qty-薪酬体系设计方案PPT

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1、人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效 薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案 吕和昊吕和昊 吕和昊吕和昊HRHR方略助您走向成功方略助您走向成功 1人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效内 容 导 读企业薪酬现状与解决思路企业薪酬现状与解决思路1 1基于能力提高的薪酬体系基于能力提高的薪酬体系2 2基于薪点的薪酬分配基于薪点的薪酬分配3 3基于价值评估的薪酬体系基于价值评估的薪酬体系4 4薪酬结构设计调整薪酬结构设计调整5 5薪酬政策选择与管理的理论常识薪酬政策选择与管理的理论常识附附薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩6 6企业新旧薪酬体系转换企业新旧薪酬体系转换7 7

2、销售类业绩提成制薪酬办法销售类业绩提成制薪酬办法例例2人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效存在问题存在问题存在问题存在问题具体表现具体表现具体表现具体表现解决思路解决思路解决思路解决思路一一. .劳动分工的劳动分工的价值导向不明确价值导向不明确1.没有建立职业化标准,在薪酬上基本以岗位为基础,要求统一性；2.缺乏多条职业通道。根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同职类具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中。1.1企业薪酬现状与解决思路企业薪酬现状与解决思路二二. .对员工能力对员工能力提高的拉力不强提高的拉力不强1.工资分配中对“同工不同能”的区分层次还不够

3、规范；2.工资差距的拉开的层次不强。建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至25倍。三三. .对价值创造对价值创造的评价不够规范的评价不够规范1.价值评价仍基于职位、业绩、上 级印象等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。3人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效存在问题存在问题存在问题存在问题具体表现具体表现具体表现具体表现解决思路解决思路解决思路解决思路四四. .薪酬结构不薪酬结构不尽合理尽合理1.各薪酬项目付薪要素不明确;2

4、.各薪酬项目结构不合理。整合薪酬项目，明确付薪要素；重新调整各薪酬项目比例。五五. .薪酬与绩效薪酬与绩效挂钩不严密挂钩不严密1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；3.非业务类人员绩效导向不明显。实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；重新设计薪酬与绩效挂钩形式。六六. .福利体系不福利体系不健全健全1.社会保障福利体系落实不全面；2.自定福利项目少；3、缺乏人性化福利。拿出框架，随企业条件具备逐步落实到位。1.2企业薪酬现状与解决思路企业薪酬现状与解决思路4人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效1.

5、3企业五套薪酬方案企业五套薪酬方案主要用于高级经营管理层和核心技术层高级经营管理层和核心技术层员工，通过协商以合同形式确定基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。协议年薪制协议年薪制主要用于普通职能普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制职能工资制主要用于销售类销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。业绩提成制业绩提成制主要用于生

6、产一线生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。计时计件制计时计件制主要用于技术类技术类员工，根据技能等级确定工资标准，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原则与职能工资制相同。技能等级制技能等级制5人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资级。专业人员在工作了一定年

7、限以后就很难再提高报酬了。2.1企业原有薪酬缺乏多种职业通道企业原有薪酬缺乏多种职业通道需要设计基于能力提高的薪酬体系需要设计基于能力提高的薪酬体系6人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效 由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。2.2薪酬政策的分层分类原则薪酬政策的分层分类原则7人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效2.2企业职类职种评估表企业职类职种评估表职职层层职类职类管理类管理类管理服务类管理服务类销售类销售类

8、 技术类技术类作业类作业类 职种职种薪等薪等管管理理岗岗位位行行政政管管理理人人力力资资源源财财务务管管理理采采购购管管理理生生产产管管理理销销售售工工程程师师营营销销内内勤勤机机械械设设计计研研发发设设计计品品质质管管理理维维保保工工技技工工司司机机仓仓管管员员发发货货员员保保安安文文员员保保洁洁员员决决策策层层特特12企业家企业家12总经理总经理11副总经理副总经理资资资资资资核核心心层层10总监总监资资资资资资资资资资资资高高高高高高9资资骨骨干干层层8经理经理主管主管高高高高高高高高高高高高一一资资一一一一高高资资资资7一一一一一一一一一一高高一一高高高高高高6一一二二二二二二二二二二

