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1、第一章第一章 战略管理概论战略管理概论w1.1 1.1 企业战略的概念和特征企业战略的概念和特征w1战略被作为形成组织长期目的和目标，战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方限定主要活动程序和调配资源的具体方法。法。w2战战略略是是一一种种事事先先的的计计划划是是对对未未来来行行动动方案的说明和要求。方案的说明和要求。w3 大大多多数数人人认认为为，战战略略是是一一种种计计划划，一一是具有主观性，二是具有导前性。是具有主观性，二是具有导前性。w例例如如可可口口可可乐乐，是是让让世世界界上上每每一一个个人人都都喝喝上上可可口口可可乐乐；阿阿波波罗罗项项目目，是是在在苏
2、苏联联人之前登上月球；佳能是击败施乐。人之前登上月球；佳能是击败施乐。1.2 实施战略管理的必要性实施战略管理的必要性w一、战略管理的作用一、战略管理的作用w1. 对对决决策策的的支支持持作作用用 战战略略是是关关键键的的成成功功要素要素w2. 作作为为合合作作和和交交流流的的工工具具 为为整整个个组组织织确确定一个共同的方向定一个共同的方向w3. 增增强强组组织织的的适适应应性性、灵灵活活性性 密密切切关关注注外外部部环环境境的的变变化化，预预防防某某些些不不利利事事件件发发生。生。w4. 作作为为目目标标，或或通通向向目目标标的的桥桥梁梁 体体现现了了企业的价值观和员工的精神追求。企业的价
3、值观和员工的精神追求。1.3 企业战略的层次企业战略的层次w正正如如企企业业目目标标是是多多层层次次的的，有有总总体体目目标标，各各层层次次目目标标，各各经经营营项项目目目目标标，组组成成完完整整的的目目标标体体系系。企企业业战战略略，不不仅仅要要说说明明企企业业整整体体目目标标及及实实现现这这些些目目标标的的方方法法，而而且且要要说说明明企企业业内内每每一一层层次次、每每一一类类业业务务、每每一一部部分分的的目目标标及及其其实实现现方方法法。因因此此，企企业业的的总总部部制制定定总总体体战战略略、分分公公司司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。制定经营单位战略、部门制定职能性战略。w大大型
4、型企企业业有有三三种种层层次次，中中、小小型型企企业业因因其其内内部部没没有有相相对对独独立立的的经经营营单单位位，便便不不必必硬硬要要分分为为三三个层次。个层次。w1总体战略（公司战略）总体战略（公司战略）w大大中中型型企企业业，特特别别是是多多种种经经营营企企业业中中，它它是是最最高高层层次次的的战战略略。内内容容：从从公公司司的的经经营营发发展展方方向向公公司司各各种种经经营营单单位位之之间间的的协协调调，从从有有形形资资源源的利用的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。整个公司价值观念、文化环境的建立。w2经营单位战略（经营战略）经营单位战略（经营战略） w经经营营单单位位战战略略，是
5、是在在企企业业总总体体战战略略的的制制约约下下，指指导导和和管管理理具具体体经经营营单单位位的的计计划划和和行行动动，为为整整体体目目标标服服务务。经经营营单单位位战战略略，主主要要是是针针对对不不断断变变化化的的外外部部环环境境，在在各各自自的的经经营营领领域域里里有有效效竞竞争争。要要有有效效地地控控制制资资源源的的分分配配和和使使用用；协协调调各各职能层的战略。职能层的战略。w3职能部门战略（职能层战略）职能部门战略（职能层战略）w是是企企业业内内主主要要职职能能部部门门的的短短期期战战略略计计划划，使使职职能能部部门门的的管管理理人人员员可可以以更更加加清清楚楚地地认认识识到到本本职职
6、能能部部门门在在实实施施企企业业总总体体战战略略中中的的责责任任和和要要求求，有有效效地地运运用用研研究究开开发发、营营销销、生生产产、财财务务、人人力力资资源源等等方方面面的的经营职能，保证实现企业目标。经营职能，保证实现企业目标。1.4 战略管理的原则和框架战略管理的原则和框架原则原则w1适应环境原则适应环境原则w2全过程管理原则全过程管理原则w3整体最优原则整体最优原则w4全员参与原则全员参与原则w5反馈修正原则反馈修正原则企业战略的企业战略的“四要四要”：w要看将来，不要留恋过去；要看将来，不要留恋过去；w要抓机会，不会摆困难；要抓机会，不会摆困难；w要要把把握握好好自自己己的的前前进
