成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中一点战略集中一

8、点战略预算紧控制预算紧控制预算松控制预算松控制两者权衡两者权衡9/21/20249三、不同产品生命周期的预算控制三、不同产品生命周期的预算控制产品市场衰退期产品市场衰退期产品市场成熟期产品市场成熟期产品市场成长期产品市场成长期产品市场启动期产品市场启动期控制模式？控制模式？9/21/202410第第3节节预算反馈控制预算反馈控制一、预算信息反馈体系一、预算信息反馈体系二、预算差异分析二、预算差异分析三、预算业绩预警三、预算业绩预警9/21/202411一、业绩反馈报告一、业绩反馈报告（一）预算（一）预算反馈报告的基本要求反馈报告的基本要求 g内容的系统性内容的系统性g资料的相关性资料的相关性g

9、报告的及时性报告的及时性g形式的灵活性形式的灵活性（二）预算反馈报告的内容和格式（二）预算反馈报告的内容和格式特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。为对象的预算反馈报告。9/21/202412项目项目 本季本季预算预算本月本月实际实际本季累本季累计额计额本月发生本月发生占季度预占

10、季度预算百分比算百分比 本季累计本季累计额占季度额占季度预算预算 差异差异分析分析可控成本可控成本变变动动成成本本直接材料直接材料直接人工直接人工变动制造费用变动制造费用其他变动成本其他变动成本固定固定成本成本固定制造费用固定制造费用其他固定成本其他固定成本不可控成本不可控成本成本合计成本合计表表5-1 5-1 成本预算执行反馈月报成本预算执行反馈月报 部门部门 年年 月月 金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告9/21/202413项目项目 本季（年）本季（年）预算预算本季（年）本季（年）实际实际差异额差异额差异率差异率预算完成率预算完成率 差异

11、差异分析分析可控成本可控成本变变动动成成本本直接材料直接材料直接人工直接人工变动制造费用变动制造费用其他变动成本其他变动成本固定固定成本成本固定制造费用固定制造费用其他固定成本其他固定成本不可控成本不可控成本成本合计成本合计表表5-2 5-2 成本预算执行反馈季（年）报成本预算执行反馈季（年）报 部门部门 年年 （季）（季） 金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告9/21/202414费用项目费用项目本季本季预算预算本月实本月实际额际额本季累本季累计额计额本月发生占季本月发生占季度预算百分比度预算百分比 本季累计额本季累计额占季度预算占季度预算 差

12、异差异分析分析工资工资福利费福利费办公费办公费水电费水电费差旅费差旅费业务招待费业务招待费修理费修理费其他其他合计合计表表5-3 5-3 费用预算执行反馈月报费用预算执行反馈月报 部门部门 年年 月月 金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告9/21/202415费用项目费用项目本季（年）本季（年）预算预算本季（年）本季（年）实际实际差异额差异额差异率差异率预算完成率预算完成率 差异差异分析分析工资工资福利费福利费办公费办公费水电费水电费差旅费差旅费业务招待费业务招待费修理费修理费其他其他合计合计表表5-4 5-4 费用预算执行反馈季（年）报费用预算

13、执行反馈季（年）报 部门部门 年年 （季）（季） 金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告9/21/2024162.利润中心的预算反馈报告利润中心的预算反馈报告表表5-5 5-5 利润中心预算执行反馈月报利润中心预算执行反馈月报 部门部门 年年 月月 金额单位：金额单位：项目项目本季本季预算预算本月实本月实际额际额本季累本季累计额计额本月发生占季本月发生占季度预算百分比度预算百分比 本季累计额本季累计额占季度预算占季度预算备注备注销售净额销售净额变动成本：变动成本： 变动生产成本变动生产成本 变动销售费用变动销售费用 变动成本合计变动成本合计贡献毛益

14、贡献毛益固定成本：固定成本： 可控固定成本可控固定成本 不可控固定成本不可控固定成本 固定成本合计固定成本合计营业利润营业利润9/21/2024172.利润中心的预算反馈报告利润中心的预算反馈报告表表5-6 5-6 利润中心预算执行反馈季（年）报利润中心预算执行反馈季（年）报 部门部门 年年 （季）（季） 金额单位：金额单位：项目项目本季（年）本季（年）预算预算本季（年）本季（年）实际实际差异额差异额差异率差异率预算完成率预算完成率 差异分析差异分析销售净额销售净额变动成本：变动成本： 变动生产成本变动生产成本 变动销售费用变动销售费用 变动成本合计变动成本合计贡献毛益贡献毛益固定成本：固定成

