中层执行力PPT课件

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1、中层执行力精鹰特训营精鹰特训营执行力执行力 2024/9/202024/9/201 1中层执行力站在经营的角度看企业管理站在经营的角度看企业管理 一、战略目标 二、商业模式 三、业务流程 四、制度设计 五、组织建设2024/9/202024/9/202 2中层执行力 确定目标不是主要的问题，你如何实现确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现才是决定性的目标和如何坚持执行实现才是决定性的问题。问题。 彼得彼得. .德鲁克德鲁克 2024/9/202024/9/203 3中层执行力 影响企业中层执行效能 三个关键问题三个关键问题2024/9/202024/9/204 4中层执行力

2、你的成功在哪里？ 业余选手业余选手or职业选手职业选手2024/9/202024/9/205 5中层执行力业余选手业余选手是 兴趣兴趣 以为导向，在乎的是 过程、感受过程、感受 。职业选手职业选手是 结果结果 以为导向，在乎的是 结果结果 。1、认真用心-专注就是力量专注就是力量 你的时间用在哪里，你的结果就体现在哪里你的时间用在哪里，你的结果就体现在哪里2、总结反省-提问题、体批评、提建议提问题、体批评、提建议 意愿永远比方法重要意愿永远比方法重要3、否定自我 假如以前你做的是对的，那今天为什么还是这样的结果？假如以前你做的是对的，那今天为什么还是这样的结果？董明珠：真诚、诚信、坚持、执着董

3、明珠：真诚、诚信、坚持、执着2024/9/202024/9/206 6中层执行力 你的位置在哪里？ 管理者是乘客还是司机管理者是乘客还是司机2024/9/202024/9/207 7中层执行力对管理者最重要的三件事 一、设定目标 1 1、根据公司的目标进行分解、根据公司的目标进行分解 2 2、给领导一个承诺，给员工一个方向、给领导一个承诺，给员工一个方向 二、提供资源（目标没有合不合理，关键在与资源是否到位）（目标没有合不合理，关键在与资源是否到位） 资源有三方面：资源有三方面：1 1、工具或产品、工具或产品 2 2、标准或方法、标准或方法 3 3、专业的训练、专业的训练 三、检查和控制 人们

4、不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的2024/9/202024/9/208 8中层执行力如果管理者遇到不是自己的工作的时候，应该问自己两个问题： 一、该不该做？一、该不该做？ 下属问问题时，多给方向和方案，少给方法，防守让员工自己去做。下属问问题时，多给方向和方案，少给方法，防守让员工自己去做。 二、该怎么做？二、该怎么做？ 作为管理者，要随时能回答两个问题：作为管理者，要随时能回答两个问题： 1 1、下属应该干什么？、下属应该干什么？ 2 2、下属已经干了什么？、下属已经干了什么？ 做的好不好都要知道，好的奖励，不好的惩罚。做的好不好都要知道，好的奖励，不好的惩罚

5、。 管理者不仅要感性做事，更要理性总结。管理者不仅要感性做事，更要理性总结。管理者不仅要感性做事，更要理性总结。管理者不仅要感性做事，更要理性总结。 问题的表象，管理者一定要找到问题的根源（建立高效的问题的表象，管理者一定要找到问题的根源（建立高效的流程、降低对人的要求等）。流程、降低对人的要求等）。2024/9/202024/9/209 9中层执行力你的原则在哪里？对老板还是对结果负责对老板还是对结果负责在工作中弄清楚领导真正想要的是什么，站在工作中弄清楚领导真正想要的是什么，站在领导的角度去考虑问题。在领导的角度去考虑问题。职场中最大的靠山不是老板，而是你为组织职场中最大的靠山不是老板，而

6、是你为组织创造独一无二的价值的能力。创造独一无二的价值的能力。2024/9/202024/9/201010中层执行力什么是执行？什么是执行？把目标目标变成结果结果的行动行动对目标的态度决定了目标是否能够达成我们已经在路上了，不要忘记出发时说的话。任何与登顶无关的事我一概不做。-王石2024/9/202024/9/201111中层执行力执行的起点是什么？执行的起点是什么？ -清晰的结果定义对结果的清晰理解才是执行的关键对结果的清晰理解才是执行的关键问是下属的责任；回答是上司的义务问是下属的责任；回答是上司的义务下属不主动问你，就主动问下属下属不主动问你，就主动问下属提示：汇报工作（多讲结果，少讲

7、理由）提示：汇报工作（多讲结果，少讲理由） 请示工作（多提方案，少问问题）请示工作（多提方案，少问问题） 布置工作（讲清标准，确认清楚）布置工作（讲清标准，确认清楚）多用：明白了吗？麻烦你跟我复述一遍！多用：明白了吗？麻烦你跟我复述一遍！避免：差不多避免：差不多2024/9/202024/9/201212中层执行力高效的执行心态高效的执行心态时刻保持竞争和危机的心态当你离开座位时，会有人来坐吗？当你离开座位时，会有人来坐吗？危机被我们感知到时，才能更好的被激发状态。危机被我们感知到时，才能更好的被激发状态。在地球上，消失了不会适应变化的庞然大物比比皆是。在地球上，消失了不会适应变化的庞然大物比

8、比皆是。 柯达的例子柯达的例子柯达的例子柯达的例子 在职场最危险的事情：把运气当成能力，把团队在职场最危险的事情：把运气当成能力，把团队的功劳当成自己个人的贡献的功劳当成自己个人的贡献2024/9/202024/9/201313中层执行力企业管理中的三大矛盾稳定稳定与变化变化长期长期与短期短期效率效率与质量质量2024/9/202024/9/201414中层执行力 什么是效能？什么是效能？ 就是指办事的 效率 和工作 能力 是衡量工结果的尺度。效能 = 效率 + 效益2024/9/202024/9/201515中层执行力 区别区别 总裁效能总裁效能 与与 中层效能中层效能重重重重在在在在于于于

