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1、广东德美精细化工股份有限公司广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训一线班组长管理技能培训内训策划案内训策划案采购与供应链管理实战训练营主讲：姜宏锋讲师介绍:AnthonyJiang/姜宏锋正善治管理顾问特聘高级讲师原北大纵横采购咨询中心总经理，合伙人清华大学质量经理研修班特聘讲师，厦门大学MBA/国际职业培训师，实战型3T(TQMTPSTPM)供应链与生产运营讲师国际供应链与生产运营协会授权导师中国供应链管理网首席顾问社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师出版采购过程控制：谈判技巧成本控制合同管理出版采购部规范化工作指南十年以上世界5
2、00强日企、美企与港资民企管理经验日本、新加坡管理研修姜宏锋老师主讲以下7门精品课题：一体化精益供应链管理、SQM供应商质量管理、TQM、TWI、采购人员综合素质提升实战训练双赢采购谈判与采购成本降低、供应商开发、评估与全面管理姜宏姜宏锋老老师部分内部分内训企企业NOKIA诺基基亚(广广东)日立影像（中国）日立影像（中国）海信海信电器（青器（青岛）阿里巴巴（杭州阿里巴巴（杭州总部）部）宇通客宇通客车（河南河南）美的家美的家电（广（广东）中中兴通通讯(深圳深圳总部部)华意意压缩机机(江西江西总部部)格格兰仕（广仕（广东）OPPO手机手机宇通重工（河南）宇通重工（河南）SGS通通标太古太古飞机（厦
3、机（厦门）五羊本田（广五羊本田（广东）GETRAG（南昌）（南昌）医医药采采购联盟（盟（长沙）沙）皮皮尔尔轴承（浙江）承（浙江）马士基（士基（东莞）莞）紫金紫金矿业(内蒙古内蒙古)海康威海康威视(杭州杭州)南昌南昌电力力蓝英工英工业（沈阳）立（沈阳）立邦涂料（上海邦涂料（上海总部）部）齐耀瓦耀瓦锡兰菱重麟山船用柴油机菱重麟山船用柴油机辉煌水暖（福建）煌水暖（福建）汇丰丰银行（上海）行（上海）招商招商银行行（深圳）（深圳）爱普科斯（珠海）普科斯（珠海）必达必达饲养养设备诺和和诺德制德制药（天津）（天津）广广电运通（广州）运通（广州）欧欧联卫浴浴ITT飞力力泵业戴卡戴卡轮毂（河南）（河南）上美塑胶
4、（南京）上美塑胶（南京）威威胜仪表集表集团（湖南（湖南总部）部）正泰正泰电工（温州）工（温州）龙工集工集团（福建）（福建）Delphi德德尔尔福派克福派克陕西汽西汽车集集团（西安）（西安）南南车.时代新材（湖南代新材（湖南)课程目录.模块一模块一 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四 采购成本分析与降低方法采购成本分析与降低方法.模块五模块五 双赢谈判技巧双赢谈判技巧 供应商关系与开发、选择、全面管理供应商关系与开发、选择、全面管理合同与合同与采购工作绩效提升采购工作绩效提升企业净利润率指标调查企业净利润率指标调查原材料原材料资源上源上涨竞争加争加剧人力
5、成本上升人力成本上升开源开源开源开源无力无力无力无力截流截流截流截流遇阻遇阻遇阻遇阻实体企业的生态环境民工荒民工荒电荒电荒90后后油价上涨油价上涨物价上涨物价上涨环保压力环保压力新劳动法新劳动法人民币人民币升值升值价格战价格战在一个公司里在一个公司里, ,采购采购和和销售销售是仅有是仅有的两个能够产生收入的部门的两个能够产生收入的部门, , 其他任其他任何部门发生的都是管理费用何部门发生的都是管理费用. . - - 杰克韦尔奇杰克韦尔奇两手都要抓采购重要度如何测量？采购杠杆=采购管理目标排序？供应质量成本库存流程价值竞争优势采购现状-月光下的独舞者与供应商太近、太远与供应商太近、太远别人总觉得
6、你有问题别人总觉得你有问题 付不出款付不出款供应商逼债，供应商逼债，无止境的无止境的COST DOWNCOST DOWN肥差这个词经常听到肥差这个词经常听到采购人不敢买贵用贵采购人不敢买贵用贵买不好，品保部门告状买不好，品保部门告状买多了，买快了买多了，买快了财务仓库责怪财务仓库责怪买少了，买晚了买少了，买晚了生产与使用者告状生产与使用者告状都做好了，都做好了，应该的应该的入门容易专业难入门容易专业难狠砍价狠砍价作合同作合同跟定单跟定单紧催货紧催货拖货款拖货款新采购Procurement1. 外部资源外部资源2. 各种方法各种方法优选优选获取获取3.满足企业经营、满足企业经营、战略战略旧采购P
