房地产企业全面预算管理体系和实施培训107PPT

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1、 王景江王景江 房房 地地 产产 企企 业业 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事首都经济研究会理事1 总经理总经理首席财务咨询顾问首席财务咨询顾问中国

2、注册会计师中国注册会计师 王 景 江 教授 EMILEMIL：WJJCPA163.COMWJJCPA163.COM 手机：手机：1350112246913501122469 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，

3、中国企业联合会、国家会计学院、清究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问事业单位常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永曾任国际

4、永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾业总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国CPA考试辅导

5、考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。2 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核3 中国房地产企业面临的问中国房地产企业面临的问题题 房地产行业政策波动的影响房地产行业政策波动的影响 房地产房地产“泡沫经济泡沫经济”风险的存在风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化房地产企业规范化和

6、精细化4 1.1.正确理解全面预算管理正确理解全面预算管理企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划5 “预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控

7、制开支，并预测企业的现金流战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标6 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公

8、司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。 预算范围7规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用8 2.2.企业预算管理组织企业预算管理组织9集团公司集团公司预算管理工作组预算管理工作组预算管理委员会预算管理委员会FF预算决策层预算决策层FF集团公司总经理任主任，成员由集集团公司总经理任主任，成员由集团公司副总经理、部门经理、各子团公司副总经理、部门经理、各子公司总经理组成公司总经理组成

9、FF主要负责审批、签发预算管理制度，主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；审批年度预算；实施年度预算考评；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算重大例外事项进行调整和审批；预算仲裁等仲裁等工作工作FF由集团公司财务部牵头，集团公司由集团公司财务部牵头，集团公司各职能部门组成各职能部门组成FF主要负责组织预算的编制工作，并主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、调整与考核等工作相应的预算跟踪、调整与考核等工作10财务总监的主要职责的主要职责1参参与与公公司司经经营营战战略略的的制制定定，并并通通过过财财务务战战

10、略略的的制制定定和和实实施施，支支持经营战略目标的实现；持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通通过过建建立立内内部部控控制制制制度度，监监督督公公司司遵遵守守国国家家财财经经法法令令、纪纪律律，以及董事会决议，通过经营效率；以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收

11、筹划；税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。组织财务分析和绩效管理工作。11 3.3.企业预算管理体系企业预算管理体系12战略规划流程（滚动）战略规划流程（滚动）年度预算流程年度预算流程业绩管理流程业绩管理流程战略战略计划计划业务系统业务系统经营经营资本资本计划计划资本预算资本预算制定制定KPI制定资本制定资本预算预算制定经营制定经营预算预算签订业绩签订业绩合同，并合同，并评估业绩，评估业绩，实施薪酬实施薪酬计划计划13总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（

12、载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度141516 4.4.如何实施全面预算管理如何实施全面预算管理领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持17财务转型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循

13、环：预算、报告、收入、支出、资金、评估18交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美） 19方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、

14、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议20配套制度资金管理资金管理 资金支出审批流程、审批权限（与预算内、资金支出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。预算外审批规定的衔接）等规定。 核心流程核心流程 项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度销售业务流程等控制制度 绩效考核绩效考核 绩效考核组织、绩效考核组织、KPIKPI指标体系、绩效考核流程指标体系、绩效考核

15、流程和方法等。和方法等。 21可能出现问题对全面预算管理认识的偏差对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要有一个理由你要想做一件事只要有一个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由v 有无必要实施全面预算管理有无必要实施全面预算管理v 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化）无法实施全面预算管理（计划赶不上变化）v 全面预算属于财务部门的事情全面预算属于财务部门的事情v 全面预算对原有的责权利产生冲击全面预算对原有的责权利产生冲击v 预算不准确等于没有预算预算不准确等于没有预算v 全面预算管理可以解决企业所有问题全面预算管理可以解决企业所有问题22 其他

16、影响预算管理的因素其他影响预算管理的因素v 某些职能管理薄弱（如战略和人力资源某些职能管理薄弱（如战略和人力资源v 人员知识和能力的欠缺人员知识和能力的欠缺v 内部基础数据和流程管理问题内部基础数据和流程管理问题v 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性变化等带来的不确定性v 纯粹的方法问题纯粹的方法问题一年体系，二年磨和，三年完善一年体系，二年磨和，三年完善23 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控

