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1、业务流程-研发研发目录目录2003 Allpku结束流程终点流程终点 - - (来自客户的付款单据)开始流程开端流程开端 - - (一个客户致电客户服务中心)决策点决策点决策点 - - (客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤流程步骤 - - (会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档信息文档 - - (企业年度经营目标)A流程迁移流程迁移 - - (转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，成特定的工作。这些工作将输入
2、的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。从而达到共同的目的。业务流程图例业务流程图例流程说明流程说明2003 Allpku流程系列研发规划流程流程系列研发规划流程 (1.1) (1.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入研发项目的组合战略和产品周期计划产品策划和概念产品策划和概念设计设计审批通过的研发项目产品管理中心研发部确保产品是否能够满足客户和市场的需求保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门对研发分阶段审批和投资选择风险低，成功率高的方案对所需资源进行估算公司经营战略研发项目的组合研发项目的组合管理和产品周期管理和产品周期计划计划研发项目的组合战略
3、产品经理把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划产品的概念设计产品开发设计项目目标详细的产品描述说明产品详细设计和产品详细设计和验证验证正式发布的工程设计图纸产品管理中心研发部进行三轮设计和验证确保产品的详细设计满足所有的项目目标保证设计的产品在制造上是可行的验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性运用并行工程进行开发正式发布的产品工程设计生产准备生产准备可以满负荷运行的生产线产品管理中心技协部保证工程设计到批量生产的顺利过渡验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商）验
4、证供应链系统2003 Allpku流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程编号：流程编号：1.1.11.1.1流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理时间产品经理开始公司决策层企业发展战略规划对本公司当前产品进行竞争性定位评估今后外部环境变化对本公司产品的影响评估竞争对手活动对本公司产品的影响基于前面的评估，对本公司的产品进行SWOT分析企划部明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息A12345产品管理中心研发部/技协部2003 Allpku流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上
5、页）流程编号：流程编号：1.1.11.1.1流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理时间公司决策层描述支持产品战略设想所需的产品计划评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级了解新产品计划所需要的全部技术是否可得根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划产品经理产品管理中心研发部/技协部企划部审核通过根据SWOT分析，初步拟定产品的战略性设想A结束是否6789101211对事业部上报的产品周期计划进行汇总和分析2003 Allpku流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程编号：流程编号：1.1.1 1.
6、1.1 流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.根据集团指定的发展战略，明确需要竞争的细分市场，收集细分市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产品的情况，以及外部政治、法规等各种信息集团发展战略2.根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面等），对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行比较，进行竞争性定位评估竞争性定位评估竞争性定位评估3.考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策的变化、法律法规的变化、进口关税的变化等外部环境变化的调研4.考虑竞争对手将来可能发布的
7、产品和时间表，考虑本公司产品应该采取什么样的对策以及对策风险的大小竞争对手活动调研5.根据前面的评估，对于本公司的产品进行SWOT分析（优势、劣势，机会、威胁）本公司产品SWOT分析本公司产品SWOT分析6.产品经理和研发部门一起，根据分析作出战略性构想，列出可能的反应行动计划反应行动计划7.根据行动计划列出产品计划产品计划8.产品经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优先级9.研发部门调研以确定的产品计划所需的全部技术是否可得10.产品经理根据技术的可得性对于产品计划作出进一步的调整，根据公司的研发资源情况，排出产品研发的周期计划修改的产品周期计划11.确定的产品计划送交公司决策层审批审
8、批后的产品周期计划产品组合策略和产品周期计划2003 Allpku流程名称：产品的策划和概念设计流程名称：产品的策划和概念设计流程编号：流程编号：1.1.21.1.2流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理时间产品管理中心研发部/技协部开始公司决策层研发项目组合战略和产品计划对产品细分市场进行具体的市场调研根据市场调研的结果细化产品和市场定义初步估计每种方案的的成本和效益初步制定出23个备选技术方案任命项目经理，成立项目调研小组12345采购部/技协部财务部初步确定主要供应商确定首选技术方案，完成详细的产品定义，确定生产地点和所有供应商对首选方案完成详细的成本和效益分析审核通过A否是67891
9、0审核通过是否产品经理2003 Allpku流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）流程编号：流程编号：1.1.21.1.2流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理时间产品经理公司决策层产品的详细设计启动确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达研发任务A13产品管理中心研发部/技协部采购部/技协部财务部批准项目投资，拨给研发所需的人员设备等资源结束11122003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.根据产品组合策略和产品计划的规划，任命项目经理并成立项目的调研小组（包含
10、市场、研发、财务的人员），为研发项目的审批和正式启动作准备产品组合策略和产品计划研发项目调研小组2.为需要研发的产品进行具体的市场调研，了解今后相关政策法规的变化，竞争对手产品的质量、成本、性能以及今后可能推出的新技术，了解顾客和市场对产品的具体需求市场调研结果和分析报告市场调研结果和分析报告3.根据市场调研的结果，开始产品的概念设计，初步制定产品所需要具备的功能、成本、性能、质量等目标，列出产品所需的所有特征清单产品的概念设计产品特征清单4.评估紫光和供应商的现有技术，提出23个产品的技术备选方案和产品外型设计方案初选的技术方案5.初步确定主要的供应商伙伴，确定生产基地，了解公司和供应商伙伴
11、的生产能力是否需要扩充，将供应链的信息反馈给产品规划的部门供应商列表，生产基地和产能计划供应商列表，生产基地和产能计划6.根据产品产品管理中心研发部初步制定的技术方案粗略估算产品的单位成本和生产所需要的投资，估算市场投放需要的成本和供应链的成本，估算研发具体展开所需要的费用对技术方案的初步财务分析7.对初选的23个方案进行评估，选择一个首选的技术方案，并进行细化，确定产品的功能特征，并确定性能、质量、成本等研发目标，确定主要竞争对手的比照产品，初步制定市场投放计划和各地的逐年销量目标首选技术方案，研发目标8.就产品的主要供应商伙伴、生产基地、生产和供应链投资等达成一致确定的主要供应商等流程名称
12、：产品的策划和概念设计流程说明流程名称：产品的策划和概念设计流程说明流程编号：流程编号：1.1.21.1.2流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.完成投资收益分析，根据项目小组的方案和计划细化财务分析，估算产品的单位成本、研发费用、生产投资、市场投放成本、供应链成本，为决策层进行评审作准备产品的初步设计，初步制定的生产和采购来源，研发计划，市场投放计划等研发项目的财务分析研发项目的财务分析10.公司决策层对研发调研小组提交的分析报告进行评估，决定是否研发详细设计是否正
13、式开始11.如果评估通过，批准详细设计所需要需要经费，并划拨所需要的研发资源12.下达研发详细设计任务，交付产品的详细描述，把需要研发达成的目标（产品的功能、性能、质量、单位成本、研发周期）落实成文并与研发项目经理达成一致。研发目标书将成为研发经理的考核标准研发目标任务书13.研发项目经理制定详细的项目计划，研发资源到位，研发项目正式启动流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）流程编号：流程编号：1.1.21.1.2流程拥有者：产品经理流程拥有者：产品经理2003 Allpku流程名称：产品的详细设计流程名称：产品的详细设计流程编号：流程
14、编号：1.1.31.1.3流程拥有者：研发项目经理流程拥有者：研发项目经理时间OEM制造商/研发设计小组开始公司决策层研发项目目标书进行初始的详细设计和样品制作测试根据测试的结果进行改进设计和进行样品制作制定详细的研发计划，进行项目管理1245产品管理中心采购部财务部测试下发提前期长的工装模具的采购订单审核通过A否是678OEM制造商/研发项目经理持续控制成本3B2003 Allpku流程名称：产品的详细设计（续上页）流程名称：产品的详细设计（续上页）流程编号：流程编号：1.1.31.1.3流程拥有者：研发项目经理流程拥有者：研发项目经理时间OEM制造商/研发设计小组公司决策层产品管理中心采购
15、部A改进设计并制作产品验证样品测试陆续下达工装模具的采购订单设计生产工艺产品管理中心技协部发布工程图纸审核通过否是成立生产投产小组，准备试生产结束9101112131415BOEM制造商/研发项目经理2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.产品的详细设计正式开始，项目经理将设计任务分解并制定详细的工作计划；对项目进行持续监控，包括调控资源，解决冲突，控制进度等研发项目的目标产品的详细描述研发项目的详细计划研发项目的详细计划2.开始进行初始的详细设计，绘制第一轮零件图并制作第一轮样品3.财务部持续地对产品的研发
16、进行成本控制4.对初始的设计样品进行测试，估计并验证产品的性能和可靠性测试结果5.根据测试的结果修改工程设计，制作第二轮样品6.测试，修正对产品性能的预测和对耐久性、质量和可靠性的预测，对产品的设计建立足够的信心测试结果7.下达周期长的工装模具的采购订单（需要设计部门确认相关零部件设计不再有设计变动）8.对产品的设计进行评审。如果通过则开始设计生产工艺，陆续下达工装模具的采购订单9.将评审中提出的意见反应到产品设计中，制作产品验证样品10.陆续下达工装模具的采购订单，对由供应商提供的采用实际的生产模具生产零部件进行检验11.进行生产工艺的设计12.测试，测试的结果用来决定是否发布设计图纸测试结
17、果产品测试报告13,成立生产投产准备小组，准备进行试生产。对生产线进行调试准备，对生产人员进行培训流程名称：产品的详细设计流程说明流程名称：产品的详细设计流程说明流程编号：流程编号：1.1.31.1.3流程拥有者：研发项目经理流程拥有者：研发项目经理2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单14.评审，如果通过则可以正式发布产品的工程设计图纸；列出对项目研发目标的最新预测；评审结果和项目目标的最新预测15.产品管理中心研发部正式发布设计图纸。不再因为设计部门的原因进行设计变动正式发布的工程图纸正式发布的工程图纸流程
18、名称：产品的详细设计流程说明（续上页）流程名称：产品的详细设计流程说明（续上页）流程编号：流程编号：1.1.31.1.3流程拥有者：研发项目经理流程拥有者：研发项目经理2003 Allpku试生产，验证满负荷状态下零部件的质量流程名称：生产准备流程名称：生产准备流程编号：流程编号：1.1.41.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部流程拥有者：产品管理中心技协部时间产品管理中心技协部开始公司决策层采购零部件测试根据测试的结果作设计变更对生产线进行安装调试1346工厂采购部工艺审核通过A否是5OEM制造商/研发设计小组制造生产线工艺验证样品2根据测试的结果调整工艺和生产线8采购零部件B根据测试的结