7、urchase企业购买（buying)以钱索物，所有权转移易货租借借用征用项目合作赞助联盟货物服务两点感悟：两点感悟：1.企业既有采购的过程，也含企业既有采购的过程，也含卖的过程卖的过程2 远景、未来、品牌、市场影远景、未来、品牌、市场影响都可用来交换响都可用来交换 采购新定义采购角色转变采购角色转变采购功能采购功能 (Purchasing)(Purchasing)物料需求物料需求 (Material Requisition)(Material Requisition)供应厂商供应厂商 (Vendors)(Vendors)价格第一价格第一 (Price)(Price)官僚架构官僚架构 (Bur
8、eaucracy)(Bureaucracy)敌对关系敌对关系 (Adversarial )(Adversarial )压迫降价压迫降价 (Pressure Tactics)(Pressure Tactics)货源搜寻货源搜寻 (Sourcing)(Sourcing)顾客需求顾客需求 (Customer Requirements)(Customer Requirements)外部资源外部资源 (External Resources)(External Resources)利润第一利润第一 (Bottom Line Contribution)(Bottom Line Contribution)竞争
9、优势竞争优势 (Competitive Advantage)(Competitive Advantage)策略联盟策略联盟 (Strategic Alliance)(Strategic Alliance)联合成本管理联合成本管理 (Joint Cost Management)(Joint Cost Management)传传 统统未未 来来采购流程模式及其对应采购组织架构采购流程模式及其对应采购组织架构内部客户 决定 规范 选择 供应商 合同 签订 订单下达供应商采采 购（购（ProcurementProcurement）购买（购买（BuyingBuying）搜寻搜寻下订单购下订单购战略性采战
10、略性采第一阶第一阶供应商供应商跟催与评量追踪与评量供应供应世界一流企业采购人员的三大职能：1. 2. 3. 验收验收规格格交付交付付款付款研研发设计内内部客部客户供供应商商财务.领导质量量-生生产计划划.仓储.销售售 论采购业务的五大关系企业PR之乱新采购主管如何应对？案例研讨案例研讨源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分 企业第三利润源-供应链管理（SCM）供应链-21世纪企业竞争新利器，是最后一块未被开发的商业金矿！企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业
11、的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争!包材包材原流程原流程Planner issue PR货源确定货源确定Buyer issue PO采购采购订单订单采购采购订单订单采购采购订单订单回传、跟踪交期回传、跟踪交期Vendor PO确认确认收货收货/库存管理库存管理验验票票机机发票，入库单转财务发票，入库单转财务采购申请采购申请请批示请批示物料物料需求计划需求计划（MRP）生产、配送生产、配送途径长但不增值！途径长但不增值！库存控制库存控制被动！被动！缺乏预测，断货风险！缺乏预测，断货风险！案例：采购供应链流程优化课程目录.模块一模块一 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理模块二模块二模块三模
12、块三模块四模块四 采购成本分析与降低方法采购成本分析与降低方法.模块五模块五 双赢谈判技巧双赢谈判技巧 供应商关系与开发、选择、全面管理供应商关系与开发、选择、全面管理合同与合同与采购工作绩效提升采购工作绩效提升男怕入错行，男怕入错行，女怕嫁错郎，女怕嫁错郎，企业怕选错供应商企业怕选错供应商首善与水龙头理论论选择比努力更重要选择比努力更重要牧养式牧养式供应商之用供应商之用猎人式猎人式合作理念的转变供应商分类例行年审新开供应商索引：I类II类III类DND1、定义：D设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开
