管理学第6章战略管理方案课件

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1、第一节第一节 战略管理概论战略管理概论第第六六章章 战战 略略 管管 理理 一、战略一、战略一、战略一、战略 （一）战略的概念（一）战略的概念（一）战略的概念（一）战略的概念 1.1.1.1.凯林（凯林（凯林（凯林（KillingKillingKillingKilling）: : : : 企业战略是企业的指企业战略是企业的指企业战略是企业的指企业战略是企业的指导思想，它指出了在竞争环境中如何去经营，导思想，它指出了在竞争环境中如何去经营，导思想，它指出了在竞争环境中如何去经营，导思想，它指出了在竞争环境中如何去经营，它是组织行为的座右铭。它是组织行为的座右铭。它是组织行为的座右铭。它是组织行为

2、的座右铭。 2.2.2.2.钱德勒（钱德勒（钱德勒（钱德勒（ChandlerChandlerChandlerChandler）: : : : 战略是企业采取战略是企业采取战略是企业采取战略是企业采取一系列的行动和分配所必需的资源去实现组织一系列的行动和分配所必需的资源去实现组织一系列的行动和分配所必需的资源去实现组织一系列的行动和分配所必需的资源去实现组织基本的长期目标。基本的长期目标。基本的长期目标。基本的长期目标。第一节第一节 战略管理概论战略管理概论 3. 3. 3. 3.安德鲁斯（安德鲁斯（安德鲁斯（安德鲁斯（AndrewsAndrewsAndrewsAndrews）: : : : 企

3、业战略是用一企业战略是用一企业战略是用一企业战略是用一系列主要的方针、计划来实现企业的目的，企系列主要的方针、计划来实现企业的目的，企系列主要的方针、计划来实现企业的目的，企系列主要的方针、计划来实现企业的目的，企业现在在做什么业务，想做什么业务；现在是业现在在做什么业务，想做什么业务；现在是业现在在做什么业务，想做什么业务；现在是业现在在做什么业务，想做什么业务；现在是一个什么样的公司，想成为一个什么样的公司。一个什么样的公司，想成为一个什么样的公司。一个什么样的公司，想成为一个什么样的公司。一个什么样的公司，想成为一个什么样的公司。 4.4.4.4.本书本书本书本书P P P P13913

4、9139139 战略是为了组织的生存和发展，分析组织战略是为了组织的生存和发展，分析组织战略是为了组织的生存和发展，分析组织战略是为了组织的生存和发展，分析组织环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、规律性、层次性和决定性的谋划。规律性、层次性和决定性的谋划。规律性、层次性和决定性的谋划。规律性、层次性和决定性

5、的谋划。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第一节第一节 战略管理概论战略管理概论（二）战略的（二）战略的（二）战略的（二）战略的5P5P5P5P模型（模型（模型（模型（P P P P139139139139） 1. 1. 1. 1.战略是一种计划（战略是一种计划（战略是一种计划（战略是一种计划（PlanPlanPlanPlan） 2. 2. 2. 2.战略是一种模式（战略是一种模式（战略是一种模式（战略是一种模式（PatternPatternPatternPattern） 3. 3. 3. 3.战略是一种定位（战略是一种定位（战略是一种定位（战略是一种定位（PositionPositionP

6、ositionPosition） 4. 4. 4. 4.战略是一种未来期望（战略是一种未来期望（战略是一种未来期望（战略是一种未来期望（PerspectivePerspectivePerspectivePerspective） 5. 5. 5. 5.战略是一种计谋（战略是一种计谋（战略是一种计谋（战略是一种计谋（PloyPloyPloyPloy）第第六六章章 战战 略略 管管 理理第一节第一节 战略管理概论战略管理概论 （三）战略的构成（三）战略的构成（三）战略的构成（三）战略的构成 1.1.1.1.活动领域。活动领域。活动领域。活动领域。根据自己所处的行业、自己根据自己所处的行业、自己根据自