9、于重重重重在在在在于于于于1 1 1 1、打造制度执行体系、打造制度执行体系、打造制度执行体系、打造制度执行体系2 2 2 2、结果（好结果才有好回报）、结果（好结果才有好回报）、结果（好结果才有好回报）、结果（好结果才有好回报）1 1 1 1、提升整个组织效率、提升整个组织效率、提升整个组织效率、提升整个组织效率2 2 2 2、过程（好过程才有好结果）、过程（好过程才有好结果）、过程（好过程才有好结果）、过程（好过程才有好结果）2024/9/202024/9/201616中层执行力 中层效能2个构成部分 自我自我 团队20% + 80% 效能效能 效能效能自我效能：对上有交待，提交结果自我效

10、能：对上有交待，提交结果自我效能：对上有交待，提交结果自我效能：对上有交待，提交结果团队效能：对下有方法，管控过程团队效能：对下有方法，管控过程团队效能：对下有方法，管控过程团队效能：对下有方法，管控过程2024/9/202024/9/201717中层执行力 自我效能自我效能3个核心个核心 意图的意图的 理解理解 力力没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力把意图转化成方案，把方案转化成结果把意图转化成方案，把方案转化成结果把意图转化成方案，把方案转化成结果把意图转化

11、成方案，把方案转化成结果 目标的目标的 分解分解 力力要与执行人达成一致，必有相应措施作支撑要与执行人达成一致，必有相应措施作支撑要与执行人达成一致，必有相应措施作支撑要与执行人达成一致，必有相应措施作支撑目标的源头是战略，举措的背后是资源目标的源头是战略，举措的背后是资源目标的源头是战略，举措的背后是资源目标的源头是战略，举措的背后是资源人们只愿意执行自己的目标，不愿意执行别人的目标人们只愿意执行自己的目标，不愿意执行别人的目标人们只愿意执行自己的目标，不愿意执行别人的目标人们只愿意执行自己的目标，不愿意执行别人的目标 结果的结果的 达成达成 力力结果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条结

12、果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条结果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条结果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条衡量管理水平唯一的标准就是绩效衡量管理水平唯一的标准就是绩效衡量管理水平唯一的标准就是绩效衡量管理水平唯一的标准就是绩效管理的出发点是降低成本，做出更好的效益管理的出发点是降低成本，做出更好的效益管理的出发点是降低成本，做出更好的效益管理的出发点是降低成本，做出更好的效益2024/9/202024/9/201818中层执行力 将团队效能发挥到极致， 效能经理需要完成三大蜕变！成为领导前，成功只同自己成长有关；成为领导前，成功只同自己成长有关；成为领导后，成功却同下属成长有

13、关。成为领导后，成功却同下属成长有关。2024/9/202024/9/201919中层执行力 效能经理的三大蜕变效能经理的三大蜕变从管理自己到 带团队 的蜕变从管理人到 经营人 的蜕变从消防员到 预防员 的蜕变 专业的管理人员的工作并不是喜欢人，也不是改专业的管理人员的工作并不是喜欢人，也不是改造人，而是让下属把精力投入在工作上。造人，而是让下属把精力投入在工作上。2024/9/202024/9/202020中层执行力管理他管理他 经营他经营他他只会付出最小努力他只会付出最小努力 他就会发挥最大潜能他就会发挥最大潜能以勉强达到最低标准以勉强达到最低标准 并全力超出最高标准并全力超出最高标准经营

14、的核心经营的核心-在于经营动力与热情在于经营动力与热情 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，因为表上已经是一个无企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，因为表上已经是一个无法法改变的结果，而是员工的心里，表现在员工的状态。改变的结果，而是员工的心里，表现在员工的状态。让管理者最头痛的问题：让管理者最头痛的问题：让管理者最头痛的问题：让管理者最头痛的问题：混混混混1 1、企业不是怕没有员工而是怕招不到员工、企业不是怕没有员工而是怕招不到员工2 2、企业不是怕招不到员工而是怕招来后离职、企业不是怕招不到员工而是怕招来后离职3 3、企业不是怕招来员工后离职而是怕员工做事不认真、企业不是怕招来员工

15、后离职而是怕员工做事不认真2024/9/202024/9/202121中层执行力评价中层管理者的业绩标准不是个人能力而是打造团队并 带领团队取得业绩带领团队取得业绩 的能力2024/9/202024/9/202222中层执行力 管理者不应该很忙很忙！管理者应该造钟，而不是报时管理者应该造钟，而不是报时2024/9/202024/9/202323中层执行力为什么效能普遍低下？为什么效能普遍低下？剖析组织效能低下的三大三大现象与六大六大根源2024/9/202024/9/202424中层执行力现象一忙碌不出业绩忙碌不出业绩2024/9/202024/9/202525中层执行力现象二计划不敌变化计划

16、不敌变化 计划没有包含变化计划没有包含变化2024/9/202024/9/202626中层执行力现象三听说总有距离听说总有距离2024/9/202024/9/202727中层执行力根源一目标不明确目标不明确不量化的目标都不是好目标目标的标准：有时间、有价值、可考核目标的标准：有时间、有价值、可考核2024/9/202024/9/202828中层执行力根源二指令不清晰指令不清晰需主观判断的指令都不是好指令“我以为” “你应该知道”表达你的真实意图，而不是让别人去揣测2024/9/202024/9/202929中层执行力 根源三 职责不清楚职责不清楚 生活上不清楚：境界 ，工作上不清楚：要命 这不

17、关我的事管理最大的弊端：管理最大的弊端：管理最大的弊端：管理最大的弊端：要命什么都不管，要么什么都管要命什么都不管，要么什么都管对策：对策：对策：对策：不要指望职责无缝衔接，企业需要打造结果导向的文化不要指望职责无缝衔接，企业需要打造结果导向的文化2024/9/202024/9/203030中层执行力 根源四 规定太繁琐规定太繁琐 企业规定越是复杂，员工意愿就越是低下对策：对策：不是员工太“笨” ，而是制度不“傻”例：餐厅规定、自助语音提示2024/9/202024/9/203131中层执行力 根源五 跟踪不到位跟踪不到位 越是相信谁，就越是检查谁；越是检查谁，就越是相信谁 对策：你重视什么就