9、二二一一二二二二二二一一一一一一高高高高5二二二二二二二二一一一一高高高高操操作作层层4基层管理基层管理二二三三三三三三三三三三三三三三三三三三三三二二二二一一一一3三三三三三三三三三三二二二二一一2三三三三三三二二1三三8人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效上岗上岗培训培训职位管理职位管理晋级晋级培训培训职位实习职位实习工资晋等工资晋等调职调职留职留职二级二级职员职员二级资格二级资格评价评价绩效考核绩效考核任职培训任职培训任职资格任职资格绩效管理绩效管理薪酬薪酬达到晋升要求达到晋升要求积分达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划人力资源规划培训培训定职定职工资定等工资定等绩

10、效考核绩效考核一级资格评价一级资格评价一级一级职员职员转职种转职种培训培训考试考试转职种资格评价转职种资格评价转职种转职种定级定级职位职位竞聘竞聘工资定等工资定等职位职位竞聘竞聘绩效考核绩效考核任职任职培训培训工资晋等工资晋等调职调职留职留职管理管理定级定级管理资格管理资格评价评价定编方案定编方案人员补充计划人员补充计划任职资格任职资格晋升计划晋升计划职位晋升职位晋升调整计划调整计划员工退休员工退休解聘计划解聘计划退休退休解聘解聘待遇确定待遇确定绩效考核绩效考核人人力力资资源源规规划划报报告告通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现企业员工从进入到离开的有序与有效。通过建立科学规范的人力资源管

11、理体系，实现企业员工从进入到离开的有序与有效。2.3基于能力薪酬体系的愿景基于能力薪酬体系的愿景9人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效3.13.1基于薪点的薪酬分配基于薪点的薪酬分配薪点表设计（举例）薪点表设计（举例） 企业的薪酬体系要为不同的职种设置不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取企业的薪酬体系要为不同的职种设置不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。如前述决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。如前述: :职类职种评估表职类职种评估表10人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实

12、效薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 63.23.2薪点表特点（续）薪点表特点（续）11人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差3.33.3薪点表特点（续）薪点表特点（续）12人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效职职位位薪薪酬酬能力薪酬能力薪酬绩效薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬任职资格认证决定能力薪

13、酬任职资格认证决定能力薪酬绩效考核决定绩效考核决定 绩效薪酬绩效薪酬价值评估的薪酬模型价值评估的薪酬模型4.1基于价值评估的薪酬体系基于价值评估的薪酬体系13人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效4.2职种、职位价值评估职种、职位价值评估评估工具明确职位明确职位设置设置明确职类职明确职类职种划分种划分任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值职种价值范围范围职类A123456789101112薪等职种职类行为标准行为标准职位说明书职位说明书职位价职位价值范围值范围四等四等10109 98 87 76 65 54 4五等五等8 87 76 65 54 43 32 2

14、14人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效职位评估职位评估 1. 职位评估概述职位评估概述职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个职位的相对价值大小。2. 职位评估理论依据职位评估理论依据公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性3. 职位评估的目的职位评估的目的在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据4. 职位评估的方法职位评估的方法排序法职位归纳法因素比较法综合评估法4.3职位价值评估职位价值评估15人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效设计思路一设计思路一动态薪酬动态薪酬调节系统调节系统定

15、位系统定位系统绩效状况绩效状况绩效工资绩效工资能力状况能力状况能力工资能力工资试用状况试用状况转正工资转正工资潜质状况潜质状况股票期权股票期权薪酬战略定位薪酬战略定位薪酬策略薪酬策略职位分析职位分析职位工资职位工资职位评估职位评估5.1薪酬结构调整薪酬结构调整16人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效福利工资长期激励 国家法定企业自助福利年终奖特别奖励奖金固定工资固定工资浮动工资浮动工资工资决定因素价值、贡献、责任组织短期绩效个人短期绩效任职能力提升福利决定因素国家规定对企业的价值个人的业绩奖金决定因素 员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如，出色完成 项目）决

