中航光电素质盘点评估项目建议书

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1、1998- 2008 佐佑顾问 版权所有1佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴Strategic Partner For HR基于战略基于战略 建立标准建立标准 盘点人才盘点人才 导向发展导向发展中航光电关键岗位人才队伍素质盘点评估中航光电关键岗位人才队伍素质盘点评估佐佑人力资源顾问公司佐佑人力资源顾问公司北京北京 2008.092008.091998- 2008 佐佑顾问 版权所有2前言前言p非常感谢中航光电对佐佑管理顾问公司（以下简称“佐佑”）的信任，使我们有机会就中航光电人力资源管理方面的问题与贵方进行交流。佐佑长期致力于促进人与组织的和谐，并在军工行业及人才素质盘点评估领域积累了较为丰富

2、的咨询实践经验。p基于佐佑对中航光电项目需求的初步了解，我们认为中航光电本次需要的并不是形式上的管理改进，而是有实际效果的管理提升。因此，我们不但要熟悉胜任力素质模型建立的专业技术工具，更要分析和理解中航光电的管理需求和发展需要，以终为始，从“用”的角度设计出能带来实实在在效果的胜任力素质模型应用方案，找到专业技术和实际相结合的最佳方式。p2004年，佐佑专门成立人才事业部，为中国航空工业集团、中光学集团、中国移动集团下属各省市移动公司、中国电信集团下属各省市电信公司、国药控股、昆百大集团等多家大型企业提供包括中高层管理人员胜任力素质模型及后备管理人才测评等内容的人才管理项目，积累了丰厚的咨询

3、经验和案例数据，创新了不少切合企业人才管理实际的理念和技术，这无疑有助于此次项目目标的有效达成。p佐佑真诚期待与中航光电的合作，将会投入足够的精力和感情，为中航光电带来切实的管理价值。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有3二、运作方案及操作要点一、背景理解及总体思路一、背景理解及总体思路三、合作建议与项目团队目录目录四、佐佑简介与服务优势1998- 2008 佐佑顾问 版权所有4背景及需求理解：导向战略，面向发展，系统建设人才队伍背景及需求理解：导向战略，面向发展，系统建设人才队伍战略发展的需要战略发展的需要市场及客户一直是中航光电的战略导向，面向未来发展，需要将这种战略意识深植于员工，建

4、设一支与公司战略意识匹配的队伍发展现实的需要发展现实的需要中航光电自2002年改制后，发展迅速，员工从800余人增加至2900多人，如何甄别、盘点、系统规划人员迫在眉睫夯实管理的需要夯实管理的需要近年来，集团及中航光电下大力气推行平衡积分卡、6西格码等管理方法，在夯实管理的过程中真切意识到了“人”的重要性队伍特点的需要队伍特点的需要由于业务的快速发展，队伍总量增加快，员工年龄普遍年轻，存在着一定的风险和不确定性，如何有策略、系统化地建设队伍，成为公司领导思考的课题项目整体需求：项目整体需求：统一人才标准，建立素质模型；评估关键岗位，盘点人才现状；建设管理平台，形成长效机制。1998- 2008

5、 佐佑顾问 版权所有5整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制3.3.机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制1.1.标准：未来，我们需要什么样的人才？标准：未来，我们需要什么样的人才？2.2.盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？理解公司战略及管理特征，梳理中航光电不同类别的关键岗位素质特征，建立素质模型建立公司人才盘点的长效机制建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制对照素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点形成人才评估报告，对现有人员提

6、出发展及改进建议标标准准盘盘点点机机制制1998- 2008 佐佑顾问 版权所有6总体技术思路：建立基于素质平台的战略实施能力总体技术思路：建立基于素质平台的战略实施能力愿景愿景核心价值观核心价值观使命使命战略目标战略目标价值价值创造创造价值价值评价评价价值价值回报回报人才人才选拔选拔人才人才评价评价人才人才培养培养人员人员退出退出战战略略实实施施能能力力人才人才素质素质制度制度机制机制组织价值平台组织价值平台人员管理体系人员管理体系人和人和心和心和事和事和1998- 2008 佐佑顾问 版权所有7项目目标：项目目标：项目核心目标：项目核心目标：1.建立中航光电关键岗位胜任力素质模型及评估工具

7、，打造一支适应中航光电战略发展需要和文化特点的人才队伍2.通过项目过程中的培训、研讨，培养中航光电内部人员建立胜任力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目项目核心核心价值价值从公司管理角度从公司管理角度有效组合人才以实现企业的经营目标基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才有效建立职业发展规划和人才发展体系为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据从员工角度从员工角度明确标准，牵引自主努力方向牵引员工努力提高个人绩效了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系1998- 2008 佐佑顾问 版权所有8项目成果汇总项目成果汇总序号序号成果文档成果文

8、档1中航光电关键岗位素质辞典2中航光电胜任力素质评估工具手册3中航光电胜任力素质测评报告4中航光电胜任力素质应用方案（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有9运作要点运作要点1/3项目推动：逐级推进，高效实施项目推动：逐级推进，高效实施考虑项目费用成本费用成本及时间周期时间周期，建议本次项目选取最关键的岗位，由佐佑顾问组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下，由中航光电自行完成，佐佑顾问可提供专业建议佐佑认为，中层管理者是公司的中坚力量，也是素质盘点评估的最关键岗位，因此，建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。盘点评估对象盘点评估对

9、象数量控制数量控制评估主体评估主体中层管理者其他关键岗位200300佐佑顾问中航光电公司领导其他次关键岗位从管理及技术人员开始，逐渐涵盖全体人员中航光电相关人员佐佑专业建议1998- 2008 佐佑顾问 版权所有10运作要点运作要点2/3评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效u针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估要素，体现不同层级、不同类型工作的差异化u评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效预期绩效可信赖度可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识发挥管理价值，体现

10、战略意识技术类岗位：技术类岗位：持续创新，团队共享持续创新，团队共享营销类岗位：营销类岗位：客户导向，关注服务客户导向，关注服务1998- 2008 佐佑顾问 版权所有11运作要点运作要点3/3评审机制：导向组织，客观公正评审机制：导向组织，客观公正u多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性，u评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。以组织的机制去选人。下级下级同级同级评审委员会评审委员会外部顾问外部顾问上级上级1998- 2008 佐佑顾问 版权所有12项目运作难点及应对举措项目运作难点及应对举措1/3l前期准备要充分，过程必须严密精细前期准备要充

11、分，过程必须严密精细项目复杂性项目复杂性：这次项目本身非常复杂，具有涉涉及面广、影响面大、参与人数多、及面广、影响面大、参与人数多、岗位和人员构成复杂岗位和人员构成复杂的特点，而且所有关于“人”本身独有的敏感性更加重了项目运作的难度。应对举措应对举措：好的开始是成功的一半。在项目筹备阶段就做好充分的准备，不放过每一个细节，充分发挥佐佑的第三方价值和在素质盘点方面积累的宝贵经验，配合项目团队共同制定细致、周密的实施方案，防患于未然。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有13项目运作难点及应对举措项目运作难点及应对举措2/3l用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人用组织的眼光去观察人，用组织的

12、机制去选人项目特殊性项目特殊性：人是复杂的动物，素质有相当一部分隐性的成分，而且不同评估者的视角和理解也不同，对评估工作会造成一定影响应对举措应对举措：真正建立起大家都认同的选拔标准，在过程中求同存异，重点突出行业理解及业务知识等共性的标准，淡化个体差异。同时过程中避免个人或小团体影响，站在组织立场去观察人、评价人组织立场去观察人、评价人。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有14项目运作难点及应对举措项目运作难点及应对举措3/3l项目流程公开化，运作过程透明化项目流程公开化，运作过程透明化项目公正性项目公正性：素质盘点评估对中航光电而言是个新生事物，一定有部分管理者及员工带有天然的观望与质

13、疑心理如果出现形式上的漏洞或不规范，势必影响大家最终的心理感受应对举措应对举措：设计严密的流程并公开化，在关键节点向全体员工公示项目组成员和评审委员会成员要保证自身的公正性，对所有参加者一视同仁，代表组织参与本次项目。设立由纪检监察部门组成的专门监督小组，全程监控公正性。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有15本次项目的其他意义本次项目的其他意义p盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。p盘点评估的过程，也是

14、建设组织的过程。盘点评估的过程，也是建设组织的过程。评估过程中的思维碰撞与交流，一方面增进了不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成群策群力的良好局面。p盘点评估的过程，也是知识转移的过程。盘点评估的过程，也是知识转移的过程。佐佑会与中航光电人员进行充分的沟通与探讨，并进行专业知识工具的培训，以帮助加深专业理解，提升专业能力，有利于在项目结束后形成持续改进的能力。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有16二、运作方案及操作要点二、运作方案及操作要点一、背景理解及总体思路三、合作建议与项目团队目录目录四、佐佑简介与服务优势1998- 2008 佐佑顾问 版权所有17项