7、进方方向向，不不要要总总是是跟跟在别人后面跑；在别人后面跑；w要有崇高的目标，不要任其自然。要有崇高的目标，不要任其自然。w理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：w1 确定企业使命和目标确定企业使命和目标w2 侦测环境侦测环境w3 发现机会和威胁发现机会和威胁w4 分析企业的资源分析企业的资源w5 识别优势和劣势识别优势和劣势w6 重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标 w7 选择和制定战略选择和制定战略w8 实施战略实施战略w9 评价结果评价结果第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析w有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼有一天动物园管理员们
8、发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。再将高度加高到三十公尺。w沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。百公尺。w一天长颈
9、鹿和几只袋鼠们在闲聊，一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？们的笼子？”长颈鹿问。长颈鹿问。w“很难说。很难说。”袋鼠说袋鼠说 “如果他们再继如果他们再继续忘记关门的话！续忘记关门的话！”w其实很多人都是这样其实很多人都是这样,只知道有问题只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。却不能抓住问题的核心和根基。2.1 外部环境与企业战略外部环境与企业战略w战略环境的特点是：战略环境的特点是：w1对对企企业业的的影影响响是是全全局局性性的的而而非非局局部部性性的。的。w2对对企企业业的的影影响响是是长长远远的的，是是现现在在和和未
10、未来，而不是过去的。来，而不是过去的。w3是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。w环环境境层层次次：宏宏观观环环境境、行行业业环环境境和和竞竞争争环环境。境。w宏观环境因素可以概括为以下四类：宏观环境因素可以概括为以下四类：政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税税法法；外外贸贸法法规规；政政府府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人人口口统统计计；收收
11、入入分分配配；生活方式演变；生活方式演变；人人们们工工作作期期望望水水平平；教教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政政府府对对研研发发投投入入；政政府府和和行行业业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。2.2 行业结构的战略分析行业结构的战略分析五种力分析法：五种力分析法：w 一一个个行行业业中中的的竞竞争争远远不不止止在在现现有有竞竞争争对对手手中中进进行行，而而是是存存在在着着五五种种基基本本竞竞争争力量的较量。它们是：力量的较量。它们是：w 潜在的加入者；潜在的加入者；w 代用品的威胁
12、；代用品的威胁；w 购买者的讨价还价的能力；购买者的讨价还价的能力；w 供应者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；w 现有竞争者之间的抗衡。现有竞争者之间的抗衡。第三章第三章 企业内部条件战略分析企业内部条件战略分析企业内部条件分析的主要内容有：企业内部条件分析的主要内容有：w企业素质与企业活力分析企业素质与企业活力分析w企业产品与市场营销分析企业产品与市场营销分析w企业经济效益分析企业经济效益分析w企业资源分析企业资源分析wSWOT战略工具：战略工具：优势、劣势、机遇、挑战优势、劣势、机遇、挑战第四章第四章 战略目标的制定战略目标的制定w猎杀骆驼猎杀骆驼w有一位父亲带着三个孩子，到沙漠
13、支猎杀有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。骆驼。w当他们到了目的地时，父亲问老大：当他们到了目的地时，父亲问老大：“你你看到了什么？看到了什么？”w老大回答：老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：父亲摇摇头说：“不对。不对。”w父亲以同样的问题问老二。老二回答说：父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。有沙漠。”父亲又摇摇头说：父亲又摇摇头说：“不对。不对。”w父亲又以同样的问题问老三。老三回答：父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只