7、己所处的行业、自己根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定活动领域，即经营范围。的产品和市场来确定活动领域，即经营范围。的产品和市场来确定活动领域，即经营范围。的产品和市场来确定活动领域，即经营范围。 2.2.2.2.资源配置。资源配置。资源配置。资源配置。反映组织资源和技能配置的反映组织资源和技能配置的反映组织资源和技能配置的反映组织资源和技能配置的水平和模式水平和模式水平和模式水平和模式. . . .资源可以分为三个层次：资源可以分为三个层次：资源可以分为三个层次：资源可以分为三个层次： 一是，组织自己控制的资源；一是，组织自己控制的资源；一是，组织自己控制的资源；一是，组织自己控制的资

8、源； 二是，组织可以借用的资源；二是，组织可以借用的资源；二是，组织可以借用的资源；二是，组织可以借用的资源； 三是，组织可以利用的资源。三是，组织可以利用的资源。三是，组织可以利用的资源。三是，组织可以利用的资源。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第一节第一节 战略管理概论战略管理概论 组织只有以其他组织不能模仿的方式取得并组织只有以其他组织不能模仿的方式取得并组织只有以其他组织不能模仿的方式取得并组织只有以其他组织不能模仿的方式取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能运用适当的资源，形成自己的特殊技能，

9、才能较好地开展各种活动。较好地开展各种活动。较好地开展各种活动。较好地开展各种活动。 3.3.3.3.竞争优势。竞争优势。竞争优势。竞争优势。组织通过资源配置的模式与组织通过资源配置的模式与组织通过资源配置的模式与组织通过资源配置的模式与活动范围的决策在市场上所形成的与其竞争对活动范围的决策在市场上所形成的与其竞争对活动范围的决策在市场上所形成的与其竞争对活动范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势来源于：手不同的竞争地位。竞争优势来源于：手不同的竞争地位。竞争优势来源于：手不同的竞争地位。竞争优势来源于： 速度、一贯性、反应性、能力、创新速度、一贯性、反应性、能力、创新

10、速度、一贯性、反应性、能力、创新速度、一贯性、反应性、能力、创新 4.4.4.4.协同作用。协同作用。协同作用。协同作用。1 1 1 11 1 1 12 2 2 2第第六六章章 战战 略略 管管 理理第一节第一节 战略管理概论战略管理概论 5.5.5.5.战略的特征。战略的特征。战略的特征。战略的特征。全局性、长远性、纲领性、全局性、长远性、纲领性、全局性、长远性、纲领性、全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性。竞争性、风险性。竞争性、风险性。竞争性、风险性。 竞争不是组织战略的本质，竞争不是组织战略的本质，竞争不是组织战略的本质，竞争不是组织战略的本质，组织战略应该组织战略应该组织战略应该组

11、织战略应该考虑如何在竞争中战胜竞争对手考虑如何在竞争中战胜竞争对手考虑如何在竞争中战胜竞争对手考虑如何在竞争中战胜竞争对手，不过，不过，不过，不过，组织组织组织组织战略更应该考虑组织为顾客所创造的价值战略更应该考虑组织为顾客所创造的价值战略更应该考虑组织为顾客所创造的价值战略更应该考虑组织为顾客所创造的价值，只只只只不过这种竞争相对于竞争对手而言更有竞争性。不过这种竞争相对于竞争对手而言更有竞争性。不过这种竞争相对于竞争对手而言更有竞争性。不过这种竞争相对于竞争对手而言更有竞争性。 （三）战略的层次（三）战略的层次（三）战略的层次（三）战略的层次 组织战略、业务战略、职能战略组织战略、业务战略

12、、职能战略组织战略、业务战略、职能战略组织战略、业务战略、职能战略第第六六章章 战战 略略 管管 理理第一节第一节 战略管理概论战略管理概论 二、战略管理（二、战略管理（二、战略管理（二、战略管理（Strategic ManagementStrategic ManagementStrategic ManagementStrategic Management） （一）战略管理的概念（一）战略管理的概念（一）战略管理的概念（一）战略管理的概念 是对一个组织的未来方向进行决策并实施是对一个组织的未来方向进行决策并实施是对一个组织的未来方向进行决策并实施是对一个组织的未来方向进行决策并实施决策的过程。