16、定因素核心、关键人才个人长期绩效企业长期绩效员工潜质长期激励股票、期权（分红权）设计思路二设计思路二5.2薪酬结构调整薪酬结构调整17人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效企业的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。企业的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖董事长奖励基金福利国家法定福利企业自助福利福利工资津贴奖金 津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目5.3薪酬结构调整薪酬结构调整设计思路三设计思路三18人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效 薪薪酬酬结结构构固定工资固定工资浮动工资浮动工

17、资奖奖 金金与公司的整体绩效相关与公司的整体绩效相关与绩效考核结果挂钩与绩效考核结果挂钩对工作的不利因素进行补偿对工作的不利因素进行补偿取决职位和任职者任职资格取决职位和任职者任职资格福福 利利人性化收入人性化收入岗位津贴岗位津贴不同职位拿不同的工资，同一职位不同的人拿不同的工资根据周期考核结果及整体业绩决定基本工资的变动额度根据团队、个人的绩效和特殊贡献给予的一次性奖励法定福利：社会保险激励福利：旅游等 对存在不利工作因素的特殊职位、特殊工种给予的补偿以上为公司全体员工整体薪酬构架5.3薪酬结构调整薪酬结构调整设计思路四设计思路四: 整体薪酬构架整体薪酬构架19人人力力资资源源解解决决方方案

18、案专业 健全 执行 实效薪 酬工 资年 终 奖固 定 工 资浮 动 工 资福 利工 资固定工资浮动工资岗位工 资(含工龄)基 础 素 质 津 贴 奖 金加 班 工 资业 绩 考 核 兑 现月 奖 金年 终 奖5.4企业薪酬结构重构企业薪酬结构重构特 殊 岗 位 津 贴设计思路五设计思路五20人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效福利分为国家法定福利和企业自定的激励性福利。法定福利的项目将按照国家规定进行计提，其计提的基数为月基本工资。企业自定的激励性福利是根据企业的激励需要和企业自身的发展情况，承担能力进行设计的。自定福利的享受人群，根据任职资格等级进行区别。福 利国家规定保险

19、福利激励性福利养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房积金伙食补助旅游自用车公寓带薪假期其他福利5.5企业员工福利结构企业员工福利结构21人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效406070308020高层领导高层领导中层员工中层员工基层员工基层员工050100月固定工资月浮动工资管理类管理类管理服务类管理服务类020月固定工资月浮动工资40607030406070307030406080市场类市场类技术类技术类作业类作业类5.6固定工资与浮动工资比例确定两种思路比较固定工资与浮动工资比例确定两种思路比较说明：图中的比例代表正常情况下，不同说明：图中的比例代表正常情况下，不同

20、层级员工工资收入中固定和浮动部分的比层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。员工的绩效表现正常。说明：图中的比例代表正常情况下，不同说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。例。按层级调整工资结构示例按层级调整工资结构示例按职类重新调整工资结构示例按职类重新调整工资结构示例22人人力力资资源源解解

21、决决方方案案专业 健全 执行 实效总额总额控制控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。年度年度超计超计划奖划奖励励鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励。传递市传递市场压力场压力月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。相对相对稳定稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。 1.职能工资制与技能等级工资制通过浮 动薪点值挂钩； 2.业绩提成制通过完成业务量挂钩； 3.计

22、时（件）制通过单件产品计提率（工时值）或产量挂钩。销售收入95%工资总额=销售收入8%（假设）工资计提比例为8%8%6.1薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩23人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效年初薪酬计划制定确定计划工资、奖金总额，调整固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。月度实际工资发放根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。年底的奖金发放根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整薪酬调整根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调

