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1、建设战略导向的整合绩效管理体系建设战略导向的整合绩效管理体系建设战略导向的整合绩效管理体系建设战略导向的整合绩效管理体系潘青松潘青松TelTel： MailMail：讲师介绍潘青松潘青松，男，32岁，工商管理硕士，北京九略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询顾问。 成功案例成功案例 ：青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；丽江东大房地产开发有限公司组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目；山西宏源煤业集团组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；乡宁县煤焦实业有限公司组织设计、流程优化、制度建设、人力资源管理咨询项目；北
2、京琪尔康生物技术有限公司营销模式设计咨询项目；秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司人力资源管理咨询项目；山西宏源煤业集团绩效管理体系优化咨询项目；中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理、项目管理咨询项目呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织、人力资源、流程管理咨询项目。 2导导 读读一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系3中国企业普遍存在的绩效管理中的误区：中国企业普遍存在的绩效管理中的误区：绩效考核过程中缺少员工的参与，仅仅是直接上级对下属员工进行评分，没有考核沟通，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥中
3、国企业普遍存中国企业普遍存在的绩效管理误区在的绩效管理误区过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价中的积极作用绩效考核指标选择不当。考核指标过于繁琐，导致绩效考核难以执行；指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，管理者凭感觉与印象评分，考核结果缺乏客观依据绩效管理体系的设计没有依据企业的生命周期及产业特点来选择合适的绩效考核体系与方法对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。绩效管理只是企业管理一个方面，它不能代替其它管理；绩效管理需要与其它管理配合使用才能取得良好效果绩效考核系统没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。比如薪酬、培训、晋升、调岗等。绩效管理被认为仅
4、仅是人力资源部门的工作，没有成为各级管理者应有的责任，各级管理者对绩效管理工作消极而被动，往往将绩效管理看作是一种工作的额外负担企业绩效管理与企业战略实施相脱节。战略目标没有通过绩效管理体系层层分解到所有员工，绩效管理没有成为企业战略目标落地的工具4导导 读读一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系5一、绩效的含义一、绩效的含义1 1 绩效的概念绩效的概念：绩效：绩效： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理：绩效管理： 通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率
5、和结果进行控制和掌 握的过程绩效管理体系：绩效管理体系： 是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划6绩效考核与绩效管理（狭义）二 绩效考核与绩效管理的含义绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。7目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以
6、及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理的关键点8绩效管理不仅仅是人力资源
7、部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是组织绩效管理的第一责任人是CEOCEO及各级主管及各级主管三、绩效管理的责任承担91）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）四、员工为什么需要绩效管理10五、绩效管理是企业各级管理者的共同责
8、任管理者的责任管理者的责任管理者的能力管理者的能力行为1.保证员工有任务去做。2.按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。3.向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果1.保证目前的绩效令人满意。2.分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能和水平的动机。4.为员工的学习和发展创造更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。2.诊断员工在绩效上出现问题的原因。3.通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他
9、们从中获取最大益处。11绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）管理者的责任管理者的责任管理者的能力管理者的能力职业1.挖掘员工个人职业发展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建议。3.帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。2.现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。2.协调员工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。1.倾听和了解
10、员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。12六、人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。13导导 读读
11、一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系14绩效指标设计系统企业绩效指标设计企业绩效指标设计系统的六种思路系统的六种思路1、KPI绩效指标体系（Key Performance Indicator)4、价值增值树分解法（EVA）5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process)6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal)2、综合平衡计分卡（ the alanced Score Card)3、标杆基准法（Benchmarking）151.1.什么是什么是KPIKPI？（1）关键结