13、决策的过程。决策的过程。决策的过程。 （二）战略管理的主要特征（二）战略管理的主要特征（二）战略管理的主要特征（二）战略管理的主要特征: : : : 1.1.1.1.管理的高层次性管理的高层次性管理的高层次性管理的高层次性 2. 2. 2. 2.管理的整体性；管理的整体性；管理的整体性；管理的整体性； 3. 3. 3. 3.管理的动态性；管理的动态性；管理的动态性；管理的动态性；第第六六章章 战战 略略 管管 理理第一节第一节 战略管理概论战略管理概论 （三）战略管理的过程（三）战略管理的过程（三）战略管理的过程（三）战略管理的过程 1. 1. 1. 1.战略分析战略分析战略分析战略分析 2.

14、 2. 2. 2.战略制定与选择战略制定与选择战略制定与选择战略制定与选择 3. 3. 3. 3.战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制第第六六章章 战战 略略 管管 理理第二节第二节 战略管理框架战略管理框架 一、战略管理框架的内容一、战略管理框架的内容一、战略管理框架的内容一、战略管理框架的内容 （一）愿景（一）愿景（一）愿景（一）愿景（visionvisionvisionvision） 1.1.1.1.愿景的概念。愿景的概念。愿景的概念。愿景的概念。是组织中所有成员所共同是组织中所有成员所共同是组织中所有成员所共同是组织中所有成员所共同发自内心的意愿和共同景象。发自内心

15、的意愿和共同景象。发自内心的意愿和共同景象。发自内心的意愿和共同景象。 2.2.2.2.愿景的构成。愿景的构成。愿景的构成。愿景的构成。 （1 1 1 1）景象。是组织未来所能达到的一种状）景象。是组织未来所能达到的一种状）景象。是组织未来所能达到的一种状）景象。是组织未来所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。态及描述这种状态的蓝图、图像。态及描述这种状态的蓝图、图像。态及描述这种状态的蓝图、图像。 （2 2 2 2）价值观。是组织对社会与组织的一种）价值观。是组织对社会与组织的一种）价值观。是组织对社会与组织的一种）价值观。是组织对社会与组织的一种总看法。总看法。总看法。总看法。第第

16、六六章章 战战 略略 管管 理理第二节第二节 战略管理框架战略管理框架 （二）使命（二）使命（二）使命（二）使命（mission)mission)mission)mission) 是组织未来要完成的任务过程是组织未来要完成的任务过程是组织未来要完成的任务过程是组织未来要完成的任务过程, , , ,是组织管理是组织管理是组织管理是组织管理者确定的组织发展的总方向、总目标和总的指者确定的组织发展的总方向、总目标和总的指者确定的组织发展的总方向、总目标和总的指者确定的组织发展的总方向、总目标和总的指导思想。导思想。导思想。导思想。 （三）目的（三）目的（三）目的（三）目的（goalgoalgoalg

17、oal）和目标（）和目标（）和目标（）和目标（objectiveobjectiveobjectiveobjective）第第六六章章 战战 略略 管管 理理第二节第二节 战略管理框架战略管理框架 二、战略管理层次二、战略管理层次二、战略管理层次二、战略管理层次组织战略组织战略竞争战略或业务战略竞争战略或业务战略职能战略职能战略组织层组织层业务层业务层职能层职能层图图图图6 6 6 61 1 1 1 战略的层次战略的层次战略的层次战略的层次第第六六章章 战战 略略 管管 理理第二节第二节 战略管理框架战略管理框架 （一）组织战略（一）组织战略（一）组织战略（一）组织战略 主要涉及组织活动的领域或

