创业管理与成长战略

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1、创业管理与成长战略创业与创业管理学创业与创业管理学New Venture Creation主讲：隆湘成主讲：隆湘成 经济学博士（南开）经济学博士（南开）湖南大学工商管理学院湖南大学工商管理学院 副教授副教授专题内容简介z 创业型企业的创业型企业的早期管理早期管理z 创业型企业的创业型企业的危机管理危机管理z 创业型企业的创业型企业的成长战略成长战略z隆湘成：隆湘成：1397510302013975103020Part 1 创业型企业的早期管理新创企业不同成长阶段的核心任务初创期初创期识别市场识别市场开发产品开发产品发展期发展期获取资源获取资源开发运营体系开发运营体系规范期规范期建立管理系统建立

2、管理系统以传统的方式发展 新产品新产品卖给卖给现有顾客现有顾客 新产品新产品卖给卖给新顾客新顾客现有产品现有产品卖给卖给现有顾客现有顾客 现有产品现有产品卖给卖给现有顾客现有顾客现现有有新新产产 品品现有现有新新顾顾 客客种子期种子期自融资：创始人、自融资：创始人、家庭、亲朋好友、家庭、亲朋好友、信用卡短期透支等信用卡短期透支等天使投资天使投资创业（风险）投资创业（风险）投资初创期初创期天使投资天使投资创业（风险）投资创业（风险）投资政府所支持的小企业政府所支持的小企业投资（投资（SBICSBIC）大公司的风险投资或大公司的风险投资或战略投资战略投资发展期发展期成长期：创业（风险）成长期：创业

3、（风险）投资、大公司投资投资、大公司投资扩张期：创业（风险）扩张期：创业（风险）投资、上市或被大公司投资、上市或被大公司收购收购美国硅谷典型创业企业的融资路径（高科技企业）成熟期成熟期上市上市商业银行贷款。等商业银行贷款。等企业不同发展阶段：融资来源和对应风险风风险险商业银行贷款（信贷）商业银行贷款（信贷）天使投资天使投资创业（风险）投资创业（风险）投资自融资自融资上市（上市（IPOIPO）政府专项基金政府专项基金高高低低种子期种子期 初创期初创期 发展期发展期 成熟期成熟期企业成功的标准是存活和盈利，而不是上市（实例：实例：科利华科利华公司公司/ /宋朝弟宋朝弟）上市时机的选择上市时机的选择

4、:公司的规模是否足够大？公司的规模是否足够大？公司的盈余足以让公司成功地公开招股吗？公司的盈余足以让公司成功地公开招股吗？ 市场的条件是否适合公开招股？市场的条件是否适合公开招股？ 公司对资金的需求有多迫切？公司对资金的需求有多迫切？ 现有股东的需求和愿望是什么？现有股东的需求和愿望是什么？小结：小结：不同产业中的成功关键因素机械制造机械制造生产设施生产设施化工化工生产技术生产技术大型商场、超市大型商场、超市花色品种花色品种计算机、网络计算机、网络工程设计和技术能力工程设计和技术能力家电、手机家电、手机销售能力、售后服务销售能力、售后服务日用品（比如：饮料）日用品（比如：饮料） 销售网络销售网

5、络Part 2 创业型企业的危机管理The Small Business Failure Record in the USo 24% 24% 的的新业务在两年后经营失败新业务在两年后经营失败o 51% 51% 在在4 4年内经营失败年内经营失败o 60% 60% 在在6 6年内经营失败年内经营失败A brave man may fall but he cannot yield.勇士可能会跌倒，但不会屈服勇士可能会跌倒，但不会屈服 Ten Deadly Mistakes of Entrepreneurship创业的十种致命伤创业的十种致命伤：没能力管理没能力管理缺乏经验缺乏经验没有足够的资本没有