19、果作设计变更根据测试的结果调整工艺和生产线7911122003 Allpku流程名称：生产准备（续上页）流程名称：生产准备（续上页）流程编号：流程编号：1.1.41.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部流程拥有者：产品管理中心技协部时间产品管理中心技协部公司决策层批量生产1016工厂采购部OEM厂商/研发设计小组试生产，验证满负荷状态下产品的质量13A零部件试生产审核通过产品试生产审核通过结束18采购零部件根据测试的结果作设计变更根据测试的结果调整工艺和生产线B否是141517否是2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单
20、相关表单1.生产用工装模具陆续到位，进行生产线的安装调试，确认内部和外部供应商处的设备和工艺都已经具备投产的能力2.从供应商处采购其使用实际生产工艺制造的零部件3.使用实际生产工艺制造产品样品，验证生产线设备和工艺已经具备投产的能力4.测试，验证生产出的样品是否达到设计要求5.进行生产线的工艺审核完成最终的设计签收生产工艺评审表6.针对测试的结果，按照工艺的要求调整设计并进行设计变更7.针对测试的结果，对生产设备和工艺进行调整8.在满负荷条件下进行零部件的试生产，验证其质量9.向供应商采购零部件，验证其在满负荷条件下生产出的零部件的质量10.审核零部件的满负荷生产条件下的质量11.针对测试的结
21、果，按照工艺的要求调整设计并进行设计变更12,针对测试的结果，对生产设备和工艺进行调整13.满负荷试生产，验证此条件下的产品的性能、质量等是否达到设计要求满负荷情况下的生产工艺评审结果生产工艺评审表14. 从供应商处采购零件，保证试生产的需要流程名称：生产准备流程说明流程名称：生产准备流程说明流程编号：流程编号：1.1.41.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部流程拥有者：产品管理中心技协部2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单15.对试生产进行审核试生产产品的质量评审结果生产工艺评审表16.针对测试的结果，按
22、照工艺的要求调整设计并进行设计变更17.针对测试的结果，对生产设备和工艺进行调整18.试生产审核通过，则可以进入正式的批量生产。逐步提高产能，直到到达设计的产能流程名称：生产准备流程说明（续上页）流程名称：生产准备流程说明（续上页）流程编号：流程编号：1.1.41.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部流程拥有者：产品管理中心技协部2003 Allpku流程名称：获取外部技术流程名称：获取外部技术流程编号：流程编号：1.1.51.1.5流程拥有者：产品管理中心研发部流程拥有者：产品管理中心研发部时间产品管理中心采购部开始公司决策层收集外部环境技术趋势信息1产品管理中心研发部收集竞争对手技术趋势信
23、息2访谈客户和外部专家，了解用户需求分析技术的发展趋势，评估自行开发还是外部获得自行研发？否研发新技术商业谈判结束结束是3457市场调研62003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.收集外部的技术发展趋势，评估新的技术对本公司产品和业务的影响2.收集竞争对手的技术发展的趋势，评估竞争对手的新技术对本公司产品和业务的影响3.对用户和行业专家进行访谈调研，了解其对本公司产品和服务关于技术的需求4.根据新技术研发带来的效益和需要的成本，以及其重要程度，决定自行开发还是外部获得技术研发成本效益评估新技术成本效益评估报告5
24、.如果决定自行开发，则进行新技术开发6.如果外部获得，则进行市场调研，了解从哪些途径可以得到该新技术市场调研结果市场调研报告7.进行商业谈判，获得新技术流程名称：获取外部技术流程说明流程名称：获取外部技术流程说明流程编号：流程编号：1.1.51.1.5流程拥有者：产品管理中心研发部流程拥有者：产品管理中心研发部2003 Allpku管理流程-财务管理财务管理目录目录2003 Allpku流程系列财务管理流程流程系列财务管理流程 (2.2) (2.2)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算管理预算管理历史数据各部门预算执行情况各部门年度预算滚动预算调整财务部预算规划应按历史数据计算的预算是
25、可以根据实际情况进行调整的财务分析财务分析业务绩效目标会计数据成本分析财务分析报告财务部提供决策支持信息成本管理成本管理生产成本实际销售/管理成本实际对资金计划的调整财务部资金使用与实际成本的一致资金计划管理资金计划管理各部门用款申请资金管理,调度财务部资金使用与预算的一致2003 Allpku流程系列预算管理流程流程系列预算管理流程 (2.2.1) (2.2.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动预算启动历史数据各部门年度工作计划财务部制定年度工作计划预算编制和审批预算编制和审批财务部编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行和调整预算执行和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算财务
26、部使对未来的预算更符合实际部门年度工作计划总预算初稿各部门预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算2003 Allpku流程名称：预算启动流程流程名称：预算启动流程流程编号：流程编号： (2.2.1.1) (2.2.1.1)流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间各部门根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算财务部公司决策层开始年度销售目标，销售计划和预算编制的制定年度销售目标,销售计划审批汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况各部门预算执行情况通过不通过1 12 23 34 45 5结束2003 Allpku流程名称：预算启动流程说明流
27、程名称：预算启动流程说明流程编号：流程编号： (2.2.1.1) (2.2.1.1) 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.财务部汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况各部门预算执行情况2.在11月中旬制定年度销售目标,销售计划年度销售目标,销售计划3.财务部根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则预算指导原则4.由公司决策层审批预算指导原则审批结果5.各部门根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算预算制定指导原则经营目标部门财务预算2003 Allpku流程名称：预算编制和审批
28、流程流程名称：预算编制和审批流程流程编号：流程编号： (2.2.1.2) (2.2.1.2) 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间每年11月中旬各部门召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算审批通过？否根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算汇总调整后的各部门预算汇总结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算财务部公司决策层是1 12 23 34 45 56 6最终确定各部门年度预算,并通知各部门7 7结束2003 Allpku流程名称：预算编制和审批流程说明流程名称：预算编制和审批流程说明流程编号：流程编号： (2
29、.2.1.2) (2.2.1.2) 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算预算制定指导原则经营目标部门财务预算2.财务部根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案预算制定指导原则经营目标部门财务预算公司预算草案3.财务部召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算公司预算草案平衡后的公司预算草案4.各部门结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算5.汇总调整后的各部门预算汇总各部门预算汇总6.公司决策层审批各部门预算审批
30、后的各部门预算10.7.财务部将最终的确定各部门年度预算通知各部门确定各部门年度预算2003 Allpku流程名称：预算执行和调整流程流程名称：预算执行和调整流程流程编号：流程编号： (2.2.1.3) (2.2.1.3) 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新根据需要提出预算计划更改需求批准？是结束否每月实际执行与预算对比各部门财务部公司决策层预算执行预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算通知相关部门执行原预算1 12 23 34 45 56 67 72003 Allpku流程名称：预算执行和调整流程说明流程名称：预算执行和调整流程说明流程编号：流程
31、编号： (2.2.1.3) (2.2.1.3) 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门预算执行2.财务部将每月实际执行与预算对比对比报告3.各部门根据需要提出预算计划更改需求更改需求4.财务部审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新更改需求5.更改需求由最高决策层审批经审批的预算更改6.财务部预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算7.对于不获审批的预算更改通知相关部门执行原预算2003 Allpku流程系列成本管理流程系列成本管理 (2.2.2) (2.2.2)流程输出流程设计出发点流程
32、负责人流程输入成本管理成本管理生产成本实际销售/管理成本实际对资金计划的调整财务部资金使用与实际成本的一致2003 Allpku流程名称：成本管理流程流程名称：成本管理流程流程编号：流程编号： 2.2.2 2.2.2流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间每月末财务部开始制造成本分析表按原材料采购成本入帐定期编制制造成本分析表资金成本分析表管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告管理费用分析表销售费用分析表销售费用实际与计划差异分析报告收集数据，定期编制销售费用分析表编制销售费用实际与计划差异分析报告年
33、度/季/月/周资金计划预算编制流程年度销售目标，销售计划和预算编制的制定上报给财务副总与公司决策层对季.月.周资金计划提出修改意见公司决策层结束1 12 24 45 56 67 78 89 91010制造成本实际与计划差异分析报告定期编制制造成本实际与计划差异分析报告3 32003 Allpku流程名称：成本管理流程说明流程名称：成本管理流程说明流程编号：流程编号： 2.2.2 2.2.2流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.财务部按采购成本入帐财务帐2.财务部定期编制制造成本分析表财务帐制造
34、成本分析表制造成本分析表3.财务部编制制造成本实际与计划差异分析报告财务帐制造成本分析表制造成本实际与计划差异分析报告4.财务部制定年度/季/月/周资金计划年度/季/月/周资金计划5.财务部收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表财务帐管理费用分析表、资金成本分析表管理费用分析表、资金成本分析表6.财务部编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告财务帐管理费用分析表、资金成本分析表管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告7.收集数据，定期编制销售费用分析表财务帐销售费用分析表销售费用分析表8.编制销售费用实际与计划差异分析报告销售费用分析表销售费用实际与计划差异分析报告9.上报给财务
35、副总与公司决策层10.决策层对季.月.周资金计划提出修改意见2003 Allpku流程系列资金计划管理流程系列资金计划管理 (2.2.3) (2.2.3)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入资金计划管理资金计划管理各部门用款申请资金管理,调度财务部资金使用与预算的一致2003 Allpku流程名称：资金计划管理流程流程名称：资金计划管理流程流程编号：流程编号：2.2.3 2.2.3 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部部门根据需要各部门部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？是各部门按实际需求编制的用款申请财务部决策层开始否预算规划流程年度/季度/月资金预算规划部门经理对需求进行审