18、检查什么你重视什么就检查什么2024/9/202024/9/203232中层执行力 根源六 奖罚不分明奖罚不分明 世界上最伟大的管理原则就是人们会去做受到奖励的事情 你重视什么就奖励什么例：诸葛亮斩马谡例：诸葛亮斩马谡1 1、军法无情，不可废置、军法无情，不可废置2 2、赏罚分明，焉能统军作战、赏罚分明，焉能统军作战2024/9/202024/9/203333中层执行力 团队效能揭密团队效能揭密 愿意做愿意做 怎么做怎么做 持续做持续做 批评对方的目的不是发泄自己不满的批评对方的目的不是发泄自己不满的情绪，而是真心帮助对方的改进。情绪，而是真心帮助对方的改进。2024/9/202024/9/2

19、03434中层执行力 愿意做愿意做员工入口：百分百责任员工入口：百分百责任中层入口：责任管控法中层入口：责任管控法2024/9/202024/9/203535中层执行力 愿意做两大入口 兴趣兴趣 责任责任人的一员是源于兴趣的人的一员是源于兴趣的2024/9/202024/9/203636中层执行力 意愿的第一驱动力意愿的第一驱动力 兴趣兴趣短暂的激情靠兴趣短暂的激情靠兴趣持续的激情靠责任持续的激情靠责任2024/9/202024/9/203737中层执行力意愿的第二驱动力 责任责任 只有责任意识深入到骨髓的时候，就是只有责任意识深入到骨髓的时候，就是人的意愿度最大的时候。人的意愿度最大的时候。

20、2024/9/202024/9/203838中层执行力 培养员工担当责任的能力 是提高组织效能第一核心第一核心2024/9/202024/9/203939中层执行力 培养担当责任能力的两个方面 软软 硬硬企业是所有利益者价值交换的平台企业是所有利益者价值交换的平台2024/9/202024/9/204040中层执行力一、企业的本质是投资（站在经营者角度）一、企业的本质是投资（站在经营者角度） 对企业来说，关键在于发现优质资产 对员工来说，关键在于提高资产回报 企业所有的活动只是在考虑三大方面：投入、汇报、风险 人生莫大的悲哀：当你坚持你是对的的时候你就失去了，当你承认你是错的时候，你却得到了。

21、二、什么是机会？二、什么是机会？ 如果“机会”老是不来敲门，你是不是得考虑先装个“门”？三、三、不同的人的需求：不同的人的需求：（在很多时候我们知道应该让，可却没让，因为不好的结果不会马上显现。） 女人：安全感、唯一、呵护、包容 男人：崇拜、欣赏、理解、温柔 领导：结果、服从、创新、忠诚 员工：工资、认可、快乐、明天 客户：质量、价格、交期、服务例：买水-买的买水的本身，而是买水的价值。四、企业品牌及个人品牌四、企业品牌及个人品牌 个人品牌：品德和专业先弄清四个点先弄清四个点先弄清四个点先弄清四个点2024/9/202024/9/204141中层执行力责任入口的软的一手软的一手 培育100%责

22、任意识2024/9/202024/9/204242中层执行力 100% 100%责任，员工愿意做的入口责任，员工愿意做的入口 培养员工担当责任的能力，让员工明白商业运行的本质，对自己负起百分百责任，才能全力以赴。 因为相信明天会更好，所以今天要加倍努力。因为相信明天会更好，所以今天要加倍努力。2024/9/202024/9/204343中层执行力 工具工具 培养100%责任意识工具（造句）（造句）即使即使.,我也要我也要.,因为因为.。对和错不重对和错不重对和错不重对和错不重要，重要的要，重要的要，重要的要，重要的是站的角度是站的角度是站的角度是站的角度不同。不同。不同。不同。2024/9/2

23、02024/9/204444中层执行力 100%责任的外在表现是 凡事不找借口凡事不找借口人们都在寻找机会，却忘记了肩上应担起的责任。人们都在寻找机会，却忘记了肩上应担起的责任。人们都在寻找机会，却忘记了肩上应担起的责任。人们都在寻找机会，却忘记了肩上应担起的责任。 -朱军朱军这个世界从来没有一种工作：钱多、事少、离家近这个世界从来没有一种工作：钱多、事少、离家近这个世界从来没有一种工作：钱多、事少、离家近这个世界从来没有一种工作：钱多、事少、离家近 也没有一种岗位叫：位高、权重、责任轻也没有一种岗位叫：位高、权重、责任轻也没有一种岗位叫：位高、权重、责任轻也没有一种岗位叫：位高、权重、责任轻

24、 责任的最高境界是爱和感恩。责任的最高境界是爱和感恩。责任的最高境界是爱和感恩。责任的最高境界是爱和感恩。2024/9/202024/9/204545中层执行力 100%责任的内在修炼是 常怀感恩之心常怀感恩之心因为有爱所以奉献，懂得感恩所以回报因为有爱所以奉献，懂得感恩所以回报因为有爱所以奉献，懂得感恩所以回报因为有爱所以奉献，懂得感恩所以回报一个人抱怨的时候一个人抱怨的时候一个人抱怨的时候一个人抱怨的时候认为别人对他所有的付出都是认为别人对他所有的付出都是认为别人对他所有的付出都是认为别人对他所有的付出都是理所当然理所当然的的的的一个人感恩的时候一个人感恩的时候一个人感恩的时候一个人感恩的