15、目运作步骤项目运作步骤项目阶段项目阶段时间要求时间要求项目内容项目内容人员分类人员分类素质访谈和素质分析素质访谈和素质分析阶段阶段 I建立素质模建立素质模型型阶段阶段 II人才素质盘人才素质盘点评估点评估形成应用机制形成应用机制阶段阶段 III建立长效机制建立长效机制34周周23周周根据评估人数根据评估人数确定确定人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法，以及评估题库选取关键人才进行评估测试进一步修正，建立中航光电

16、人才素质盘点评估方案建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1234素质盘点评估素质盘点评估双方充分沟通，确保全部工作在2008年12月底前结束1998- 2008 佐佑顾问 版权所有18工作步骤工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点人员分类，确定各类人员的建模重点步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点工作工作重点重点1.明确项目目标：明确项目目标：对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对项目的目标和期望2.人员分类：人员分类：了解现有关键岗位人员

17、的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，佐佑顾问对现有人员进行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同3.要点和方向分析：要点和方向分析：分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部标杆企业人员的胜任力素质模型，分析中航光电各类人员胜任力素质模型解决的核心问题和达到的核心目标工具工具方法方法BEI访谈标杆借鉴资料研读岗位族分类分层定义描述1998- 2008 佐佑顾问 版权所有19管理者角色类别定义管理者角色类别定义工工型型（运营类）（运营类）在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的投资收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责，如总经理、分公司经

18、理等岗位核心能力核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力T型型（辅助运营类）（辅助运营类）在某项工作方面具有较高的专业能力，能够从全局出发考虑组织的投资收益，通过整合协调各类资源来完成工作目标，如副总经理、总经理助理等岗位核心能力核心能力：资源整合、分析能力、组织协调r型型（咨询类）（咨询类）在某项工作方面具有较高的专业能力，能准备把握公司业务发展需求，为内部运营提供专业决策意见和信息支撑。如财务总监、人力资源总监、审计经理等岗位核心能力核心能力：分析能力、影响能力、专业能力角色类型角色类型角色类别定义角色类别定义以不同类角色以不同类角色素质能力结构的差异素质能力结构的差异为划分角色类

19、别的依据为划分角色类别的依据1998- 2008 佐佑顾问 版权所有20不同角色定位，其胜任力素质模型侧重会有所不同不同角色定位，其胜任力素质模型侧重会有所不同 每类角色选取一个或两个对支撑角色价值实现起关键作用的能力支点能力支点，以此作为设计胜任力素质模型建立基础。对于对于“工工”型角色素质模型型角色素质模型举例举例：关系关系建立建立组织组织建设建设经营经营意识意识决策决策能力能力能力支点能力支点知识知识 技技能能1998- 2008 佐佑顾问 版权所有21工作步骤工作步骤2_建立胜任力素质模型建立胜任力素质模型步骤二：建立胜任力素质模型步骤二：建立胜任力素质模型工作工作重点重点1.战略分析

20、：战略分析：分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业中高层管理人员的胜任力素质模型，分析适合中航光电人员胜任力素质要项2.专家座谈：专家座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的胜任力素质要求及行为表现3.3.标杆访谈：标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的胜任力要项和行为表现。4.4.信息编码和解码：信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的胜任力素质要项和行为表现5.根据专家小组访谈调研结果，整理胜任力素质辞典工具工具方法方法素质冰山模型佐佑三和模型专家研讨法效标研

21、究法1998- 2008 佐佑顾问 版权所有22人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应人和人和环境环境“人人”企业企业“人人”团队团队“人人”个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场环境个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出期等发展阶段个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包括个人领导风格、品格、作风等1998- 2008 佐佑顾问 版权所有23佐佑顾问佐佑顾问“三和三和”模型模型人和人和心和心

22、和事和事和胜任力胜任力素质模型素质模型n人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。n人能否取得高绩效的关键，在于中高层管理人员能否做到“事和”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。n因此，应当充分考虑事和、心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。胜任力素质是否与职位胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合要求和角色定位契合价值理念、工作风格价值理念、工作风格是否与组织文化、发是否与组织文化、发展阶段和团队成员契展阶段和团队成员契合合所言、所做是否与所想、所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作所愿契合，主

23、要指工作意愿和内心驱动力因素意愿和内心驱动力因素佐佑顾问佐佑顾问三和模型三和模型1998- 2008 佐佑顾问 版权所有24建立胜任力素质模型的关键点建立胜任力素质模型的关键点历史历史: : 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、特尔菲等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。现实：现实：通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。未来：未来：通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。外部：外部：通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。 组织战略规划管理要求职

24、位职位职责工作环境人员工作行为工作技能胜任力胜任力素质模型素质模型历史历史现实现实未来未来外部标杆素质模型外部外部综合历史、现实、未来、外部四个分综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立管理者胜任力素质模型。析维度，建立管理者胜任力素质模型。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有25基于基于BEI专业访谈的信息编码（专业访谈的信息编码（CODING）示例）示例工作行为事件（分析和编码）工作行为事件（分析和编码）行为特点行为特点能力要项能力要项“窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决我们首先解决18601860混岗，这是最难解决、混岗，这是最难解决、矛盾最多矛盾最多

25、，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施倡导对结果负责

26、、追求高绩效的文化氛围理性决策引导激励1998- 2008 佐佑顾问 版权所有26胜任力模型建立方法胜任力模型建立方法BEI访谈访谈示例示例访谈主题访谈主题1 1对您职业经历的总体回顾对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2 2对现在工作的访谈对现在工作的访谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3 3基于关键工作职责的成功基于关键工作职责的成功/ /失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求相

27、应要求是什么任务？任务发生的背景（谁谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求要求？当时您所处的工作环境工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您如何说服，具体的过程，包括您当时当时的想法、感觉和行为的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求注意事项：注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。 1998- 2008 佐佑顾问 版权所有27胜任力模型建立方法胜任力模型建立方法

28、关键产出分析法关键产出分析法示例示例2.2.2.2.找出岗位序列的关键任务要项找出岗位序列的关键任务要项找出岗位序列的关键任务要项找出岗位序列的关键任务要项分析步骤分析步骤要点要点1 1 要点要点2 2要点要点3 3输出输出1.1.1.1.明确岗位序列的关键价值产出明确岗位序列的关键价值产出明确岗位序列的关键价值产出明确岗位序列的关键价值产出3.3.3.3.分析岗位序列的工作特定环境分析岗位序列的工作特定环境分析岗位序列的工作特定环境分析岗位序列的工作特定环境1.1.分析在特定环境下完成工作职责所需的关分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质键行为，分析该行为所

29、包含的胜任力素质要项要项2.2.对胜任力素质进行分级描述对胜任力素质进行分级描述1998- 2008 佐佑顾问 版权所有28胜任力素质要项定义示例胜任力素质要项定义示例概念概念把工作当做是自己的生意来经营，从各个角度考虑如何节约和降低成本，进行合理的投资，追求资源最大化利用的一种特质。是从收益和产出的最大化的角度上，追逐降低成本，创造最大的效益核心问题：核心问题： 这个员工是否对成本问题敏感？是否在工作中不断追求成本的降低？是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用？负面表现：负面表现： 漠视成本问题，经常有浪费的行为、盲目投资最佳行为描述：最佳行为描述：不仅具备关注成本的意识，而且能够从整体

30、流程和环节的角度着眼，发现成本降低点，并向对应部门提出合理化建议；也能够从资源最大化利用的角度出发，考虑投资问题行为，目标是达到组织的最大效益。日常工作中，他们不能容许组织内浪费现象的存在，并且经常就成本及效益问题与别人甚至是其他部门的人员展开讨论，他们也会为别人提出创造效益的合理建议，因此整个组织对成本及效益的关注都会得到一定程度的提升。 胜任力素质要项胜任力素质要项_成本效益成本效益1998- 2008 佐佑顾问 版权所有29胜任力素质要项分级定义示例胜任力素质要项分级定义示例 胜任力素质要项胜任力素质要项_成本效益成本效益1998- 2008 佐佑顾问 版权所有30管理者胜任力素质模型示

31、例管理者胜任力素质模型示例“事和事和”“人和人和”“心和心和”1 1 责任感责任感 对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规 及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2 2 事业心事业心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升 自身的能力。3 3 大局观大局观 把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度 追求更高的合作效益1 1 把握全局把握全局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。2 2 理性决策理性决策关注