15、本： 可控固定成本可控固定成本 不可控固定成本不可控固定成本 固定成本合计固定成本合计营业利润营业利润9/21/2024183.投资中心的预算反馈报告投资中心的预算反馈报告表表 5-7 5-7 投资中心预算执行反馈月报投资中心预算执行反馈月报 部部 门门 年年 月月 金额单位：金额单位：项目项目本季本季预算预算本月实本月实际额际额本季累本季累计额计额本月发生占季本月发生占季度预算百分比度预算百分比 本季累计额本季累计额占季度预算占季度预算备注备注销售净额销售净额变动成本变动成本 变动生产成本变动生产成本 变动销售费用变动销售费用贡献毛益贡献毛益固定成本固定成本 可控固定成本可控固定成本 不可控

16、固定成本不可控固定成本营业利润营业利润资产平均占用额资产平均占用额资产周转率资产周转率销售净利率销售净利率投资报酬率投资报酬率9/21/2024193.投资中心的预算反馈报告投资中心的预算反馈报告表表 5-8 5-8 投资中心预算执行反馈季（年）报投资中心预算执行反馈季（年）报 部部 门门 年年 （季）（季） 金额单位：金额单位：项目项目本季（年）本季（年）预算预算本季（年）本季（年）实际实际差异额差异额差异率差异率预算完成率预算完成率 差异分析差异分析销售净额销售净额变动成本变动成本 变动生产成本变动生产成本 变动销售费用变动销售费用贡献毛益贡献毛益固定成本固定成本 可控固定成本可控固定成本

17、 不可控固定成本不可控固定成本营业利润营业利润资产平均占用额资产平均占用额资产周转率资产周转率销售净利率销售净利率投资报酬率投资报酬率9/21/202420（三）预算反馈方式和频度安排（三）预算反馈方式和频度安排预算反馈方式预算反馈方式书面报告制度书面报告制度例会制度例会制度g周会周会g月会月会g季会季会g年会年会预算反馈频度安排预算反馈频度安排原则原则g及时性及时性g灵活性灵活性g成本效益成本效益g关注重点关注重点9/21/202421（三）预算反馈报告的时间安排（三）预算反馈报告的时间安排例：例： 预算反馈报告频度表预算反馈报告频度表项目项目日报日报周报周报月报月报季报季报年报年报销量或销

18、售收入反馈表销量或销售收入反馈表 产量或生产成本反馈表产量或生产成本反馈表 采购量或采购成本反馈表采购量或采购成本反馈表 贡献毛益反馈表贡献毛益反馈表 现金收支预算反馈表现金收支预算反馈表 管理费用明细表管理费用明细表 利润表利润表 现金流量表现金流量表 9/21/202422二、责任界定：差异计算与分析分析二、责任界定：差异计算与分析分析（一）预算差异的概念、分类一）预算差异的概念、分类根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异根据可控性不同可分为内部差异与外部差异根据可控性不同可分为内部差异与外部差异按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异按

19、照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异材料成本差异材料成本差异价格差异价格差异数量差异数量差异实际价格实际价格实际用量实际用量 预算价格预算价格实际用量实际用量 预算价格预算价格预算用量预算用量9/21/202423（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法定性分析法定性分析法通过实地观察通过实地观察座谈调查座谈调查因素评分等因素评分等定量分析法定量分析法比较分析法比较分析法比率分析法比率分析法因素分析法因素分析法差额分析法差额分析法指标分解法指标分解法连环替代法连环替代法9/21/202424（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法连环替代法连环替代法这种方法是用来计算几个相

20、互联系的因素这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。在计算中，先以预对预算差异影响程度的一种分析方法。在计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。影响。连环替代法的计算程序连环替代法的计算程序根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。以预算指

21、标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所得新的结果。得新的结果。9/21/202425（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法连环替代法的计算程序连环替代法的计算程序将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变化对经