13、发。I类零部件对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。支出金额p影响发动机轮胎外壳材料空调坐椅玻璃音响仪表螺栓、螺母刹车装置 ABS制动防抱死系统 Kraljic组合模型分类与策略组合模型分类与策略供应商管理组织架构蝴蝶型钻石型 供应商开发与管理流程评审评审和和选择选择导导
14、入和入和监监控控考核考核与与关关系系管理管理需求与情报需求与情报供方调查供方调查现场评审现场评审整改与评级整改与评级合格供方合格供方产品要求产品要求样品承认样品承认试生产试生产PPAP承认承认批量生产监控批量生产监控问题解决（问题解决（8D）绩效考核绩效考核辅导与联合互动辅导与联合互动奖惩与退出奖惩与退出关系与改进关系与改进市场情报与供应商来源市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：现有供应商、竞争对手、同行采购圈推荐、高端展会.供应商调查掌握供方基本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和
15、程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核供应商现场审核按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。供应商评价指标Q质量质量老四件老四件T技术技术C成本成本D交期交期S服务服务M管理管理F柔性柔性R风险环保.财务新四件新四件企业核心竞争力企业核心竞争力企业核心竞争力排序内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动认证启动流程化内部会议标准决定标准决定重点及分工重点及分工外部沟通外部沟通考查目
16、的与事项考查目的与事项接待安排接待安排认证团队组成认证团队组成 人员职责与认证分工人员职责与认证分工验证从出发开始？不良品区及仓库从产品要求查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点现场审核要点整改建议及跟踪考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据考评的重点对象供应商绩效考评供应商绩效考评供应商绩效考评细则指标与权重供应商绩效考评细则指标与权重例：部门联动-促进供应商改进1.订单奖惩2.账期奖惩3.新产品给予4.参与研发激励5.优秀供应商荣誉激励6.列管供应商触及灵魂深处的教育.1, 寻找行业内最好的
17、供应商寻找行业内最好的供应商, 在技术成本和产量规模上领先在技术成本和产量规模上领先; 2, 所所选选定定的的供供应应商商必必须须把把西西门门子子列列为为最最重重要要的的顾顾客客之之一一,这这样样才才能保证服务水平和原料的可得性能保证服务水平和原料的可得性;3, 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4, 每每个个产产品品至至少少由由23个个供供应应商商供供应应,避避免免供供应应风风险险,保保持持良良性性竞竞争争;5, 每每个个原原材材料料的的供供应应商商数数目目,不不宜宜超超过过3个个,避避免免过过度度竞竞争争关关系系恶恶化化;6, 供应商的经营成本每
18、年必须有一定幅度的降低并为此制度化供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7, 供供应应商商的的订订货货份份额额取取决决于于总总成成本本分分析析=价价格格+质质量量+物物流流等等服服务务, 成本越高成本越高,订单份额就越少订单份额就越少;8, 新新供供应应商商可可以以在在平平等等条条件件下下加加入入西西门门子子的的E-Biding系系统统, 以以得得到到成为合格供应商的机会成为合格供应商的机会; 西门子供应商关系西门子供应商关系1515条原则条原则1/21/29, 当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背