32、企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。3 3 学习创新学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新1 1 尊重人尊重人 仔细处理关系问题，以便发展相互信任和尊重的关系。 2 2 人际力人际力 建立关系并不单纯为了建立商业关系。重视和注重发挥社会关系的作 用。建立的关系网，能为其提供信息和牵线人来实现他们的经营目标。 3 3 亲和力亲和力 不特别说明某一计划或某一目标是个人意见，所起的作用更有策略性， 常常创造和维持一种大家都能献计献策的

33、气氛和工作模式。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有31胜任力素质重要性评价均值表示例胜任力素质重要性评价均值表示例调查结论对于三个目标职位群，高层管理人员普遍认为这12条特质是非常重要的。特特质责任任感感进取取心心协作作性性把握把握大局大局理性理性决策决策学学习创新新创造服造服务价价值系系统组织促成促成结果果引引导激励激励建建设团队指指导培养培养公司总经理5.004.934.694.964.824.924.634.854.744.884.854.77公司副总经理纪检书记工会主席4.984.934.604.674.674.884.674.754.644.734.804.65部门经理4.95

34、4.864.694.844.694.844.724.694.814.744.814.57（注：（注：（注：（注：11不重要；不重要；不重要；不重要；22比较不重要；比较不重要；比较不重要；比较不重要；33一般；一般；一般；一般；44比较重要；比较重要；比较重要；比较重要；55非常重要）非常重要）非常重要）非常重要）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有32工作步骤工作步骤3_素质盘点评估素质盘点评估步骤三：人员素质盘点评估步骤三：人员素质盘点评估工作工作重点重点1.选择评估方法，明确评估要素2.制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤3.进行素质盘点评估，撰写评估报告4.提供人才发展及

35、任用发展建议工具工具方法方法综合笔试专家访谈情景模拟公文筐测试无领导小组讨论管理者述职1998- 2008 佐佑顾问 版权所有33考察维度与考察方法考察维度与考察方法考察维度考察维度综合笔试综合笔试行为量表行为量表结构化面试结构化面试无领导小组无领导小组情景案例分析情景案例分析现场述职现场述职答辩答辩基础知识基础知识行业知识行业知识 /专业知识专业知识 基础能力基础能力文字表达文字表达 /思维分析思维分析 组织协调组织协调任务统筹任务统筹 沟通协调沟通协调/ 组织推动组织推动 团队合作团队合作/ 战略思考战略思考 创新管理创新管理 岗位认知岗位认知/ / 备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方

36、法在访谈后确定备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定1998- 2008 佐佑顾问 版权所有341、综合笔试、综合笔试_简述简述环节设计环节设计组织方式组织方式计分方式计分方式题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目由中航光电工作组组织相关专家设计题库，形成题库；宏观分析及风格测评题目由佐佑顾问设计题库组织时间：用半天时间统一组织阅卷方式：由佐佑顾问统一判卷，采取双人制判卷办法双人制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分，如评分差异超过规定值，则移交第三人阅卷分数构成：笔试试卷总分100

37、分，基础知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分内容内容说明明题型型1 1基基础知知识行业知识、公司知识专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分选择、填空2 2宏宏观分析分析重要工作技能：公文写作、计划与总结等宏观思维分析、战略思考笔答3 3风格格测评风格测试：个人特点、行事风格测试特点测评：个人优势特点测试选择1998- 2008 佐佑顾问 版权所有351、综合笔试、综合笔试_基本管理素养问卷示例（选择题）基本管理素养问卷示例（选择题）1.单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：_ IBM总裁托马斯J沃森先生有

38、一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率C设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率D重新设计岗位，扩大操作工的工作范围 示示 例例l题目设计特点题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。1998

39、- 2008 佐佑顾问 版权所有361、综合笔试、综合笔试_通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术）通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术）模拟角色模拟角色你是BM公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。今天的日期是：* * * *年9月22日，星期一；现在的时间是：上午8点45分你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料考察要点计划考察要点计划赵经理：针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织的大型市场推广项目工作，在9月24日之前，我们两个部门需要组

40、织公司相关部门开会，总结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午9点讨论一下。客户服务部经理王XX要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出，20分钟之内完成。）考察要点协调考察要点协调赵经理：目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部2人、产品一部和产品二部各抽调1人、行政部抽调3人（包括司机2人）全面配合，但是近期客户服务部组织客户回访，只能提供1人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的2司机不得不临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够

41、出面协调各部门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。市场营销部项目组组长李XX要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、如何协调各个部门、具体的行动步骤。（20分钟之内完成）考察要点沟通考察要点沟通要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上组织本部门全体员工开会发言的底稿。要求：字数在 * *字以内 ；条理清楚、文字概括性强；25分钟之间完成。示示 例例1998- 2008 佐佑顾问 版权所有371、综合笔试、综合笔试_风格特质测评问卷（示例）风格特质测评问卷（示例）A60 A60 我我喜喜欢欢独独处处，独独处处思思考考

42、使使我我平平静静 A A B B C C D D E E 我我喜喜欢欢拉拉人人入入伙伙，使使他他人人感感到到自自己己是是团队的成员团队的成员A61 A61 我面对新困难往往干劲倍增我面对新困难往往干劲倍增 A B C D E A B C D E 我反对裙带关系我反对裙带关系A62 A62 从无知到熟从无知到熟练的的进程使我精力倍增程使我精力倍增 A B C D EA B C D E 我在谈话时喜欢举例或使用比喻我在谈话时喜欢举例或使用比喻 A63 A63 我我喜喜欢欢一一有有时时间间就就找找朋朋友友聊聊天天 A A B B C C D D E E 我我喜喜欢欢有有一一空空就就去去书书店店翻翻看

43、看新新近近出出版版的书籍的书籍如果左边的描述符合你，请涂黑如果左边的描述符合你，请涂黑A;A;如果右边的描述符合你，请涂黑如果右边的描述符合你，请涂黑E;E;如果左边的描述比较符合你，请涂黑如果左边的描述比较符合你，请涂黑B;B;如果右边的描述比较符合你，请涂黑如果右边的描述比较符合你，请涂黑D;D;如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑C C示示 例例1998- 2008 佐佑顾问 版权所有381、综合笔试、综合笔试 _笔试结果示例笔试结果示例示示 例例1998- 2008 佐佑顾问 版

44、权所有391、综合笔试、综合笔试_素质风格测评结果示例素质风格测评结果示例奋斗斗类交往交往类思思维类影响影响类1.成就2.排难3.信仰4.追求5.纪律6.自信7.行动8.专注9.适应1.亲和2.沟通3.体谅4.包容5.个别6.交往7.责任1.分析2.统筹3.审慎4.关联5.公平6.前瞻7.学习8.理念9.搜集10.思考11.回顾12.战略1.竞争2.统帅3.伯乐4.积极5.完美6.取悦强中强弱示示 例例以下以某移动公司业务支撑与信息系统部门二级（正）经理的测评结果分析为例。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有402、情境案例分析、情境案例分析_简述简述环节设计环节设计组织方式组织方式计分方

45、式计分方式情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）（不设置权重）内容内容说明明时间时间1 1前期准前期准备同一岗位在

46、统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间/2 2观点点阐述述材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并解答相应问题/3 3主持提主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者者提问/4 4评委提委提问现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问/1998- 2008 佐佑顾问 版权所有412、情境模拟分析、情境模拟分析_示例示例1背景：背景：西藏良丰商贸有限公司创立于西藏良丰商贸有限公司创立于2002年年5月月8日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及西藏土特产中

47、药材的公司。草及西藏土特产中药材的公司。任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。分析。要求：要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性，您的得分将受到负面影响我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能

48、希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见设性意见。示示 例例l题目设计特点题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有422、情景案例分析、情景案例分析_示例示例2假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍

49、和申请金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。材料：项目名称项目名称简要说明简要说明申请部门申请部门最低预算最低预算（万元）（万元）择优预算择优预算（万元）（万元）高考改革方案在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的第二年，已经进入了试验阶段。教育部10003000网上精品课程计划全国计划在五年期间，建设1500门精品课程，全部上网免费开放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国21个省。教育部5001000推广保护性耕作计划据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有40的耕地呈现了不同程度的退化现象。农业部去年

50、在全国8省开展了此计划的试点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。农业部10005000救灾工作发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造成了严重损失。民政部15003500万家社区图书援助计划社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果民政部300500加强传染病防治工作我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年SARS在我国的广泛传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾病、鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐增大。应及时加强传染病的防治工作卫生部150030001998- 2008 佐佑顾问 版

51、权所有433、无领导小组讨论、无领导小组讨论_简述简述p专项议题选择专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关键任务p讨论组织讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论p时间与地点时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间1.5-2小时；所在单位会议室p第三方顾问组第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效p与会人员提前准备与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备1998- 2008 佐佑顾问 版权所有443、无领导小组讨论、无领导小组讨论_小组研讨议题的选择