14、看到了骆驼。我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：父亲高兴地说：“你答对了。你答对了。”w评论：评论：w 制定目标而能产生效果，秘决就是制定目标而能产生效果，秘决就是“明确明确”二字，成功的目标，必须是明确的。二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。进一步说，目标要具体化、要量化。w 对于企业而言，一个时期的战略目标对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一人团队来说，必须是明确、具体的；对于一人团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的，只行动的目标也必须是明确的、具体的，只有这样，才能让全体成员明确下一步努力有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能
15、对全体成产生巨大的激励作的方向，才能对全体成产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体到用。有了明确、具体的目标，不管具体到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保遇到了什么意外的情况或问题，都能够保企业或者团队成员调查自己的工作任务和企业或者团队成员调查自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。进。4.1 企业使命的定位企业使命的定位w企企业业战战略略制制定定的的第第一一步步是是确确定定企企业业使使命命。企企业业使使命命是是指指企企业业区区别别于于其其他他类类型型组组
16、织织而而存在的原因或目的。存在的原因或目的。w企企业业使使命命有有狭狭义义、广广义义之之分分，狭狭义义的的是是产产品品导导向向，如如生生产产计计算算机机，广广义义的的是是从从企企业业实实际际出出发发，以以市市场场为为导导向向。如如“向向顾顾客客提提供供最最先先进进的的办办公公设设备备，满满足足顾顾客客提提高高办办公公效率的需要效率的需要”。w1战略管理的第一步：确定企业使命战略管理的第一步：确定企业使命w何谓企业使命？（何谓企业使命？（Mission）w企企业业使使命命阐阐明明了了企企业业的的基基本本性性质质和和存存在在理理由由，说说明明其其宗宗旨旨、经经营营哲哲学学、信信念念、原原则则等等，
17、使使命命揭揭示示了了自自身身的的长长期期发发展展愿愿景，为企业战略目标的确定提供依据。景，为企业战略目标的确定提供依据。w2为什么要建立企业使命为什么要建立企业使命w美美彼彼得得德德鲁鲁克克：“一一个个企企业业不不是是由由它它的的名名字字、章章程程和和条条例例来来定定义义的的，而而是是由由它它的的使使命命来来定定义义的的。企企业业只只有有具具备备了了明明确确的的使使命命和和目目的的，才才可可能能制制定定明明确确而而现现实的战略目标实的战略目标”。w建立企业使命的意义主要在于：建立企业使命的意义主要在于：w（1）明确发展方向和业务主题）明确发展方向和业务主题w（2）协调企业内外各类矛盾和冲突）协
18、调企业内外各类矛盾和冲突w（3）有助于建设企业的共同愿景）有助于建设企业的共同愿景w4.2 如何制定战略目标如何制定战略目标w1 性质性质w是是实实现现企企业业使使命命的的结结果果、衡衡量量战战略略行行动动的的标标准准；是是一一个个体体系系，它它不不能能包包罗罗万万象象，应应突突出出重重点点；应应使使企企业业的的各各类类资资源源发发挥挥最大效能；具有挑战性、激励性。最大效能；具有挑战性、激励性。w2内容内容w盈盈利利能能力力：利利润润率率、投投资资收收益益率率、每每股股平均收益、销售利润率等。平均收益、销售利润率等。w市场：市场占有率、销售额或销售量。市场：市场占有率、销售额或销售量。w生产率
19、：投入产出比率或单位产品成本。生产率：投入产出比率或单位产品成本。w产产品品：产产品品线线或或产产品品的的销销售售额额和和盈盈利利能能力、开发新产品的完成期。力、开发新产品的完成期。w资资金金：资资金金构构成成、新新增增普普通通股股、现现金金流流量量、流动资本、回收期。流动资本、回收期。 w生产：工作面积、固定费用或生产量。生产：工作面积、固定费用或生产量。w研究与开发：花费的货币量或完成的项目。研究与开发：花费的货币量或完成的项目。w组织：将实行的变革或承担的项目。组织：将实行的变革或承担的项目。w人人力力资资源源：缺缺勤勤率率、人人员员流流动动率率、培培训训人人数数或将实施的培训计划书。或