22、济指标差异的影响值。化对经济指标差异的影响值。将各个因素的影响值相加，其代数和应同该经济将各个因素的影响值相加，其代数和应同该经济指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。【例】某公司【例】某公司2004年的预算销售数量和实际销售年的预算销售数量和实际销售数量分别为数量分别为3000件和件和3200件，预算单位售价和实件，预算单位售价和实际单位售价分别为际单位售价分别为50元件和元件和45元件，使用连元件，使用连环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的影响。影响。9/21/202426（二）预算差异分析的方法（二

23、）预算差异分析的方法连环替代法举例连环替代法举例-1600010000320045=144000320050=160000300050=150000-6000预算销量预算销量预算价格预算价格实际销量实际销量预算价格预算价格实际销量实际销量实际价格实际价格销量差异销量差异售价差异售价差异销售收销售收入差异入差异9/21/202427（三）预算差异计算与分析举例（三）预算差异计算与分析举例各种差异及它们之间的关系各种差异及它们之间的关系利润中心利润中心利润差异利润差异成本费用差异成本费用差异直接材料差异直接材料差异直接人工差异直接人工差异变动制造费用差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定制造费用

24、差异销售及管理费用差异销售及管理费用差异价格差异价格差异数量差异数量差异工资率差异工资率差异数量差异数量差异分配率差异分配率差异工时差异工时差异销售收入差异销售收入差异价格差异价格差异数量差异数量差异9/21/2024281.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析（1）销售预算差异的确定）销售预算差异的确定例：例：A企业企业2005年销售收入预算完成情况如下表。年销售收入预算完成情况如下表。A企业企业2005年销量预算完成情况表年销量预算完成情况表单位：万元单位：万元产产品品名名称称销售量（个）销售量（个）销售价格销售价格预算销预算销售收入售收入 实际销售收入实际销售收入销售量预销售

25、量预算完成率算完成率（% %）预算预算实际实际预算预算实际实际按预算价按预算价格计算格计算按实际价按实际价格计算格计算B B18018020020020202020360036004000400040004000111.11111.11C C10010015015016161515160016002400240022502250150150D D969612012050505050480048006000600060006000125125合合 计计1000010000124001240012250122501241249/21/2024291.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析

26、（2）销售预算差异分析）销售预算差异分析销售收入销售收入销售价格销售价格销售量销售量期末存货期末存货期初存货期初存货产量产量9/21/2024301.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析 销售预算总差异分析销售预算总差异分析 预算销量预算销量预算价格预算价格实际销量实际销量预算价格预算价格实际销量实际销量实际价格实际价格销量差异销量差异售价差异售价差异销售收销售收入差异入差异10000122502400-150124009/21/2024311.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析销售收入预算分项目差异分析销售收入预算分项目差异分析A A企业企业20052005年产品销

27、售收入预算差异分析总结表年产品销售收入预算差异分析总结表 单位：万元单位：万元产品产品销售价格差异销售价格差异 销售数量差异销售数量差异总差异总差异BCD0-1500+400+800+1200+400+650+1200合计合计-150+2400+22509/21/2024321.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析（3）应对措施的提出）应对措施的提出对产品销售结构的应对措施对产品销售结构的应对措施对企业销售方式的应对措施对企业销售方式的应对措施对企业生产经营状况的应对措施对企业生产经营状况的应对措施【例】分析【例】分析A企业的产品销售结构对预算差异的影响并提企业的产品销售结构对预算

28、差异的影响并提出合理意见（数据承前诸例）。出合理意见（数据承前诸例）。A企业企业2005年产品销售预算完成结构表年产品销售预算完成结构表 单位：万元单位：万元9/21/2024331.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析【例】分析【例】分析A企业的产品销售方式对销售预算差异企业的产品销售方式对销售预算差异的影响并提出应对措施。的影响并提出应对措施。A企业不同销售方式的预算差异影响企业不同销售方式的预算差异影响单位：万元单位：万元【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销售预算差异的影响并提出相应措施。售预算差异的影响并提出相应措施。9/21