52、小组研讨议题的选择团队团队研讨研讨议题议题本本单位经管单位经管实践实践分分享享N N大领域、大领域、M M项关键任项关键任务务本本单位单位经经营营管理管理年年度度目标目标要要求求说说 明明每组研讨议题的选择：1、建议讨论1-2个主要问题。2、每组在正式讨论前需要共同确认讨论问题（自主商量）。3、分组后为各组提供相关资料，如“N大领域、M项关键任务”、“本单位2008年工作计划”、“本单位经管实践明细”等。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有453、无领导小组讨论、无领导小组讨论_确保研讨成效的举措确保研讨成效的举措确保确保成果成果确保确保效率效率事前，第三方针对如何有效讨论进行专业辅导在分

53、组时确保每组有20%以上能够主导讨论的人员在专家组面谈时针对人员特点提出分组研讨建议规范讨论结果提交的范本（结构化、格式化）要求各组讨论成果于本单位进行公布，全体员工可见讨论成果将分类、提交、汇总，在公司内部分享1998- 2008 佐佑顾问 版权所有463、无领导小组讨论、无领导小组讨论_讨论方法建议举例（讨论方法建议举例（1/3）问题是什么？问题是什么？1问题在哪里？问题在哪里？2存在问题的原因？存在问题的原因？3我们能做些什么？我们能做些什么？4我们应该做些什么？我们应该做些什么？5想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别想像目前情境中可能导致结果的组成要素分析每个要素是否以及为什么

54、导致结果提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结果的备选方案建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的详细路径（计划）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有473、无领导小组讨论、无领导小组讨论_讨论方法建议举例（讨论方法建议举例（2/3）头脑风暴：怎么才是有效的？头脑风暴：怎么才是有效的？要做要做“家庭作业家庭作业”1讨论的几个原则讨论的几个原则22个小时内必须结束战斗个小时内必须结束战斗3如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初步形成自己独立见解人人平等人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留在门外，所有人的发言都需同等重视没有坏主意没有坏主意：不

55、要批驳任何发言，哪怕是粗浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖头“没有不值得回答的问题没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑其价值，那些似乎是显而易见，或是简单的问题中隐藏着关键时刻准备时刻准备”自我否定自我否定“：无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料1998- 2008 佐佑顾问 版权所有483、无领导小组讨论、无领导小组讨论_讨论方法建议举例（讨论方法建议举例（3/3）总结归纳：结构化总结归纳：结构化题目题目/标题标题第一级标题第一级标题第二级标题第二级标题第三级要点第三级要点主要思想一、XX二、

56、XX三、XX2312341（2）（3）（1）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有494、结构化面试、结构化面试_简述简述p面谈前的信息输入面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现场录像等p面谈时间面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人p面谈地点面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；下班时间面谈，或可考虑在茶馆、咖啡厅等地点。建议二级经理安排在下班时间进行p第三方顾问组第三方顾问组：通常2名顾问出席，并事前说明对面谈情况进行记录p被评估人提前准备被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准

57、备，提高面谈效率1998- 2008 佐佑顾问 版权所有504、结构化面试、结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（准备工作：理解组织并把握评估重点（1/3）岗位情境岗位情境特质要求特质要求战略目标战略目标阶段特征阶段特征岗位职责岗位职责评估重点评估重点说说 明明1、战略目标：指公司近1-2年的发展目标，以及所要取得的经营业绩。2、阶段特征：公司所处发展阶段，及本阶段所面临的外部市场环境、内部经营条件等发展阶段特征。3、岗位职责：岗位的普适性要求，包括岗位的工作领域、基本工作职责、产出/贡献要求等。公司近1-2年发展目标公司所处发展阶段公司外部经营环境岗位工作领域岗位工作产出/贡献岗位日

58、常工作职责工工 作作方方 法法1、资料研读、信息搜集与分析2、访谈沟通3、行业经验借鉴1998- 2008 佐佑顾问 版权所有51岗位岗位情境情境特质要求特质要求战略目标战略目标阶段特征阶段特征岗位职责岗位职责评估重点评估重点岗位情境预想绩优者表现绩差者表现输入事件情境事件结果行为态度产出要求工作条件团队角色乐于作善于作不乐于作不善于作包含说说 明明根据岗位的普适性要求，结合公司1-2年发展目标及现阶段特点：1、岗位情境预想：预想本岗位未来1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/条件，在工作中需要扮演的角色。2、绩优/绩差对比：过往本岗位绩优者和绩差者的表现差异。本部分主要借鉴佐佑案例经验

59、。3、岗位情境特质要求：理解本岗位应聘者的核心产出，岗位工作条件，在团队中扮演的角色等岗位情境特质要求。强调员工获得高绩效时的关键事件及所处情境等。4、结构化面试、结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（准备工作：理解组织并把握评估重点（2/3）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有52岗位情境岗位情境特质要求特质要求战略目标战略目标阶段特征阶段特征岗位职责岗位职责评估重点评估重点事和心和人和说说 明明根据岗位情境特质要求，分解素质模型：1、事和、事和：被评估人是否满足在岗位上持续创造高绩效所需的核心素质要求。2、人和、人和：被评估人的价值观与工作方式是否与团队成员、团队风格、组织氛围

60、匹配。3、心和、心和：被评估人能否保持持续的工作激情，其内心需求能否在组织中获得满足。4、关注典型行为行为，包括行动、态度、结果等，以及行为影响的深度和广度等。静态的职责静态的职责 + 动态的任务动态的任务4、结构化面试、结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（准备工作：理解组织并把握评估重点（3/3）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有534、结构化面试、结构化面试_面谈技术说明（面谈技术说明（1/3）典型工作事典型工作事件件评估重点评估重点说说 明明根据评估重点，选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析：1、典型事件是指在过往工作中发生次数较多的，具有一定代表性的事件。2、针对典型

61、事件，结合评估重点，从行为对比（包括行动、结果等）、态度推断、情绪观察三方面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度。行为对比态度推断情绪观察分析事件情境事件结果行为态度包含预期绩效预期绩效可信赖度可信赖度1998- 2008 佐佑顾问 版权所有54典型工作事典型工作事件件评估重点评估重点说说 明明分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗者针对评估重点表现出来的“长处”与“短处”。2、针对长处，对在岗人员的岗位调整、任务分工和角色分配等提出评估建议，发挥在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团队组合、分工协作，以及规定某些工作的底限规范要求等方法，实现对短处的弥补。预期绩效预

62、期绩效可信赖度可信赖度长处岗位调整任务分工角色分配短处团队组合分工协作底限规范4、结构化面试、结构化面试_面谈技术说明（面谈技术说明（2/3）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有55面谈主题面谈主题1 1职业经历的总体回顾职业经历的总体回顾教育背景主要职业/岗位转换经历2 2对现在工作的面谈对现在工作的面谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3 3基于关键工作职责的成功基于关键工作职责的成功/ /失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事

63、件）相应要求相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求要求？当时您所处的工作环境工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您如何说服，具体的过程，包括您当时当时的想法、感觉和行为的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项：注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。 4、结构化面试、结构化面试_面谈技术说明（面谈技术说明（3/3）

64、1998- 2008 佐佑顾问 版权所有565、现场述职答辩、现场述职答辩_简述简述环节设计环节设计组织方式组织方式计分方式计分方式述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式组织流程：按照述职答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司领导、部门领导及佐佑顾问共同组成评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用A、B、C、D、E分级制（打分后由佐佑顾问进行折算），各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的设定权重计算最终得分按照不同

65、类型评委的设定权重计算内容内容说明明时间时间1 1前期准前期准备提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备项目组设计准备现场提问问题库/2 2述述职报告告参加者可辅助ppt等形式作现场演讲/3 3主持提主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者提问/4 4评委提委提问现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述内容自由提问/1998- 2008 佐佑顾问 版权所有575、现场述职答辩、现场述职答辩_述职答辩的设计说明述职答辩的设计说明内容内容说明明1 1述述职基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐

66、述下一步如何开展工作（岗位认知工作难点解决思路）2 2答答辩从设计的问题库中选取问题根据述述职提提问：针对演讲内容中的疑问提出问题根据专业提提问：针对岗位所需专业能力提出问题针对“价价值观”提提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要项，从业务开展、开展、组织建建设、个人、个人发展等角度展等角度提问注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定1998- 2008 佐佑顾问 版权所有586、多角度行为量表、多角度行为量表_简述简述p评估内涵：评估内涵：要求了解被评估者工作的上级、下属与同事评价其日常工作行为，挖掘其实际工作素质。其特点是信息多元、