25、时候别人对他点滴帮助的付出都会别人对他点滴帮助的付出都会别人对他点滴帮助的付出都会别人对他点滴帮助的付出都会心存感激心存感激的的的的2024/9/202024/9/204646中层执行力 责任入口的硬的一手硬的一手责任管控的三大定律三大定律与四大工具四大工具人们对待责任普遍的态度：大事化小，不担最好人们对待责任普遍的态度：大事化小，不担最好人们对待责任普遍的态度：大事化小，不担最好人们对待责任普遍的态度：大事化小，不担最好2024/9/202024/9/204747中层执行力 定律一定律一 责任的稀释定律责任的稀释定律领导是逻辑：重要的事情大家做，大家做就是人人做领导是逻辑：重要的事情大家做，

26、大家做就是人人做领导是逻辑：重要的事情大家做，大家做就是人人做领导是逻辑：重要的事情大家做，大家做就是人人做员工的逻辑：大家做就是别人做，别人做我就可以不做员工的逻辑：大家做就是别人做，别人做我就可以不做员工的逻辑：大家做就是别人做，别人做我就可以不做员工的逻辑：大家做就是别人做，别人做我就可以不做 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。样需要负起的责任越少。样需要负起的责任越少。样需要负起的责任越少。2024/9/202024

27、/9/204848中层执行力 定律二定律二 责任的跳跃定律责任的跳跃定律 参与人数越少的时候，人们越想推卸责任，因为这参与人数越少的时候，人们越想推卸责任，因为这参与人数越少的时候，人们越想推卸责任，因为这参与人数越少的时候，人们越想推卸责任，因为这样要负起责任越少样要负起责任越少样要负起责任越少样要负起责任越少 一对一没借口，一对多没责任一对一没借口，一对多没责任一对一没借口，一对多没责任一对一没借口，一对多没责任 一个人可以复制很多事情，但一件事只能交给一个一个人可以复制很多事情，但一件事只能交给一个一个人可以复制很多事情，但一件事只能交给一个一个人可以复制很多事情，但一件事只能交给一个人

28、负责。人负责。人负责。人负责。 有时候下属问问题，并不是想解决问题，只是想找个解决问有时候下属问问题，并不是想解决问题，只是想找个解决问题的人。题的人。2024/9/202024/9/204949中层执行力定律三定律三责任的守恒定律责任的守恒定律 参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担就是我承参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担就是我承参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担就是我承参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担就是我承担，如果没有具体个人承担，最终后果就是大家承担。担，如果没有具体个人承担，最终后果就是大家承担。担，如果没有具体个人承担，最终后果就是大家承担。

29、担，如果没有具体个人承担，最终后果就是大家承担。2024/9/202024/9/205050中层执行力 责任管控责任管控4大工具大工具一、责任分解一、责任分解二、责任锁定二、责任锁定三、责任检查三、责任检查四、责任传递四、责任传递2024/9/202024/9/205151中层执行力一、责任分解一、责任分解一、责任分解一、责任分解 1 1、千斤重担众人挑，人人头上有指标、千斤重担众人挑，人人头上有指标 2 2、无论岗位职责描述多么详细，从根本上讲，它都是静态的，并、无论岗位职责描述多么详细，从根本上讲，它都是静态的，并不能跟员工的行为直接联系在一起。不能跟员工的行为直接联系在一起。 3 3、每

30、一个做事情，每一句话都有他的出发点、每一个做事情，每一句话都有他的出发点 4 4、当一个人不知道他为什么做这个事情的时候，他投入的热情是、当一个人不知道他为什么做这个事情的时候，他投入的热情是有限度的。有限度的。 5 5、操作要点：要造就有责任感的员工，就要主动和员工沟通责任、操作要点：要造就有责任感的员工，就要主动和员工沟通责任背后的建议。背后的建议。 当一个员工愿意承担责任，很大程度上依赖于他对自己职责的理解，而当一个员工愿意承担责任，很大程度上依赖于他对自己职责的理解，而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的

31、价值，层层传达给下属。层层传达给下属。 -前麦当劳前麦当劳前麦当劳前麦当劳CEOCEO查理查理查理查理 贝尔贝尔贝尔贝尔2024/9/202024/9/205252中层执行力二、责任锁定二、责任锁定二、责任锁定二、责任锁定 操作要点：当事人承担操作要点：当事人承担“ “完不成完不成” ”的后果的后果三、责任检查三、责任检查三、责任检查三、责任检查 1 1、当人们知道总觉得工作成绩有人检查的时候，会加倍努力。、当人们知道总觉得工作成绩有人检查的时候，会加倍努力。 -赫勒法则赫勒法则 2 2、管理者：把我事物的规律（管事）、管理者：把我事物的规律（管事）- -原则：斤斤计较原则：斤斤计较 领导者：

32、把握人性（管人）领导者：把握人性（管人）- -原则：宽宏大量原则：宽宏大量 3 3、方法：、方法：第三方监督检查平台第三方监督检查平台 质询会（要点：质询会（要点：A A、纠偏与改进；、纠偏与改进；B B、对事不对人；、对事不对人； C C、事实与数据）、事实与数据） 巡视一线：不去生产线巡视的干部部是好干部，不去巡视一线：不去生产线巡视的干部部是好干部，不去 市场一线巡视的领导不是好领导。市场一线巡视的领导不是好领导。 操作要点：重视什么，就检查什么操作要点：重视什么，就检查什么 检查什么，就得到什么检查什么，就得到什么2024/9/202024/9/205353中层执行力四、责任四、责任四

33、、责任四、责任传递传递传递传递 1 1、责任交接时不留下真空地带、责任交接时不留下真空地带 2 2、责任传递的五个原则、责任传递的五个原则 （1 1）必须当时当面确认）必须当时当面确认 （2 2）要有可记录分析的数据或信息）要有可记录分析的数据或信息 （3 3）尽量成本最低）尽量成本最低 （4 4）必须完全转移）必须完全转移 （5 5）遵循时间顺序先发生、先处理）遵循时间顺序先发生、先处理 3 3、操作要点：当事人当面书面确认、操作要点：当事人当面书面确认 跑得了和尚，跑不了庙跑得了和尚，跑不了庙 跑得了员工，走不了领导跑得了员工，走不了领导2024/9/202024/9/205454中层执行