17、制和考核24 1.1.建立预算目标体系建立预算目标体系目标管理公司目标公司目标中长期计划中长期计划年度预算年度预算季度月度预算季度月度预算项目预算项目预算长期3-5年每年季月周期目目标标的的分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标25预算目标体系26指标类别指标类别关键指标关键指标财务财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、工程成本完成率、可控费用完入完成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。成率等。关键非财务指标

18、关键非财务指标证照办理及时率、项目进度完成率、项目证照办理及时率、项目进度完成率、项目质量达标率、建设单位满意率、员工满意质量达标率、建设单位满意率、员工满意率、部门协调满意率等。率、部门协调满意率等。预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其他责任事故。27 2.2.经营财务预测经营财务预测项目项目预测预测项目进度项目进度 项目形象进度预测项目形象进度预测 工程量工程量 项目各阶段工程量预测项目各阶段工程量预测 项目成本项目成本 预算年度项目成本和累计成本预测预算年度项目成本和累计成本预测 28销售销售预测预测根据市场占有率预测销售额

19、根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额本年预测销售额5000 （16.5）5325万元万元29利润销售收入（变动成本率）固定成本利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（

20、单价单位变动成本）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：令利润等于零或目标利润：保本点保本点固定成本（变动成本率）固定成本（变动成本率）或或固定成本（单价单位变动成本）固定成本（单价单位变动成本）保利点保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）（固定成本目标利润）（变动成本率）或或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率边际利润率变动成本率30方案方案销售量销售量单价单价变动成本平米变动成本平米固定成本固定成本目标利润目标利润10200013005000？20

21、001020001150？6500200013.3？180012006000200092089？120060002000 预计预计销售销售量为量为1010万平米万平米，单价，单价20002000元，单位变动成本元，单位变动成本12001200元，固定成本总额元，固定成本总额60006000万元，目标利润万元，目标利润20002000万元。万元。3132目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元

22、，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5750(158）1600815万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325 (158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500 (158）1600290万元万元 利润利润预测预测3334资金资金预测预测 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为30003000万元，占销售的万元，占销售的6060。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变

23、动性负债为假定该企业上年末变动性负债为10001000万元，占销售的万元，占销售的2020。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元变动资金预测法：变动资金预测法：上年销售收入为上年销售收入为5000万元，本年预计为万元，本年

24、预计为5325万元。万元。35 3.3.预算目标确定和测算预算目标确定和测算确定目标原则 市市场场原原则则：预预算算目目标标的的确确定定必必须须符符合合市市场场客客观观需需求求，以以市市场场预预测测为为基基础础。这这里里所所强强调调的的市市场场包包括括产产品品市市场场、劳劳务市场和资本市场。务市场和资本市场。 股股东东期期望望原原则则：公公司司生生存存和和发发展展的的最最终终目目标标是是实实现现股股东东价价值值最最大大化化，股股东东价价值值增增长长目目标标在在近近期期体体现现为为权权益益利利润润率率或或每每股股净净利利，一一般般要要求求股股东东回回报报不不得得低低于于行行业业平平均均水水平平。

25、因因此此，预预算算目目标标的的确确定定必必须须考考虑虑行行业业权权益益利利润润率率平平均均水平。水平。 充充分分挖挖潜潜原原则则：以以市市场场为为基基础础，考考虑虑行行业业权权益益利利润润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。36权益利润率权益利润率利润利润 / / 股东权益股东权益销售利润率销售利润率权益乘数权益乘数 资产周转次数资产周转次数利润利润 / / 销售收入销售收入销售收入销售收入 / / 总资产总资产总资产总资产 / / 股东权益股东权益资产负债率资产负债率资产负债率资产负债率=1-1/=1-1/=1-1/=1-1/权益乘数权益乘

26、数权益乘数权益乘数37权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产- -+ +- -开发成本开发成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等3839程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数2.5=20%2.5=20%

27、资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500 =9500 60%=570060%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。测算实例40 “ 预算松弛预算

28、松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解

29、业绩评价的压力缓解业绩评价的压力4.4.如何防止预算松弛如何防止预算松弛41预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报

30、罚Y Y（惩惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 42下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80