6、足够的资本差的现金管理差的现金管理缺乏战略管理缺乏战略管理没在市场营销上尽力没在市场营销上尽力没控制企业的成长没控制企业的成长错误的选址错误的选址缺乏库存控制缺乏库存控制未能成功未能成功“创业过渡创业过渡” 对于中国大多数创业者而言，对于中国大多数创业者而言，快速成长期快速成长期正是最危险的时期正是最危险的时期 谨防重大失误，避免前功尽弃谨防重大失误，避免前功尽弃得意常忘形，败后难警醒 我在经营企业最困难时，往往会做各种各样我在经营企业最困难时，往往会做各种各样的努力去克服困难，在事业成功时却会骄傲自满，的努力去克服困难，在事业成功时却会骄傲自满，造成判断失误。因此看来，事业取得最大成功时造成

7、判断失误。因此看来，事业取得最大成功时风险最大。失败是人生财富，成功是最大危机风险最大。失败是人生财富，成功是最大危机 - 日本日本八佰伴八佰伴创始人之子创始人之子 和田一夫和田一夫 （创始人夫妇俩就是（创始人夫妇俩就是8080年代日本电视连续剧年代日本电视连续剧阿信阿信人物原型）人物原型）无烟不起火，败出必有因o隐患结恶果隐患结恶果，贪多嚼不烂贪多嚼不烂。危机可能由外部。危机可能由外部因素引起，而外部因素对行业内的所有企业都因素引起，而外部因素对行业内的所有企业都会产生影响。一些企业存活下来，另一些企业会产生影响。一些企业存活下来，另一些企业失败了。失败了。o失败的企业可失败的企业可从内部的

8、管理上寻找原因从内部的管理上寻找原因： 战略战略、一般管理一般管理、财务与会计财务与会计战略迷惑（1）：）：目标市场确认与竞争状况o目标市场选择失误目标市场选择失误。o缺乏应变计划缺乏应变计划。 难免束手无策难免束手无策战略迷惑（2）：）：贪大求全与赌徒心态o盲目多元化盲目多元化。盲目进入与主业无关的。盲目进入与主业无关的领域。领域。结局常是：新的领域没赚到钱，原结局常是：新的领域没赚到钱，原来的领域因支持不足导致萎缩和后劲不足，来的领域因支持不足导致萎缩和后劲不足，在竞争中败北，最后使企业资金枯竭，难在竞争中败北，最后使企业资金枯竭，难以为继。以为继。o投资于投资于“大项目大项目”。在没有考

9、虑现金流在没有考虑现金流条件的情况下投资建条件的情况下投资建“大项目大项目”。当销售当销售收入下降不能支持继续投资时就会产收入下降不能支持继续投资时就会产生危机生危机（典型：（典型：史玉柱史玉柱原原珠海珠海“巨人大厦巨人大厦”）把企业做大的诱惑与疑惑o创业者努力使企业成长，可为自己带来更多财富，且创业者努力使企业成长，可为自己带来更多财富，且会得到成就感的满足。企业越大，施展能力和控制力会得到成就感的满足。企业越大，施展能力和控制力的空间也越大。的空间也越大。o当今世界的市场竞争中当今世界的市场竞争中，企业规模大并不一定企业规模大并不一定是优势是优势。中小企业也可能打败大企业。中小企业也可能打

10、败大企业。o现代的市场竞争，不是大鱼吃小鱼，而是现代的市场竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼快鱼吃慢鱼吃慢鱼。一般管理：内功不足难持久o缺乏管理知识、技能和经验缺乏管理知识、技能和经验。创业者的管理水平创业者的管理水平跟不上企业快速成长的需要，跟不上企业快速成长的需要，导致管理混乱，企业导致管理混乱，企业失控，面临危机。失控，面临危机。o关键管理人员更换关键管理人员更换。一些拥有关键信息、技术、关一些拥有关键信息、技术、关系的管理人员，如财务，开发、营销部门的主管人员系的管理人员，如财务，开发、营销部门的主管人员突然离去，突然离去，往往给处于高速成长中的小企业以致往往给处于高速成长中的小企业以致命