19、景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;12, 先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13, 然后再通过较大规模的试生产, 确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性; 14, 如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现); 如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;15, 当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候, 供应商的供应资格就可能被取消.西门子供应商关系西门子供应商关系1515
20、条原则条原则2/22/2 +开源广开源广调查全调查全 评定严评定严合约细合约细 X绩效促绩效促有法有据有法有据为明天，适超前为明天，适超前供应商开发与管理要点供应商开发与管理要点促绩效促绩效 奖惩适奖惩适课程目录.模块一模块一 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四 采购成本分析与降低方法采购成本分析与降低方法.模块五模块五 双赢谈判技巧双赢谈判技巧 供应商关系与开发、选择、全面管理供应商关系与开发、选择、全面管理合同与合同与采购工作绩效提升采购工作绩效提升采购成本降低的讨论如果企业要求你今年比去年CostDown5%,你会怎么做？如果企业要求你今年比去年
21、CostDown10%,你会怎么做？如果企业要求你今年比去年CostDown30%,你会怎么做？成本、价格与价值一袋方便面怎么定价？为什么有时能买到低于市场平均成本的商品？如何把10块钱笔记本卖到100块？总成本所有权成本（单价）所有权成本（单价）取得成本取得成本取得后成本取得后成本价值价格 采购谈判=砍价？什么决定产品价格？采购与销售各想用什么标准来确定价格 交易前部分交易前部分1）调查货源2）选定合格的供应商（新供应商开发与认证）3）将供应商入系统4）技术支持、培训 交易部分交易部分1）价格、付款条件2）安排订货/准备3）交货/运输保险4）关税5）支付货款6）质量检查、退还货 交易后部分交
22、易后部分1）生产线上的废品2）客户退货3）维修件4）维修与维护5）顾客信誉/企业信誉所有权成本所有权成本（总成本）（总成本）单单价价材料费材料费主料（材料单价主料（材料单价*使用数使用数量）量）辅料（材料单价辅料（材料单价*使用数使用数量）量）不良率（不良率（%）加工费（设备、二次加工、检查）加工费（设备、二次加工、检查）管理费管理费利润利润成本构成要素分析煮酒论英雄-杀手顾雏军需求网上汇总需求网上汇总货源确定货源确定招标公告及标书招标公告及标书用户名用户名密码密码最低底价最低底价招标招标网上招标网上招标用户名用户名密码密码用户名用户名密码密码用户名用户名密码密码绞肉机绞肉机案例案例对比：日本
23、企业的做法一：高度重视顾客价值，目标成本倒推二：与供应商共享成本模型（机会与提升）三：在选择供应商时即希望与其长期合作四：三现辅导，帮助供应商改善并降低成本五：利用供应商进行创新六：不断挑战采购成本降低的前提供应商历史数据分析年采购总量TOP10供应商供应商价格走势分析新年度采购量预测制定目标（PPV:PurchasingPriceVariation）80/20原则对TOP10供应商逐个制定降价指标其它供应商制定一般性指标相关部门的充分讨论分析指标分解到相关部门及相关人员有效降低采购成本八法有效降低采购成本八法1 1关住水龙头关住水龙头-2 2通用性、模块化与标准化通用性、模块化与标准化3 3
24、通过目标成本法管理采购成本通过目标成本法管理采购成本4 4通过通过VA/VEVA/VE优化采购成本优化采购成本5 5早期采购与供应商参与研发，规格制定早期采购与供应商参与研发，规格制定6 6优化订单、包装、运交、库存等过程优化订单、包装、运交、库存等过程7 7阳光化采购与集中采购阳光化采购与集中采购八八. . 采购谈判采购谈判在所有控制采购成本的方法中，最有效的方法是：_方法一：管好采购成本的水龙头方法二：方法二： DFP（通用（通用.标准标准.模块）模块）规格的订定零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性1.对质量、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.