31、 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ 4 6 8 4 043 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核441.1.项目预算编制程序项目预算编制程序45 2.2.项目预算编制方法项目预算编制方法以基期为基础，考虑 变化确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定

32、的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标简单、数额小、基本合理的预算指标变动成本费用为保持预算期间的连续性数额大、有问题或新预算指标不确定程度高的预算指标特点特点适用范围适用范围预预算算编编制制方方法法增量增量预算法预算法弹性预算法弹性预算法滚动预算法滚动预算法概率预算法概率预算法零基预算法零基预算法基本方法46具体方法基数法基数法基基数数法法是是在在近近几几年年实实际际数数据据的的基基础础上上，考考虑虑预预算算期期各各因因素素变变动的影响计算预算指标。动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（

33、或）比率法比率法比比率率法法是是按按预预算算期期某某项项指指标标（如如销销售售收收入入）的的一一定定比比率率计计算算预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标比重法比重法比比重重法法是是按按预预算算期期某某个个项项目目指指标标占占该该项项指指标标总总额额的的比比重重计计算算预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本本期期某某项项目目预预算算指指标标预预算算期期该该项项指指标标总总额额某某个个项项目目指指标标占该项指标总额的比重占该项指标总额的比重47定额法定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量

34、消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额标准法标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。作业法作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。项目法项目法项目法是按预算期特定项目

35、（如工程、策划、咨询等项目）计划项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。和费用明细确定预算指标。48在在自自上上而而下下、自自下下而而上上的的预预算算编编制制过过程程中中，对对于于预预算算编编制制基基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财财务务标标准准：预预算算管管理理部部通通常常会会根根据据各各责责任任中中心心近近几几年年预预算算实实际际执执行行情情况况，考考虑虑预预算算期期主主客客观观因因素素变变化化，提提出出财财务务审审核核的的预预算算标标准准，与与各各责责任任中中心心进进行行协协商商确确定定预

36、预算算指指标标。通通常常财财务务标标准准主主要要有有趋趋势势比比率率、相相关关比比率率、构构成成比比率率、定定额额指指标标和和制制度度规定标准等。规定标准等。 作作业业标标准准：所所谓谓作作业业标标准准是是指指影影响响预预算算指指标标的的关关键键驱驱动动因因素素，如如人人工工成成本本的的关关键键驱驱动动因因素素是是工工时时定定额额、产产量量、人人员员定定编编、人人均均工工资资水水平平等等。各各责责任任中中心心根根据据历历史史情情况况和和预预算算期期发发展展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下上下协商：商：预算管理部与各算管理部与各责任中心就

37、各自任中心就各自测算的依据交算的依据交换意意见，上下，上下协商，达成共商，达成共识。为了提高了提高预算算编制工作效率，制工作效率，各各责任中心任中心对于于变动较大的大的预算指算指标事先作出事先作出详细说明，以便明，以便预算管理部算管理部审核。核。 逻辑算法49预算编制准备编制编制大纲大纲预预算算编编制制大大纲纲是是指指导导各各部部门门预预算算编编制制工工作作的的书书面面文文件。件。 部门部门准备准备情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工作计划、作计划、 3.3.预算编制前的有关问题预算编制前的有关问题50部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门

38、财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制大纲等。大纲等。销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据。础数据。工程部门工程部门项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。采购部采购部物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商

39、物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。变动等。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率劳动力成本和劳动效率51交流沟通布置布置工作工作召召开开会会议议讲讲解解预预算算编编制制大大纲纲，指指导导各各责责任任中中心心理理解解大纲要求，初步掌握预算编制方法。大纲要求，初步掌握预算编制方法。 编制编制草案草案预预算算管管理理组组辅辅导导各各责责任任中中心心编编制制预预算算，协协调调预预算算编编制制工工作作，并并听听取取意意见见和和建建

40、议议；各各责责任任中中心心应应主主动动沟沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。汇总汇总平衡平衡预预算算管管理理组组与与各各责责任任中中心心就就预预算算编编制制草草案案编编制制前前提提、依依据据、影影响响因因素素和和计计算算方方法法等等方方面面进进行行沟沟通通，在在达达成共识的基础上形成公司预算草案。成共识的基础上形成公司预算草案。52编制表格 编制全面预算（表格式及说明）编制全面预算（表格式及说明）汇总表汇总表预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。（如开发成本预算汇总表等）