12、果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。（一）、（一）、KPIKPI指标体系设计的思路与方法指标体系设计的思路与方法16绩效度量指标的设计原则管理格言：管理格言：“要
13、得到什么，就必须度量什么。要得到什么，就必须度量什么。”业绩度量的业绩度量的.M.A.R.T.M.A.R.T原则原则关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。关键绩效指标关键绩效指标l关键指标追求偏执，而
14、不是平衡；追求指标的最小集合将战略转化为一个或几个关键的绩效行为将战略转化为一个或几个关键的绩效行为17关键绩效指标特征关键绩效指标特征指标特征指标特征结果结果简单 理解理解 易使用易使用 可跟踪监督 可定期取得数据可定期取得数据 可靠 跟踪实际进展状况跟踪实际进展状况 衡量对象一致衡量对象一致 数字少 关注关键指标关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素衡量有意义的因素 均衡 多方面多方面 长短期结合长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 取得目标，而不是控制人员取得目标，而不是控制人员 通过指标沟通达到目标的行动要求通过指标沟通达到目
15、标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标结合绩效驱动指标和成果指标 182 2、KPIKPI指标与标准设计的方法指标与标准设计的方法关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度19成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩
16、模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。20选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键使关键成功因素与关键业绩指标相匹配业绩指标相匹配确保适用性确保适用性确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序设定目标设定目标确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标确保完整性确保完整性避免重复避免重复从上至
17、下保持一致从上至下保持一致控制与衡量一致控制与衡量一致从下至上可获得数据从下至上可获得数据成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/ /销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低成本营运者成为低成本营运者成本占收入的比例成本占收入的比例提供优质一流服务提供优质一流服务客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数反应时间反应时间客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标21成功关键分析法选择成功关键分析法选择KPI的步骤的步骤三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:步骤步骤1
18、 1：鱼骨图分析鱼骨图分析步骤步骤2 2：进一步分解进一步分解步骤步骤3 3：确定确定KPIKPI指标指标寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标22 附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例23背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤1、KPI维度分析优秀的软件企
19、业领先的专业市场贴身的客户服务快速的利润增长文化和组织的保证技术领先的人力资源严格的质量保证体系24步骤二： KPI要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的
20、效效率率文文件件接接受受程程度度C CM MM M3 3流流程程管管理理I IS S9 90 00 01 1流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理25步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率26步骤四：汇总形成XX公司子公司一级
21、KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比合作厂商绝对数、技术合作优秀
22、厂商比例、先进的合作技术比例例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、
23、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理casecase用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例品比例27汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修合同销售费用控制
24、指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企员工接受
25、企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3CMM3流程应用效果检查次数指标流程应用效果检查次数指标IS9001流程管理IS9001IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001IS9001流程培训与内审次数流程培训与内审次数指标、指标、IS9001IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品故障发生率降低度指标、外
26、购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标28(二)、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这
27、种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。KaplanKaplan（卡普兰）（卡普兰）NortonNorton（诺顿）（诺顿）29 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发
28、展角度我们的员工感觉如何？远景与战略远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想由战略导出的四个方面30平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面31平衡分数卡四个方面与战略行动关系平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方