23、薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例影响下年度薪酬总额的制定6.2年度薪酬管理模式年度薪酬管理模式24人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效1.年度标准工资总额年度销售收入计划工资计提比例年度标准工资总额2.月度标准工资总额123.月度实际工资总额月度标准工资总额月度实际销售总额月度计划销售总额工资计提 比例6.3工资标准计算及测定工资标准计算及测定年份年份人人数数工资（元）工资（元）销售收入（元）销售收入（元）工资工资计提计提比例比例工资工资总额总额平均平均月工资月工资平均工资平均工资增长率增长率销售销售总额总额人均销人均销售收入售收入人均销售收人均销售收入增长率

24、入增长率200220032004年度标准工资总额年度计划销售收入?元月度标准工资总额?元月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动 ? 元 ?%工资计提比例工资标准及计提比例测算工资标准及计提比例测算25人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效6.4绩效对企业员工薪酬的影响绩效对企业员工薪酬的影响绩效影响月绩效影响月工资总额工资总额1.职能制月工资计划总额职能制年度工资总额（月计划产量/年计划产量60%+月计划收入/年计划收入40%） 2.职能制月实发浮动工资总额min(利润计提工资收入计提工资成本计提工资),增长比例工资 绩效影响当绩效影响当月浮动工资月浮动工资1.当月浮动薪点

25、值=当期浮动工资总额/员工浮动薪点数员工考核系数2.员工当月浮动工资=浮动薪点值员工浮动薪点数员工考核系数 3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重1.员工年度考核系数= 月度考核系数2.年度考核等级与晋级对应关系：绩效影响员绩效影响员工年度薪级工年度薪级晋升晋升年度绩效考核结果ABCDE薪级升降级数0-30-20-10-126人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效1 年终奖发放原则年终奖发放原则2 年终奖发放方法年终奖发放方法年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润比值确定。利润原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果年

26、终没有利润，不应该发放年终奖。分享原则分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工公平原则公平原则所有员工都有权分享企业的利润，这种分享必须要在公平基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的价值，工作绩效等因素获得相应额度的年终奖年终奖总额 年度经营利润年终奖计提比例 员工年终奖 年终奖 薪点值 员工薪点数部门年度考核 系数个人年度考核系数 计奖 月数年终奖总额年终奖总额年终奖薪点值 （员工薪点数（员工薪点数部门年度考核系数部门年度考核系数个人年度考核系数个人年度考核系数计奖

27、月数）计奖月数）计奖月数：指按照企业规定，有权享有年终奖的月数（比如有的员工在一年中只工作了几个月）6.5年终奖确定年终奖确定27人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效员工薪点数调整根据年度考核结果调整员工薪级绩效考核结果考核晋升（降低）考试晋升破格晋升任职资格等级变化根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升破格晋升指不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升6.6员工工资调整员工工资调整28人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效工资水平调整局部工资水

28、平比例调整整体工资水平调整员工薪点数调整略工资总额调整员工工资水平调整各职类的固定， 浮动薪点数比 例一般保持稳 定。但是在有 些情况下，可 能需要对这个 比例做一些调 整。由于企业经营 战略的变化， 导致某类或某 个职种的工作 与企业整体经 营结果关系的 变化时，可对 该职种对应的 薪等等差与级 差进行调整。通过调整工 资计提比例。 根据物价指 数，经营情 况，公司战 略的改变和 薪酬策略的 变化等因素 提高或者降 低工资计提 比例，以此 提高或者降 低整体工资 水平。通过调整固定 薪点值。在员 工薪点数和固 定浮动薪点 数比例不变的 情况下，调整 固定薪点值， 可以改变员工 的固定收放水