41、。 明细表明细表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。（建筑安装成本预算明细表等）。 编制编制指南指南预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。 编制编制底表底表预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况等情况 的表格。的表格。 53预算申报有限制有限制申报申报有有限限制制申申报报方方式式是是根根据据一一定定的的原原则则确确定定给给各各责责任任中中心心一一个个或或几几个个预预算算指指标标限限额额，规规定定每每个个责责任任中

42、中心心只只能能在在规规定定限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。 无限制无限制申报申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算指标申报金额。 预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延是是是是54 4.4.项目预算具体编制方法项目预算具体编制方法收入预算编制项目项目预算编制依据和方法预算编制依据和方法销售量销售量预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、预算依据：开发

43、土地数量、地段和环境、开发能力、有效需求和供应量、历史销售数据等有效需求和供应量、历史销售数据等销售单价销售单价成本法：成本法：每平方米售价每平方米成本每平方米售价每平方米成本（成本利润率）（成本利润率）成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、经营税费等。经营税费等。市场比较法：市场比较法：比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、社区服务等方面情况定价社区服务等方面情况定价销售预算销售预算销售预算房屋销售面积

44、销售预算房屋销售面积每平方米售价每平方米售价（分项目计算）分项目计算）555657 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算58目标成本 目标成本水平测算目标成本水平测算例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利润为元，上年实际每平米销售成本元。润为元，上年实际每平米销售成本元。 . .目标成本费用目标成本费用4000400060060034003400元元 2. 2. 成本费用降低率成本费用降低率100/3500100/35002.852.85 3. 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按

45、重要性排序 . .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率59 在价值工程中，在价值工程中，价值的定义价值的定义为为式中式中V V价值（价值（Value Value IdexIdex）；）；F F功能评价值（功能评价值（Function WorthyFunction Worthy）；）；C C总成本（总成本（Total CostTotal Cost）。）。V=F/CV=F/C功能：功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担

46、负的职能或所起的作用。功能所回答的是用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么它的作用或用途是什么”。成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能所支付的全部费用。 价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。价值工程：价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。产品或服务所倾注的组织的努力。60价值功能成本价值功能成本降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，成本降低功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高

47、，成本降低功能提高，成本上升功能提高，成本上升61成本构成成本构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合计合计134003500100 价值价值= =功能功能/ /成本成本价值系数价值系数= =功能系数功能系数/ /成本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数为实际成本构成比重62开发成本6364656667销售费用6869现金预算70现金

48、流量是否正常现金流量是否正常项目项目A AB BC CD D经营活动现金经营活动现金正正正正负负负负投资活动现金投资活动现金负负正正负负负负筹资活动现金筹资活动现金正正负负正正负负现金净现金净增加增加正正负负正正负负71预算准备 5.5.项目预算准备费项目预算准备费 预算准备费提留预算准备费提留为为了了合合理理反反映映预预算算准准备备费费的的提提留留，可可以以按按工工程程成成本本和和日日常常经经营营费费用用（主主要要指指销销售售费费用用和和管管理理费费用用）总总额额分分别别计计算算提提留留比比例例。但但预预算算准准备备费费提提留留总总比比列列一一般般控控制制在在预预算算成成本本费费用用总额的总

49、额的510%以内。以内。预预算算管管理理组组在在上上报报预预算算管管理理委委员员会会的的预预算算草草案案中中，提提出出预算准备费的具体提留比例，并加以说明。预算准备费的具体提留比例，并加以说明。预算准备费使用审批预算准备费使用审批预预算算准准备备费费使使用用属属于于预预算算外外支支出出性性质质，具具体体要要求求参参见见预预算算外外支支出出审审批批的的有有关关规规定定。属属于于在在预预算算准准备备费费范范围围内内的的预预算算外外支支出出，由由预预算算管管理理委委员员会会授授权权总总经经理理和和财财务务总总监监行行使使审审批批权权。属属于于各各责责任任中中心心在在预预算算编编制制中中考考虑虑不不周