29、/202434A企业企业2005年各产品产销量情况表年各产品产销量情况表单位：万元单位：万元B产品产品项目项目预算预算实际实际差异差异期初存货期初存货产量产量期末存货期末存货销量销量 6003 200 2003 600 5003 600 1004 000-100+400-100+400C产品产品项目项目预算预算实际实际差异差异期初存货期初存货产量产量期末存货期末存货销量销量 01 760 1601 600 1502 250 1502 250+150+490-10+650D产品产品项目项目预算预算实际实际差异差异期初存货期初存货产量产量期末存货期末存货销量销量 0 4 800 0 4 800 0

30、6 750 7506 0000+1 950+750+1 2009/21/2024352.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定A企业产品成本数据企业产品成本数据产产品品名名称称直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用预算预算实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际单位单位用量用量（kgkg）单价单价（元（元/kg/kg）单位单位用量用量（kgkg）单价单价（元（元/kg/kg）工时工时（h h）工资工资率率工时工时（h h）工资工资率率分分配配率率分分配配率率B B40040020020050050014014030030020020040

31、04001501501001007575C C3003001201205005001001002502502002002002002002009696150150D D8008002502501000100030030050050030030050050020020010010040409/21/2024362.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品单位成本详细数据表年产品单位成本详细数据表 单位：万元单位：万元产品产品名称名称单位直接材料单位直接材料单位直接人工单位直接人工单位制造费用单位制造费用单位生产成本单位生产成本

32、预算预算实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际B8766331716C3.65542.431112D20301510524042 A企业企业2005年各产品产量情况表年各产品产量情况表 单位：个单位：个 产品名称产品名称预算产量预算产量实际产量实际产量BCD160110961801501359/21/2024372.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品总成本表年产品总成本表 单位：万元单位：万元 产品产品名称名称直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用总生产成本总生产成本预算预算实际实际预算预算

33、实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际B C D1280396192012607504050960550144010806001350480264480540450270272012103840288018005670合计合计3596606029503030122412607770103509/21/2024382.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品成本差异汇总表年产品成本差异汇总表 单位：万元单位：万元产品名称产品名称 直接材料直接材料成本差异成本差异直接人工直接人工成本差异成本差异制造费制造费用差异用差异成本总成

34、本总差差 异异BCD-20+354+2130+120+50-90+60+186-210+160+590+1830合计合计+2464+80+36+25809/21/2024392.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析）成本差异分析 直接材料成本差异分析直接材料成本差异分析 直接材料成本差异的计算原理（以直接材料成本差异的计算原理（以B产品为例）产品为例） 实际产量实际产量实际单位耗用实际单位耗用预算价格预算价格实际产量实际产量实际单位耗用实际单位耗用实际价格实际价格实际产量实际产量预算单位耗用预算单位耗用预算价格预算价格预算产量预算产量预算单位耗用预算单位耗用预算价格预

35、算价格实际成本实际成本预算成本预算成本价格差异价格差异用量差异用量差异产量差异产量差异总总差差异异160400200=12800000180400200=144000001600000180500200=180000003600000180500140=12600000-54000009/21/2024402.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析直接材料成本差异计算举例直接材料成本差异计算举例 A企业企业2005年产品直接材料成本差异年产品直接材料成本差异 单位：万元单位：万元 产品产品名称名称直接材料直接材料价格差异价格差异直接材料直接材料用量差异用量差异直接材料直接材料产量差异产量

36、差异直接材料直接材料成本差异成本差异BCD-540-150+675+360+360+675+160+144+780-20+354+2130合计合计-15+1395+1084+24649/21/2024412.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析）成本差异分析 直接人工成本差异分析直接人工成本差异分析 直接人工成本差异的计算原理（以直接人工成本差异的计算原理（以B产品为例）产品为例） 实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时预算工资率预算工资率实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时实际工资率实际工资率实际产量实际产量预算单位工时预算单位工时预算工资率预算工资率预算产量

37、预算产量预算单位工时预算单位工时预算工资率预算工资率实际成实际成本本预算成预算成本本工资率差异工资率差异工时差异工时差异产量差异产量差异总总差差异异160300200=96000001200000180300200=108000003600000180400200=14400000180400150=10800000-36000009/21/2024422.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析直接人工成本差异计算举例直接人工成本差异计算举例 A企业企业2005年产品直接人工成本差异年产品直接人工成本差异 单位：万元单位：万元 产品产品名称名称直接人工工直接人工工资率差异资率差异直接人工