29、平，以此可以 方便地对物价 上涨消费水 平增加等情况 作出反馈。6.7工资水平调整工资水平调整29人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效7.企企业业新旧薪酬体系的接新旧薪酬体系的接轨转换轨转换指导思想指导思想 根据员工目前的标准月工资，平稳进入到职能工资体系，通过任职资格等级，根据员工目前的标准月工资，平稳进入到职能工资体系，通过任职资格等级，绩效考核等方式使员工收入水平逐步达到公平合理。绩效考核等方式使员工收入水平逐步达到公平合理。具体操作办法具体操作办法1.1.根据企业职业化标准开发方案，建立任职资格等级标准。根据企业职业化标准开发方案，建立任职资格等级标准。2.2.将公司

30、所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，根据任职资格等级标准，对每个根据任职资格等级标准，对每个员工的任职和等级进行评定；员工的任职和等级进行评定；3.3.根据员工所在职种及其任职资格等级，确定对应薪等，根据员工所在职种及其任职资格等级，确定对应薪等，每个职种与相应的等级每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对

31、应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。了各自的薪酬晋级通路和空间。4.4.根据员工目前的标准月收入，在该薪等找到其对应的薪级。如果标准月收入介于根据员工目前的标准月收入，在该薪等找到其对应的薪级。如果标准月收入介于两个薪级之间，就高取级。两个薪级之间，就高取级。在现有在现有标准月收入标准月收入与薪点接轨时，原则上与薪点接轨时，原则上“薪等就低不薪等就低不就高，薪级就高不就低就高，薪级就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。现工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。5.5.各

32、部门对照职类职种评估表对本部门各岗位进行职级区分描述（以营销中心各部门对照职类职种评估表对本部门各岗位进行职级区分描述（以营销中心为例），按员工任职资格（知识、经验、能力）、业绩对号入座。为例），按员工任职资格（知识、经验、能力）、业绩对号入座。6 6、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有员工的工资都纳入到新建的、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有员工的工资都纳入到新建的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。30人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效8.1广义薪酬的内容广义薪酬的内容31人人力力资资源源解解决决方方案案专业

33、健全 执行 实效8.2薪酬模式选择依据薪酬模式选择依据薪酬四方图薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型32人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效8.3三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪酬高稳定性薪酬模型模型特点特点绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等很高，基本薪酬等所占比例很低所占比

34、例很低绩效薪酬与基绩效薪酬与基本薪酬等各占本薪酬等各占一定合理比例一定合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与员激励性很强，与员工业绩密切联系工业绩密切联系对员工有激励对员工有激励性也有安全感性也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很大员工收入波动很大员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及保障保障须设计科学合须设计科学合理的薪酬系统理的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰33人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效8.4薪资水平的

35、选择薪资水平的选择 水平水平 项目项目高薪资水平高薪资水平平均薪资水平平均薪资水平低薪资水平低薪资水平工资成本负担工资成本负担高中低激励及吸引性激励及吸引性有无无满意及忠诚度满意及忠诚度高低低工作效率工作效率高中无利润积累利润积累高低低结结 论论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机34人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者薪酬体系薪酬体系任职资格体系任职资格体系绩效考核体系绩效考核体系相互影响相互影响8

36、.5三大体系支持员工的职业发展与薪酬晋升三大体系支持员工的职业发展与薪酬晋升注注: :任职资格系统为员工薪酬晋升提供了跑道；绩效考核结果是给员工支付薪酬的基本依据；而薪酬与任职资格绩效考核挂钩，才使得任职资格晋升，绩效考核对员工个人而言有了实际意义，如图所示。35人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效8.68.68.68.6薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系36人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪薪酬酬管管理理目目的的确保

37、最佳人力确保最佳人力劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展8.78.78.78.7薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的37人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效影响薪酬的因素企业因素个人因素外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平8.8影响薪酬的因素影响薪酬的因素38人人力力资资源源解