36、核通过不通过部门总监根据权限的要求进行审批根据权限的要求进行审批通过不通过通过不通过申请对超计划的特批或修改预算审核批准手续,票据是否齐全,审核预算资金划拨管理银行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资、投资机会对某些筹资、投资机会进行可行性分析接受资金/管理资金并平衡/调拨资金制作资金管理报表,报公司决策层结束1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314142003 Allpku流程名称：资金计划管理流程说明流程名称：资金计划管理流程说明流程编号：流程编号：2.2.32.2.3流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要
37、描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门按实际需求编制用款申请用款申请2.部门经理对需求进行审核3.财务部制定年度/季度/月资金预算规划年度/季度/月资金预算规划4.部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？审核结果5.申请对超计划的特批或修改预算计划特批或预算6.部门总监根据权限的要求进行审批资金使用申请审批结果7.决策层根据权限的要求进行审批资金使用申请审批结果8.财务部审核批准手续,票据是否齐全,审核预算批准手续票据9.财务部资金划拨10.财务部接受资金/管理资金并平衡/调拨资金2003 Allpku流程名称：资金计划管理流程说明流程名称：资
38、金计划管理流程说明( (续上页续上页) )流程编号：流程编号：2.2.3 2.2.3 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.财务部每天管理银行与公司间帐户关系12.财务部根据公司资金状况，分析筹资、投资机会资金状况筹资、投资机会筹资、投资机会分析13.财务部对某些筹资、投资机会进行可行性分析筹资、投资机会筹资、投资可行性分析14.财务部制作资金管理报表,报公司决策层资金管理报表2003 Allpku流程系列财务分析流程系列财务分析 (2.2.4) (2.2.4)流程输出流程设计出发点流程负责
39、人流程输入财务分析财务分析业务绩效目标会计数据成本分析财务分析报告财务部提供决策支持信息2003 Allpku流程名称：财务分析流程流程名称：财务分析流程流程编号：流程编号： 2.2.4 2.2.4流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部开始业务绩效目标是否能够获得所需信息会计关帐成本分析研究和评估分析所需的信息确定所需信息的存贮方式确定分析所用的工具和方法确定定期分析报告的格式制定临时分析报告的申请程序编制报告分析结果向各部门通报分析结果财务部是否1 12 23 34 45 56 67 78 82003 Allpku流程名称：财务分析流程说明流程名称：财务分析流程说明流程编号：流程编号： 2.2
40、.4 2.2.4流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.根据业务绩效目标,会计关帐,成本分析等流程内容及其结果研究和评估进行企业财务分析所需的信息和资料。业务绩效目标会计关帐成本分析2.因为信息是由各个部门提供并且会被各个不同的部门和目的使用,因此分析所用的信息需要确定合理的存贮方式,比如使用数据仓库和在线联机分析,以充分满足不同的分析需求。3.进行财务分析需要使用特定的工具和方法，比如常用的财务比率和多因素分析法。需要根据企业具体情况确定并获取所需的分析工具和方法。4.财务部需要定期发布财务分
41、析报告，因此需要确定一个固定的定期财务分析报告格式。5.除去定期财务分析报告，各个部门会提出特定的或者临时的财务分析要求，因此需要制定临时分析报告的申请程序6.定期编制报告7.对报告的结果进行分析，并提出合理的解释和建议8.向各部门通报分析结果2003 Allpku目录目录管理流程-会计会计2003 Allpku流程系列会计流程系列会计 (2.3) (2.3)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入采购合同入库单发票付款申请处理应付帐款处理应付帐款付款管理付款管理货款支付计划财务部由财务部整体负责付款的单据匹配工作处理应收帐款处理应收帐款收款管理收款管理付款申请书支付凭证财务部合同出库单银行进
42、帐单收款凭证银行对帐单财务部出库单销售合同应收帐款客户付款财务部由财务部负责应付帐款的跟踪销售部负责催款由财务部整体负责付款的单据匹配工作由财务部负责应付帐款的跟踪销售部负责催款固定资产新增/折旧/报废需求固定资产新增/折旧/报废财务处理财务部固定资产管理的基本原则固定资产管理固定资产管理2003 Allpku流程系列会计流程系列会计 (2.3) (2.3)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入备用金付出备用金付出备用金申请单审批的申请单财务部会计操作规范采购合同入库单发票付款申请员工报销员工报销货款支付计划财务部会计操作规范2003 Allpku流程名称：处理应付帐款流程流程名称：处理应付
43、帐款流程流程编号：流程编号：2.3.12.3.1流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部财务会计采购执行部门财务部副总开始2143及时通知相应部门入帐是否通过5是否867否是发票入库单付款申请/预付款申请采购订单/合同单据匹配是否匹配审核采购资金计划是否计划内审核否是A储运部供应商采购部门设备验收单2入库单确认入库单222003 Allpku流程名称：处理应付帐款流程流程名称：处理应付帐款流程( (续上页续上页) )流程编号：流程编号：2.3.1 2.3.1 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部商务部财务会计相关领导(根据权限)A与供应商对帐付款帐务处理货款支付计划定期编制供应商余额结算表供应商余
44、额结算表根据采购合同条款编制货款支付计划14111015结束审批审批付款时间资金中心91213否是否是2003 Allpku流程名称：处理应付帐款流程说明流程名称：处理应付帐款流程说明流程编号：流程编号：2.3.1 2.3.1 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.采购部将采购合同与付款申请提交财务部或者向储运部提交入库单采购合同付款申请2.储运部将入库单提交财务部 (对于设备则需要机动部的设备验收单)入库单设备验收单3.供应商将发票提交财务部发票4.财务部进行单据匹配采购合同付款申请入库单发
45、票匹配结果5.审核是否在采购资金计划内采购资金计划判断结果6.登记入应付帐款应付帐款7.由财务副总进行审核不再资金计划内的是否登入应付帐款8.财务会计将不符合条件登入应付帐款的项目及时通知各相关部门9.财务会计定期编制供应商余额结算表供应商余额结算表10.财务会计定期与供应商对帐供应商余额结算表对帐结果2003 Allpku流程名称：处理应付帐款流程说明流程名称：处理应付帐款流程说明( (续上页续上页) )流程编号：流程编号：2.3.1 2.3.1 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.财务
46、部根据采购合同条款编制货款支付计划货款支付计划12.部门领导根据权限审批货款支付计划货款支付计划审批意见13.资金中心审批货款支付计划的时间安排货款支付计划审批意见14.财务部根据计划安排付款15.帐务处理会计帐2003 Allpku流程名称：付款管理流程流程名称：付款管理流程流程编号：流程编号： 2.3.2 2.3.2流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部财务部汇票付款等支票付款承兑付款、以货抵账付款经批准的付款申请审批单应收应付会计/费用会计制证交出纳进行付款操作应收应付会计办理付款手续出纳登记支票领用本并开具支票出纳填写相应凭证和票据加盖印鉴经办人在支票领用本上签字后领用支票出纳付款汇款会
47、计主管核对支付凭证及相关单据更新财务帐123456789结束支付凭证支票领用本已盖章支票2003 Allpku流程名称：付款管理流程说明流程名称：付款管理流程说明流程编号：流程编号：2.3.22.3.2流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.应收应付会计/费用会计收到经批准的付款申请审批单后，编制凭证交出纳进行付款操作：承兑付款/以货抵账付款、支票付款、汇票付款等经批准的付款申请审批单2.承兑付款/以货抵账付款:应收应付会计办理付款手续承兑付款、以货抵账付款3.支票付款:出纳登记支票领用本并开具
48、支票支票付款4.汇票付款:出纳填写相应凭证和票据汇票付款等5.加盖公司财务章和总经理人名章已盖章支票6.经办人在支票领用本上签字后领用支票已盖章支票支票领用本7.出纳付款汇款8.会计主管核对支付凭证及相关单据支付凭证9.更新财务帐2003 Allpku流程名称：处理应收帐款流程流程名称：处理应收帐款流程流程编号：流程编号：2.3.3 2.3.3 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部财务会计储运部客户开始记业务应收帐款销售款入帐业务应收帐龄分析销售员催款,并作为销售考核的依据业务应收帐龄分析表备货发货流程执行后的出库单事业部商务1 12 23 34 45 56 67 7执行后的发货单客户签收的随
49、货通行单制作销售发票8 8记财务应收款9 9客户在指定时间内是否付款财务部应手人员催帐客户在指定时间内是否付款法务部人员开始法律诉讼财务应收法务部否是否是2003 Allpku流程名称：处理应收帐款流程说明流程名称：处理应收帐款流程说明流程编号：流程编号：2.3.32.3.3流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.储运部将发货后的出库单,发货单及客户签署的随货通行单交给财务部执行后的出库单,发货单,随货通行单随货通行单2.事业部商务登记预提出库预提出库记录3.事业部商务定期进行业务应收帐款帐龄分
50、析报表业务应收帐款业务应收帐款帐龄分析报表4.销售人员进行催款,并作为考核依据应收款帐龄分析报表应收帐款帐龄分析报表5.若客户同意按时付款,财务部准备发票销售发票6.开出发票未收到款时财务部登记财务应收帐款财务应收帐7.财务部收到货款后入销售收入款帐财务销售收入帐8.客户逾期不付款转交财务部应收帐款部门催款9.对于仍不付款的客户交法务部进行法律诉讼2003 Allpku流程名称：收款管理流程流程名称：收款管理流程流程编号：流程编号： 2.3.4 2.3.4流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部发票合同出库单合同订单银行进帐单预收款现销赊销银行进帐单银行进帐单是否有异常否是出纳判断收款类型应收应付
51、会计出具收款凭证登记财务帐每月月底资金中心依据银行对帐单编制银行调节表财务主管审阅银行调节表责成相关会计改正返回资金税务会计存档1 12 24 45 56 67 78 83 3收款凭证银行调节表产成品出库流程财务部2003 Allpku流程名称：收款管理流程说明流程名称：收款管理流程说明流程编号：流程编号：2.3.4 2.3.4 流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.出纳判断收款类型:预收款,现销,赊销银行进帐单2.预收款:应收应付会计出具收款凭证收款凭证3.现销:按产成品出库流程出货,财务部开出发票发票4.登记财务帐合同出库单
52、银行进帐单收款凭证5.每月月底资金税务会计依据银行对帐单编制银行调节表银行调节表6.财务主管审阅银行调节表7.财务主管如果发现银行调节表有任何异常,责成相关会计改正8.将银行调节表返回资金税务会计存档2003 Allpku流程名称：固定资产管理流程流程名称：固定资产管理流程流程编号：流程编号：2.3.5 2.3.5 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间根据固定资产新增需要采购部开始采购计划储运部采购合同财务部固定资产入库单供应商将发票提供给财务部发票采购合同收货入库，更新库存帐固定资产入库单核对单据A1 12 23 34 4设备验收单机动部2003 Allpku流程名称：固定资产管理流程（
53、续上页）流程名称：固定资产管理流程（续上页）流程编号：流程编号：2.3.52.3.5流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间财务副总财务部A应付帐款维护固定资产帐务维护固定资产折旧计算更新折旧试算登记簿折旧试算报表折旧是否正确？折旧修改否是折旧转帐更新折旧登记簿折旧报表B凭证根据固定资产折旧需要6 67 78 89 910101111121213132003 Allpku流程名称：固定资产管理流程（续上页）流程名称：固定资产管理流程（续上页）流程编号：流程编号：2.3.52.3.5流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间总经理机动部储运部财务部更新库存帐B填写报废申请单部门经理审核财务副总固定