50、周的的在在预预算算准准备备费费范围内的预算外支出，必须经预算管理委员会审批。范围内的预算外支出，必须经预算管理委员会审批。72初审初审预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合理性理性 。 修正修正对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算草案。草案。 汇总汇总预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的基础上，编制各类预算汇总表。和修正的基础上，编

51、制各类预算汇总表。 平衡平衡预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算草案进行综合平衡分析。预算草案进行综合平衡分析。 评审评审预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。 6.6.项目预算汇总和报批项目预算汇总和报批73 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核

52、741.1.项目预算审批机制项目预算审批机制授权审批原则原则授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则。授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则。 类型类型固定逐级授权、临时授权。固定逐级授权、临时授权。 顺序顺序先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；审核、审批和核准。审核、审批和核准。 权限权限审核权、审批权和核准权。审核权、审批权和核准权。 程序程序预算内和预算外审批权程序。预算内和预算外审批权程序。 7576财务事项财务事项有关有关部门部门财务财务部部主管主管副总副总财务财务总监总监总经总经理理合同评审小合同评审小组组预算委员预算委员会

53、会董事董事长长董事董事会会预算预算年度全面预算方案年度全面预算方案审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核审议审议审批审批讨论讨论通过通过预算外支出（准备费内）预算外支出（准备费内）审核审核审核审核审核审核核准核准审批审批审批审批预算调整（月份或明细预算调整（月份或明细项目内）项目内）审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核审批审批调整调整（大类项目或调整调整（大类项目或总额）总额）审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核审议审议审批审批讨论讨论通过通过立项立项属于立项范围支出属于立项范围支出审核审核审核审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）财务总监核准财务部付款审核授权领导审批（参见

54、按各类资金支出审批权限）财务总监核准财务部付款审核合同合同单项金额在单项金额在 万元以上万元以上审核审核审核审核会审会审单项金额在单项金额在 万元以下万元以下参见按各类资金支出审批权限参见按各类资金支出审批权限融资融资股权和债务融资股权和债务融资审核审核核准核准审核审核审批审批讨论讨论通过通过固定固定资产资产购置购置单项金额在单项金额在 万元以上万元以上审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核审批审批单项金额在单项金额在 万元以下万元以下审核审核审核审核审核审核核准核准审批审批采购采购支出支出单项金额在单项金额在 万元以上万元以上审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核审批审批单项金额在单项金

55、额在 万元万元审核审核审核审核审核审核核准核准审批审批单项金额在单项金额在 万元以下万元以下审核审核审核审核审批审批核准核准77预算审批 本本着着“先先算算后后花花，先先算算后后干干”的的原原则，一一般般情情况况下下不不得得突突破破预算算指指标（包包括括预算算项目目、金金额和数量）。和数量）。 如如果果客客观环境境、内内部部条条件件以以及及公公司司经营计划划发生生重重点点变化化需需要要突突破破预算算的的执行行预算算外外审批程序。批程序。 预算算结余余可可以以跨跨月月份份使使用用，但但不不能能跨跨年年度度使用。使用。78798081立项审批原则原则先立项审批，再安排支出。先立项审批，再安排支出。

56、 类型类型融资、固定资产购置、大额采购和大额费用支出。融资、固定资产购置、大额采购和大额费用支出。 责任人责任人立项部门、牵头部门负责或协调人。立项部门、牵头部门负责或协调人。 程序程序立项申请、审核、审批和执行立项申请、审核、审批和执行 8283 一、一、 以合同管理为基础，加强成本控制以合同管理为基础，加强成本控制 房地产公司的费用支出存在于开发过程中的各个环节，大部分是房地产公司的费用支出存在于开发过程中的各个环节，大部分是通过各种各样的合同、协议为依据支付的。如何让这些费用支出得到通过各种各样的合同、协议为依据支付的。如何让这些费用支出得到有效控制，一个重要的途径就是合同管理。房地产公

57、司不但要建立合有效控制，一个重要的途径就是合同管理。房地产公司不但要建立合同审查、会签批准制度，更要把所有经济活动纳入合同管理，切实保同审查、会签批准制度，更要把所有经济活动纳入合同管理，切实保证合同或协议签定的质量，维护企业和股东的利益，在拨款时完全按证合同或协议签定的质量，维护企业和股东的利益，在拨款时完全按照合同内容进行支付。照合同内容进行支付。 二、二、 做好规划设计阶段的成本控制做好规划设计阶段的成本控制 控制建设工程成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸控制建设工程成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是控制建设投资规模，提高经济效益的关键。规划设计实施