67、丰富，但对组织文化的开放性和组织程序要求较高。 p评估人选：评估人选：需提前确定被评估者的上级、下属等人选及数量，并保证评估者与被评估者之间无直接利益关系，确保客观公正；p评估组织：评估组织：由人力资源部独立组织，采用随机抽取、复核避嫌的形式，可集中时间，多组同时开展。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有596、多角度行为量表评估、多角度行为量表评估_示例示例1突破行业中常规的运作概念，从完全不同的角度提出全新的思路和方向4突破思维领导提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程4突破思维领导基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域3突破思维领导参考其他领域的经验或信息，

68、创造出本领域内的新增长点3突破思维领导不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状2突破思维领导跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状2突破思维领导乐意听取新的想法和建议1突破思维领导用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题1突破思维领导根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议4远景思维领导能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向4远景思维领导分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略4远景思维领导采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势3远景思维领导思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险3远景思维领导监控以战略为基础的

69、行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现2远景思维领导向下属解释公司战略与本质工作的关系2远景思维领导制定能有效支持公司战略的行动计划2远景思维领导了解自己团队的工作与公司整体战略的关系1远景思维领导熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点1远景思维领导题目题目层级层级素质素质族群族群下列行为对下列行为对(某某某某)来讲发生的频率是多少？来讲发生的频率是多少？ 从不从不-很少很少-有时有时-经常经常突破行业中常规的运作概念，从完全不同的角度提出全新的思路和方向4突破思维领导提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程4突破思维领导基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域3突

70、破思维领导参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点3突破思维领导不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状2突破思维领导跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状2突破思维领导乐意听取新的想法和建议1突破思维领导用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题1突破思维领导根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议4远景思维领导能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向4远景思维领导分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略4远景思维领导采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势3远景思维领导思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和

71、风险3远景思维领导监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现2远景思维领导向下属解释公司战略与本质工作的关系2远景思维领导制定能有效支持公司战略的行动计划2远景思维领导了解自己团队的工作与公司整体战略的关系1远景思维领导熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点1远景思维领导题目题目层级层级素质素质族群族群下列行为对下列行为对(某某某某)来讲发生的频率是多少？来讲发生的频率是多少？ 从不从不-很少很少-有时有时-经常经常1998- 2008 佐佑顾问 版权所有606、多角度行为量表评估、多角度行为量表评估_示例示例21998- 2008 佐佑顾问 版权所有61工作步骤四：建立基

72、于素质模型的管理系统，形成长效机制工作步骤四：建立基于素质模型的管理系统，形成长效机制步骤四：建立基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案步骤四：建立基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案工作工作重点重点1.完成关键岗位人员评估报告，提出管理建议2.制定基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业发展、绩效管理等。3.和中航光电人力资源部一同研讨胜任力素质模型的推广方案。工作工作成果成果关键岗位人员评估报告素质模型应用方案（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有62评估分析结果示例评估分析结果示例_个人素质比较图个人素质比较图某公司中高层

73、胜任力素质模型行为表现评估结果某公司中高层胜任力素质模型行为表现评估结果1998- 2008 佐佑顾问 版权所有63评价结果示例评价结果示例_个人能力特征雷达图个人能力特征雷达图能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者能力特征形象地表现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估中，任职者的核心胜任要素的评价结果。如下图所示。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有64评估报告示例评估报告示例11998- 2008 佐佑顾问 版权所有65评估报告示例评估报告示例2人力资源部经理胜任度评估报告明细人力资源部经理胜任度评估报告明细人力资源部经理胜任度评估报

74、告明细人力资源部经理胜任度评估报告明细1998- 2008 佐佑顾问 版权所有66借助素借助素质质模型，建立科学的人模型，建立科学的人岗动态岗动态配置配置n建立动态、科学的人岗配置机制，形成规范的制度；不同类别层次职位实行定期的公开竞聘配置；使“能上能下能上能下”具有制度保证具有制度保证；开放机会、激发员工，充分调动人力调动人力资源主体本人资源主体本人的能动性；消化企业内部组织政治（系统、关系等），相对更加公开公正。n面向未来战略需要，分析职位阶段性任务，推动实现“基于任务而非职位说明书” 人才配置理念。促使任职者不断创新，思考战略所赋予的新环境和新任务，消除惯性不断创新，思考战略所赋予的新环

75、境和新任务，消除惯性和沉淀和沉淀，营造持续的激情文化。适应快速发展态势和经常性组织调整。内部人力资源优化配置内部人力资源优化配置外外部部人人才才（社社会会与与院院校校）劳劳动动合合同同聘聘用用（劳劳动动合合同同书书）职职位位聘聘任任（年年度度绩绩效效合合同同）试用与评估试用与评估招聘招聘甄选评估甄选评估绩效产出绩效产出素质表现素质表现（能力（能力/ /态度）态度）年度评估年度评估绩效与素质绩效与素质竞争上岗竞争上岗胜任力胜任力评估评估面向未来的人岗动态配置机制面向未来的人岗动态配置机制（打破任命制）打破任命制）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有67建议一：应用建议一：应用“情境特质分析情

76、境特质分析”和和“三和模型三和模型” ，完善素质模型，完善素质模型现有现有素质模型素质模型岗位情境岗位情境特质要求分析特质要求分析优化优化素质模型素质模型说说 明明1、将现有素质模型成果，结合岗位情境特质要求分析结果进行选取及补充，形成优化的素质模型。2、运用“三和模型”对素质模型进行分析，使得素质模型成果更便于理解和运用，能够有效的支持到员工的绩效提升。事和事和人和人和心和心和1998- 2008 佐佑顾问 版权所有68建议二：建立素质模型应用操作办法建议二：建立素质模型应用操作办法素质模型修订办法素质模型修订办法选择部分地市公司作为试点试点，建立素质模型“三用操作手册”，获取管理成效。n目

77、的：定期对素质模型作出评估、修订，提高素质模型的有效性和实用型n包含：素质模型效果评估办法、素质模型修订办法、各岗位/各类人才素质模型库等。选人操作办法选人操作办法n目的：针对素质模型在人才选用环节的应用进行规范。n包含：人才选用操作流程、典型事件选取、分析办法、素质测评工具应用等。用人操作办法用人操作办法育人操作办法育人操作办法n目的：针对素质模型在人才使用、管理环节的应用进行规范。n包含：员工工作事件选取及评估、员工素质匹配度分析、团队角色组合策略等。n目的：针对素质模型在人才培养环节的应用进行规范。n包含：员工关键行为选取及评估、人员培养办法等。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有6

78、9应应用示例用示例1：系：系统统的的岗岗位位竞竞聘聘评评估估步骤步骤说明说明个人绩效与素质评估个人绩效与素质评估笔试测试笔试测试现场胜任力考察现场胜任力考察（演讲答辩）（演讲答辩）考核考核要素要素年度绩年度绩效考核效考核素质评估素质评估（能力与态度）（能力与态度）素质测评素质测评（个性（个性/ /优势优势/ /动动机）机）专业考试专业考试情景案例分析情景案例分析结构化答辩结构化答辩专业知识专业知识考试考试岗位认知测岗位认知测试试目的目的考察现任岗位的绩效表现考察各级（上级、同级、下属）对竞聘者原岗位上表现出的能力与态度评价考察竞聘者的职业动机、个性、优势、工作素质、心理适应等基本个体素质，形成

79、量化的表格描述及综合性的文字表述考察岗位所需基本的专业知识技能掌握程度考察对竞聘岗位的理解程度，设计现场考察时的有针对性的结构化面试问题考察竞聘者的问题解决能力、分析能力、大局观、创新能力、组织协调能力等考察竞聘者的现场表现能力，思维分析能力、表达能力、人际能力、心理承受力、沟通协调能力等成绩权重成绩权重302010仅用于淘汰，不计入最终成绩40工具工具方法方法结构化绩效述职上级与同级考核评价设计不同岗位的素质模型，依据模型采取结构化要素评价上级、同级、下属多角度评估行为量表评估素质特点测试特点与风格测试个人需求特点测试及其他测评问卷针对岗位类的专业笔试题目竞聘者如何理解竞聘岗位，如何做，难点

80、是什么，如何克服等对岗位任务单元进行分析，设计情景测试案例，让竞聘者事先准备，现场讲述分析，并接受质询根据岗位需求和岗位认知测试，设计漏斗式结构化问题时间时间计划计划1-2周内完成11.5小时11.5小时11.5小时/每人1998- 2008 佐佑顾问 版权所有70应应用示例用示例2：建立科学化的民主：建立科学化的民主评议评议评估估维度度关关键行行为评价等价等级经营意意识从各种途径了解客户需求和竞争对手的行动变化，并与其他同事分享和分析这些信息。ABCDE研究本企业与市场内其它竞争对手的经营差异，以突出差异来提高经营效果。ABCDE能够从帮助企业增强竞争力的角度，不断提出和试行部门内的改进方案