54、资产报废凭证结束根据固定资产报废需要141415151616171720201919审批审批审批1818是否是否是否地方税务审批是否21212003 Allpku流程名称：固定资产管理流程说明流程名称：固定资产管理流程说明流程编号：流程编号：2.3.5 2.3.5 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.采购部将经过审批的采购合同提交财务部采购合同2.储运部将设备入库单提交财务部设备入库单设备入库单3.供应商将发票提供给财务部发票4.机动部将设备验收单提交给财务部设备验收单5.财务部验收所有单据
55、是否齐全采购合同设备入库单发票设备验收单单据匹配结果6.财务部进行标准应付帐款维护7.财务部进行固定资产帐务维护8.财务部进行固定资产折旧计算9.财务部更新折旧试算登记簿,制定折旧试算报表10.财务副总审核折旧是否正确2003 Allpku流程名称：固定资产管理流程说明流程名称：固定资产管理流程说明( (续上页续上页) )流程编号：流程编号：2.3.5 2.3.5 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.财务部进行折旧修改12.财务部进行折旧转帐13.财务部更新折旧登记簿,产生折旧报表折旧报表
56、14.机动部填写报废申请单报废申请单15.部门经理审批报废申请单审批结果16.财务部审批报废申请单审批结果17.财务副总审批报废申请单审批结果18.总经理审批报废申请单审批结果19.地方税务审批报废申请单审批结果20.储运部登记库存帐簿报废申请单审批结果库存帐21.财务部登记固定资产报废帐务报废申请单审批结果财务帐2003 Allpku流程名称：员工报销流程流程名称：员工报销流程流程编号：流程编号：2.3.6 2.3.6 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间每月开始结束员工部门经理/财务经理/总经理财务部/现金出纳/总帐人员 收入现金 付出现金借：费用 贷：其他应收款- 备用金 现金借：现
57、金 费用 贷：其他应收款- 备用金借：费用 贷: 现金填写报销单及其它支持文件报销单 付出现金凭 证凭 证凭 证根据权限审批报销申请员工是否已申请备用金报销额是否大于等于备用金标准会计帐务维护标准会计帐务维护标准会计帐务维护否是否是否是1 12 23 34 45 56 67 78 89 910102003 Allpku流程名称：员工报销流程说明流程名称：员工报销流程说明流程编号：流程编号：2.3.6 2.3.6 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.员工填写报销单及其它支持文件报销单其它支持文
58、件2.部门经理/财务经理/总经理根据权限审批报销申请报销单其它支持文件审批意见3.财务部查询员工是否已申请备用金4.财务部查询员工申领的备用金是否超过报销金额5. 对于没有申领备用金的员工,付出现金6.总帐人员进行标准会计帐务维护 借：费用,贷: 现金财务帐务7. 对于备用金少于报销金额的员工,付出现金8.总帐人员进行标准会计帐务维护,借：费用,贷：其他应收款-备用金,现金财务帐务9. 对于备用金大于报销金额的员工,收取现金10.总帐人员进行标准会计帐务维护,借：现金费用,贷：其他应收款- 备用金财务帐务2003 Allpku流程名称：备用金流程名称：备用金- -付出流程付出流程流程编号：流程
59、编号：2.3.7 2.3.7 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部时间每天开始财务部/总帐人员结束员工部门经理/财务经理/总经理财务部/现金出纳借：其他应收款-备用金 贷：现金填写备用金申请单付现金凭 证备用金申请单根据权限审批借款申请标准会计帐务维护否是1 12 23 34 42003 Allpku流程名称：备用金流程名称：备用金- -付出流程说明付出流程说明流程编号：流程编号：2.3.7 2.3.7 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.员工填写备用金申请单备用金申请单2.部门经理/财务经
60、理/总经理根据权限审批借款申请备用金申请单审批结果3.现金出纳支付现金4.总帐人员进行标准会计帐务维护,借：其他应收款-备用金, 贷：现金财务帐务2003 Allpku管理流程-人力资源人力资源目录目录2003 Allpku流程系列人力资源规划流程流程系列人力资源规划流程 (2.4.1) (2.4.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述年度人力资源需年度人力资源需求计划求计划人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源
61、规划人力资源规划未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划人力资源部根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划2003 Allpku流程名称：人力资源规划流程流程名称：人力资源规划流程流程编号：流程编号：2.4.1.12.4.1.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间每2-3年人力资源部/各部门总裁/经理开始公司决策层企业发展战略规划目前组织架构进行结构/资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定/调整职务编制计划未来组织
62、架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)人员配置计划审核通过A不通过通过1 12 23 34 42003 Allpku流程名称：人力资源规划流程流程名称：人力资源规划流程( (续上页续上页) )流程编号：流程编号：2.4.1.12.4.1.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部/各部门总裁/经理公司决策层A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核)人力资源部对应的招聘/培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩
63、效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核通过不通过通过政策调整预算评估沟通与实施结束5 56 67 78 89 9101011111212131314142003 Allpku流程名称：人力资源规划流程说明流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：流程编号：2.4.1.1 2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.人力资源部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析企业发展战略规划目前组织架构职位设置职位描述职位要求调整的需求2
64、.制定/调整职务编制计划调整的需求未来组织架构职位设置职位描述职位要求3.制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划4.公司决策层审批未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划审批结果5.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)人力资源需求预测2003 Allpku流程名称：人力资源规划流程说明流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：流程编号：2.4.1.1 2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入
65、重要输出重要输出相关表单相关表单6.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)人力资源需求预测人力资源供给计划(时间,数量,要求)7.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整长期培训计划(政策,需求,考核)人力资源需求预测培训计划(政策,需求,考核)8.对应的招聘/培训费用评估人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估9.公司决策层审批人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估审批结果10.人力资源部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)人力资源管理政策调整计划11.人力资源部进行政策调整风险分析及制定相应对策人力资源管理政策调整计划政策调
66、整风险分析及对策12.人力资源部进行政策调整预算评估人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估13.公司决策层审批人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估审批结果14.人力资源部沟通与实施2003 Allpku流程名称：年度人力资源需求计划流程流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：流程编号：2.4.1.22.4.1.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间12月1日人力资源部各部门经理常务副总制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求，包括招聘及培训需求汇总并调整人力资源需求财务部预算规划流程2345
67、6员工技能评估流程更新的培训课程目录及档案是A8营销部年度销售目标,营销计划和预算编制的制定年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)2003 Allpku流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）流程编号：流程编号：2.4.1.22.4.1.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部招聘计划和日程表9通知部门经理年度人力需求计划根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表A培训计划和日程表10根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表外部招聘流程培训计划执行流程临时培训执行流程内部岗位竞聘流程结束11121
68、314152003 Allpku流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程编号：流程编号：2.4.1.2 2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能
69、状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的常务副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算2003 Allpku流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页）流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页）
70、 流程编号：流程编号：2.4.1.2 2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划13.执行临时培训执行流程14.根据
71、招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划15.根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划2003 Allpku流程系列招聘管理流程流程系列招聘管理流程 (2.4.2) (2.4.2)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入外部招聘外部招聘经过审核的招聘计划临时招聘需求聘用合同面试成果单背景调查记录人力资源部外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制内部岗位竞聘内部岗位竞聘经过审核的招聘计划临时招聘需求职等和薪资变动内部调配通知单人力资源部内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少试用期管理试用期
72、管理招聘到岗人员培训结果试用期考核表人力资源部试用期应该通过较高的考核频次以及多渠道的调查来及时发现不合格人员，减少公司的损失2003 Allpku流程名称：外部招聘流程流程名称：外部招聘流程流程编号：流程编号： 2.4.2.1 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间年内（根据招聘日程）人力资源部使用部门常务副总或总裁初步筛选- 履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在人力资源部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘计划156297