34、力 工具工具责任分解工具：责任沟通表责任分解工具：责任沟通表责任分解工具：责任沟通表责任分解工具：责任沟通表2024/9/202024/9/205555中层执行力 工具工具责任锁定工具：一对一责任责任锁定工具：一对一责任2024/9/202024/9/205656中层执行力 工具工具责任检查工具：质询会检查表2024/9/202024/9/205757中层执行力工具工具责任传递工具：责任交接表责任传递工具：责任交接表2024/9/202024/9/205858中层执行力 怎么做怎么做 复制行为：让关键行为重复地发生 固化流程：从个人经验到组织能力2024/9/202024/9/205959中层

35、执行力2024/9/202024/9/206060 怎么做的两个层面 复制复制 优化优化 行为行为 流程流程2024/9/202024/9/206060中层执行力2024/9/202024/9/206161 如果员工生产的是如果员工生产的是如果员工生产的是如果员工生产的是“ “产品产品产品产品” ”，请问？管理者应该生产，请问？管理者应该生产，请问？管理者应该生产，请问？管理者应该生产 “ “ 员工的行为员工的行为员工的行为员工的行为 ” ” 理念理念 行行为 结果果 市市市市场场上一个上一个上一个上一个商商商商业业型型型型组织组织内部内部内部内部应该应该有什么有什么有什么有什么样样的理念？的

36、理念？的理念？的理念？ 从哪里来？到哪里去？从哪里来？到哪里去？从哪里来？到哪里去？从哪里来？到哪里去？ 客客户户价价值值永永远远是企是企业经营业经营的底的底线线，突破底，突破底线线，再大的企，再大的企业业都会死。都会死。 客客户户价价值值就是客就是客户户在享受在享受产产品或服品或服务时务时，感受到的，感受到的满满足程度。足程度。 向向优优秀的学秀的学习习，掌握关，掌握关键键行行为为！公司最大的成本是：不认同公司价值观的员工人力成本。2024/9/202024/9/206161中层执行力2024/9/202024/9/206262提高组织效能提高组织效能 行为复制五步法行为复制五步法2024/

37、9/202024/9/206262中层执行力2024/9/202024/9/206363 step #1 列出所有为了达成目标的行为列出所有为了达成目标的行为2024/9/202024/9/206363中层执行力2024/9/202024/9/206464工具工具列出所有为了达成目标的行为列出所有为了达成目标的行为2024/9/202024/9/206464中层执行力2024/9/202024/9/206565step #2准确定位关键行为准确定位关键行为 最好的最好的 三个着眼点三个着眼点 正偏差正偏差 补救的补救的管理者最重要的工作就是发现催生理想结果的关键行为。管理者最重要的工作就是发现

38、催生理想结果的关键行为。管理者最重要的工作就是发现催生理想结果的关键行为。管理者最重要的工作就是发现催生理想结果的关键行为。2024/9/202024/9/206565中层执行力2024/9/202024/9/206666工具工具关键行为定位工具2024/9/202024/9/206666中层执行力2024/9/202024/9/206767step #3测评与结果的关联测评与结果的关联需回答的几个问题：需回答的几个问题：需回答的几个问题：需回答的几个问题：1 1、那些关键行为是可以复制的？、那些关键行为是可以复制的？、那些关键行为是可以复制的？、那些关键行为是可以复制的？ 不可复制时需要拆分

39、的方法？不可复制时需要拆分的方法？不可复制时需要拆分的方法？不可复制时需要拆分的方法？2 2、什么时间什么行为最有效？、什么时间什么行为最有效？、什么时间什么行为最有效？、什么时间什么行为最有效？3 3、行为的质量与数量标准？、行为的质量与数量标准？、行为的质量与数量标准？、行为的质量与数量标准？ 2024/9/202024/9/206767中层执行力2024/9/202024/9/206868工具工具关键行为测评工具关键行为测评工具关键行为测评工具关键行为测评工具行为增加，结果变好行为增加，结果变好行为增加，结果变好行为增加，结果变好行行行行为为为为时间时间时间时间行行行行为为为为时间时间时

40、间时间行为增加，结果变坏行为增加，结果变坏行为增加，结果变坏行为增加，结果变坏行行行行为为为为时间时间时间时间行行行行为为为为时间时间时间时间行为增加，结果不变行为增加，结果不变行为增加，结果不变行为增加，结果不变行行行行为为为为时间时间时间时间行行行行为为为为时间时间时间时间行为减少，结果变好行为减少，结果变好行为减少，结果变好行为减少，结果变好行行行行为为为为时间时间时间时间行行行行为为为为时间时间时间时间2024/9/202024/9/206868中层执行力2024/9/202024/9/206969step #4在团队内复制关键行为在团队内复制关键行为几乎任何活动，只要具有几乎任何活动

41、，只要具有几乎任何活动，只要具有几乎任何活动，只要具有挑战性挑战性挑战性挑战性（比如玩游戏的启发）的目标以及（比如玩游戏的启发）的目标以及（比如玩游戏的启发）的目标以及（比如玩游戏的启发）的目标以及明确、频繁的反馈明确、频繁的反馈明确、频繁的反馈明确、频繁的反馈，都能使人，都能使人，都能使人，都能使人全心投入全心投入全心投入全心投入，正是这些因素，使琐事变得更像游戏。，正是这些因素，使琐事变得更像游戏。，正是这些因素，使琐事变得更像游戏。，正是这些因素，使琐事变得更像游戏。 复制的三个步骤：僵化、回馈、固化复制的三个步骤：僵化、回馈、固化复制的三个步骤：僵化、回馈、固化复制的三个步骤：僵化、回