29、面员工员工/ /学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程32平衡分数卡财务方面平衡分数卡财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡理论提出
30、之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？33平衡分数卡客户市场方面平衡分数卡客户市场方面“ “我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营
31、运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使
32、我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” ” Rob HerholdRob Herhold，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指
33、标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要34平衡分数卡内部营运方面平衡分数卡内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：v内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出v创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入v客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务v供应链管理优化营运过程中的
34、采购渠道等为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？35平衡分数卡人员与发展方面平衡分数卡人员与发展方面“ “我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能
35、力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” ”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色36平衡分数卡平衡分数卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系XXXX公司公司营业部营业部 部门关键流程部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡
36、将公司目标分解至业务部门至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现37财务表现财务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解公司公司营业部营业部经纪业务总部经纪业务总部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部呼叫中心呼叫中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意
37、度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场来电应答等候时间来电应答等候时间客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数示例示例示例示例38每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡分数卡主要信息平衡分数卡主要信息39
38、平衡分数卡平衡分数卡示例示例示例示例40平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数运用运用专家评分法专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务邀请若干名公司财务及营运方面的专家及营运方面的专家单独地对每个指标大单独地对每个指标大类进行打分类进行打分单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分计算各指标大类计算各指标大类的权重的权重最后统计各指标最后统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩以算术平均确定各绩效评价指标的权数效评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太
39、多的总方向，避免太多的指标造成打分困难的指标造成打分困难分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性41指指标标大大类类 A A指指标标大大类类 B B指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4.权数权数1 1权数权数2 2权数权数3 3权数权数4 4. . . . .确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数指标大类指标大类A A权数权数=42在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分
40、，并计算其权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数指指标标大大类类 A A绩效评价指标绩效评价指标 专家专家1 1 专家专家2 2 总分总分 解释或理由解释或理由 指标指标1 1 5050 5555 600600 指标指标2 2 6060 6060 640640 指标指标3 3 9090 8080 880880 总分总分 780780 720720 75007500 43对平衡分数卡进行适当调整对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点在调整平衡分数卡的
41、某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响指标的影响案例：案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。44（三）、标杆基准法（三）、标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那
42、些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。45标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本部门有
43、相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理
44、现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。46标杆基准化的操作程序(续2)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （
45、3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。47（四）价值增值法(EVA