25、对成本的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品质量持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体设计1.对质量、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的总成本4.最关心材料需要时可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品质量持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供应商关系PurchasingPurchasing采采 购购DesignDesign研研 发发方法三：通过目标成本法管理采购成本方法三：通过目标成本法管理采购成本方法四：方法四：（VA/V
26、EVA/VE）OverallValuepotentialHighLow开发与检开发与检讨工程规讨工程规格与技术格与技术选择选择产品开发阶段产品开发阶段制定制定采购采购策略策略确定确定需求需求预测预测谈判与谈判与合约合约订单下达订单下达订单下达前订单下达前订单下达后订单下达后绩效监控绩效监控About70%costdesignedin V=F/CV=F/CValueAnalysis&ValueEngineering 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代(ECRS)等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品
27、的功能/成本，做系统化的研究与分析.最佳企业案例CCC21丰田汽车世纪成本竞争架构方法五：供应商方法五：供应商/ /采购早期参与（采购早期参与（ESI/EPIESI/EPI）传统方式传统方式研发规格研发规格采购经手采购经手厂商制造厂商制造产品产品同步工程同步工程规格检讨规格检讨研发规格研发规格厂商制造厂商制造产品产品ESIESI架构架构研发规格研发规格采购参与采购参与厂商早期参与厂商早期参与材料规格材料规格产品产品几种成本管理方法对采购成本的贡献力几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序号序号降低采购成本的方式降低采购成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1 1改进采购过程及价格谈判改进采购
28、过程及价格谈判11112 2供应商改进质量供应商改进质量14143 3利用供应商开展即时生产（利用供应商开展即时生产（JITJIT）20204 440405 54242资料来源：美国密执安州立大学研究全球范围内的采购与供应链研究结果： 术-采购方法手段是先进的.过程是规范的.竞争是残酷的.这种采购的方式，人们称之为_都称为招投标，但其偏重却不同政府公共政府公共2000年开始实施年开始实施形式公平第一形式公平第一内容规范内容规范责任规避责任规避招投标分类招投标分类企业企业资源整合，资源整合，成本第一成本第一效率效率团队堵采购漏洞团队堵采购漏洞企业竞争力企业竞争力.新奥运模式缔造者-尤布罗斯197
29、2年幕尼黑亏损10亿美元（恐怖绑架事件）1976年加拿大蒙特利尔亏损20亿美元三个申请者：加拿大蒙特利尔、莫斯科、洛山机1980年莫斯科亏损90亿（苏联入侵阿富汗）1984年无人愿意承办指派美国洛山机无人愿意租办公室给组委会，只好自己掏钱100美元开了一个账户分析资源，也做广告，但资源分散，招标30家企业的产品作为奥运指定产品，招投标从饮料开始，可口可乐1500万，甩掉只肯出价200万美元的柯达公司，接受日本富士公司700万美元的赞助合同,允许40家公司的产品可以用五环旗徽的标志电视转播（一个国家只指定一个台）ABC（转播权千万）3亿6，CBS，MBC接力总长度1.45万公里，每公里3000美
30、元，人们趋之若鹜，沿途440万人参加了长跑活动，收益4500万美元门票的成功运作双赢：中标者通过资源整合，使资源体现出了以往没有的价值。资源最大化这个案例是卖资源，采购是买资源，但体现的价值与手段是一样的。他设计增收节支手段布局精细，原则是基本建设能利用旧的就不新建，器材用品能租借绝不购置，能创收的项目绝不放过一个。如需要强光照明的游泳池，临时用汽车驾高发电，节省了供电系统和灯塔的建筑费。奥运村的家具在比赛结束的第二天就全部卖掉。首次使奥运会主办城市盈利（225亿美元），成本优势成本优势方法七阳光化集采竞价规范化规范化阳光化阳光化老板放心采购省心.51caigou.企业招标集采平台四大平台四大