42、馈、固化 1 1、僵化：要求一致、僵化：要求一致、僵化：要求一致、僵化：要求一致 2 2、回馈：随时让员工明白的取得的结果和业绩。、回馈：随时让员工明白的取得的结果和业绩。、回馈：随时让员工明白的取得的结果和业绩。、回馈：随时让员工明白的取得的结果和业绩。 3 3、固化：个人固化的目的在于形成习惯，组织固化的目的在于形成标准。、固化：个人固化的目的在于形成习惯，组织固化的目的在于形成标准。、固化：个人固化的目的在于形成习惯，组织固化的目的在于形成标准。、固化：个人固化的目的在于形成习惯，组织固化的目的在于形成标准。效能的真谛：复制、优化、再复制。效能的真谛：复制、优化、再复制。效能的真谛：复制

43、、优化、再复制。效能的真谛：复制、优化、再复制。2024/9/202024/9/206969中层执行力2024/9/202024/9/207070工具工具 复制关键行为可能遇到障碍评估工具复制关键行为可能遇到障碍评估工具复制关键行为可能遇到障碍评估工具复制关键行为可能遇到障碍评估工具2024/9/202024/9/207070中层执行力2024/9/202024/9/207171step #5强化：增加发生频率强化：增加发生频率强化的关键：强化的关键：1、启动强化时，要满足对强化的愿望、启动强化时，要满足对强化的愿望2、让被强化的员工随时了解自己的表现。、让被强化的员工随时了解自己的表现。3、

44、不要等到结果出来才反馈，要及时奖惩。、不要等到结果出来才反馈，要及时奖惩。4、直到员工形成习惯，否则持续强化。、直到员工形成习惯，否则持续强化。2024/9/202024/9/207171中层执行力2024/9/202024/9/207272工具工具强化手段评估工具强化手段评估工具2024/9/202024/9/207272中层执行力2024/9/202024/9/207373提升效能：使关键行为频繁地发生提升效能：使关键行为频繁地发生 使关键行为增加效能的核心使关键行为增加效能的核心2024/9/202024/9/207373中层执行力2024/9/202024/9/207474流程流程就是

45、为客户创造价值的行为过程就是为客户创造价值的行为过程 人们通常会按自己的习惯或理解做事情，按统一的人们通常会按自己的习惯或理解做事情，按统一的人们通常会按自己的习惯或理解做事情，按统一的人们通常会按自己的习惯或理解做事情，按统一的标准也许会不适应、不习惯，也许刚开始效率很低，但标准也许会不适应、不习惯，也许刚开始效率很低，但标准也许会不适应、不习惯，也许刚开始效率很低，但标准也许会不适应、不习惯，也许刚开始效率很低，但至少可以保证底线的结果（不出错）。至少可以保证底线的结果（不出错）。至少可以保证底线的结果（不出错）。至少可以保证底线的结果（不出错）。 做流程的作用：把个人的经验转化成组织能力

46、。做流程的作用：把个人的经验转化成组织能力。做流程的作用：把个人的经验转化成组织能力。做流程的作用：把个人的经验转化成组织能力。 流程管理需要与业务规模、管理效益保持平衡。流程管理需要与业务规模、管理效益保持平衡。流程管理需要与业务规模、管理效益保持平衡。流程管理需要与业务规模、管理效益保持平衡。篮球游戏的结论：篮球游戏的结论：1、协作、协作 2、顺序：谁在前，谁在后，有讲究；前面满，后面快，作要求！、顺序：谁在前，谁在后，有讲究；前面满，后面快，作要求！ 3、标准、标准2024/9/202024/9/207474中层执行力2024/9/202024/9/207575优化流程始终都需要贯彻优化

47、流程始终都需要贯彻 两大核心指导思想两大核心指导思想 客户是确定流程目标的否决标准 增值是评估流程绩效的最高指标 优化的五大目的：优化的五大目的： 1 1、提升组织效率、提升组织效率 2 2、降低运营成本、降低运营成本 3 3、打破部门堡垒、打破部门堡垒 4 4、增强横向协作、增强横向协作 5 5、有效监督控制、有效监督控制2024/9/202024/9/207575中层执行力2024/9/202024/9/207676优化流程的优化流程的4个着眼点个着眼点2024/9/202024/9/207676中层执行力2024/9/202024/9/207777 着眼点 #1 第一次现象第一次现象 痕

48、抓第一次，将问题消灭在萌芽状态 深入分析，揪出产生问题的深层原因2024/9/202024/9/207777中层执行力2024/9/202024/9/207878着眼点 #2关键环节关键环节着眼于最大价值环节，一切围绕它转着眼于最大瓶颈环节，落实解决方法2024/9/202024/9/207878中层执行力2024/9/202024/9/207979着眼点 #3责任划分点责任划分点警惕一句话，“这不归我负责”关注真空白，没有人负责谁负责2024/9/202024/9/207979中层执行力2024/9/202024/9/208080着眼点 #4制度老化点制度老化点定期审视“规定原则”的老化程度

49、适时修订以符合情况变化2024/9/202024/9/208080中层执行力2024/9/202024/9/208181优化流程的8个核心原则2024/9/202024/9/208181中层执行力2024/9/202024/9/208282核心原则核心原则 #1立足整体目标，而非局部最优立足整体目标，而非局部最优1、下级标准让位上级的标准、下级标准让位上级的标准2、企业标准让位客户的标准、企业标准让位客户的标准2024/9/202024/9/208282中层执行力2024/9/202024/9/208383核心原则核心原则 #2职责配比合理，工作单元完整职责配比合理，工作单元完整2024/9/

50、202024/9/208383中层执行力2024/9/202024/9/208484核心原则核心原则 #3作业界面清晰，工作交接简单作业界面清晰，工作交接简单2024/9/202024/9/208484中层执行力2024/9/202024/9/208585核心原则核心原则 #4密合创造环节，消除浪费环节密合创造环节，消除浪费环节所有流程活动中分三种所有流程活动中分三种1、有效活动（增值活动）、有效活动（增值活动）2、非增值活动、非增值活动3、浪费的活动、浪费的活动2024/9/202024/9/208585中层执行力2024/9/202024/9/208686核心原则核心原则 #5输入输出明确