18、范围，其主要主要涉及组织活动的领域或范围，其主要主要涉及组织活动的领域或范围，其主要主要涉及组织活动的领域或范围，其主要构成要素是活动范围（即功能定位）和资源配构成要素是活动范围（即功能定位）和资源配构成要素是活动范围（即功能定位）和资源配构成要素是活动范围（即功能定位）和资源配置。置。置。置。 （二）竞争战略或业务战略（二）竞争战略或业务战略（二）竞争战略或业务战略（二）竞争战略或业务战略 主要涉及组织开发的产品或提供的服务，主要涉及组织开发的产品或提供的服务，主要涉及组织开发的产品或提供的服务，主要涉及组织开发的产品或提供的服务，以及提供哪些市场等。以及提供哪些市场等。以及提供哪些市场等。

19、以及提供哪些市场等。 （三）职能战略（三）职能战略（三）职能战略（三）职能战略 主要涉及组织各职能部门如何为组织其他主要涉及组织各职能部门如何为组织其他主要涉及组织各职能部门如何为组织其他主要涉及组织各职能部门如何为组织其他各级战略服务。各级战略服务。各级战略服务。各级战略服务。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 一、安德鲁斯战略管理理论（设计学派）一、安德鲁斯战略管理理论（设计学派）一、安德鲁斯战略管理理论（设计学派）一、安德鲁斯战略管理理论（设计学派） 设计学派认为，组织的战略可以分为制定设计学派认为，组织的战略可以分为制定设计学派认为，组织的战略可

20、以分为制定设计学派认为，组织的战略可以分为制定和实施两部分。在制定战略过程中：和实施两部分。在制定战略过程中：和实施两部分。在制定战略过程中：和实施两部分。在制定战略过程中： 一是，要用一是，要用一是，要用一是，要用SWOTSWOTSWOTSWOT分析法，即要全面分析组分析法，即要全面分析组分析法，即要全面分析组分析法，即要全面分析组织的自身优势（织的自身优势（织的自身优势（织的自身优势（StrengthStrengthStrengthStrength）、弱点）、弱点）、弱点）、弱点（WeaknessWeaknessWeaknessWeakness）机会（）机会（）机会（）机会（Opportu

21、nityOpportunityOpportunityOpportunity）、威胁）、威胁）、威胁）、威胁 （ThreatThreatThreatThreat）；）；）；）； 二是，高层的管理人员应该是战略制定的二是，高层的管理人员应该是战略制定的二是，高层的管理人员应该是战略制定的二是，高层的管理人员应该是战略制定的设计师，他们还必须监督战略的实施；设计师，他们还必须监督战略的实施；设计师，他们还必须监督战略的实施；设计师，他们还必须监督战略的实施； 三是，战略构成的模式应该是简单而又正三是，战略构成的模式应该是简单而又正三是，战略构成的模式应该是简单而又正三是，战略构成的模式应该是简单而又

22、正式的，最好的战略应该具有创造性和灵活性。式的，最好的战略应该具有创造性和灵活性。式的，最好的战略应该具有创造性和灵活性。式的，最好的战略应该具有创造性和灵活性。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 二、安索夫战略管理理论（计划学派）二、安索夫战略管理理论（计划学派）二、安索夫战略管理理论（计划学派）二、安索夫战略管理理论（计划学派） （一）组织战略的基础是适应环境（一）组织战略的基础是适应环境（一）组织战略的基础是适应环境（一）组织战略的基础是适应环境 （二）组织制定战略的目标在于提高市场占（二）组织制定战略的目标在于提高市场占（二）组织制定战略的目标在

23、于提高市场占（二）组织制定战略的目标在于提高市场占有率有率有率有率 （三）组织战略的实施与组织结构的变化相（三）组织战略的实施与组织结构的变化相（三）组织战略的实施与组织结构的变化相（三）组织战略的实施与组织结构的变化相适应适应适应适应第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 三、波特竞争战略理论三、波特竞争战略理论三、波特竞争战略理论三、波特竞争战略理论 波特按照产业组织经济学的范式：结构波特按照产业组织经济学的范式：结构波特按照产业组织经济学的范式：结构波特按照产业组织经济学的范式：结构行为绩效，提出了行业结构决定了行业内的行为绩效，提出了行业结构决定了行