58、的龙头，是控制建设投资规模，提高经济效益的关键。规划设计阶段工作水平的高低，设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的阶段工作水平的高低，设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也决定了项目建成后经济效益的好坏。要保证设计的质量，多少，而且也决定了项目建成后经济效益的好坏。要保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段成本控制。阶段成本控制。 1. 1. 重视方案的优化，积极从设计做起，控制工程建设总造价，努重视方案的优化，积极从设计做起，控制工程建设总造价，努力取得良好的建设项目综合效益。

59、力取得良好的建设项目综合效益。 2. 2. 按照批准的设计任务书和投资估算，在保证功能要求的前提按照批准的设计任务书和投资估算，在保证功能要求的前提2.2.项目全过程控制项目全过程控制84下，控制初步设计及按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。下，控制初步设计及按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。 3. 3. 推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，促使设计单位在建推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，促使设计单位在建筑造型、使用功能上动脑筋的同时，也必须在降低工程造价上下功夫。筑造型、使用功能上动脑筋的同时，也必须在降低工程造价上下功夫。 4. 4. 加强设计出图前的审核工作，将

60、工程变更的发生尽量控制在施工加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，避免将设计的不足带到施工阶段，减少不必要的经济损失。之前，避免将设计的不足带到施工阶段，减少不必要的经济损失。 三、三、 建立工程洽商制度，降低工程成本建立工程洽商制度，降低工程成本 1. 1. 施工前应严格审图，尽量减少变更，少办洽商，努力减少造价增施工前应严格审图，尽量减少变更，少办洽商，努力减少造价增加的幅度。加的幅度。 2. 2. 结算时要特别注意减帐洽商，严防施工企业漏报。结算时要特别注意减帐洽商，严防施工企业漏报。 3. 3. 在条件许可的情况下，洽商应先办，有了手续再施工。如果工程在条件许可

61、的情况下，洽商应先办，有了手续再施工。如果工程进度紧，洽商也要和施工同步进行，增、减帐及时审，避免无法核实的进度紧，洽商也要和施工同步进行，增、减帐及时审，避免无法核实的情况发生。情况发生。 4. 4. 洽商内容既要满足工程施工及使用功能的需要，又要考虑经济合洽商内容既要满足工程施工及使用功能的需要，又要考虑经济合理和节约投资。凡是施工企业为了施工方便签办的洽商增帐，原则上不理和节约投资。凡是施工企业为了施工方便签办的洽商增帐，原则上不予补偿，并在洽商中予以注明。予补偿，并在洽商中予以注明。8586总经理总经理财务总监财务总监工程总监工程总监工程部工程部造价部造价部材料设备部材料设备部财务部财

62、务部供应商供应商乙方乙方ABCDEFGHI1234567审批审批审批审批审核审核开始开始提出采购提出采购需求需求编制计划预算编制计划预算询价预算询价预算核对核对确认产品确认产品质量质量审批审批审批审批编制询价编制询价报告报告列入采购列入采购计划计划预算预算备案备案市场调查市场调查询价询价采购业务流程控制采购业务流程控制87总经理总经理财务总财务总监监工程总监工程总监工程部工程部造价部造价部材料设备部材料设备部财务部财务部供应商供应商乙方乙方ABCDEFGHI891011121314审批审批签订供应签订供应合同合同审核审核签认签认签认签认验收验收签订供应签订供应合同合同验收验收预算预算核对核对供

63、货供货提交乙方提交乙方组织验收组织验收办理结算单办理结算单入账入账收款收款付款付款开具发票开具发票结束结束88项目管理流程控制项目管理流程控制建委建委总经理总经理工程总监工程总监工程部工程部造价部造价部财务部财务部监理单位监理单位乙方乙方ABCDEFGH1234567批准批准开始开始提议项目经理提议项目经理技术交底技术交底接收图纸接收图纸月统计报表月统计报表编制计划编制计划开工开工技术交底技术交底编制年度，季编制年度，季度，月度计划度，月度计划签认签认审核审核编制进度编制进度报表报表审核审核审阅审阅89建委建委总经理总经理工程总监工程总监工程部工程部造价部造价部财务部财务部监理单位监理单位乙方