11、打击。命打击。财务和会计系统：钱袋热胀难冷缩o负债太多负债太多。为了支持企业高速增长，常是负债太多，超出了企。为了支持企业高速增长，常是负债太多，超出了企业的还债能力，最后引起了现金流问题，导致资金短缺。业的还债能力，最后引起了现金流问题，导致资金短缺。o缺少现金预算缺少现金预算。企业不做现金预算，导致企业支出过度，失去。企业不做现金预算，导致企业支出过度，失去控制，大量资金浪费。控制，大量资金浪费。o缺乏管理报告缺乏管理报告。企业只有财务报表，但没有管理报告，如存货。企业只有财务报表，但没有管理报告，如存货分析，销售分析，应收账款分析报告，成本分析等。没有分析分析，销售分析，应收账款分析报告

12、，成本分析等。没有分析报告，就不能及时发现存在的问题并采取相应的对策。报告，就不能及时发现存在的问题并采取相应的对策。适时改产转产日本经营管理专家日本经营管理专家片方善治片方善治针对淘汰疲软产品，提出针对淘汰疲软产品，提出“改产转改产转产产5 5策略策略”。o预测和计划预测和计划。科学地进行市场调查和预测，制定出改产转产方案。科学地进行市场调查和预测，制定出改产转产方案。o评价本企业的能力评价本企业的能力。包括设计能力、工艺设备条件、生产与测试能。包括设计能力、工艺设备条件、生产与测试能力等。力等。o事前调研事前调研。主要调查研究不同上马产品的市场环境，包括与市场竞争。主要调查研究不同上马产品

13、的市场环境，包括与市场竞争对手产品的对比。对手产品的对比。o分阶段推进分阶段推进。最主要的，是处理好改产转产中断老产品之间的关系。最主要的，是处理好改产转产中断老产品之间的关系。o灵活处理，留有余地灵活处理，留有余地。特别是设备的更新添置特别是设备的更新添置，要留要留有余地有余地。切不可更新过急切不可更新过急，添置过多添置过多，以免新产品在以免新产品在市场上短期畅销后又陷入困境市场上短期畅销后又陷入困境。见风使舵善变通，该收手时就收手o孔子孔子：“君子不跟命争君子不跟命争”o犹太商人是犹太商人是“见风使舵见风使舵”求变通求变通的高手的高手。 其经营术有一条：断然其经营术有一条：断然“放弃放弃”

14、较较“忍耐忍耐”更能赚大钱。更能赚大钱。o日本厂商靠什么在国际市场上取得竞争优势？日本厂商靠什么在国际市场上取得竞争优势？ 美国管理专家美国管理专家鲁斯鲁斯 贝妮迪克贝妮迪克女士认为，其中一条重要因素女士认为，其中一条重要因素是：是：“日本人一旦选定某个行动归于失败，他们就会把这一日本人一旦选定某个行动归于失败，他们就会把这一既定方针当作错误主张，将其丢弃。日本人的特点是，从不既定方针当作错误主张，将其丢弃。日本人的特点是，从不执拗地坚持失败的方针。执拗地坚持失败的方针。”Do not throw good money after bad. 要要“学会放弃学会放弃”，避免遭受双重损失，避免遭受

15、双重损失小结：小结：5个黄金法则之核心：“不熟不做”z法则一、二（略）法则一、二（略）z法则三：那些在投资的时候谨慎行事、向行家求教的人，法则三：那些在投资的时候谨慎行事、向行家求教的人，才能牢牢地保护好自己的金子。才能牢牢地保护好自己的金子。z法则四：那些对自己不了解的生意投资，或者不听从行家法则四：那些对自己不了解的生意投资，或者不听从行家建议的人，将失去他们的金子。建议的人，将失去他们的金子。z法则五：不现实地投资、听信骗子的花言巧语，以及轻信法则五：不现实地投资、听信骗子的花言巧语，以及轻信自己无知幻想的人，都会在投资中失去自己的金子。自己无知幻想的人，都会在投资中失去自己的金子。来源