24、业内的行为绩效，提出了行业结构决定了行业内的行为绩效，提出了行业结构决定了行业内的竞争状态，并决定组织的竞争规则、竞争范围、竞争状态，并决定组织的竞争规则、竞争范围、竞争状态，并决定组织的竞争规则、竞争范围、竞争状态，并决定组织的竞争规则、竞争范围、企业的潜在利润及企业的竞争策略。企业的潜在利润及企业的竞争策略。企业的潜在利润及企业的竞争策略。企业的潜在利润及企业的竞争策略。 波特特别强调，组织在制定竞争战略时要波特特别强调，组织在制定竞争战略时要波特特别强调，组织在制定竞争战略时要波特特别强调，组织在制定竞争战略时要考虑组织所处的环境，组织竞争的核心是获取考虑组织所处的环境，组织竞争的核心是

25、获取考虑组织所处的环境，组织竞争的核心是获取考虑组织所处的环境，组织竞争的核心是获取竞争优势，而决定组织竞争优势的主要因素是，竞争优势，而决定组织竞争优势的主要因素是，竞争优势，而决定组织竞争优势的主要因素是，竞争优势，而决定组织竞争优势的主要因素是，第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 一是，行业的盈利能力。选择具有高潜在利一是，行业的盈利能力。选择具有高潜在利一是，行业的盈利能力。选择具有高潜在利一是，行业的盈利能力。选择具有高潜在利润的产业和项目。润的产业和项目。润的产业和项目。润的产业和项目。 二是组织在行业内的相对竞争地位。五种二是组织在行业内的

26、相对竞争地位。五种二是组织在行业内的相对竞争地位。五种二是组织在行业内的相对竞争地位。五种竞争力量：供应商、购买者、竞争对手、替代竞争力量：供应商、购买者、竞争对手、替代竞争力量：供应商、购买者、竞争对手、替代竞争力量：供应商、购买者、竞争对手、替代产品和潜在竞争对手。产品和潜在竞争对手。产品和潜在竞争对手。产品和潜在竞争对手。 赢得竞争优势的三种基本的竞争战略：成赢得竞争优势的三种基本的竞争战略：成赢得竞争优势的三种基本的竞争战略：成赢得竞争优势的三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。本领先战略

27、、差异化战略、目标集聚战略。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 四、普拉哈拉德核心竞争力理论四、普拉哈拉德核心竞争力理论四、普拉哈拉德核心竞争力理论四、普拉哈拉德核心竞争力理论 普拉哈拉德和哈默认为，在制定战略时，普拉哈拉德和哈默认为，在制定战略时，普拉哈拉德和哈默认为，在制定战略时，普拉哈拉德和哈默认为，在制定战略时，内部环境比外部环境更重要，组织的核心竞争内部环境比外部环境更重要，组织的核心竞争内部环境比外部环境更重要，组织的核心竞争内部环境比外部环境更重要，组织的核心竞争力是组织可持续竞争优势与新业务发展德源泉。力是组织可持续竞争优势与新业务发展德

28、源泉。力是组织可持续竞争优势与新业务发展德源泉。力是组织可持续竞争优势与新业务发展德源泉。 （一）组织的竞争力来源于能够比竞争对手（一）组织的竞争力来源于能够比竞争对手（一）组织的竞争力来源于能够比竞争对手（一）组织的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心竞争能力以更低的成本和更快的速度建立核心竞争能力以更低的成本和更快的速度建立核心竞争能力以更低的成本和更快的速度建立核心竞争能力第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 （二）核心竞争能力是多因素的复合体，它（二）核心竞争能力是多因素的复合体，它（二）核心竞争能力是多因素的复合体，它（二）