38、直接人工工时差异工时差异直接人工直接人工产量差异产量差异直接人工直接人工成本差异成本差异BCD-3600-675+360-1500+120+200+585+120+50-90合计合计-1035+210+905+809/21/2024432.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析）成本差异分析 制造费用差异分析制造费用差异分析 制造费用差异的计算原理（以制造费用差异的计算原理（以B产品为例）产品为例） 实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时预算分配率预算分配率实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时实际分配率实际分配率实际产量实际产量预算单位工时预算单位工时预算分配率预

39、算分配率预算产量预算产量预算单位工时预算单位工时预算分配率预算分配率实际成实际成本本预算成预算成本本分配率差异分配率差异工时差异工时差异产量差异产量差异总总差差异异160300100=4800000600000180300100=54000001800000180400100=720000018040075=5400000-18000009/21/2024442.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析制造费用差异计算举例制造费用差异计算举例 A企业企业2005年产品制造费用差异表年产品制造费用差异表 单位：万元单位：万元产品产品名称名称制造费用分制造费用分配率差异配率差异制造费用制造费用

40、工时差异工时差异制造费用制造费用产量差异产量差异制造费用制造费用差差 异异BCD-180+162-405+180-720+60+96+195+60+186-210合计合计-423+108+351+369/21/2024452.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析应对措施的提出应对措施的提出直接材料成本差异的应对措施直接材料成本差异的应对措施g 直接材料价格差异的应对措施直接材料价格差异的应对措施g 直接材料用量差异的应对措施直接材料用量差异的应对措施 直接材料价格差异的应对措施直接材料价格差异的应对措施g 直接人工工资率差异的应对措施直接人工工资率差异的应对措施g直接人工工时差异的应对

41、措施直接人工工时差异的应对措施制造费用差异的应对措施制造费用差异的应对措施g制造费用分配率差异的应对措施制造费用分配率差异的应对措施 g制造费用工时差异的应对措施制造费用工时差异的应对措施 三个成本项目产量差异的应对措施三个成本项目产量差异的应对措施 9/21/2024463.利润预算差异计算与分析利润预算差异计算与分析利润预算差异计算与分析脉络图利润预算差异计算与分析脉络图 净利润净利润主营业主营业务利润务利润营业外收入营业外收入投资收益投资收益营业外支出营业外支出其他业其他业务利润务利润营业利润营业利润所得税所得税利润总额利润总额营业营业费用费用管理管理费用费用财务财务费用费用主营业务收入

42、主营业务收入主营业务成本主营业务成本主营业务税金及附加主营业务税金及附加+9/21/2024473.利润预算差异计算与分析利润预算差异计算与分析A企业企业2005年的利润预算差异分析用图（单位：万元）年的利润预算差异分析用图（单位：万元）净利润差异净利润差异主营业务主营业务利润差异利润差异营业外收入差异营业外收入差异投资收益差异投资收益差异营业外支出差异营业外支出差异其他业务其他业务利润差异利润差异营业利润差异营业利润差异所得税差异所得税差异利润总额差异利润总额差异营业营业费用差异费用差异管理管理费用差异费用差异财务财务费用差异费用差异主营业务收入差异主营业务收入差异主营业务成本差异主营业务成

43、本差异主营业务税金及附加差异主营业务税金及附加差异10515045+1800-10+20+2100+50+20-40+2250+204009/21/202448三、预算业绩预警三、预算业绩预警预算预算（目标）体系（目标）体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控制线的预算控制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性关键战略性价值驱动因素价值驱动因素战战 略略差异计算差异计算与分析与分析以以CSFCSF及其波动为基础及其波动为基础长期与短期兼顾长期与短期兼顾预预算算控控制制系系统统内内容容结结构构图图9/21/202449三、预算业绩预警