38、解决决方方案案专业 健全 执行 实效9900 年年处于卖方市场状态，销售较为轻松，销售人员拿固定工资，营销管理较为简单容易。0102年年形势向买方市场转变，公司对应出台“多品种小批量”策略，营销管理开始出现复杂化，难度加大，但营销人员的激励仍是：工资+报费用的模式。虽然划区销售，但业务挂钩少，任务不直接，基本是“大锅饭”，同时业务人员老多新少，以老带新，营销团队整体素质不高。2003年年魄力革新，实行预交风险抵押金的办法，成立销售分公司，分解营销任务，承包经营，自选人马。完成任务情况差异较大，年底对营销人员进行了调整。2004年年9月前，延续上年办法。9月后，进行调整，实行：底薪+提成（多种）

39、的办法，对营销区域进行差异分工，对营销人员进行分级定等，营销管理基本走上正规。2005年年在底薪+提成（多种）办法基础上，实行公司定价，收放结合有效约束。9.1企业营销人员薪酬管理沿革及需求企业营销人员薪酬管理沿革及需求 企业的营销管理随着市场和客户需求的变化以及公司生产经营定位的变化在逐渐调整，逐渐走向成熟，当务之急是建立合理有效的营销管营销管理体制理体制，使之制度化规范化，富有激励性，同时塑造高素质的营销团营销团队队（已通过职业化标准开发方案说明）。39人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效 前面已经讨论过销售人员执行业绩提成的工资办法,强调能力能力和业绩的价值导向和业绩的

40、价值导向,具体薪酬结构如下: 基本工资基本工资由鉴定的任职资格等级决定,受个人知识技能经验与成果营销业绩影响.分为岗位工资和个人素质津贴两部分.以年度为周期进行评定.浮动工资浮动工资由业务完成情况决定,按预定的计提比例结合业务完成量确定,每月滚动结算,并预留风险金.奖奖 金金由超出公司最低定价的实际合同销售价格所产生的额外利润决定,按预定的计提比例确定.福福 利利保险、培训等,和其他员工相同.9.3销售人员薪酬结构销售人员薪酬结构坚持坚持 工资看业绩工资看业绩 提成看回款提成看回款 原则原则40人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效9.2销售人员的薪酬模型选择销售人员的薪酬模型

41、选择模式模式底薪底薪提成提成奖金奖金福利福利缺点缺点优点优点纯基本工资制纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资基本工资+奖金奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资基本工资+提成提成AN%*业务量业务量0V /稳定且有较强激励性基本工资基本工资+提成提成+奖金奖金AN%*业务量业务量BV /稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制纯业务提成制0N%*业务量业务量0V员工收入没有保障激励性非常强41人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效9.4销售人员薪酬要素销售人员薪酬要素项项 目目兑现办法兑现办法工资工资岗位工资/工龄工资/素质津贴参照任职资格等

42、级对号入座提成提成1、新生产合同产品2、库存现货3、来料加工4、毛纱、坯布等其他产品5、应收帐款1、提成比例及相关折算比例等详细规定参销售承包办法；2、按回款进度，每月结算兑现70%，剩余30%留转下月，年底兑现余额50%，剩余50%转下年；3、新开发客户提成上浮20%奖金奖金超出公司底价的利润（除存货）奖金收入销售量（销售价底价） 外购面料加价奖金收入加价额 费用费用差旅费参见出差报销标准及考核办法经批准的展会费/分公司房租物业费总公司负担（不含水、电、汽、办公）分公司经理与业务员共同招待客户4:6分担通讯 交通 小样 邮递 办公个人承担（因个人开展业务产生，已提成考虑）运费 佣金 大额招待费公司垫支，按比例从提成中冲减或要上浮底价.其他其他考核责任及有关争议问题详见销售承包办法42人人力力资资源源解解决决方方案案专业 健全 执行 实效9.5销售类员工任职资格与薪点对照销售类员工任职资格与薪点对照任职资格任职资格知识知识技能技能经验与成果经验与成果销售业绩销售业绩薪点薪点见习业务员见习业务员二级销售员二级销售员高级销售员高级销售员资深销售师资深销售师43