20、将实施的培训计划书。w社社会会责责任任：企企业业某某些些活活动动的的类类型型、服服务务天天数数或财政资助。或财政资助。w每个企业不一定在以上所有方面都规定目标；每个企业不一定在以上所有方面都规定目标；w战略目标也并不局限于以上十个方面。战略目标也并不局限于以上十个方面。第五章第五章 企业战略决策企业战略决策（战略态势的选择）（战略态势的选择）w企企业业及及其其战战略略业业务务单单位位可可以以采采用用四四种种战战略略态态势势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。稳定型、增长型、紧缩型、混合型。w稳稳定定型型战战略略9.2%；增增长长型型战战略略54.4%；紧紧缩缩型型战略战略7.5%；混合型战略；混
21、合型战略28.7%。5.1 稳定型战略稳定型战略w企企业业投投入入少少量量或或中中等等程程度度的的资资源源，保保持持现现有有产产销销规规模模和和市市场场占占有有率率，这这是是一一种种偏偏离离战战略略起起点点最最小小的的战战略略态态势势。主主要要包包括括无无增增长长战战略略和和微微增增长战略。长战略。w稳稳定定型型战战略略是是在在企企业业内内、外外部部环环境境的的约约束束下下，企企业业准准备备在在战战略略规规划划期期，使使企企业业的的资资源源分分配配和和经经营营状状况况基基本本保保持持在在目目前前状状态态和和水水平平上上的的战战略略。企企业业目目前前所所遵遵循循的的经经营营方方向向、产产品品、市
22、市场场领领域域、产产销销规规模模、市市场场地地位位都都大大致致不不变变，或或增增长长幅幅度度较小（或减少）。较小（或减少）。w稳稳定定型型战战略略的的经经营营风风险险相相对对较较小小，是是过过去去经经营营状状况况基基础础上上的的稳稳定定，适适合合于于成成功功地地处处于于上上升升趋趋势势的的行行业业和和不不大大变变化化的的环环境中活动的企业。境中活动的企业。w5.2 增长型战略增长型战略w增增长长型型战战略略是是一一种种使使企企业业在在现现有有的的战战略略水水平平上上向向更更高高一一级级目目标标发发展展的的战战略略。它它以以发发展展作作为为自自己己的的核核心心导导向向，引引导导企企业业不不断断开
23、开发发新新产产品品、开开拓拓新新市市场场，采采用用新新的的管管理理方方式式和和生生产产方方式式，扩扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。大企业的产销规模，增强其竞争实力。w一、密集增长战略一、密集增长战略w密密集集增增长长战战略略是是指指企企业业在在原原有有生生产产范范围围内内，充充分分利利用用在在产产品品和和市市场场方方面面的的潜潜力力来来求求得得成成长长的的战略。战略。w密集增长战略主要有三种形式：密集增长战略主要有三种形式：w市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发战略增长方向战略增长方向产产品品市市场场现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场市场渗透市场渗透市
24、场开发市场开发产品开发产品开发全方位创新全方位创新w二、一体化增长战略二、一体化增长战略w一一体体化化增增长长战战略略是是研研究究企企业业如如何何确确定定其其经经营营范范围围，主主要要解解决决与与企企业业当当前前活活动动有有关关的的竞竞争争性性、上下游生产活动的问题。上下游生产活动的问题。w一一体体化化，特特别别是是纵纵向向一一体体化化是是企企业业确确定定最最佳佳经经营营范范围围时时要要涉涉及及的的核核心心问问题题之之一一，它它主主要要涉涉及及“交交易易费费用用”在在决决定定企企业业边边界界以以及及企企业业内内、外外部关系时的作用。部关系时的作用。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部
25、件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化w三、多角化增长战略三、多角化增长战略w多多角角化化增增长长战战略略是是相相对对于于集集中中化化、专专业业化化增增长长战略而言的一种常用战略。战略而言的一种常用战略。w若若一一个个公公司司的的产产品品的的用用途途有有限限，那那么么这这个个公公司司就就是是一一个个专专业业化化公公司司。若若一一个个公公司司的的产产品品的的用用途多种多样，它就是一个多角化公司。途多种多样，它就是一个多角化公司。w多角化增长的战略目标与关键条件多角化增长的战略目标与关键条件w由由于于经