81、。ABCDE以公司的利益为己任，快速对市场变化作出反应，有时甚至在获得领导批复以前。ABCDE大局大局观念念公司利益为重，把公司利益摆在部门利益之上，把部门利益摆在个人利益之上。ABCDE当其他部门的工作影响到本部门的工作流程时，以公司利益为出发点，给出中肯的意见，有可能时适当调整自己的工作。ABCDE在部门间出现灰色地带(职责划分不清)时，先主动承担工作，然后再理清工作职责。 ABCDE策划策划执行行明确公司的整体目标对自身岗位的具体要求，并根据这些要求执行平时的管理行为。ABCDE了解企业对本部门下一步的工作重点要求，并依之制定可行的工作计划。ABCDE定期检查部门目标的完成情况，并与其他

82、员工沟通。ABCDE对企业急需要解决的问题策划具体方案，并能够强有力地执行下去，直到看到改善结果。ABCDE推推动变革革了解变革的目的，以个人体验向部门内其他员工宣传变革的意义。ABCDE人性化地预见部门内在变革中的困难，并事先做好准备。ABCDE在变革的行动中以身作则，首先按照变革的要求行动。ABCDE及时向上级反馈变革的效果，让决策者有更多的决策依据。ABCDE1998- 2008 佐佑顾问 版权所有71中坚力量中坚力量考虑进一步发展，给予更大的业绩责任，并加强过程中的指导明星员工明星员工规划多重快速发展步骤，确保有足够的激励措施业务骨干业务骨干适当加强职业素养培训和能力锻炼或成为内部讲师

83、，以传授其业务经验失败者失败者淘汰出局绩效考核绩效考核素质评估素质评估（态度（态度/ /能力）能力）S SBCC CB BA AAS优秀员工优秀员工积极培养，给予更多机会表现尚可表现尚可仔细分析其优势，给予更多工作指导或调换合适职位表现尚可表现尚可保留原位，加强能力与职业素养训练表现欠佳者表现欠佳者给予警示，提供有针对性发展支持或适当调整工作职位定期对骨干人才进行盘点。通过绩效贡献考核和素质评估绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点；制定针对性培养培训计划；推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我；为人才使用提供依据人才方格模型人才方格模型应应用示例用示例3：结结合素合素质质模型，

84、模型，进进行人才行人才盘盘点点什么什么是绩效？是绩效？1998- 2008 佐佑顾问 版权所有72个人述职评估从个人述职评估从工作业绩和素质（能力态度）两个方面工作业绩和素质（能力态度）两个方面展开。展开。评估内容估内容目的目的评估者估者结果果应用用工作工作业绩对KPIKPI的的贡献献80%80%衡量干部对公司核心价值的贡献评估小组（集团总裁室成员、集团人力资源中心经理）与激励及职业发展相关职位位贡献献20%20%体现干部对公司关键绩效指标（KPI）之外的重要贡献能力能力50%50%态度度50%50%衡量支持干部长期绩效表现的素质（包括领导能力、经营意识、工作责任心及投入度、大局观团队精神、未

85、来关注度及发展能力、沟能交流意识及能力等。）评估小组、同级、下属应应用示例用示例4：结结构化的构化的组织评组织评估估11998- 2008 佐佑顾问 版权所有73姓名xxx部门综合部职务经理职位类管理类工作业绩绩效等级C能力态度绩效等级C绩效奖金等级三等奖工作业绩表现：-在个人业绩表现中，对KPI的贡献主要体现在客户数量方面，对实物网运营能力、清分结算能力的贡献微弱-在同职位类中，对KPI的贡献较小，职位贡献较大提示：-工作业绩远低于同职位类的平均绩效表现能力态度表现：-在个人工作能力和态度中，大局观和责任心比较突出，领导能力较弱-工作态度较好，工作能力偏弱提示：-工作能力态度远低于同职位类的

86、平均表现能力态度交叉评估图简要评价与建议：-优势：工作耐心细致，做事认真，性格平和，敢于发表自己的意见-改进方向：相对于职位要求，应在领导能力、组织协调能力、人际敏感度、工作效率和文字表达方面注意提高-建议：考虑个人优势和特长，对其职位进行适当调整应应用示例用示例4：结结构化的构化的组织评组织评估估21998- 2008 佐佑顾问 版权所有74二、运作方案及操作要点一、背景理解及总体思路三、合作建议与项目团队三、合作建议与项目团队目录目录四、佐佑简介与服务优势1998- 2008 佐佑顾问 版权所有75项目合作方式建议项目合作方式建议项目经理项目经理技术顾问技术顾问项目项目顾问顾问项目项目助理

87、助理佐佑项目组佐佑项目组相关领导相关领导人力资源部人力资源部工作人员工作人员其他部门其他部门抽调人员抽调人员中航光电项目组中航光电项目组形成方案形成方案 共同实施共同实施知识知识/ /信息传递信息传递1998- 2008 佐佑顾问 版权所有76佐佑团队主要成员简介佐佑团队主要成员简介1罗青华罗青华 先生先生 佐佑公司高级合伙人，高级顾问，人力资源专业硕士，具有十多年的人力资源实践和管理咨询经验。先后在中美史克（Smith Kline）、罗纳普朗克（Rhone-Poulenc）从事专业人力资源工作，曾任壳牌中国公司（Shell China）投资企业人力资源经理。 罗顾问在中外企业文化和人力资源管

88、理比较等方面有深刻体验和思考，专长于战略性人力资源系统设计、组织架构设计、薪酬激励和绩效管理方案设计、高管人员管理方案设计（选任、考核与薪酬）。 罗顾问先后主持过三十余个大中型咨询项目，如东方航空、南方航空、深圳报业集团、北京移动、北京空港地面服务公司、中国日报、长影股份、昆百大集团、网通集团、中国一航、二航集团等。罗顾问亲自领导移动战略客户服务，包括咨询项目、人才甄选项目等。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有77佐佑团队主要成员佐佑团队主要成员2许志学许志学 先生先生 佐佑公司高级合伙人，高级顾问。许先生毕业于西安交通大学管理学院，自2000年加入佐佑顾问公司至今，持续关注中国企业的管

89、理与发展问题，致力于管理研究和探索。 许先生在IT、通信、交通运输、工业制造、建筑地产、文化传媒、军工等多个行业有超过7年的管理咨询经验。为30多家知名大型企业（组织）提供了组织与人力资源管理咨询服务，服务过的客户如中国移动、中国电信、东方航空、新世纪造船、自贡硬质合金、河北建设集团、中国日报、深圳国资委、昆百大集团、九洲集团等。服务内容包括事业理念、组织架构、岗位设计、业绩管理、激励体系等。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有78佐佑团队主要成员简介佐佑团队主要成员简介3董如茵董如茵女士女士 董如茵，佐佑公司顾问，首都经贸大学经济学硕士，具有近十年人力资源管理与咨询经验。先后担任中国证券

90、研究设计中心所属和讯信息（ICP）总经理助理、世茂中国人力资源经理等职，并作为直接负责人实施完成世茂中国华北大区业务调整与组织变革。董顾问专长于组织管理诊断、绩效管理体系与薪酬激励体系设计与实施、素质模型设计与人才评价技术等，作为佐佑人才甄选业务领域的核心技术支撑人员，主持完成的企业竞聘、外部招聘、后备干部选拔、员工能力素质测评项目主要包括：中光学集团总部全员竞聘、长大路桥一公司全员竞聘、黑龙江电信全员竞聘、中航技集团总公司中高层竞聘、江西移动客服呼叫中心中高层竞聘、北京移动人才甄选长期合作、北京电信高管社会招聘、深圳移动社会招聘、中国移动集团公司社会招聘、移动公司大学生招聘项目（江西、山西、

91、山东），近期为西藏移动竞聘、重庆移动成熟人才招聘、广州移动合作伙伴管理等提供服务。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有79佐佑团队主要成员佐佑团队主要成员4刘建龙刘建龙 先生先生 刘建龙，佐佑公司顾问，北京大学心理学硕士，具有多年人力资源管理与咨询经验。刘顾问专长于素质模型设计与应用实施、人才评价技术等，作为佐佑人才甄选业务领域的核心技术支撑人员，主持或参与完成的企业竞聘、外部招聘、后备干部选拔、员工能力素质测评项目主要包括：江西移动客服呼叫中心中高层竞聘、北京移动人才甄选长期合作、北京电信高管社会招聘、深圳移动社会招聘、中国移动集团公司社会招聘、移动公司大学生招聘项目（江西、山西、山东）

