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1、商业模式一，1号店的创建背景及发展概况1号店的创始人是原戴尔全球副总裁于刚和戴尔中国区总裁刘峻岭。他们凭借企业家敏锐的商业嗅觉和多方调研发现，中国目前没有一家可以称得上成功的综合性B2C企业。虽然当当和卓越也都先后做起了网上超市，但是除图书以外，其他产品收入占其总净收入的20%，并没有真正实现网上超市的构想。于是他们决定从网上超市入手，1号店由此诞生。1号店网上超市并不只是大而全,它立足于生活必需品，创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具、生鲜食品等十几大类商品。经过近三年的发展，1号店由2008年营业额400多万增长
2、到去年的8亿元，被业界誉为中国成长最快的电子商务公司，并在去年第七届网上大会上获得了“2010全球十佳网商”的称号。二，1号店面临的竞争态势（1）行业内公司间竞争，例：家乐福网上超市（2）消费者的议价能力1.实体超市行业进入门槛相对较低，行业竞争较为激烈；2.网上超市商品的同质化特征明显且属于日常消费品，消费者对商品价格很敏感，所以价格往往成为超市企业竞争的主要方式。（3）供应商的议价能力处在行业领先地位的国际国内大型连锁超市由于规模大，品牌知名度高，对供应商拥有很高的议价能力。1号店在创建之初由于规模、品牌影响力较小，难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。（4）潜在进入者的威胁网络是一个每
3、天都不缺少创新者的地方，几乎每天都会有新的进入者。但是B2C网上超市的进入门槛相对较高，初期投入很大，到达一定规模后才会盈利，这也在一定程度上屏蔽了一些进入者。所以，1号店要以规模化为基础，拓展市场，提高竞争门槛。（5）替代者的威胁实体超市及便利店，淘宝、拍拍等C2C网站，麦包包、聚美优品等众多B2C网站，都在完全或部分充当着网络超市替代者的角色。当顾客开始在网上超市购买日常生活用品，客户的依赖性越来越强，这是服装、化妆品等垂直领域的B2C商家难以企及的。1号店的价值链网上超市所处的价值链上游是产品供应商，下游是消费者，物流是连接超市价值链与消费者的纽带，是产业价值链的重要环节。1号店通过自建
4、物流体系，有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，给顾客提供了更好地服务。1号店与众多产品生产商的合作联盟，能够保证产品的高质量、及时性以及更高的议价能力。1号店商业模式（1）宅配购物的B2C网上超市1号店试图提供给客户一种“新的宅配购物生活方式”1号店开始不断扩充品类转向大综合购物网站。除了生鲜，几乎所有家庭采购清单中会遇到的商品都可在其中找到；而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价更便宜。（2）切入日用品行业1号店直接切入用户容易发生重复购买且毛利率较高的日用百货行业，免运费回馈消费者。LifeTimeValue（LTV）（3）低价销售“1号店”网站上售出商品的平均价格比传统卖场和超市便宜
5、5%。日用快消、美容护理和母婴产品是销量最大的三类。（4）明确的目标群体和市场定位1号店锁定了大都市的高学历的年轻白领阶层，给他们提供更加方便快捷的新型购物方式。只要点击几下鼠标或者用手机上网，就可以将日常所需送到顾客手中。定位：新的商业模式、新的价值、新的宅配购物5）以顾客价值为核心，追求完美顾客体验一是物美价廉-正品行货丰富又便宜；二是满百免邮-多个城市的免邮计划；三是顾客至上-优质的售前售后服务。1号店以这三种价值为核心,注重提高顾客体验。6）创新的物流管理体系，打造核心竞争力网上超市模式独特，所以需要一套真正适合网上超市发展的管理软件。于刚并没有选择将软件外包，而是决定自行研发，使之成为1号店的核心竞争力。（7）强大的企业价值联盟，增强企业竞争力1号店通过自建物流体系，不仅可以有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，而且给顾客提供了更好地服务。同时，1号店与众多产品生产商的合作联盟，能够保证产品的高质量、及时性以及更高的议价能力。1号店与行业龙头企业-竞争对手沃尔玛的联盟（8）成功的营销模式，提高品牌知名度线上线下营销相结合品牌形象代言人四，盈利模式2.与传统超市一样，1号店目前的盈利方式有产品的加价，厂家返点、上架费、促销、广告费等。（1号店同时作为一个信息媒体特殊的价值。）3.比传统超市的收益渠道更多，这也是线上超市的优点之一，能更好的为企业渡过艰难的创业前期。