26、经营营环环境境和和自自身身能能力力的的不不同同，在在不不同同的的发发展展阶阶段段有有着着不不同同的的多多角角化化战战略略目目标标。根根据据国国内内、外案例研究，有下列外案例研究，有下列6种：种：战略目标战略目标关键条件关键条件1战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐步衰退现有行业逐步衰退2战术性发展战术性发展新行业吸引力大新行业吸引力大3范围效应范围效应少量投入可进入新行业少量投入可进入新行业4提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥拥有有核核心心能能力力/市市场场关关联联度度高高5分散风险分散风险现有行业市场现有行业市场/技术变化大技术变化大6追求成长追求成长现有市场饱和现有市场饱和/产品竞争
27、力产品竞争力5.3 紧缩型战略紧缩型战略w1抽资转向战略抽资转向战略w企企业业在在现现有有的的业业务务领领域域不不能能维维持持原原有有的的市市场场规规模模，或或发发现现新新的的更更好好的的发发展展机机遇遇的的情情况况下下，对对原原有有业业务务领领域域进进行行压压缩缩投投资、控制成本的战略方案。资、控制成本的战略方案。 w2放弃战略放弃战略w是是将将企企业业的的一一个个或或几几个个主主要要部部门门转转让让、出出卖卖或或停停止止经经营营。可可以以是是一一个个经经营营单单位位、一条生产线、或者一个事业部。一条生产线、或者一个事业部。w3清算战略清算战略w是是卖卖掉掉其其资资产产或或统统治治整整个个企
28、企业业的的运运行行（终终止止企企业业的的存存在在）。显显然然，选选择择此此种种战战略略等等于于承承认认失失败败，是是一一种种在在感感情情上上最最难难以以接接受受的的战战略略，也也是是企企业业在在确确实实无无救救情况下才采取的一种战略。情况下才采取的一种战略。w山间的小路上，老虎踏进了猎人设山间的小路上，老虎踏进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没有能使自己的脚掌从索套中它都没有能使自己的脚掌从索套中解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎一怒之下，奋力挣断了这条被老虎一怒之下，奋力挣断了这条被套住的脚掌，忍痛离开这危机四伏套
29、住的脚掌，忍痛离开这危机四伏的危险地带。的危险地带。w评论：评论：w老虎断了一只脚自然是很痛苦的，但是老虎断了一只脚自然是很痛苦的，但是如果保存了性命，则是一个聪明的选择，如果保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓所谓“断尾求生断尾求生”，就是这个道理。美，就是这个道理。美国奇异公司的前执行长威尔逊曾把许多国奇异公司的前执行长威尔逊曾把许多业绩不在业界前两名的事业部门关闭，业绩不在业界前两名的事业部门关闭，某银行把某银行把700多亿元的不良资产出售给资多亿元的不良资产出售给资产管理公司，这些都是痛苦的决定，但产管理公司，这些都是痛苦的决定，但是为了整体的利益，经营者心须当机立是为了整体的利益，经
30、营者心须当机立断，拿出勇气和魄力做出决定。断，拿出勇气和魄力做出决定。5.4 混合型战略混合型战略w较较大大型型的的企企业业，拥拥有有较较多多的的战战略略业业务务单单位位，可可能能分分布布在在不不同同的的行行业业和和产产业业群群中中，外外界界环环境境和和资资源源条条件件不不完完全全相相同同，需需采采用混合型战略。用混合型战略。w（一）同时性战略组合（一）同时性战略组合w1在在撤撤销销某某一一战战略略经经营营单单位位、产产品品系系列列或或经经营营部部门门的的同同时时，增增加加其其他他一一些些战战略略经经营营单单位位、产产品品系系列列或或经经营营部部门门。也也即即采采取取放放弃弃或或清清算算战战略
31、略的的同同时时，实实行行增增长长战略。战略。w2在在某某些些领领域域或或产产品品中中实实行行抽抽资资转转向向的的同同时时，在在其其他他领领域域或或产产品品中中实实施施增增长长战战略。略。w3在在某某些些产产品品或或业业务务领领域域中中实实行行稳稳定定战战略略，而而在在其其他他一一些些产产品品或或部部门门中中实实施施增增长战略。长战略。w（二）顺序性战略组合（二）顺序性战略组合w先后采用不同的战略方案先后采用不同的战略方案w1某某一一特特定定时时期期实实施施增增长长战战略略，然然后后在在另另一一特特定定时时期期使使用用稳稳定定战战略略。这这样样，能能发发挥挥稳稳定定战战略的略的“能量积聚能量积聚