73、1112主导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否是B1013148相关副总/总裁审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求34通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)根据招聘录用管理制度2003 Allpku流程名称：外部招聘流程（续上页）流程名称：外部招聘流程（续上页） 流程编号：流程编号： 2.4.2.1 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部使用部门副总或总裁签订聘用合同并办理录用手续确定人选及 最终薪资、职位等进行体检审核是结束2018AB根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等是否通过B否是否16
74、试用期管理流程21是否主管级别以上？否是15填写备案卡17192003 Allpku流程名称：外部招聘流程说明流程名称：外部招聘流程说明流程编号：流程编号：2.4.2.12.4.2.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作招聘计划2.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管出于业务发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件人力需求申请裁决表人力需求申请裁决表3.由相
75、关副总或总裁审核是否可以计划外招人4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求5.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围6.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：部门经理及以上管理职位由总裁核准；单位主管及主管以下由分管人事行政的副总核准7.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等招聘公告2003 Allpku流程名称：外部招聘流程说明（续上页）流程名称：外部招聘流程说明（续上页） 流
76、程编号：流程编号：2.4.2.12.4.2.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者9.根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试成果单面试成果单10.在人力资源部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能反面的考核面试成果
77、单面试成果单11.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性背景调查表背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会2003 Allpku流程名称：外部招聘流程说明（续上页）流程名称：外部招聘流程说明（续上页） 流程编号：流程编号：2.4.2.12.4.2.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工
78、作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单15.该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，16.如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：部门经理及以上管理职位由总裁进行最终面试；单位主管由分管人事行政的副总进行最终面试面试成果单面试成果单17.由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目18.填写备案卡19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选20.人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同聘用合同21.执行试用期管理流程2003 Allpku部
79、门根据工作需要人力资源部（总部负责/子公司执行）各部门/子公司常务副总/总裁初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘管理制度主导评议通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作回原岗位在公司内发布岗位竞聘信息确定人选及 最终薪资、职位等核准否是按内部竞聘管理制度执行内部录用开始结束原工作部门提供该员工的日常表现是根据招聘录用制度进行核准否是1345667810911流程名称：内部岗位竞聘流程流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：流程编号：2.4.2.22.4.2.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级2考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划内聘评估表(
80、包括人选薪资、职称等级的建议)内部竞聘管理制度内部竞聘管理制度内部调配管理制度2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行政的副总核准4.搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5.收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要
81、求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6.根据内部竞聘管理制度，由人力资源部主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表7.评议结果不合格的，回到原岗位8.如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程编号：流程编号：2.4.2.22.4.2.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部2003 Allpku流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.由人力资源部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资人选的最终职等和薪
82、资10.人力资源部通知该员工的原工作部门，交接工作内部调配管理制度内部调配通知单内部调配通知单11.按内部竞聘管理制度执行内部录用内部竞聘管理制度流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续上页）流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续上页） 流程编号：流程编号：2.4.2.22.4.2.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部2003 Allpku流程名称：试用期管理流程流程名称：试用期管理流程流程编号：流程编号：2.4.2.3 2.4.2.3 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部试用部门开始背景调查结果表填写试用考核表是否存在欺骗行为？否根据试用期管理规定进行工作试用人员开展该
83、人员在原工作单位的背景调查解除劳动合同外部招聘试用考核表是否合格？否是是结束根据需要有针对性地执行培训计划结果是否合格？是否培训需求分析需要培训132456879外部招聘试用期结束否AA执行离职管理流程不需要培训2003 Allpku流程名称：试用期管理流程说明流程名称：试用期管理流程说明流程编号：流程编号：2.4.2.3 2.4.2.3 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经验,培训历史等)判断是否需要进行培训招聘流程培训需求2.根据
84、试用期管理规定进行工作试用期管理规定3.如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训4.接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作5.新招员工办完原单位的离职手续以后，人力资源部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解背景调查结果表背景调查结果表6.如果发现欺诈行为，立即中止试用期7.由人力资源部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门试用期考核表试用期考核表8.在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同试用期考核表试用期考核表9.如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，
85、发放解聘通知书解聘通知书解聘通知书2003 Allpku流程系列职业生涯管理流程流程系列职业生涯管理流程(2.4.3)(2.4.3)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构职业生涯规划职业生涯规划晋升晋升/ /降职降职/ /辞退管理辞退管理员工职业生涯规划更新的员工档案人力资源部员工的职业生涯规划要尊重员工的个人意愿，上级领导根据自己的经验为员工提供有价值的建议，充分做到上下沟通员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估任免制度任免通知书更新的员工档案人力资源部对员工的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的晋升/降职/辞退管理必须
86、依照公司的任免制度进行内部调动管理内部调动管理员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估内部调动制度内部调动调令更新的员工档案人力资源部对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行离职管理离职管理辞职申请员工年龄达到退休年龄辞退通知合同到期更新的员工档案人力资源部对人员的招聘必须符合组织的需求2003 Allpku流程系列职业生涯管理流程流程系列职业生涯管理流程(2.4.3)(2.4.3)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入员工合同劳动合同续签管理劳动合同续签管理是否同员工续签劳动合同的决定更新的员工档案人力资源部规范员工合同续签的
87、管理2003 Allpku流程名称：职业生涯规划流程流程名称：职业生涯规划流程流程编号：流程编号：2.4.3.12.4.3.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部员工开始常务副总/总裁公司组织架构岗位描述部门职能描述公司职级职等体系设定员工职业生涯发展道路制定职业生涯发展的资质要求与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案各部门经理/总监/副总审批确定员工职业规划指导方案,发放到管理层在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论员工职业规划存档作为将来培训及职业发展的参考结束根据调整需要每年不通过通过123456782003 Allpku流程名称：职业生涯规划流程说明流程
88、名称：职业生涯规划流程说明流程编号：流程编号： 2.4.3.1 2.4.3.1 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展道路公司职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构2.由人力资源部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求职业生涯发展资质要求3.各个部门总监及副总与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案4.由常务副总和总裁进行最终审核5.根据审批意见，人力资源部确定员工职业规划指导方案,并把该方
89、案发放到管理层职业规划指导方案职业规划指导方案6.各部门经理、总监或副总在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议7.根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划职业生涯规划8.人力资源部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考员工档案2003 Allpku流程名称：晋升流程名称：晋升/ /降职降职/ /辞退管理流程辞退管理流程流程编号：流程编号：2.4.3.22.4.3.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部各部门经理/总监