64、乙方ABCDEFGH891011121314资金准备资金准备编制资金计划编制资金计划编制监理月报编制监理月报工程款结算工程款结算审核审核审阅审阅提出验收提出验收报告报告验收验收审核审核验收验收验收验收验收验收审核审核审核审核接收接收提交竣工提交竣工资料资料结束结束接收接收接收接收发放发放合格证书合格证书90报告制度基本要求：报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。预算执行报告预算执行报告： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告报告方式报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度

65、 预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 3.3.预算执行反馈和差异分析预算执行反馈和差异分析91确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整项目计划考核经营业绩差异分析程 序 92 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为

66、考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。93 4.4.项目预算调整机制项目预算调整机制FF预算调整预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整预算调整是在已有预算项目之间的调整FF预算追加预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过

67、程算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整预算管理工作组（小组）负责调整FF预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 94FF调整次数的固化调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整FF调整程序与安排调整程序与安排 - - -预算预算调整的提出调整的提出 - - -预算调整的审议预算调整的审议 - - -预算批准预算批准FF调整后的预算目标调整后的预算目标 公司预算按调整后

68、的预算目标执行公司预算按调整后的预算目标执行9596 5.5.项目预算考核与业绩管理项目预算考核与业绩管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标97类别类别责任中心责任中心预算指标预算指标财务目标财务目标投资中心投资中心权益利润率：销售利润率、资产周转权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数次数、权益乘数EVA=EVA=息税前利润资金成本息税前利润资金成本利润中心利润中心可控利润可控利润= =边际利润可控固定成本边际利润可控固定成本成本中心成本中心可控成本费用完成率可控成本费用完成率非财务目标非财务目标市场占有率、顾客满意度、大客户管理、质量、进市场占有率、顾客满意

69、度、大客户管理、质量、进度、效率、管理改进等。度、效率、管理改进等。98业绩管理战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key

70、PerformanceIndicators）进行定进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。使战略目标的实现过程得以监控。战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core

71、SuccessFactors）是对公司擅长是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。使战略目标的实现过程得以监控。99关键关键绩效绩效确定确定战略成功关键因素战略成功关键因素权益利润率分解权益利润率分解职能主要任务完成职能主要任务完成土地

72、取得、资金到位、手续齐全、土地取得、资金到位、手续齐全、工程进度、质量合格、商业策划、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长、美誉度等。销售增长、美誉度等。销售利润率销售利润率资金周转资金周转权权益乘数益乘数招聘工作、财务分析、策划招聘工作、财务分析、策划活动、培训落实、制度建设活动、培训落实、制度建设等等100学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润例如：

73、例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率客户类指标客户类指标101类别类别指标名称指标名称权重权重财务财务权益利润率权益利润率净利润净利润经营活动现金流经营活动现金流客户客户目标市场占有率目标市场占有率重要客户满意度重要客户满意度主要供应商满意度主要供应商满意度运营运营项目进度完成率项目进度完成率工程质量合格率工程质量合格率部门协调情况部门协调情况创新创新全面预算实施情况全面预算实施情况员工满意度员工满意度102前台部门财

74、务前台部门财务指标权重高，指标权重高，后台部门后台部门非财务指标非财务指标权重高权重高财务类指标财务类指标60%402575客户经理客户经理呼叫中心呼叫中心主任主任维护安装部维护安装部主任主任权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整103万科在中国率先引进了以万科在中国率先引进了以“平衡计分卡平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合传统指标，还要从客户、内部流程、学

75、习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了度指标占到了35%的权重。的权重。而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度

76、调查万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万表示将继续购买万科的产品，科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。表示愿意向亲友推荐万科。“万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这部分效率。这部分效率。”104105106 北京托众管理咨询有限责任公司 联系我们联系我们 共创未来共创未来通讯地址：北京市丰台区右安门外美洁大厦通讯地址：北京市丰台区右安门外美洁大厦319319室室邮邮 编：编： 100054电话：电话：（010）63524479 （010）63567963传真：（传真：（010）63567963手手 机：机： 13501122469电子邮件：电子邮件： CPAWJJ107