31、平台四大平台四大平台企业招标信息发布专用平台供供应应商信用商信用评评价价一站式个性化管理平台电子竞价平台价平台跨企业团购供应商精准搜供应商E管理1. 阳光采阳光采购平台平台2. 竞价成本平台价成本平台3. 集采平台集采平台4. 供供应商商E管理管理培训与咨询实现与深化.51caigou.无忧采购51caigou电子招标平台示意图课程目录.模块一模块一 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四 采购成本分析与降低方法采购成本分析与降低方法.模块五模块五 双赢谈判技巧双赢谈判技巧 供应商关系与开发、选择、全面管理供应商关系与开发、选择、全面管理合同与合同与采购工
32、作绩效提升采购工作绩效提升谈判能力自我评估谈判能力自我评估识破报价单的六大陷阱陷阱瞒天过海正算公差实用负朝三暮四单位（货币、计量+税率鱼目混珠（品牌型号）暗藏杀机：弹性项目+小数位数投其所好功能报价袖里乾坤（损耗+边角料+再生材）p先上勾：逐步加价p有便宜有贵，选哪个？破解之法-管好供应商报价报价须知报价一律按料、工、费、利润、税收等项目分开报价。“报价单”格式见附件1（请自行影印备用）报价均为含17%增值税，本市本公司名称*有限公司仓库交货价。报价单上必须注明交货周期。口头报价无效，所有报价都须使用书面形式。报价都须供应商授权人签字及盖供应商的公章、财务章或合同章。Texoil1是一家大型的
33、石油提炼公司，旗下拥有一些服务站。但它业务中最大的一部分是与一些私营的服务站签约，按照他们的需求提供汽油、原油、轮胎、电池和汽车配件。有一位已经与Texoil合作了12年的私营服务站老板最近要卖掉他的服务站。除了通知Texoil以外，他还在当地的报纸和一份全国性的专业杂志上登了广告，其中声明他之所以要出售服务站是由于家庭因素。这家服务站位于通往洛杉矶港口的一条主道上；由于西海岸的港口正在实施合并，这个港口区会越来越大。它现在是全天24小时开放的，有充分的理由预计将来仍然如此。在这一带有几家小型的购物中心和很多仓库，但附近只有三家服务站，只有我们提到的这一家是私人所有。这家服务站属于一对夫妇所有
34、，他们都在站内工作每周六天，营业时间是6:00a.m.10:00p.m.周日不营业。他们的年收入目前大约为$75,000（税前）。服务站老板和Texoil的一位代表计划一次会面，讨论有关Texoil可能收购这家服务站的事宜。谈判练习：公开信息部分谈判练习：公开信息部分对抗性谈判与合作性谈判比较谈判的基本认识谈判是通过交换解决相互的需要或寻找一致的过程 -CIPS英国皇家采购与供应协会定义辩论？砍价？因分歧而谈判因分歧而谈判利益分歧利益分歧冲突矛盾冲突矛盾调和各方利益调和各方利益并创造性解决分歧并创造性解决分歧胶着于各自利益胶着于各自利益导致谈判破裂导致谈判破裂项项目目搁搁浅浅无利无利或或损失损
35、失替替代代方方案案退退而而求求其其次次当期与长期利益当期与长期利益绝对与相对收益绝对与相对收益谈判成功谈判成功对抗性谈判与合作性谈判传统的谈判模式：传统及较具实效的谈判模式较具实效的谈判模式：认定己方之需要探讨对方之需求探寻解决途径协议或破裂探寻解决途径探寻对方之需要认定己方之需要甲方甲方乙方乙方采取立场维护立场让步妥协或破裂让步维护立场采取立场甲方甲方乙方乙方鸡蛋火腿肠项目为什么失败？双赢政策只是赢得多与赢得少一方恒输的结果最后是双输。 1.清楚共同利益的障碍 2在既定策略中建立创造性在既定策略中建立创造性 3换位思考换位思考 4. 扩大选择范围扩大选择范围,协调谈判双方的利益 5. 设计不
36、同的解决方案设计不同的解决方案 6. 找出彼此可接受的方案找出彼此可接受的方案成功谈判的特征高效率双方达成合作协议双方对协议结果都满意谈判结束后双发能保持良好（正常）的关系 谈判活动的基本要素5W2H5W2Hp 谈判主体 (参与谈判的当事人) p 谈判客体 (谈判的议题及内容)p 谈判目的p 谈判结果准备谈判内容及希望达成的目标采购中典型的谈判项目：价格（成本）交货生产周期付款方式库存质量服务RP(RequiredPrice底线底线)WOP(Walk-Out-Price退出价格退出价格)ZOPA(ZoneOfPossibleAgreement议价范围议价范围)BATNA(BestAlterna