44、三、预算业绩预警（一）业绩预警指标的设置（一）业绩预警指标的设置KPI体系选定及标杆取值确定要遵循体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：原则：S（Specific）M（Measurable）A（Attainable）R（Realistic）T（Tine tout ）在进行预算过程的在进行预算过程的KPI考核时必须注意的几点：考核时必须注意的几点：指标个性化指标个性化 KPI体系动态性体系动态性 体现体现“K”的特性的特性 9/21/202450三、预算业绩预警三、预算业绩预警例：某公司简化的例：某公司简化的KPI指标体系指标体系指标类别指标类别指标构成指标构成比较参数比较参数标杆类标杆类

45、利润利润与预算相比与预算相比销售收入销售收入与预算相比与预算相比资产周转率资产周转率与预算相比与预算相比成本费用成本费用与预算相比与预算相比投资报酬率投资报酬率与行业相比与行业相比持续改进类持续改进类现金充足率现金充足率与历史最好业绩相比与历史最好业绩相比资产优化率资产优化率与期初动态相比与期初动态相比9/21/202451三、预算业绩预警三、预算业绩预警（三）（三）警报级别设置警报级别设置警报级别警报级别（1）安全级（绿灯）安全级（绿灯）（2）关注级（黄灯）关注级（黄灯）（3）危险级（橙灯）危险级（橙灯）（4）严重危机级（红灯）严重危机级（红灯） 警报级别的确定警报级别的确定以预警指标个数确

46、定警报级别以预警指标个数确定警报级别以偏离度确定警报级别以偏离度确定警报级别9/21/202452三、预算业绩预警三、预算业绩预警以预警指标个数确定警报级别以预警指标个数确定警报级别g如，某股份公司在对所选取的如，某股份公司在对所选取的7个关键业绩指标预个关键业绩指标预警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：1/4以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）1/3以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）1/2以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）以下的指标出现异常，则视为危险级

47、（橙色）3/4以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以偏离度确定警报级别以偏离度确定警报级别9/21/202453三、预算业绩预警三、预算业绩预警偏离度设置偏离度设置 （相对指标）（相对指标）预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线红色警戒线红色警戒线黄色警戒线黄色警戒线红色警戒线红色警戒线9/21/202454三、预算业绩预警三、预算业绩预警O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线销销售售利利润润率率安全区安全区严重危机区严重危机区关注区关注区危险区危

48、险区红色警戒线红色警戒线偏离度设置偏离度设置 （相对指标）（相对指标）9/21/202455三、预算业绩预警三、预算业绩预警偏离度设置偏离度设置 （绝对指标）（绝对指标）严重危机区严重危机区600400200万元万元O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线累累计计管管理理费费用用安全区安全区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线图图5-1 5-1 管理费用预警示意图管理费用预警示意图9/21/202456三、预算业绩预警三、预算业绩预警偏离度设置偏离度设置 （绝对指标）（绝对指

49、标）预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线累累计计收收入入安全区安全区严重危机区严重危机区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线图图5-2 5-2 营业收入预警示意图营业收入预警示意图 9/21/202457三、预算业绩预警三、预算业绩预警（四）（四）预算业绩预警的作用预算业绩预警的作用预防预防校正校正 案例：某案例：某上市公司的预警标准制度：曲线管理制度上市公司的预警标准制度：曲线管理制度预算线预算线预警线预警线调整线调整线预警线预警线调整线调整线+10%+5%9/21/202458三、预算业绩预警三、预算业绩预警案例：案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲在曲线控制中，对分、子

50、公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：线按月做出评价：g偶然落到偶然落到预警控制线预警控制线之外，应向公司做出说明；之外，应向公司做出说明；g连续连续2次次落到预警控制线之外，公司将发出警落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄灯）；告（或亮黄灯）；g连续连续3次次落到预警控制线之外，公司将发出严落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。重警告（或亮红灯），并限期达到要求。9/21/202459三、预算业绩预警三、预算业绩预警案例：案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到线严重偏离目标落到调整控

51、制线调整控制线之外的处理：之外的处理：g偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；g连续连续2次次落到调整控制线之外，又无正当理由，落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；到要求；g连续连续3次次落到调整控制线之外，公司将派出工作落到调整控制线之外，公司将派出工作对帮助分、子公司、事业部进行整改。对帮助分、子公司、事业部进行整改。9/21/202460第第4节节重点预算执行控制重点预算执行控制一、重点业务环节