90、/副总核对员工绩效评估以及相应任免要求根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议开始总裁是否人员调整分析是否通过核对？员工职业生涯规划员工绩效评估根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议人员调整分析A将核对结果通知相关领导员工技能评估1526782003 Allpku流程名称：晋升流程名称：晋升/ /降职降职/ /辞退管理流程（续）辞退管理流程（续）流程编号：流程编号：2.4.3.22.4.3.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间下达任免通知书在例会上宣布经理以上管理层任免人力资源部各部门经理/总监/副总总裁职位变动人员A根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案根据任免制度进行审
91、批签署根据任免制度进行审批签署协同部门领导与员工进行沟通根据内部调配管理制度进行交接修改员工档案及相应业务权限结束通过不通过通过不通过执行离职管理流程辞退晋升/降职910111412131516172003 Allpku流程名称：晋升流程名称：晋升/ /降职降职/ /辞退管理流程说明辞退管理流程说明流程编号：流程编号：2.4.3.22.4.3.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的
92、调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议任免制度晋升/降职/辞退建议3.由上级领导逐级进行审核4.最终由总裁审核晋升/降职/辞退建议5.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估6.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议任免制度7.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应任免要求8.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导9.根据职级职等
93、体系制定任免通知书或辞退通知书草案2003 Allpku流程名称：晋升流程名称：晋升/ /降职降职/ /辞退管理流程说明（续）辞退管理流程说明（续） 流程编号：流程编号：2.4.3.22.4.3.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.根据任免制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署任免制度规定11.根据任免制度规定，由总裁进行最终的审批签署任免制度规定12.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，如果是晋升，则对其过往的工作加以表扬，如果是辞退或降职，则应与员工充分沟通，做好
94、其思想工作13.由人力资源部下达任免通知书14.如果是辞退，则执行离职管理流程15.在例会上宣布经理以上管理层任免16.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度17.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限2003 Allpku流程名称：内部调动管理流程流程名称：内部调动管理流程流程编号：流程编号：2.4.3.32.4.3.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部各部门经理/总监/副总核对员工绩效评估,相应资质要求以及调出岗位情况提出人员调动申请开始总裁是否根据业务情况,进行人员调动需求分析是否通过核对？员工职业生涯规划员工
95、绩效评估提出人员调动动议根据业务情况,进行人员调动需求分析A将核对结果通知相关领导员工技能评估1324562003 Allpku流程名称：内部调动管理流程（续上页）流程名称：内部调动管理流程（续上页） 流程编号：流程编号：2.4.3.32.4.3.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间下达调令在例会上宣布经理以上管理层调令人力资源部各部门经理/总监/副总总裁职位变动人员A建议职级职等,制定调令草案根据调配制度进行审批签署根据调配制度进行审批签署协同部门领导与员工进行沟通根据内部调配管理制度进行交接修改员工档案及相应业务权限结束通过不通过通过不通过协同调入单位与调出单位进行协调789
96、1011121314152003 Allpku流程名称：内部调动管理流程流程名称：内部调动管理流程流程编号：流程编号：2.4.3.32.4.3.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请3.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以
97、及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估4.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请5.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应岗位调动要求岗位资6.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导7.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案2003 Allpku流程名称：内部调动管理流程（续）流程名称：内部调动管理流程（续）流程编号：流程编号：2.4.3.32.4.3.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要
98、描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.人力资源部建议职级职等,并制定调令草案职级职等调令草案9.根据调配制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署调配制度10.根据调配制度规定，由总裁进行最终的审批签署调配制度11.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，说明职位调动的业务需要，做好其职位调动的思想工作12.由人力资源部下达调令13.在例会上宣布经理以上管理层的内部调配14.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度15.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限2003 Allpku流程名称：离职管理流程流程名称：离职管理流
99、程流程编号：流程编号：2.4.3.42.4.3.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部离职人员开始结束财务部收到主动辞职信解聘终止通知/合同到期，终止续约协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因根据情况进行挽留是否接受挽留员工到达退休年龄协同部门与员工进行谈话与沟通是否符合延缓退休条件签订退休返聘协议是否否计算并发放剩余工资解除劳动合同结清各项人事手续是根据员工离职规定办理离职手续修改员工信息档案库取消员工所有业务权限常务副总/总裁审批协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通结束根据员工退休规定办理退休手续不通过通过157268341391110141516121718转移员
100、工档案192003 Allpku流程名称：离职管理流程说明流程名称：离职管理流程说明流程编号：流程编号：2.4.3.42.4.3.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.人力资源部受到员工的主动辞职信，从而引发离职管理流程发生 辞职信2.人力资源部协同相关部门领导，对员工的辞职请求进行调查与谈话，了解辞职产生的原因员工辞职原因3.根据实际情况对员工进行挽留4.员工根据自己实际情况确定是否接受挽留5.由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理流程的发生辞退通知或合同到期6.人力资源
101、部协同相关部门领导，与员工进行谈话，对员工进行安慰及沟通7.如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生员工达到退休年龄8.根据具体情况，人力资源部与相关部门领导判断是否能否继续返聘该员工9.对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献，并沟通将来与公司的关系10.由常务副总或总裁对返聘情况进行审核2003 Allpku流程名称：离职管理流程说明（续）流程名称：离职管理流程说明（续）流程编号：流程编号：2.4.3.42.4.3.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.根据员工退休规
102、定办理退休手续退休规定12.与续聘的员工签订续聘合同续聘合同续聘合同13.根据员工离职规定办理离职手续离职规定14.修改员工信息档案库，标明该员工已经不是公司的雇员15.取消员工所有业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响16.解除与离职员工的劳动合同17.结清其它各项人事手续，包括返还办公用品等18.人力资源部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩余工资剩余工资19.转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等员工档案转移2003 Allpku流程名称：劳动合同续签管理流程流程名称：劳动合同续签管理流程流程编号：流程编号：2.4.3.52.4.3.5流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力
103、资源部时间人力资源部开始总裁事业部总经理/部门经理查询员工劳动合同合同到期发出续聘/离职意向通知书给出关于续聘/终止合同的意见通过是否续签合同？续签合同离职管理流程结束结束结束否是续聘/离职意向通知书是否123456续签离职2003 Allpku流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.查询员工档案员工档案2.如果员工劳动合同到期，向其部门经理发出续聘/离职意向征询通知书续聘/离职意向通知书3.事业部经理/部门经理给出是否与该员工续聘的意见续聘/离职意见续聘/离职意向通知书4.总裁对事业部经理/部门经理的意见进行审批5.如果续聘，与
104、该员工续签劳动合同续签的劳动合同6.如果离职，进入离职管理流程流程名称：劳动合同续签管理流程流程名称：劳动合同续签管理流程流程编号：流程编号：2.4.3.52.4.3.5流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部2003 Allpku流程系列培训管理流程流程系列培训管理流程 (2.4.4) (2.4.4)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入人员绩效考核结果业务发展方向培训讲师及培训课程组织与准备的评估反馈培训课程档案管理培训课程档案管理更新的培训课程档案人力资源部培训课程的挑选一定要依据企业未来的业务发展以及现有人员的技能状况对培训课程档案的修订建立在参与培训人员的反馈的基础之上培训计划
105、执行培训计划执行人员绩效考核结果培训计划及预算计划外的培训申请培训考试结果培训档案更新培训总结报告对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议人力资源部临时外部培训执行临时外部培训执行临时外部培训信息培训考试结果培训档案更新培训总结对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议人力资源部临时的外部培训信息由人力资源部同一进行收集临时外部培训是计划外的培训，因此一定得到相关业务部门的意见以及常务副总或总裁的批准临时外部培训分为外派培训及外部培训机构专场培训两种正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划培训员工技能评估员工技能评
106、估人力资源部岗位描述及技能要求员工技能评估员工技能评估应当参照岗位描述以及岗位技能需求员工技能评估结果应当记录在员工档案中，作为其培训，晋升，降职或辞退的参考2003 Allpku流程名称：培训课程档案管理流程流程名称：培训课程档案管理流程流程编号流程编号: 2.4.4.1: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部各部门经理常务副总开始每年11月1日平时根据需要确定对培训课程的调整需求A审核不通过5部门职责岗位职责部门目标1评估调整需求制定课程的初步规划课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批与相应部门协调作调整根据公司的发展,提出对目前课程的调