92、，近期为西藏移动竞聘、重庆移动成熟人才招聘、广州移动合作伙伴管理等提供服务。卢迎迎卢迎迎 女士女士 卢迎迎，佐佑公司顾问，毕业于中国人民大学大学心理学系，具有多年人力资源管理与咨询经验。刘顾问专长于素质模型设计与应用实施、人才评价技术等，作为佐佑人才甄选业务领域的核心技术支撑人员，主持或参与完成的企业竞聘、外部招聘、后备干部选拔、员工能力素质测评项目主要包括：北京移动人才甄选长期合作、北京电信高管社会招聘、深圳移动社会招聘、中国移动集团公司社会招聘、移动公司大学生招聘项目（江西、山西、山东），近期为西藏移动竞聘、重庆移动成熟人才招聘、广州移动合作伙伴管理等提供服务。1998- 2008 佐佑顾

93、问 版权所有80项项目运作目运作评评估要素估要素项目运作过程项目运作过程管理咨询公司投入优秀顾问，全程投入工作计划完成情况计划合理，高效及时项目小组工作效率协作有序，运作流畅领导小组决策效率全程监控，快速决策项目运作成果项目运作成果项目时间进度严格按时完成方案文档成果全部及时验收项目成果实施顺利有效实施方案实施效果体系快速导入1998- 2008 佐佑顾问 版权所有81项项目目质质量保量保证证项目质量保障项目质量保障复合与互补的团队复合与互补的团队力量投入力量投入直接参与方案的组织直接参与方案的组织实施实施规范而有效的规范而有效的项目组织与管理项目组织与管理致力长远的理念与致力长远的理念与务实

94、的后续服务务实的后续服务专业的技术专业的技术知识体系支撑知识体系支撑独立的项目质量独立的项目质量反馈与调查反馈与调查1998- 2008 佐佑顾问 版权所有82二、运作方案及操作要点一、背景理解及总体思路三、合作建议与项目团队目录目录四、佐佑简介与服务优势四、佐佑简介与服务优势1998- 2008 佐佑顾问 版权所有83佐佑十年佐佑十年1佐佑公司成立于成立于19981998年年，是中国本土最早成立的管理咨询机构之一，也是中国本土最早且专一于组织与人力资源组织与人力资源领域的管理咨询机构。目前，佐佑已成为国内同行中的领先者。佐佑顾问，成长伙伴。佐佑先后为200200多家客户多家客户提供了专业服务

95、，积累3 30000多个咨询项目多个咨询项目经验，其中国有背景客户占国有背景客户占70%70%，老客户服务比例超过老客户服务比例超过5050。佐佑公司在北京、深圳、上海、成都北京、深圳、上海、成都设有服务机构，贴近当地客户，提供优质服务。同时，佐佑将根据客户行业及咨询内容，从四地机构选派最合适的顾问，组成高效的项目团队。佐佑公司拥有专职咨询人员专职咨询人员7070多人多人，并与国资委、研究机构建立合作关系，与知名HR 软件厂商、 e-HR咨询机构、培训机构等结成紧密联盟，为客户提供“问题诊断方案设计实施到位”的一体化服务。咨询理念：咨询理念：客观中立、创新致用，战略思维、专业致远。客观中立、创

96、新致用，战略思维、专业致远。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有84专心服务：制度机制与人才选用专心服务：制度机制与人才选用业务专一：专注于组织与人力资源管理咨询领域，十年不变业务专一：专注于组织与人力资源管理咨询领域，十年不变服务扎实：专心解决问题，方案设计时融合实施，强调成效服务扎实：专心解决问题，方案设计时融合实施，强调成效从管理机制与人才选用两个角度，佐佑提供“一体化”的解决方案。从方案设计到推动实施，佐佑以“有效”作为评价合作的唯一标准。We provide integrative solution, including HR Management Consulting, Per

97、sonnel Selection and Recruitment. To be effective is the only standard for our service.组织与组织与人力资源人力资源人才人才事业理念/企业文化公司治理/架构与流程工作分析/岗位体系/价值评估业绩管理与员工考核薪酬激励与福利体系企业任职资格体系/培训体系高管人员业绩考核与长效激励 各类组织内外部人才招聘企业各类人员竞聘设计与实施构建管理者评估系统现任管理者发展性评估外聘管理者甄选性评估后备管理者选拔性评估1998- 2008 佐佑顾问 版权所有8585专注研究：思想、方法、解决方案专注研究：思想、方法、解决方案

98、佐佑之道：佐佑之道：“促进人与组织的和谐发展”，以人为本为平台，专心研究“组织与人”，专注探索咨询价值，立志成为世界级专家。持续创新：持续创新：坚守“战略思维-系统思考-方案解决-客户满意”，首倡“大人力资源观”，探索管理思想、创新管理技术、方法。以客户需求、管理目的为源，佐佑整合各类技术工具，并结合中国企业特性，进行应用创新。We make innovative solution to our clients, by tailoring technical tools to Chinese enterprise characteristics.佐佑“组织与人”研究院创新创新创新创新管理技术管

99、理应用咨询方法管理思想1998- 2008 佐佑顾问 版权所有86佐佑：专注精深，致力长远佐佑：专注精深，致力长远佐佑事业佐佑事业使命：促进人与组织的和谐发展愿景：成为具有世界影响力的管理咨询机构佐佑咨询佐佑咨询战略思维，系统思考专注客户，专心服务佐佑人佐佑人品性，韧性，悟性职业，专业，事业我们所有的成就，都是团队合作的结晶。我们珍惜机会，珍爱信任，珍重所托。我们深知，这，仅仅是第一步。All of our achievements are team fruition. We value the opportunity, and cherish your trust. We are well

100、aware that this is only the first step.1998- 2008 佐佑顾问 版权所有87佐佑顾问之于中航光电的优势佐佑顾问之于中航光电的优势n素质模型专业研究：素质模型专业研究：公司成立多年的人才事业部专门负责开发胜任力素质建模和专业测评方法和工具，并为客户提供个性化的人才选用服务。此外，凭借多年来在管理咨询项目中的经验，佐佑更懂得从公司战略发展需要、从人与工作环境的适合度、从发挥和激活人的潜力等角度进行人才的评估，而非单一追求评估方法工具的科学与精深。n丰富的咨询实践经验：丰富的咨询实践经验：截至目前，佐佑已经为移动系统中北京移动、宁夏移动、西藏移动、内蒙古

101、移动、山西移动、江西移动提供了上万人次的人才甄选评估服务。也为中光学集团、黑龙江电信、中邮物流等企业提供了上千人次的人才评估甄选服务。n准确把握军工企业管理环境：准确把握军工企业管理环境：军工行业是佐佑关注的重点行业，迄今，佐佑已经为中国航天集团、中光学集团、四川九洲集团、贵州航天电器、成都光明光电、华丰电器等多家军工企业提供了管理咨询服务。n注重实施服务的伙伴理念：注重实施服务的伙伴理念：佐佑坚持追求客户利益最大化，秉承“不止于解决方案，而止于实施成效”和“成长伙伴”的服务理念，注重解决方案的实用性和有效性，在过程中通过多种方式推动知识、能力的移植，助力客户提高专业能力，最终真正帮助客户解决

102、问题，实现管理价值。 1998- 2008 佐佑顾问 版权所有88佐佑部分大型国有企业客户佐佑部分大型国有企业客户成都自来水成都自来水 中广核工程中广核工程1998- 2008 佐佑顾问 版权所有89佐佑部分军工企业客户佐佑部分军工企业客户成都光明光电成都光明光电贵州航天电器贵州航天电器中航国际物流中航国际物流1998- 2008 佐佑顾问 版权所有90客客户名称名称合作合作时间湖南邮政湖南邮政2008年年中农机集团中农机集团2007年年四川光明光电四川光明光电2007年年深圳天健集团深圳天健集团2007年年云南省公路规划勘察设计院云南省公路规划勘察设计院2006年年深房集团深房集团2006年

103、年云南电网云南电网2006年年清涟公路清涟公路2006年年河南中光学机电公司河南中光学机电公司2006年年河南中光学利达股份公司河南中光学利达股份公司2005年年河南中光学集团总部河南中光学集团总部2005年年中航技总公司中航技总公司2005年年广东长大第一分公司广东长大第一分公司2004年年绿景房地产绿景房地产2003年年河北依棉集团河北依棉集团2002年年北新集团北新集团2002年年佐佑部分素质盘点及人才选用评估项目经验佐佑部分素质盘点及人才选用评估项目经验1998- 2008 佐佑顾问 版权所有91客客户名称名称服服务内容内容中国移中国移动西藏公司西藏公司2006年合作完成内部竞聘人才测