52、控制一、重点业务环节控制 （一）销售收入与应收账款预算控制要点（一）销售收入与应收账款预算控制要点 1.强化销售部门的信用管理职能。强化销售部门的信用管理职能。 2. 严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。等均明确规定。3. 按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。条款履约，控制结算。4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。必须经过严格审批。5

53、.财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。回过期应收账款。9/21/202461一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制 账龄分析表法账龄分析表法 应收账款账龄分析表应收账款账龄分析表客户客户A客户客户B应收款账龄应收款账龄（天）（天）应收账款应收账款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）应收账款应收账款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）0303190911801813603607202年以上年以上总总计计9

54、/21/202462一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（二）采购预算控制要点（二）采购预算控制要点 从采购凭证入从采购凭证入控制采购资金控制采购资金紧盯物资消耗定额紧盯物资消耗定额保持合理的库存量保持合理的库存量随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。额、采购价格并安排所需采购资金。严格采购程序严格采购程序决策透明。决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。，使采购走出暗箱操作。信息公开信息公开有效的监督和制约。在采购业务中，应实行有效的监督和

55、制约。在采购业务中，应实行“三审一三审一检检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。质量。9/21/202463一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（三）成本过程控制（三）成本过程控制尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。该调整或取缔。各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需若岗位作业量他环节对其所需若岗位作业量“供需供需”经常经常处于不协调状态，则意味着

56、资源配置不协调，处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。应进行资源的再配置。各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。9/21/202464一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（四）重点费用的控制（四）重点费用的控制制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。用开支标准及审批程序等。财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状

57、况，各部门领导应定期了解费用节超状况， 分析分析原因。原因。年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。与奖惩挂钩。9/21/202465二、现金流量控制二、现金流量控制1.编制滚动性现金流量预算编制滚动性现金流量预算2.必须坚持收支两条线必须坚持收支两条线 设置企业内部结算中心设置企业内部结算中心内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务

58、、成果考核与信息反馈的企业内部组资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。织机构。9/21/202466二、现金流量控制二、现金流量控制内部结算中心的权利：内部结算中心的权利：向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；利息结算；调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；的资金使用效果；在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的会议，

59、提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；经营决策；检查各单位支票领用及管理情况。检查各单位支票领用及管理情况。9/21/202467二、现金流量控制二、现金流量控制内部结算中心的责任：内部结算中心的责任：调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；的资金使用方面的有关事宜和问题；负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；计划的完成；对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门件的还应对各单位作出信用

60、评估，为领导部门经营决策提供依据。经营决策提供依据。9/21/202468二、现金流量控制二、现金流量控制3.实行资金监控卡制度实行资金监控卡制度资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。监控卡、费用开支监控卡等。资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使括几个基本构成要素：本期

61、预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。相应授权人的审批等。9/21/202469二、现金流量控制二、现金流量控制费用预算执行监控卡费用预算执行监控卡本期预算本期预算额度额度累计已累计已付款付款本次本次付款付款尚可使用尚可使用额度额度部门经部门经理签字理签字主管副主管副总签字总签字总经理总经理签字签字财务部经理：财务部经理：付款人：付款人：填表人：填表人：预算单位：预算单位：开支项目：开支项目：年年月月日日单位：万单位：万元元9/21/202470二、现金流量控制二、现金流量控制4.严格资金管理的授权、审批制。严

62、格资金管理的授权、审批制。预算内的资金拨付预算内的资金拨付按照授权审批程序执行按照授权审批程序执行预算外的项目支出预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付不予支付9/21/202471二、现金流量控制二、现金流量控制【案例】仪证化纤股份有限公司经验【案例】仪证化纤股份有限公司经验仪仪征征化化纤纤股股份份有有限限公公司司是是我我国国最最大大的的现现代代化化化化纤纤和和化化纤纤原原料料生生产产基基地地，主主要要从从事事生生产产及及销销售售聚聚醋醋切切片片和和涤涤纶纶纤纤维维业业务务。为为了了