32、”作用。作用。w2先先使使用用抽抽资资转转向向，在在情情况况好好转转时时再再实实施施增增长战略。长战略。w不不少少企企业业既既可可采采用用同同时时性性战战略略组组合合，又又可可采采用用顺顺序序性性战战略略组组合合。对对大大数数企企业业的的管管理理层层而而言言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。第六章第六章 竞争战略选择竞争战略选择6.1 成本领先战略成本领先战略w成成本本领领先先战战略略又又称称低低成成本本战战略略，是是指指企企业业的的全全部部成成本本水水平平低低于于竞竞争争对对手手，即即在在追追求求规规模模效益的基础上降低成本。效益的基础上降低成
33、本。w采采用用成成本本领领先先战战略略，意意味味着着企企业业可可以以通通过过其其低低成成本本地地位位来来获获得得持持久久的的竞竞争争优优势势，从从而而成成为行业中高水平的经营单位。为行业中高水平的经营单位。低成本低成本市场占有率市场占有率更新装备更新装备 高额收益高额收益6.2 差异化战略差异化战略w差差异异化化战战略略是是指指在在一一定定的的行行业业范范围围内内，企企业业向向顾顾客客提提供供的的产产品品或或服服务务与与其其他他竞竞争争者者相相比比独独具具特特色色、别别具具一一格格，使使企企业业建立起独特的竞争优势。建立起独特的竞争优势。w1思维差异思维差异w2功能差异功能差异w3质量差异质量
34、差异w4品牌差异品牌差异6.3 集中战略集中战略w与与成成本本领领先先战战略略和和差差异异化化战战略略所所不不同同的的是是，集集中中战战略略不不是是欲欲在在整整个个行行业业范范围围内内取取得得竞竞争争优优势势，而而是是围围绕绕某某个个特特定定的的目目标标市市场场开开展展其其战战略略经经营营活动。活动。w采采用用集集中中战战略略的的逻逻辑辑依依据据是是：企企业业比比竞竞争争对对手手更更有有效效地地为为较较窄窄范范围围的的目目标标顾顾客客群群服服务务。从从总总体体市市场场上上看看，也也许许集集中中战战略略并并未未取取得得成成本本领领先先或或差差异异化化优优势势，但但是是，它它却却能能在在较较窄窄的
35、的市市场场范范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。w有两种表现形式：有两种表现形式：w成成本本集集中中战战略略，即即企企业业在在所所处处的的目目标标市市场场中中寻寻求低成本的优势；求低成本的优势；w差差异异化化集集中中战战略略，即即寻寻求求企企业业在在目目标标市市场场中中的的独特的差异化。独特的差异化。6.4 如何选择竞争战略如何选择竞争战略w一、选择竞争战略的原则一、选择竞争战略的原则w1不不能能同同时时追追求求三三种种战战略略。这这是是由由三三种种战战略略所所要要求求的的条条件件所所决决定定的的。但但是是，一一些些企企业业的的战战略实践表明，
36、这个原则也不是绝对的略实践表明，这个原则也不是绝对的 。w2从实际情况出发作选择从实际情况出发作选择w二、三种战略的不同要求二、三种战略的不同要求w成成功功选选择择和和实实施施竞竞争争战战略略，需需要要不不同同的的条条件件和和要求，可用图表介绍其具体内容：要求，可用图表介绍其具体内容：战略类型战略类型对技能和资源的一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成成本本领领先先战战略略持持久久的的资资本本投投入入和和取取得得资资本本的的途途径；径；工程流程管理技巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。
37、低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基基于于严严格格控控制制的的定定量量化化目目标标的的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在在质质量量和和技技术术方方面面享享有有较较高高的的声声誉；誉；作作业业的的技技能能传传统统或或从从其其他他行行业业吸吸取技巧形成的特色组合；取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用用主主观观评评价价和和激激励励取取代代定定量量目目标；标；吸吸引引人人力力资资源源的的政政策策、文文化化和和氛围。氛围。集中战略集中战略针针对对特特定定战战略略目目标标的的以以上上各各政政策策的组合的组合针针对对特特定定战战略略目目标标的的以以上上各各政政策的组合策的组合谢谢 谢！谢！