16、：来源：The Richest Man in Babylon (1926)The Richest Man in Babylon (1926) 巴比伦富翁的理财圣经，（美）巴比伦富翁的理财圣经，（美）George S. George S. Clason Clason 著著Part 3 创业型企业的成长战略经验管理经验管理“科学管理科学管理”现代管理现代管理战略管理战略管理（半级）（半级）企业管理发展梯级（图示）（图示）中西军事家对“战略”的见解毛泽东毛泽东“战略问战略问题题是研究是研究战争全局战争全局规律性规律性的东西的东西”德国军事战略家德国军事战略家冯冯克劳塞维茨克劳塞维茨：“战略是为了达到

17、战争目的而对战斗战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标规定一个适应战争目的的目标”另一德国著名军事战略家另一德国著名军事战略家毛奇毛奇： “战略是一位统帅为达到赋予他的战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。所进行的实际运用。”战略管理的基本要义谢企华谢企华 女，女，20042004年开始兼年开始兼任宝钢股份董事长（原）任宝钢股份董事长（原）从一个整体的角度来管理一家公司。从一个整体的角度来管理一家公司。杨元庆杨元庆：战略管理的本质是经营未来，而经营未

18、来：战略管理的本质是经营未来，而经营未来的关键是培育竞争力的关键是培育竞争力谢企华谢企华：企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略：企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略管理核心是企业自身条件与环境相适应，求企业长管理核心是企业自身条件与环境相适应，求企业长远的生存发展。远的生存发展。创业企业的战略思考与选择z企业是集中从事现有业务、相关业务的经营，企业是集中从事现有业务、相关业务的经营，还是要涉足其他？还是要涉足其他？z企业是否需要进行扩张，是通过内部发展，企业是否需要进行扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或联营？还是通过外部收购、合并或联营？z企业是否需要实行防御，以便收回更多投资企业

19、是否需要实行防御，以便收回更多投资或防止遭受更大损失？或防止遭受更大损失？立足内生的活力与能量，实现增长z 基于所拥有的资源基于所拥有的资源：企业的资源、能力、成长：企业的资源、能力、成长z 基于企业生命周期基于企业生命周期（爱迪斯理论与阶段特征）（爱迪斯理论与阶段特征）z 基于进化：重视自主研发基于进化：重视自主研发。（熊彼特观点：在市场竞争（熊彼特观点：在市场竞争中，起中心作用的不是价格竞争，而是创新竞争）中，起中心作用的不是价格竞争，而是创新竞争）z 基于核心能力基于核心能力（普拉哈拉德和哈默尔理论）（普拉哈拉德和哈默尔理论）z 基于动态能力基于动态能力（TeeceTeece等人提出，等

20、人提出，19971997）借重对外的影响与力量，谋求扩张z 自力更生自力更生：基于规模经济效应：基于规模经济效应（最低规模与最优规模）（最低规模与最优规模）z 合力省力合力省力：基于一体化的效能：基于一体化的效能（由外部协作、交易转（由外部协作、交易转变为内部协调、调配）变为内部协调、调配）z 借力用力借力用力：借助联营：借助联营/ /战略联盟战略联盟（合资企业为主）（合资企业为主）z 周旋使力周旋使力：竞争中站稳脚跟，顶住压力：竞争中站稳脚跟，顶住压力（波特（波特“五力模五力模型型”和和“三种竞争策略三种竞争策略”）企业能力的形成途径z 内部形成能力：内部形成能力： （1 1） 通过学习和实

21、践来形成组织管理能力通过学习和实践来形成组织管理能力 （2 2） 通过研发活动来形成技术和创新能力通过研发活动来形成技术和创新能力z 外部形成能力：外部形成能力： （1 1） 战略性资产的收购战略性资产的收购 （2 2） 重要短缺资源、能力的借助：联营重要短缺资源、能力的借助：联营/ /战略联盟战略联盟（合资企业为主）（合资企业为主）Expand the venture through:通过以下形式通过以下形式“外向外向”扩张扩张： 兼并兼并/ /收购收购 合资企业合资企业 特许经营特许经营 19941994年年6 6月，浙江康恩贝集团股份有限公司月，浙江康恩贝集团股份有限公司兼并了浙江凤凰化