63、提提高高财财务务管管理理水水平平，根根据据公公司司的的财财务务管管理理基基础础与与实实际际情情况况，公公司司提提出出了了“企企业业管管理理以以财财务务管管理理为为中中心心，财财务务管管理理以以资资金金管管理理为为中中心心，牢牢牢牢牵牵住住成成本本这这个个牛牛鼻鼻子子，开开源源节节流流，生生财财聚聚财财”的的理理财财观观念念。坚坚持持以以资资金金集集中中为为前前提提，以以现现金金流流量量为为中中心心，对对资资金金流流入入流流出出实实行全过程的监控，收到了较好效果。行全过程的监控，收到了较好效果。9/21/202472二、现金流量控制二、现金流量控制1.成立内部结算中心成立内部结算中心，对资金实行

64、全过程的监控。，对资金实行全过程的监控。公司于公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。统还，统一平衡调度，实行结算监督。2.财务人员集中管理财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。，对资金集中和全面监控起保

65、证作用。公司从公司从1997年年7月实行二级单位财务委派制，从公司财月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘务人员中选聘166名财务人员，派驻到名财务人员，派驻到18个二级单位，个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保

66、证作用。证作用。9/21/202473二、现金流量控制二、现金流量控制3. 推行全面预算制度，完善公司授权制度。推行全面预算制度，完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度其次，实行现金流量周报制度

67、，及时反映企业的，及时反映企业的营运、投资和融资状况。营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。9/21/202474二、现金流量控制二、现金流量控制最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即内部结算中心严把对外付款审批权限，即: 10万元以上的开支项目，需附

68、合同，合同要有二级单位的分管厂万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；长或分管经理会签；10万万50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权）厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；，经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的

69、开支项目，由公司总会计师确认；万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；l 000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。9/21/202475第第5节节预算调整预算调整预算调整是指当企业内外环境发生重大变化，致预算调整是指当企业内外环境发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时所进行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时所进行的的预算修改。预算修改。预算

70、调整的性质预算调整的性质正式下达的预算，一般不予调整。正式下达的预算，一般不予调整。刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控9/21/202476第第5节节预算调整预算调整一、预算调整的条件一、预算调整的条件市场环境、经营条件、战略决策、政策法规等发生市场环境、经营条件、战略决策、政策法规等发生重大变化：重大变化：致使预算的编制基础不成立，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差或者将导致预算执行结果产生重大偏差增补临时预算。增补临时预算。 9/21/202477第第5节节预算调整预算调整二、预算调整的原则二、预算调整的原则 不能偏离公司发展战略和年度预算目标。

71、不能偏离公司发展战略和年度预算目标。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。调整。调整方案应当在经济上能够实现最优化。调整方案应当在经济上能够实现最优化。调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。正常的、不符合常规的关键性差异方面。9/21/202478第第5节节预算调整预算调整三、预算调整的分类三

72、、预算调整的分类预算整体调整预算整体调整预算局部调整预算局部调整预算委员会预算委员会预算工作组预算工作组主管领导主管领导预算单位预算单位同同意意申申请请或或驳驳回回报报请请预预算算调调整整事事宜宜四、预算调整的审批程序四、预算调整的审批程序申请申请审议审议批准批准呈交预算调整申请呈交预算调整申请下达预算调整通知下达预算调整通知上上报报预预算算调调整整申申请请批批准准预预算算调调整整9/21/202479第第5节节预算调整预算调整五、五、预算调整的审批权限预算调整的审批权限 预算调整的审批权限应高度集中预算调整的审批权限应高度集中 符合现代法人治理结构的基本要求符合现代法人治理结构的基本要求 股

73、东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理组织实施组织实施审议批准审议批准制定预算制定预算9/21/202480问答题问答题1.1.如何理解企业战略、经营战略对预算控制模式选如何理解企业战略、经营战略对预算控制模式选择的影响。择的影响。2.2.如何理解生命周期的不同阶段与预算控制模式的如何理解生命周期的不同阶段与预算控制模式的选择？选择？3.3.试阐述不同差异的计算与分析。试阐述不同差异的计算与分析。4.4.如何进行预算业绩预警？如何进行预算业绩预警？5.5.如何理解内部结算中心？如何理解内部结算中心？6.6.预算调整的性质及条件？预算调整的性质及条件？9/21/202481