51、，时间节点清楚输入输出明确，时间节点清楚没有输出标准，就会有输出不标准；没有输出标准，就会有输出不标准；没有输出标准，就会有输出不标准；没有输出标准，就会有输出不标准；没有时间节点，就会有拖延的借口。没有时间节点，就会有拖延的借口。没有时间节点，就会有拖延的借口。没有时间节点，就会有拖延的借口。2024/9/202024/9/208686中层执行力2024/9/202024/9/208787核心原则核心原则 #6减少判断思考，简化作业步骤减少判断思考，简化作业步骤判断越多，失误就会越多判断越多，失误就会越多判断越多，失误就会越多判断越多，失误就会越多2024/9/202024/9/208787

52、中层执行力2024/9/202024/9/208888核心原则核心原则 #7授权一线决策，取消层层审批授权一线决策，取消层层审批 应该让听到炮声的人只会战争。应该让听到炮声的人只会战争。应该让听到炮声的人只会战争。应该让听到炮声的人只会战争。 - -任正非任正非任正非任正非2024/9/202024/9/208888中层执行力2024/9/202024/9/208989核心原则核心原则 #8加强过程检查，减少事后返工加强过程检查，减少事后返工 把问题解决在发生之前把问题解决在发生之前 把质量控制在进程当中把质量控制在进程当中2024/9/202024/9/208989中层执行力2024/9/2

53、02024/9/209090持续做持续做及时动力系统的三个核心激发员工动力的六大因子2024/9/202024/9/209090中层执行力2024/9/202024/9/209191 管理者的困扰管理者的困扰为什么？为什么？ 员工刚来部门时积极性很高，可没过几个月就不再有激情了。部门老员工也谈不上有什么激情，一潭死水，整个团队士气下降.2024/9/202024/9/209191中层执行力2024/9/202024/9/209292缺少了持续的激情！缺少了持续的激情！为了提升团队的激情为了提升团队的激情2024/9/202024/9/209292中层执行力2024/9/202024/9/209

54、393不良的绩效考核不良的绩效考核是员工动力的最大杀手是员工动力的最大杀手绩效考核难以持续的原因：绩效考核难以持续的原因：绩效考核难以持续的原因：绩效考核难以持续的原因：1 1、员工抵触、员工抵触、员工抵触、员工抵触2 2、客观性比较差、客观性比较差、客观性比较差、客观性比较差3 3、激励面比较小、激励面比较小、激励面比较小、激励面比较小2024/9/202024/9/209393中层执行力2024/9/202024/9/209494考核评价可能产生很大的一个负作用就是一次又一次地告诉大多数员工你是庸才你是庸才绩效考核需要问的五个问题：绩效考核需要问的五个问题：绩效考核需要问的五个问题：绩效考

55、核需要问的五个问题：1 1、为什么考？、为什么考？、为什么考？、为什么考？2 2、考核谁？、考核谁？、考核谁？、考核谁？ 3 3、谁来考、谁来考、谁来考、谁来考 ? ? 4 4、怎么考、怎么考、怎么考、怎么考? ? 5 5、考完了怎么办？、考完了怎么办？、考完了怎么办？、考完了怎么办？2024/9/202024/9/209494中层执行力2024/9/202024/9/209595状态不同是因为动力不同状态不同是因为动力不同动力不同是因为激励不同动力不同是因为激励不同问：追求快乐与逃离痛苦那个动力大？ 小费为什么有效？2024/9/202024/9/209595中层执行力2024/9/2020

56、24/9/209696及时动力系统及时动力系统掌握保持持续动力与激情的终极武器掌握保持持续动力与激情的终极武器2024/9/202024/9/209696中层执行力2024/9/202024/9/209797及时动力系统的第一要素及时动力系统的第一要素 确定确定 人们一般不会为不确定的东西卖力人们一般不会为不确定的东西卖力:你一定要清楚：在清楚了某一结果会带来你一定要清楚：在清楚了某一结果会带来确定的回报时，也是激发动力最大的时候。确定的回报时，也是激发动力最大的时候。例：生物学家的花蜜实验例：生物学家的花蜜实验2024/9/202024/9/209797中层执行力2024/9/202024/

57、9/209898及时动力系统的第二要素及时动力系统的第二要素 及时及时如果奖励不及时，就起不到最佳的效果如果奖励不及时，就起不到最佳的效果人们一般不会为很长远的东西卖力。人们一般不会为很长远的东西卖力。2024/9/202024/9/209898中层执行力2024/9/202024/9/209999及时动力的第三要素及时动力的第三要素 正面正面越是鼓励，就越是得到；越是批评，越是失去。越是鼓励，就越是得到；越是批评，越是失去。越是鼓励，就越是得到；越是批评，越是失去。越是鼓励，就越是得到；越是批评，越是失去。人们一般不会为惩罚性的东西卖力人们一般不会为惩罚性的东西卖力人们一般不会为惩罚性的东西

58、卖力人们一般不会为惩罚性的东西卖力批评是没有效果的，因为在你一开口批评的时候，员工就批评是没有效果的，因为在你一开口批评的时候，员工就批评是没有效果的，因为在你一开口批评的时候，员工就批评是没有效果的，因为在你一开口批评的时候，员工就开始寻找理由和借口来证明你批评的不正确，而不是考开始寻找理由和借口来证明你批评的不正确，而不是考开始寻找理由和借口来证明你批评的不正确，而不是考开始寻找理由和借口来证明你批评的不正确，而不是考虑接受。虑接受。虑接受。虑接受。例：教授在一所学校抽取例：教授在一所学校抽取例：教授在一所学校抽取例：教授在一所学校抽取1818位学生，观察他们的的潜力位学生，观察他们的的潜

59、力位学生，观察他们的的潜力位学生，观察他们的的潜力2024/9/202024/9/209999中层执行力2024/9/202024/9/20100100及时动力系统的核心模型及时动力系统的核心模型 DPP2024/9/202024/9/20100100中层执行力2024/9/202024/9/20101101工具工具用用用用DPPDPP审视您所常用的激励方法审视您所常用的激励方法审视您所常用的激励方法审视您所常用的激励方法2024/9/202024/9/20101101中层执行力2024/9/202024/9/20102102工具工具用用用用DPPDPP调整您常用的激励方法调整您常用的激励方法