46、- Economic value added)EVA（Economic Value Added），简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA =税后净营业利润资本成本。EVA是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统上的两个缺陷，首先，传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真。因此，EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系
47、的重要补充。目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48。48EVAEVA的定义的定义EVA = 经营利润 - 资金的机会成本 销售收入-销售成本-费用 EBIT税收NOPAT机会成本资金成本=资金*资金成本率EVA 也可表示为：EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本49国内的例子国内的例子n四川长虹从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元n青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况 50EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值
48、的关键环节和驱动因素EVA敏感度分析举例敏感度分析举例增加增加投资回报率投资回报率经济经济增加值增加值减少减少资金平均成本资金平均成本改善改善 运营运营利润利润增加资金增加资金流转率流转率增加收入增加收入减少成本减少成本固定资产固定资产提高价格提高价格劳动力劳动力原料原料燃料燃料/ /能源能源采购采购其他其他增长销量增长销量在建工程在建工程滚动库存滚动库存工厂厂房工厂厂房土地、建筑土地、建筑经营资金经营资金交通工具交通工具机械装备机械装备 存货存货应付款应付款应收款应收款 5.45%5.45% $84.4 m$84.4 m 5.05%5.05% $78.2 m$78.2 m 1.85%1.85
49、% $28.7$28.7 m 0.020.02% $0.4$0.4 m 0.001%0.001% $0.02 m$0.02 m 0.07%0.07% $1.1 m$1.1 m 1.81%1.81% $28.0 m$28.0 mEVAEVA改变改变实际值实际值EVAEVA改变改变百分比百分比灵敏度分析部分灵敏度分析部分高高EVAEVA影响部分影响部分51根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标- 经济增加值经济增加值经济经济增加值增加值毛利毛利资本资本加权资本加权资本平均成本平均成本收入率收入率销售销售成本成本销售销售和管理和管理费用费用运营运营资本资本固定固定资产资产EVA
50、EVA目标目标财务指标层面财务指标层面运营层面运营层面市场份额市场份额销售面积销售面积/ /数量数量销售增长率销售增长率客户满意度客户满意度定价策略定价策略营销广告和促销营销广告和促销设计成本设计成本原材料成本原材料成本制造成本制造成本应付款周转天数应付款周转天数应收款周转天数应收款周转天数存货周转率存货周转率已购置资产已购置资产办公和网络设备办公和网络设备其他投资其他投资资本结构资本结构销售提成销售提成营销和广告费用营销和广告费用员工薪资福利员工薪资福利业务流程层面业务流程层面远景和战略规划远景和战略规划需求分析产品开发需求分析产品开发项目投资决策项目投资决策营销和广告管理营销和广告管理客户
51、关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理产品化流程产品化流程中央采购中央采购工程管理工程管理知识管理知识管理财务活动信息管理财务活动信息管理基础设施的建立和完基础设施的建立和完善善财务活动信息管理财务活动信息管理营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理企业计划和管理企业计划和管理关键业绩指标关键业绩指标销售收入销售收入/ /销售率销售率目标客户到达率目标客户到达率目标客户购买数量目标客户购买数量/ /比例比例各类流程的投诉率各类流程的投诉率流程处理量流程处理量/ /数量成数量成本本各类资产数量各类资产数量各类资产利用率各类资产利用率资本平均成本资本平均成
52、本各类流程处理量各类流程处理量各类流程处理成本各类流程处理成本52（五）面向流程的绩效指标设计（五）面向流程的绩效指标设计基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。53案例案例万科基于内部流程的绩效指标万科基于内部流程的绩效指标1、建立万科的内部流程目标建立万科的内部流程目标股东价值目标股东价值目标/ /经营目标经营目标客户价值目标客户价值目标 创新流程创新流程建立长期目标价值开发新产品发掘新客户开发新市场运作流程运作流程降低设计成本降低制造成本运作标准化采购集中化客户管理客户管理营销过程标准化一流的购房体验售后服务售后服务一流的
53、物业管理信赖关系内部流程：内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？542、基于价值链的营运流程基于价值链的营运流程明确明确客户客户需求需求达到达到客户客户满意满意(1) 房地产一般内部流程房地产一般内部流程目标价值链应当反映主要业务流程目标价值链应当反映主要业务流程- -产品开发、赢得产品开发、赢得/ /保持客户、交货、客保持客户、交货、客户服务等户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相应当与主要业务流程或流程的整和相联系联系55(2) 万科核心部门协同运营内部流程万科核心部门协同运营内部流程563、关键结果领域关键结果领域 制造方面流程
54、的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间574、成功的关键因素、成功的关键因素明确高层流程明确高层流程高层流程图高层流程图确保成功的关键流程确保成功的关键流程各种流程得关键成果各种流程得关键成果优势互补、重点及优势互补、重点及协调协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门具备关键技术 公司组织中哪些部门需要公司组织中哪些部门需要特别重视产品特别重视产品/ /客户客户- - 协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特
55、点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息少返工和不准确信息流程成本流程成本: : 向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性结构的重要特性- - 确定结构的重要特性确定结构的重要特性( (例如协助速度、灵活性、效率、协调情例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等况等) )585、内部流程目标及关键内部流程目标及关键KPI指标指标内部流程目标内部流程目标关键关键KPIKPI指标指标确定促进客户价值的确定促进客户价值的内部流程价值链内部流程价值链( (例如例如产品开