37、tivetoaNegotiatedAgreement替代方案替代方案)对采购来说对采购来说谈判的三个重要因素谈判的三个重要因素1：对方对你及你的需求似乎总比你对他们对方对你及你的需求似乎总比你对他们知道的清楚。知道的清楚。2：时间包含时点时机和期限时间包含时点时机和期限对方并不了解你在公司受到压力。对方并不了解你在公司受到压力。3.：对方所拥有的力量和权威似乎总是比你认对方所拥有的力量和权威似乎总是比你认为你所拥有的为高。为你所拥有的为高。让步技巧如何如何让步？让步？幅度速度次数谈判之舞的三个重要节拍谈判之舞的三个重要节拍建立建立控制控制获得获得巧用资源，打破僵局白脸黑脸模糊的上级与组织第三者
38、谈判高手素质自信自信判断决策提问提问聆听聆听求证求证谈判语言艺术：假设成交您要啤酒还要红酒？周三汇款还是周五汇款？都黄脸婆了，380元快去用-临门一脚下午3点打电话谈容易成功善用请教,寻求对方帮助及建议一开始就让对方说“是”使用数据表示法,带小数点更加让人信服。带小数点更加让人信服。身体语言:坐姿、目光、记录、哈欠.除了会说太贵了，还要会说除了会说太贵了，还要会说 “？”案例演练：想要钻戒的林太太林太太又快过生日了，以前做职员的丈夫林先生送过花、香水、巧克力。而今年的林太太想让林先生买一个钻戒作为生日礼物送给她。案例：土地拍卖中的谈判布局案例：土地拍卖中的谈判布局89 身体语言解读我看好你哦！
39、他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？1语言沟通2非语言沟通第一条：认清第一条：认清 与与 第二条：帮对方第二条：帮对方 第三条：请坐第三条：请坐 ，请喝，请喝 第四条：第四条： 给你，给你， 给我给我 第五条：我第五条：我 ，你，你 切蛋糕的心理切蛋糕的心理第六条：看身体说出第六条：看身体说出 解读身体语言解读身体语言第七条：先第七条：先 ，再，再 第八条：原来都是第八条：原来都是 床头吵床尾和床头吵床尾和第九条：第九条： 常是最好的沟通常是最好的沟通 傻瓜的聪明话傻瓜的聪明话第十条：要亲吻，请找第十条：要亲吻，请找 好环境好环境 谈谈 判判 十十 兵兵 法法回归谈判原则回归谈判原
40、则谈判赢天下谈判赢天下成功谈判是准备出来的成功谈判是准备出来的追求双赢，创造性解决追求双赢，创造性解决小赢靠智，大赢得德小赢靠智，大赢得德课程目录.模块一模块一 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四 采购成本分析与降低方法采购成本分析与降低方法.模块五模块五 双赢谈判技巧双赢谈判技巧 供应商关系与开发、选择、全面管理供应商关系与开发、选择、全面管理合同与合同与采购工作绩效提升采购工作绩效提升合同7问为什么需要合同？合同与订单有哪些区别？通过合同，你的公司需要得到什么？避免什么？谁来对合同负责？谁来起草审订合同？采购人员必备哪些合同知识？出了问题，该如何保
41、护公司利益商务合同应关注的要点前提：尽量由你来起草合同，尽量使用相同条款标准合同。1.你供应商的情况2.双赢，可执行3.明确，避免发生争议4.发生争议有解决及终止条款5.知识产权与法规的规定合同条款管理1）采购人员授权供应商名单/资信采购系统合同系统标的2）B2B条款3）付款条款（分期付款，预付条款）4）交货条款5）验收条款6）违约条款7）保修8）赔偿条款9）合同中止10）保险/担保条款11）提前中止条款12）违约中止条款13）转包禁止条款与供应商三份重要文件与高层互访致供应商的公开信廉政共建协议采购人员的一页须知，一张地图，一份记录采购管理（30分）采购队伍（45分）方针与战略（20分）系统
42、与程序（50分）职工满意（25分）顾客满意（20分）对产品开发影响（25分）采购过程（40分）采购结果（65分）采购能力（185分）采购结果（175分）采购自我评估模型采购自我评估模型该采购自评模型采取打分的方法、由采购经理及相关同事自我检查，一般每年进行一次，根据自评结果找出薄弱环节制定计划予以改进。采购自我评估模型采购自我评估模型采购工作如何出成绩案例：中小企业（安徽东淮）实施阳光采购降低成本实例推荐参考书籍：推荐参考书籍：供应厂商管理供应厂商管理 傅和彦著傅和彦著 厦门大学出版社厦门大学出版社供应链致胜供应链致胜 （David A.Taylor,Ph,DDavid A.Taylor,Ph,D） 著著 沈伟民沈伟民. .王立群王立群 译译 中国市场出版社中国市场出版社微观经济学微观经济学平狄克、鲁宾费尔德平狄克、鲁宾费尔德 著著 中国人民大学出版社中国人民大学出版社关键链关键链 高德拉特高德拉特 著著 电子工业出版社电子工业出版社Q&A要点整理要点整理工作感悟工作感悟实践计划实践计划演讲完毕，谢谢观看！