107、整通过内部师资B是否通过不通过课程评估员工职业规划当前培训课程目录234672003 Allpku流程名称：培训课程档案管理流程（续上页）流程名称：培训课程档案管理流程（续上页） 流程编号流程编号: 2.4.4.1: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部采购部每年11月31日内部培训讲师AB准备教案在公司内部挑选合适的培训讲师协同使用部门经理进行考核考核通过?更新,发放课程档案协同人事及使用部门执行非生产性采购招投标管理流程向采购部提出外部培训课程采购需求培训计划执行结束签订内部协议不通过通过1089121113142003 Allpku流程名称：培训课程档
108、案管理流程说明流程名称：培训课程档案管理流程说明流程编号流程编号: 2.4.4.1: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门经理根据部门职责及岗位职责描述、部门目标、以往课程评估、员工职业规划以及当前培训课程目录，确定培训课程需求部门职责岗位职责部门目标课程评估员工职业规划当前培训课程目录培训需求2.根据公司的发展,人力资源部提出对目前课程的调整，并与各个业务部门进行协商3.人力资源部汇总各个部门的培训需求，对培训需求进行总体平衡4.制定课程的初步规划，包括课程名称
109、,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批5.把课程的初步规划报常务副总6.如果没有通过审批，由人力资源部与相关部门进行协调，对课程设置进行调整7.人力资源部搜索人才档案库，判断是否可以找到相应的内部培训讲师8.如果没有合式的内部讲师，由人力资源部向采购部提出外部课程采购需求外部课程采购需求2003 Allpku流程名称：培训课程档案管理流程说明（续）流程名称：培训课程档案管理流程说明（续）流程编号流程编号: 2.4.4.1: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.在
110、人力资源部及使用部门的协助下执行非生产性采购招投标管理流程10.根据员工的档案记录以及相关部门负责人的推荐，在公司内部挑选合式的讲师11.由挑选的内部讲师准备教案12.在使用部门的协助下，对公司内部培训讲师进行考核考核意见表考核意见表12.通过考核的讲师人员列入培训课程可选讲师名单中13.与通过考核的内部讲师签订内部聘用协议内部聘用协议内部聘用协议14.根据内部讲师名单与外部采购结果，更新培训课程档案，并发放给各个相关部门培训课程档案2003 Allpku流程名称：培训计划执行流程流程名称：培训计划执行流程流程编号流程编号: 2.4.4.2: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人
111、力资源部时间人力资源部各参加培训的部门财务部根据课程档案进行培训前相关准备工作参加培训的人员根据课程要求签订培训协议A提出培训申请审核部门经理审核，是否同意？开始是否内部讲师？根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间与签订合同的外部培训机构协调培训时间参加培训不通过否是12367891011常务副总/总裁根据课程要求进行审批预算审核通过不通过通过不通过通过培训计划人员绩效培训预算培训计划技能评估452003 Allpku流程名称：培训计划执行流程（续上页）流程名称：培训计划执行流程（续上页） 流程编号流程编号: 2.4.4.2: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力
112、资源部时间人力资源部各参加培训的部门常务副总结束A财务部填写培训准备与组织评估问卷根据培训评估编写培训总结审核并备案支付讲师或培训架构酬劳181922培训结束后按课程要求进行考核是否为试用期员工培训？试用期管理流程填写培训授课讲师与材料评估问卷根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据填写培训相关费用报销单填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批审核并报销培训费用121314151617202123是否培训课程档案管理流程2003 Allpku流程名称：培训计划执行流程说明流程名称：培训计划执行流程说明流程编号流程编号: 2.4.4.2: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部流程拥有
113、者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门员工根据上年末制定的培训计划提出培训申请培训计划培训申请2.由部门经理根据人员的月度绩效考核结果、培训预算、技能评估以及培训计划进行判断，是否批准培训申请人员绩效培训预算培训计划技能评估培训申请3.人力资源部对培训申请进行审核，判断培训是否与培训计划一致，并且培训要求是否合理培训计划4.财务部根据预算对培训的申请进行审核，查看培训是否在预算内 培训预算5.根据培训的性质及规模，分别由常务副总或总裁进行最终审批培训性质及规模4.该次培训是否由企业内部讲师执教5.参加培训的人
114、员与公司签订培训前协议培训协议培训协议6.该次培训是否由内聘讲师进行执教7.根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间2003 Allpku流程名称：培训计划执行流程说明（续）流程名称：培训计划执行流程说明（续） 流程编号流程编号: 2.4.4.2: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.根据课程档案，与上年末签订合同的培训机构进行联络，安排培训时间及地点9.人力资源部根据培训课程档案中的相关指南开展培训准备工作，包括培训场地联系，相关培训设施准备等培训课程档案
115、10.参加培训的人员根据课程要求签订培训协议培训协议11.员工参加培训课程12.课程结束后，参加培训的员工根据要求参加相关培训考试培训考试结果13.参加培训的员工是否为试用期员工14.如果参加培训的是试用期的员工，则把考试结果作为试用考核的依据之一15.根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据更新的员工培训档案16.参加培训的员工填写培训讲师评估问卷，并作为人力资源部评估培训讲师表现好坏的依据培训讲师的评估反馈17.参加培训的员工填写培训课程组织与准备的评估问卷，并作为人力资源部改进培训组织准备工作的依据培训课程组织与准备的评估反馈18.人力资源部根据培训评估，编写培训总结2003 All
116、pku流程名称：培训计划执行流程说明（续）流程名称：培训计划执行流程说明（续） 流程编号流程编号: 2.4.4.2: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单19.常务副总对培训总结进行审核并备案20.参加培训的人员填写培训费用报销单费用报销单费用报销单21.填写并汇总培训费用报销单，根据审批权限，分别由人力资源部经理或常务副总或总裁签字审核22.财务部对报销单据进行审核，并进行费用报销23.支付培训讲师或培训机构的酬劳2003 Allpku流程名称：临时外部培训执行流程流程名
117、称：临时外部培训执行流程流程编号流程编号: 2.4.4.3: 2.4.4.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间人力资源部各参加培训的部门常务副总/总裁开始临时培训信息审批与相关部门经理商量，进行筛选参加培训的人员签订培训协议参加培训编写培训总结部门经理或上级领导进行审核,并填写意见财务部填写培训费用报销申请审核单据,费用报销结束12456789111210临时培训信息提出培训申请更新员工档案中的培训记录根据审批权限进行审核根据审批权限进行审核通过不通过通过不通过通过不通过13112003 Allpku流程名称：临时外部培训执行流程说明流程名称：临时外部培训执行流程说明流程编号流程
118、编号: 2.4.4.3: 2.4.4.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.由各个业务部门及人力资源部通过各种渠道得到外部临时的培训信息外部临时培训信息2.人力资源部根据培训内容与相关的部门负责人一起对课程进行筛选，确定有价值的临时培训课程培训内容3.由于临时培训是计划及预算外的培训，因此需要提出计划外培训申请4.由财务部对培训预算进行审核5.根据培训所需花费金额，由常务副总或总裁进行审批6.参加培训的人员在参加培训之前与公司签订培训协议培训协议培训协议7.员工参加培训8.员工参加完
119、外派培训后，编写培训总结培训总结培训总结9.根据实际培训费用发生，填写培训费用报销单培训费用报销单费用报销单10.部门经理或上级领导对外派员工的培训总结进行审核，并填写审阅意见11.把培训总结以及领导审阅意见记录在员工的培训档案之中培训档案2003 Allpku流程名称：临时外部培训执行流程说明（续）流程名称：临时外部培训执行流程说明（续） 流程编号流程编号: 2.4.4.3: 2.4.4.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单12.根据审批权限，由人力资源部、常务副总或总裁进行相应的审
120、批审批权限更新的培训档案13.财务部对费用报销单据进行审核，并进行费用报销费用报销单据2003 Allpku流程名称：员工技能评估流程流程名称：员工技能评估流程流程编号：流程编号：2.4.4.42.4.4.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间部门总监审核技能评估结果并存档总裁人力资源部与副总及分公司经理作其岗位技能评估制定岗位技能评估表(所需技能)开始部门经理每年底副总/分公司经理结束岗位描述岗位技能评估表(实际技能及培训需求)与部门总监作其岗位技能评估与部门经理作其岗位技能评估与部门员工作其岗位技能评估培训计划执行晋升/降职/辞退流程12345672003 Allpku流程名称
121、：员工技能评估流程说明流程名称：员工技能评估流程说明流程编号：流程编号： 2.4.4.4 2.4.4.4 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.人力资源部根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需技能岗位描述岗位技能评估表岗位技能评估表2.在人力资源部协助下，由总裁做出各位副总及分公司经理的技能评估岗位技能评估表技能评估3.在人力资源部协助下，由副总和分公司经理做出各位部门总监的技能评估岗位技能评估表技能评估4.在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的技能评估技能评估5.在
122、人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的技能评估6.根据以上评估，得出包含员工实际技能水平及培训需求岗位技能评估表岗位技能评估表7.人力资源部审核技能评估结果并存档2003 Allpku流程系列绩效考核及薪酬流程流程系列绩效考核及薪酬流程(2.4.5)(2.4.5)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训
123、相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/ /调整调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性公司组织架构及调整部门人力需求行业竞争
124、信息薪资规划薪资规划经审判的招聘计划与日程表经审判的培训计划与日程表人力资源部基于组织对人员的技能要求确定外部人员需求及内部人员发展需求2003 Allpku流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程编号：流程编号：2.4.5.12.4.5.1流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会时间12月1日战略规划总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因
125、素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应
126、公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A1234567982003 Allpku流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程编号：流程编号：2.4.5.1 2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草
127、案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否1011121314151617181920212003 Allpku流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程编号：流程编号：2.4.5.1 2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.