56、发、赢得产品开发、赢得/ /保持保持客户、交货、客户服客户、交货、客户服务等务等) ) 在在“拓展机会拓展机会”专题专题会议上重点提出的流会议上重点提出的流程能力相结合程能力相结合明确必须胜于对手的明确必须胜于对手的方面方面 优先制定与内部流程优先制定与内部流程最相关的一系列目标最相关的一系列目标和指针和指针 1. 行政管理支出 /总营业额 (%)2. 流程周期 (No.)3. 业务流程效率 (No.)4. 平均投产时间 (No.)5. 投产时间，产品开发 (No.)6. 投产时间，从订货到交货 (No.)7. 投产时间，供货商 (No.)8. 投产时间，生产 (No.)9. 一般决策所需时间
57、 (No.)10. 库存周期 (No.)11. 生产率提高 (%)12. 自动化程度 (%)13. IT 能力/雇员数 (No.)14. 流程质量 (指数)15. 服务质量 (指数)16. 生产率 (%) 17. 产品环境影响 (No.)18. 行政失误成本/管理营业额 (%)19. 按时交货 (%) 20. 生产过程有害气体释放量 (No.)59 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的
58、反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。企业内部建立全员客户理念与流程。优点：优点：提高考核的全面性公正性；员工参与感强；强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率；对员工的能力素质进行全面考核。缺点：缺点：考核成本高；容易流于形式。（六）（六）360度考核度考核60导导 读读一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系61 EVA 比较主要绩效指标评估体系，
59、在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效指标方法市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制：操作控制 / 计划导向计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制：战略控制 / 计划与结果相结合计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制：财务控制 / 结果导向结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再兴下一周期；再兴初级组织，以初级
60、组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 KSF BSC 绩效工具绩效工具典型适应阶段典型适应阶段62针对国内企业绩效管理存在的问题和难题，结合各种绩效设计原理，我们开发针对国内企业绩
61、效管理存在的问题和难题，结合各种绩效设计原理，我们开发了了“战略导向的整合绩效管理系统”,即在同一个企业组织内，应根据实际情况，即在同一个企业组织内，应根据实际情况，采取与企业内部不同层级相适应的绩效管理体系采取与企业内部不同层级相适应的绩效管理体系,即以战略为导向的整合绩效管即以战略为导向的整合绩效管理体系理体系战略规划三年发展规划/量化指标战略目标制定外部环境假设公司总体战略业务板块战略年度经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本
62、预算制订汇总审核 / 推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算 BSC法形成部门、单位业绩指标法形成部门、单位业绩指标 EVA 法形成高层业绩指标法形成高层业绩指标 KPI法形成岗位业绩指标法形成岗位业绩指标 部门、单位业绩指标体系经营目标、财务预算分解到部门、单位考考评评激激励励达达成成战战略略目目标标战略目标分解63以战略为导向的绩效管理体系从组织战略出发，将组织战略分解为经营计划和预算，并根据企业内部不同层级采用不同的绩效指标设计思路转化成相应的行动手段和绩效指标，是用EVA财务指标衡量高层绩效，用BSC框架体系衡量部门或经营单位绩效，用KPI衡量各岗位绩效，同时借鉴标杆法建立整合绩效指
63、标体系方案细化方案细化根据企业规划-确保KPI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 检验检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性CQT平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效考核指标制定的流程绩效考核指标制定的流程64草拟KPI 绩效评
64、估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成1
65、00的共识的共识65草拟KPI 绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处的独到之处关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的
66、愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施66检验检验KPI 绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：可理解可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可实施 可采取行动来改进绩效吗？可信可信 是否有稳定
67、的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？67绩效指标的有效性测试样张绩效指标的有效性测试样张示例示例示例示例68绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试检验检验KPI 绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/
68、服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度69绩效指标的平衡性测试样张绩效指标的平衡性测试样张示例示例示例示例70绩效指标相互关系的测试绩效指标相互关系的测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验检验KPI 绩效指标的关系测试绩效指标的关系测试指标指标A A指标指标B B71绩效指标的相关性测试样张绩效指标的相关性测试样张示例示例示例示例72确定目标值确定目标值 目标值的定义目标值的定义目标值的定义目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以目标值是企业对未来绩效的期望。通
69、过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善支持持续完善提供对员工的激励提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工73方案细化部门绩效评估的主要流程方案细化部门绩效评估的主要流程组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值财务总部财务总部被评估部门被评估部门人力资源部人力资源部公司管理层公司管理层根据参考数据，制定关键绩效指标目标值制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据汇总，提交公司管理层审阅启动新一年度部门绩效管理工作组织