104、评服务，岗位包括地市公司地市公司总经理理，各地市公司营销类、技术类、职能类三三级经理理，测评近40人，24小时内提供测评报告2007年两次合作年两次合作完成包括管理层、营销类、市场类、技术类、综合类岗位的大大规模模盘点点评估估，为各岗位量身定做了符合岗位要求的竞聘方案中国移中国移动宁夏公司宁夏公司2007年年3-4月合作完成部分二二级经理副理副职的素质盘点评估及竞聘工作，含区公司职能部门、二级分公司2007年年8-9月合作进行公司所有二、三所有二、三级经理（含副理（含副职）的干部领导力辅导提升，针对管理人员的特点，组织开展了团队活动、小组讨论、纸笔评估、公信力评估等活动中国移中国移动重重庆公司

105、公司自2007年年起，已合作2次大次大规模内部人模内部人员盘点点评估估2008年年内部人才盘点项目正在实施过程中，对现任管理者以及后备管理力量进行评估，评估人数达200余人中国移动江西公司中国移动江西公司2007年年完成用工一体化面试，低低岗级职工工评定工作，评估人数逾百黑黑龙江省江省电信公司信公司2005年年完成集团公司及下属12个地市分公司的内部人才人才盘点点中国移中国移动内蒙古公司内蒙古公司呼呼伦贝尔尔分公司分公司2005年年完成集团公司及其下属17个旗市分公司的内部全全员竞聘聘苏州电信苏州电信2006年年，完成市场类、技术类、职能类基础管理岗内部盘点深圳移动营帐中心深圳移动营帐中心20

106、04年年，完成市场类、职能类基层岗位素质模型的建立（内、外部同时）杭州移动杭州移动2004年年，完成公司后备干部选拔评估佐佑部分人才选用及素质盘点评估项目经验（续）佐佑部分人才选用及素质盘点评估项目经验（续）1998- 2008 佐佑顾问 版权所有92服务优势（服务优势（1 1）_ _丰富的项目经验丰富的项目经验佐佑具备丰富的项目组织运作和管理经验佐佑具备丰富的项目组织运作和管理经验（近（近100个相关项目，近个相关项目，近10万人的评估经验）万人的评估经验）咨询视角理解组织咨询视角理解组织佐佑站在管理咨询的视角来运作人才选用项目首先对行业大背景有深入的了解，其次对组织（包括组织的文化背景、运

107、作模式，业务特点等）有深刻的理解佐佑的客户多集中在国有企业，对国有企业有精准的把握丰富的项目经验丰富的项目经验佐佑积累了涉及通讯、军工、交通、地产等多行业的人才选用项目经验参与的素质盘点评估项目数量达几十个精细化的项目组织精细化的项目组织多年的实践经验，佐佑积累了丰富的人才选用项目运作和管理经验，包括：计划管理、任务管理、标准化及风险控制、团队配合、品质控制等在项目运作过程中除面对客户的项目团队外，佐佑内部具有一支强有力的后台支撑队伍，支持项目的方案设计及日常运作成果导向增值服务成果导向增值服务佐佑以极强的责任意识对项目成果负责，并通过项目帮助客户建立和完善人才机制1998- 2008 佐佑顾

108、问 版权所有93服务优势（服务优势（2 2）_ _顾问团队顾问团队外部专家团外部专家团顾问顾问佐佑外部专家皆为国内人力资源领域知名学者，在理念研究或管理实践方面卓有成就 。首席专家董克用（中国人民大学教授，公共管理学院院长、中国人力资源管理与开发研究中心主任），此外还包括一些专家教授以及具有多年人力资源经验的知名企业管理者 。拥有国际国内一流大学专业教育背景，具备企业经营与管理实践工作经验，具有很强的为客户提供高品质咨询服务的工作能力。目前，佐佑拥有专业顾问五十余人 。分析员分析员来自国内外名牌大学管理、经济、金融或理工类优秀毕业生，具备超群的思维、理解和沟通能力，及挑战困难的激情、韧劲和执行

109、力。目前，佐佑拥有专业分析员二十余人 。专职团队，保证品质专职团队，保证品质。佐佑具有一支专门从事人才选用服务的专业团队，确保提供品。佐佑具有一支专门从事人才选用服务的专业团队，确保提供品质稳定的项目服务。质稳定的项目服务。优势互补，最佳组合优势互补，最佳组合。佐佑顾问团队具有国际化的视野、深厚的理论功底和丰富的实。佐佑顾问团队具有国际化的视野、深厚的理论功底和丰富的实践经验，构成不同背景、经历和视角，而具协同理念和专业精神的团队。践经验，构成不同背景、经历和视角，而具协同理念和专业精神的团队。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有94服务优势（服务优势（3 3）_ _专业技术能力与积累专业

110、技术能力与积累专业：包括佐佑对项目的专业：包括佐佑对项目的总体设计能力总体设计能力以及佐佑在项目实践以及佐佑在项目实践 中总结的中总结的理论模型、工具方法理论模型、工具方法以及以及各类题库各类题库。项目总体设计能力项目总体设计能力：项目成功的关键影响因素，取决于项目设计与筹备期对客户、项目的整体理解和把握，对整体技术思路与方法、项目运作与组织方式的设计。佐佑以咨询的视角看待人才选用项目，在项目总体设计方面积累了丰富的实战经验。从“选对人”这一直接目标出发，分析项目的任务目标、任务特点、重点与难点、成果呈现要求等，对项目总体把握。基于行业和企业特点，针对岗位的不同任务要求，设计贴近岗位实际需求的

111、考察题目。“事和事和”考察方式与方法考察方式与方法：考察考察“基本素质基本素质”：可借助信度、效度较好的成熟技术，如测评题目（考察知识与技能）、量表（考察潜质与个人特质）等进行。基本素质的考察可作为“淘汰”的硬性标准，以及“择优”的参考依据，一般不直接作为决策的依据（参考性依据）专业的理论模型、工具方法专业的理论模型、工具方法：佐佑从多年的项目运作经验中，总结了人才选用的理论模型和方法，积累了丰富的测评工具和各类考察题库，为项目运作提供保障。理论方法：佐佑“三和模型”、确立甄选标准的技术思路、基于“任务”的“预期业绩创造能力”分析方法、运用BEI技术的面试访谈技术等。测评工具：18项素质测评量

112、表、工作需求动机量表、优势识别、MBTI测评、情境模拟、 270或360评估（民主评议）、智力考察等。题库：各类笔试题库、各类面试题库、基于行业分类的情境模拟题库。1998- 2008 佐佑顾问 版权所有95项项目目经经理理面面试试助理助理资资深技深技术顾问术顾问面面试顾问试顾问负责整个项目的统筹安排，组织实施对项目的技术环节直接参与，提出项目技术思路和运作思路并组织讨论负责与客户方的交流沟通对项目的技术环节负有支持、提出改进建议、倡导改进的责任参与面试，在面试过程中负责专业的把握在需要时参与项目其他环节工作，包括设计和组织工作协助项目经理在整个项目的各个环节中完成辅助性工作，如笔试、面试的组

113、织，主持等对项目的整体设计思路和技术方案把关，参与项目思路讨论并提出建设性意见；审核项目经理提交的成果文档，确保项目质量。项项目助理目助理在项目经理的安排下，对项目的行政组织、技术性成绩处理等工作负直接责任服务优势（服务优势（4 4）_ _高效严密的组织管理模式高效严密的组织管理模式1998- 2008 佐佑顾问 版权所有96佐佑之道佐佑之道佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴Strategic Partner For HR1998- 2008 佐佑顾问 版权所有979、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/202024/9/20Friday, September 20, 202410、雨中黄叶

114、树，灯下白头人。2024/9/202024/9/202024/9/209/20/2024 2:52:33 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/202024/9/202024/9/20Sep-2420-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/202024/9/202024/9/20Friday, September 20, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/202024/9/202024/9/202024/9/209/20/202414、他乡生白发，旧国见青山。20 九月 20242024/9/202024/9/202024/9/2015、比不了得就

115、不比，得不到的就不要。九月 242024/9/202024/9/202024/9/209/20/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/202024/9/2020 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/202024/9/202024/9/202024/9/209、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/202024/9/20Friday, September 20, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/202024/9/202024/9/209/20/202

116、4 2:52:33 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/202024/9/202024/9/20Sep-2420-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/202024/9/202024/9/20Friday, September 20, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/202024/9/202024/9/202024/9/209/20/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 九月 20242024/9/202024/9/202024/9/2015、楚塞三湘接，荆门九派通。九月

117、 242024/9/202024/9/202024/9/209/20/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/202024/9/2020 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/202024/9/202024/9/202024/9/209、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/202024/9/20Friday, September 20, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/202024/9/202024/9/209/20/2024 2:52:33 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/2020

118、24/9/202024/9/20Sep-2420-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/202024/9/202024/9/20Friday, September 20, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/202024/9/202024/9/202024/9/209/20/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 九月 20242024/9/202024/9/202024/9/2015、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/202024/9/202024/9/209/20/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/202024/9/2020 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/202024/9/202024/9/202024/9/20MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