60、调整您常用的激励方法调整您常用的激励方法2024/9/202024/9/20102102中层执行力没有人是不能被激励的没有人是不能被激励的关键是方法要因人而异关键是方法要因人而异2024/9/202024/9/20103103中层执行力激励他的方法，激励他的方法，不一定能激励我！不一定能激励我！2024/9/202024/9/20104104中层执行力激发员工动力的六大因子激发员工动力的六大因子2024/9/202024/9/20105105中层执行力 驱动力 任务任务 关系关系 导向导向 导向导向2024/9/202024/9/20106106中层执行力 需求 偏好偏好 偏好偏好 稳定稳定

61、变化变化2024/9/202024/9/20107107中层执行力 奖赏 精神精神 物质物质 奖赏奖赏 奖赏奖赏附：工具附：工具附：工具附：工具 测测你的激励因子测测你的激励因子测测你的激励因子测测你的激励因子2024/9/202024/9/20108108中层执行力2024/9/202024/9/20109109中层执行力2024/9/202024/9/20110110中层执行力2024/9/202024/9/20111111中层执行力 激励因子之一 任务导向任务导向1 1、自主权、自主权2 2、拥有建立并实现点子的自由、拥有建立并实现点子的自由3 3、有待解决的危机、期限或艰困处境、有待解

62、决的危机、期限或艰困处境4 4、让他们打成、让他们打成“ “不可能的任务不可能的任务” ”5 5、做更多、做更好、做更快活破纪录、做更多、做更好、做更快活破纪录6 6、挑战与竞赛、挑战与竞赛7 7、同时从事多项项目、同时从事多项项目8 8、同事的尊敬与上司的肯定、同事的尊敬与上司的肯定9 9、“ “没有其他人能做得比自己更好没有其他人能做得比自己更好” ”的信念的信念1010、别人也认同、别人也认同“ “没有其他人能做得更好没有其他人能做得更好” ”2024/9/202024/9/20112112中层执行力 激励因子之二 关系导向关系导向1 1、与亲朋好友共处的时间、与亲朋好友共处的时间2 2

63、、真诚的赞美与鼓励、真诚的赞美与鼓励3 3、允许社交活动的工作环境、允许社交活动的工作环境4 4、被在乎、被需要的感觉、被在乎、被需要的感觉5 5、和谐的关系、和谐的关系6 6、能够满足他人的需求、能够满足他人的需求7 7、低度的压力、低度的压力8 8、有限的步调与宽松的时限、有限的步调与宽松的时限9 9、团队行动与共同决策、团队行动与共同决策1010、谈话与建立连接的时间、谈话与建立连接的时间2024/9/202024/9/20113113中层执行力 激励因子之三 偏好稳定偏好稳定1 1、节奏、常规、一致性和可预测性、节奏、常规、一致性和可预测性2 2、思考与处理数据的时间、思考与处理数据的

64、时间3 3、口头上赞赏他们对于工作的努力、口头上赞赏他们对于工作的努力4 4、清楚定义的目标、清楚定义的目标5 5、了解全局，以及他们所做事情背后的原因、了解全局，以及他们所做事情背后的原因6 6、组织与秩序、组织与秩序7 7、能干的同事、能干的同事8 8、清楚、合理的期限、清楚、合理的期限9 9、倾听与了解他们的想法、倾听与了解他们的想法1010、完成工作的必要工具、完成工作的必要工具2024/9/202024/9/20114114中层执行力 激励因子之四 偏好变化偏好变化1 1、冒险和改变、冒险和改变2 2、轻松的日程和弹性的时限、轻松的日程和弹性的时限3 3、有机会学习新的技能、有机会学

65、习新的技能4 4、成为众所瞩目的焦点、成为众所瞩目的焦点5 5、探索新想法的机会、探索新想法的机会6 6、其他的选项、其他的选项7 7、各式各样的工作责任、各式各样的工作责任8 8、改写或改变任务、日程、程序等能力、改写或改变任务、日程、程序等能力9 9、充满创意的工作环境、充满创意的工作环境1010、个人成长的机会、个人成长的机会2024/9/202024/9/20115115中层执行力 激励因子之五 精神奖赏精神奖赏1 1、对未来的宏大愿景、对未来的宏大愿景2 2、他们觉得值得花时间，并且做得到的目标、他们觉得值得花时间，并且做得到的目标3 3、个人的认可、个人的认可4 4、觉得自己有所贡

66、献的感受、觉得自己有所贡献的感受5 5、肯定的回馈和诚挚的感谢、肯定的回馈和诚挚的感谢6 6、企业对他们热衷的目标有所贡献、企业对他们热衷的目标有所贡献7 7、付出的时间没有白费、付出的时间没有白费8 8、知道自己的努力是有价值的、知道自己的努力是有价值的9 9、创造正面的解决方法、创造正面的解决方法1010、改正不公不义的情况，协助弱势无助者、改正不公不义的情况，协助弱势无助者2024/9/202024/9/20116116中层执行力 激励因子之六 物质奖赏物质奖赏1 1、金钱报酬、金钱报酬2 2、主管的赏识、主管的赏识3 3、升迁或者擢升的机会、升迁或者擢升的机会4 4、特权、特权5 5、鼓励生产的红利计划、鼓励生产的红利计划6 6、免除控制和监督的自由、免除控制和监督的自由7 7、外的福利，例如有薪休假、育儿津贴、学费补助、外的福利，例如有薪休假、育儿津贴、学费补助8 8、奖金、奖金9 9、专为杰出成就而设的奖状、奖牌和奖杯、专为杰出成就而设的奖状、奖牌和奖杯1010、公开的赞扬、公开的赞扬2024/9/202024/9/20117117