70、进行月度、季度等关键绩效指标的计算汇总数据，并提交部门修改目标值的提案审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改汇总、计算、制作平衡分数卡提出调整目标值的申请和证明材料提供相关数据和报表，配合绩效评估工作编制报告并提交总裁办公会等根据绩效评估结果分配部门奖金讨论上年年末上年年末年初年初年中年中年底年底通过不通过示例示例示例示例74方案细化部门绩效考评的职责分工方案细化部门绩效考评的职责分工本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作
71、卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门绩效考评涉及的主要部门人力资源部稽核审计部财务部75考核指标体系示例考核指标体系示例附：山西某集团考核指标体系 山西XX集团绩效考核指标库 集团层面绩效考核指标 人力资源部绩效考核指标76整合绩效管理体系的考核维度整合绩效管理体系的考核维度考核维度绩效态度能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性针对不同层次的员工，其考核维度可能有所不同；针对不同的公司需要，其具体的考核维度也会有所变化和侧重。
72、77周边绩效指标周边绩效指标指标指标含义含义工作配合效果支持、配合公司其它部门工作，完成所需配合的工作情况，包括工作结果和相应的工作质量等工作配合态度配合公司其它部门的工作、沟通、协调、人际界面情况响应速度对公司其它部门的工作要求、请求，是否快速、及时、主动给予响应78管理绩效指标管理绩效指标指标指标含义含义工作分配能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的沟通和指导下属发展是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度是否能够严格规范下属行为79能力素质所包含的指标能力素质所包含的指标领导能力判断决策能力人际能力影响力计划与执行能力沟通能力能力素质80整合绩效管理循
73、环整合绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划激励与指导激励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命81(1) (1) 设
74、定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环
75、82(2)(2) 确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环83(3)(3) 克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在
76、以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环84(4)(4)监控与评估监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估 绩
77、效管理循环85(5)(5)激励与指导激励与指导“激励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环86XX公公司司考考核核体体系系员工年度考评部门经理年度考评得分季度考核得分的平均值70% +能力素质年度考评得分20下属对管理绩效的 评分10 一般员工年度考评得分年度工作考评得分80%能力素质评分20注：一般员工
78、月度考核得分与部门季度考核得分以及员工月度工作考评得分两个因素相关 总经理的考核、公司季度业绩的考核由董事长根据年度经营目标责任书和公司季度工作计划进行。副总经理年度考评得分年度工作考评得分70%能力素质评分20下属对管理绩效的评分10部门经理季度考核得分（每季度1次）部门季度工作绩效考核得分（70%）部门季度管理绩效考核得分（30%）部门季度任务绩效考核得分部门季度周边绩效考核得分其他高管考核的平均（60%）直接上级考核其他部门经理考核得分的平均值（30%）（70%）（40%）（工作分配得分沟通效果得分下属发展得分管理力度得分）/4副总经理季度考核得分（每季度1次）季度工作绩效考核得分（80
79、%）季度管理绩效考核得分（20%）公司季度业绩考核得分（40%）分管工作任务绩效考核得分的平均值（60） （工作分配得分沟通效果得分下属发展得分管理力度得分）/4总经理季度考核得分（每季度1次）公司季度业绩考核得分一般员工月度考核得分（每月1次）部门季度工作绩效考核得分员工月度工作考评得分工作态度（30%）工作评定（70%）：积极性、协作性、责任心、纪律性：岗位工作评定评分标准（年季度奖金之和/年工作季度数）季奖金基数80%+（总经理对能力素质的评分40其它副总经理对能力素质的评分的平均值40直接下级对能力素质的评分20）20%直接下级对管理绩效的评分的平均值10 部门经理季度考核得分的平均值
80、70%+（直接上级对能力素质的评分40其它公司高管委员20）60直接下级对能力素质的评分的平均值4020直接下级对管理绩效的评分的平均值10（年月奖金之和/年工作月份数）月奖金基数80%+直接上级对能力素质的评分20 考核体系示例示例示例示例示例87应用一：作为绩效工资发放的依据绩效工资的种类季度绩效工资年度绩效工资收入岗位工资绩效工资其他补助季度考核系数年度考核系数基本工资绩效考核结果应用绩效考核结果应用88低高（潜力性指标）周边管理能力态度应用二：作为公司人事策略的依据业绩不佳者提供有针对性的指导（连续两次或累计三次，岗位工资降1级，考虑职务调整）表现一般者保留原位（岗位工资/职务不变）中
81、坚力量计划提拔，并特殊指导（岗位工资直接晋升1级，职务晋升优先考虑）超级明星保证激励保证激励多方向快速提升，多方向快速提升，（岗位工资直接晋升2级，并作为职务晋升的首要考虑对象）失败者给予警告（岗位工资直接降1级，考虑退出）业绩不佳者提供有针对性的指导（连续两次或累计三次，岗位工资降1级，考虑职务调整）表现尚可者考虑发展（连续两次或累计三次，岗位工资晋升1级，职务不变）中坚力量计划提拔，并特殊指导（岗位工资直接晋升1级，职务晋升优先考虑）淘汰者直接淘汰直接淘汰失败者给予警告（岗位工资直接降1级，考虑退出）表现一般者保留原位（岗位工资/职务不变）表现尚可者考虑发展（连续两次或累计三次，岗位工资晋
82、升1级，职务不变）员工排序为“优部门正副考核系数大于1员工排序为“良部门正副职考核系数为1员工排序为“中”部门正副职考核系数为0.8员工排序为“差部门正副职考核系数小于0.8业绩性指标业绩性指标- -潜力性指标象限图潜力性指标象限图业绩性指标（任务绩效）中89应用三：其他方面的应用职务升降职务升降 考核结果考核结果是职务升降考虑首要因素，除此之外，职务升降还需考虑公司人员供给状况、公司发展策略等工资等级升降工资等级升降 公司在工资升降中重点考虑的因素一般包括：地区经济发展状况，公司人力资源供求状况、人力资源成本、个人考核结果个人考核结果等培训培训 针对考核成绩，公司将提供不同的培训。公司将针对员工业绩、能力、态度三方面的不同考核结果，结合公司的人事策略，为不同的员工提供适合的培训其他其他 如福利、荣誉评比等90谢谢！谢谢！