128、总裁授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析，是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计/调整2.战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交总裁审阅决定是否对该体系进行调整公司战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析3.总裁审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考核委员会专门进行该体系的设计/调整，如需要则进入第4步；否则结束4.成立绩效考核委员会，该委员会由战略规划部门牵头，各部门副总加入组成，以项目小组的形式成立5.组织绩效考核体系设计/调整项目启动，在会上明确项目目的及责任人，并说明
129、需要各部门进行配合等情况6.绩效考核委员会进行战略目标的细分公司战略目标战略目标细分7.分析为实现战略目标，企业的关键驱动因素关键驱动因素8.被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的(修改）意见上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见2003 Allpku流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程编号：流程编号：2.4.5.1 2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单.绩效考核委员会对部门关键绩效指标修改意见汇总，并
130、根据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计调整部门关键绩效指标修改意见、公司整体战略及经营目标关键绩效指标及权重.同时制定绩效考核实施办法细则公司整体战略、经营目标及关键绩效指标体系绩效考核实施办法细则.形成绩效考核体系草案关键绩效指标体系、绩效考核体系实施办法细则绩效考核体系草案.提交总裁审阅.总裁召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案.董事会审议年度绩效考核体系草案，讨论后给出修改意见；若无修改意见则进入第步绩效考核体系草案绩效考核体系草案修改意见.根据董事会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改.最终形成绩效体系正式文件交由总裁签署后下发绩效考核体系正式文件2
131、003 Allpku流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程编号：流程编号：2.4.5.1 2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单.被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办法；如有必要绩效考核委员会成员可通过会议或讨论等形式作必要的宣灌.公司上下对新的绩效考核体系明确后，总裁可以解散该绩效考核委员会.战略规划人员对绩效考核体系的执行提供指导意见并对执行结果作及时的分析绩效考核执行指导和结果分析.人力资源部门具体负责并执行组织
132、绩效考核管理流程.人力资源部门具体负责并执行人员绩效考核管理流程2003 Allpku流程名称：组织绩效管理流程流程名称：组织绩效管理流程流程编号：流程编号：2.4.5.22.4.5.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部完成2003 Allpku流程名称：组织绩效管理流程说明流程名称：组织绩效管理流程说明流程编号：流程编号：2.4.5.2 2.4.5.2
133、 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.人力资源部每个月底及年底定期收集考核指标的数据考核指标数据2.根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析3.向各组织单元通报考核结果考核结果4.考核结果与部门目标挂钩绩效考核结果5.考核结果与公司财务指标挂钩绩效考核结果6.经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在下一年的绩效考核制定中加以考虑2003 Allpku流程名称：人员绩效管理流程流程名称：人员绩效管理流程流程编号：流程编号：2.4.5.3
134、2.4.5.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流
135、程2003 Allpku流程名称：人员绩效管理流程说明流程名称：人员绩效管理流程说明流程编号：流程编号：2.4.5.32.4.5.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.财务为员工的绩效考核提供数据依据财务数据2.部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见总裁根据部门的绩效考核结果，对部门负责人进行绩效考核3.各副总与分公司经理审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见4.总裁审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议5.由人力资源部汇总并审核记录绩效考核结果6.
136、由人力资源部把员工绩效考核结果通知各个员工7.总裁根据绩效考核结果，与副总/分公司经理进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议8.副总/分公司经理根据绩效考核结果，与部门经理进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议9.部门经理根据绩效考核结果，与部门员工进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议2003 Allpku流程名称：人员绩效管理流程说明流程名称：人员绩效管理流程说明( (续上页）续上页）流程编号：流程编号：2.4.5.32.4.5.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输
137、出重要输出相关表单相关表单10.人力资源部在员工得，知自己的绩效评估结果后，受理员工关于不公正评估的投诉，并负责调查事情真相，负责投诉的解决绩效评估申诉11.人力资源部根据员工绩效考核结果及部门绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金评定月度奖金及年终奖金评定12.财务部发放绩效奖金13.人力资源部把个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考2003 Allpku流程名称：薪资规划流程流程名称：薪资规划流程流程编号：流程编号：2.4.5.42.4.5.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间每年11月底人力资源部各部门制定/调整职位等级分级原则建立/调整职位管理办法建立/调整薪
138、资架构及其指导原则评估职位根据审核结果，修正薪资资料建议薪资调整建议薪资调整职位管理修正员工个人薪资档案薪资发放处理是审核通过否是审核通过否开始结束常务副总及总裁员工绩效管理第二年1月底通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平1234781091211562003 Allpku流程名称：薪资规划流程说明流程名称：薪资规划流程说明流程编号：流程编号：2.4.5.42.4.5.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容公司职位说明书组织图2.
139、人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，根据公司策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则3.人力资源部结合以往经验和实际情况建立职位管理办法职位管理办法4.总公司对总部各单位及部门进行具体的职位管理，包括增/减职位，修正职责内容和权限。管理部门的职位管理由人力资源部负责进行职位管理办法5.根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案6.进行具体的薪资发放操作7.通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平8.人力资源部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司高层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而建立起公司薪资架构及指导原则2003 Allpku流程名称：薪资规划流程说明（
140、续上页）流程名称：薪资规划流程说明（续上页） 流程编号：流程编号：2.4.5.4 2.4.5.4 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.人力资源部将关于职位评等分级原则和公司薪资架构及指导原则的报告呈交决策高层(分管人事常务副总和总裁二次核准)10.根据审核结果，修正薪资资料薪资资料11.各部门由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，提出个人薪资的调整建议薪资调整意见12.人力资源部汇总整理对于公司宏观层面的薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结
141、果，向决策高层呈交公司薪资调整建议(分管人事常务副总和总裁二次核准)。2003 Allpku管理流程-后勤行政后勤行政目录目录2003 Allpku流程系列后勤行政管理流程流程系列后勤行政管理流程(2.5)(2.5)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入计划和采购各种设施计划和采购各种设施管理和维护设施管理和维护设施设施采购需求设施采购计划书设施资产记录后勤行政部统一的有计划的设施采购有助于控制预算，降低成本记录设施资产以便于统一管理设施维护需求设施服务记录后勤行政部每次维护都要有文档记录2003 Allpku流程名称：计划和采购各种设施流程名称：计划和采购各种设施流程编号：流程编号：2.5
142、.12.5.1流程拥有者：后勤行政部流程拥有者：后勤行政部否是根据权限，审批通过？时间后勤行政部使用部门开始结束常务副总裁/总裁采购部采购合同维修协议每季度提出对实施新的需求1汇集各部门需求4设施采购计划5调整需求7调整设施采购计划8采购申请提交至采购部门96设施采购计划书入库更新库存帐11登记设施记录12设施记录10非生产性采购招投标管理审核通过2修改需求3是否2003 Allpku流程名称：计划和采购各种设施流程说明流程名称：计划和采购各种设施流程说明流程编号：流程编号：2.5.12.5.1流程拥有者：后勤行政部流程拥有者：后勤行政部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要
143、输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.由各个部门根据实际需求向后勤行政部门提出设施方面的需求申请部门设施需求部门设施需求单部门设施需求单2.后勤行政部门根据设施购买规定审核需求设施购买规定3.若审核不合格，修改设施需求4.后勤行政部门汇集各部门的设施需求获得完整的设施需求清单设施需求单汇总设施需求单汇总5.根据设施需求清单作出设施采购计划设施需求单汇总设施采购计划6.常务副总裁或总裁根据相应的权限对设施采购计划进行审批，如未能审批则通过后勤行政部门修改设施采购计划；如通过则进行下一步7.与各部门协商调整采购需求8.根据调整后的需求重新作出采购计划9.将采购申请提交至采购部门10。采购
144、部根据后勤行政部的采购申请办理具体采购业务采购合同、维修协议11。后勤行政部进行到货检验，财务部相应更新固定资产帐务库存帐12。登记设施资产记录设施资产记录2003 Allpku是否流程名称：管理和维护设施流程名称：管理和维护设施流程编号：流程编号：2.5.22.5.2流程拥有者：后勤行政部流程拥有者：后勤行政部时间后勤行政部使用部门开始结束采购部公用设施使用申请1是否符合规定2登记使用3公用设施使用规定公用设施使用记录是归还4检查是否损坏5注销使用6设施维护申请7审核通过？8设施维护记录检查设施并确认11是否向采购部门提出维护申请维护服务9102003 Allpku流程名称：管理和维护设施流
145、程名称：管理和维护设施流程编号：流程编号：2.5.22.5.2流程拥有者：后勤行政部流程拥有者：后勤行政部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.各部门向后勤行政部门提出公有设施使用申请公用设施使用申请2.审核是否符合公用设施使用规定，若不符合，结束公用设施使用规定3.设施使用登记设施使用记录4.设施使用部门归还设施5.后勤行政部门检查设施状况6.使用部门归还并确认设施完好后，注销设施使用记录设施使用记录7.各部门向后勤行政部门提出设施维护申请设施维护申请8.后勤行政部门根据相关规定审核设施维护申请是否合理设施维护规定9.向采购部门提出维护申请设施维护申请10。采购部门提供维护服务。若在保修范围内，联系厂商提供保修服务；否则聘请第三方服务商11。检查维护后设施并确认其状况，填写设施维护记录设施维护记录2003 Allpku2003 Allpku