22、工股份有限公司。兼并了浙江凤凰化工股份有限公司。几年之中，康恩贝公司对凤凰化工注入了许几年之中，康恩贝公司对凤凰化工注入了许多优质资产，进行了多方面的改革与调整，多优质资产，进行了多方面的改革与调整，先后实施了先后实施了3 3次资产重组，但仍未能阻止凤凰次资产重组，但仍未能阻止凤凰化工亏损的颓势，损失极为惨重。化工亏损的颓势，损失极为惨重。中国企业饱尝并购苦果（典型一例）（典型一例）企业的发展战略（几种选择）（几种选择）加强型战略加强型战略适合于新创的企业适合于新创的企业（集中生产、提供单一产品集中生产、提供单一产品/服务）服务）一体化战略一体化战略（前向、后向、横向）（前向、后向、横向）企业

23、发展到一定阶段企业发展到一定阶段（利用自身资源与能力，沿产业价值（利用自身资源与能力，沿产业价值链扩大经营的深度和广度）链扩大经营的深度和广度）多元化战略多元化战略（相关、不相关）相关、不相关）（80/20定律）定律）（90/10定律）定律）中国企业的成长战略（2 2）：）：多元化 横向多元化横向多元化。是以现有的产品市场为中心，向水平是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多元化或专业多元化。方向扩展事业领域，也称为水平多元化或专业多元化。 多多向向多多元元化化。是是指指虽虽然然与与现现有有的的产产品品、市市场场领领域域有有些些关关系系，但但是是通通过过开开发发完完全全异

24、异质质的的产产品品、市市场场来来使使事事业业领域多元化。领域多元化。 复合多元化复合多元化。是从与现有的事业领域没有明显关系是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处。所需要的技新事业与原有的产品、市场毫无相关之处。所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。术、经营方法、销售渠道必须重新取得。多元化战略模式 管理冲突管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营，由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了。因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了。 新业

25、务领域的进入壁垒新业务领域的进入壁垒。由于企业在刚由于企业在刚进入一个新产业时，不具备在此产业中经营的经验，进入一个新产业时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，就很难在此产业中缺乏必要的人才、技术等资源，就很难在此产业中立足并取得竞争优势。立足并取得竞争优势。 分散企业资源分散企业资源。实施多元化经营必然分散实施多元化经营必然分散企业资源，从而对企业原有的业务产生不利影响。企业资源，从而对企业原有的业务产生不利影响。如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可待的进入新的业务领域，就很容易使企业在急不可待的进入新的业务领域

26、，就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。多元化经营的战略成本集中于单一经营的较大风险是将公司所有的集中于单一经营的较大风险是将公司所有的鸡蛋放到一个行业的篮子里。鸡蛋放到一个行业的篮子里。 如果市场变得饱和，或者缺乏吸引力，或者新技术、如果市场变得饱和，或者缺乏吸引力，或者新技术、新产品因快速转移的购买者偏好而过时，那么公司的前景新产品因快速转移的购买者偏好而过时，那么公司的前景会很快暗淡下来。会很快暗淡下来。集中于一项单一经营的风险 所谓归核战略，简言之，就是要求所谓归核战略，简言之，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大企业集中资源，培育其核心能力，大力发展力发展核心主业核心主业，把主业做大、做强、，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。做精，走集约化道路。归核战略与核心能力孙子兵法孙子兵法中，孙子精辟地中，孙子精辟地阐述过集中力量的战略原则。阐述过集中力量的战略原则。 这一用兵原则对于中国企业参与全球这一用兵原则对于中国企业参与全球竞争的启示是：要首先选准自己的主攻方竞争的启示是：要首先选准自己的主攻方向，营建局部优势，并凭借这种不断增强向，营建局部优势，并凭借这种不断增强的优势逐步克敌制胜、发展壮大。的优势逐步克敌制胜、发展壮大。小结：小结：基本的战略原则：集中力量