29、核心竞争能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，检验核是技术、治理机制和集体学习的结合，检验核是技术、治理机制和集体学习的结合，检验核是技术、治理机制和集体学习的结合，检验核心竞争力的标准心竞争力的标准心竞争力的标准心竞争力的标准 1.1.1.1.是否为通往多种市场提供潜在通道；是否为通往多种市场提供潜在通道；是否为通往多种市场提供潜在通道；是否为通往多种市场提供潜在通道； 2. 2. 2. 2.是否为消费者带来显著的价值；是否为消费者带来显著的价值；是否为消费者带来显著的价值；是否为消费者带来显著的价值； 3. 3. 3. 3.是否使竞争对手难以模仿。是否使竞争对手难以模仿

30、。是否使竞争对手难以模仿。是否使竞争对手难以模仿。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第三节第三节 战略管理理论战略管理理论 （三）多元化的组织应是核心竞争力的组合（三）多元化的组织应是核心竞争力的组合（三）多元化的组织应是核心竞争力的组合（三）多元化的组织应是核心竞争力的组合 （四）构件核心竞争力及相关技术的未来路（四）构件核心竞争力及相关技术的未来路（四）构件核心竞争力及相关技术的未来路（四）构件核心竞争力及相关技术的未来路线图，通过战略构造，以保持组织内资源配置线图，通过战略构造，以保持组织内资源配置线图，通过战略构造，以保持组织内资源配置线图，通过战略构造，以保持组织内资源配置的一致性

31、的一致性的一致性的一致性第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 一、外部一般环境一、外部一般环境一、外部一般环境一、外部一般环境 一般环境包括：政治（一般环境包括：政治（一般环境包括：政治（一般环境包括：政治（politicalpoliticalpoliticalpolitical）、经济）、经济）、经济）、经济（economiceconomiceconomiceconomic）、社会文化（）、社会文化（）、社会文化（）、社会文化（socialsocialsocialsocial）和技术）和技术）和技术）和技术（technologicaltechnologi

32、caltechnologicaltechnological）等环境，亦称）等环境，亦称）等环境，亦称）等环境，亦称PESTPESTPESTPEST分析。分析。分析。分析。 （一）政治环境（一）政治环境（一）政治环境（一）政治环境 主要包括一个国家的社会制度、政治制度、主要包括一个国家的社会制度、政治制度、主要包括一个国家的社会制度、政治制度、主要包括一个国家的社会制度、政治制度、执政党的性质执政党的性质执政党的性质执政党的性质, , , ,政府的方针、政策等。政府的方针、政策等。政府的方针、政策等。政府的方针、政策等。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析

33、1.1.1.1.政治环境对组织战略的影响政治环境对组织战略的影响政治环境对组织战略的影响政治环境对组织战略的影响 生产活动的内容生产活动的内容生产活动的内容生产活动的内容 影响影响影响影响 组织活动的方向组织活动的方向组织活动的方向组织活动的方向 组织长期发展组织长期发展组织长期发展组织长期发展 2.2.2.2.政治环境分析的主要内容政治环境分析的主要内容政治环境分析的主要内容政治环境分析的主要内容 （1 1 1 1）区域经济发展战略）区域经济发展战略）区域经济发展战略）区域经济发展战略 （2 2 2 2）行业政策）行业政策）行业政策）行业政策 （3 3 3 3）税收政策）税收政策）税收政策）

34、税收政策 （4 4 4 4）政府的双重身份：资源供应者与消费）政府的双重身份：资源供应者与消费）政府的双重身份：资源供应者与消费）政府的双重身份：资源供应者与消费者者者者 （5 5 5 5）法律法规）法律法规）法律法规）法律法规第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 （二）经济环境（二）经济环境（二）经济环境（二）经济环境 主要包括社会经济结构、经济体制、经济主要包括社会经济结构、经济体制、经济主要包括社会经济结构、经济体制、经济主要包括社会经济结构、经济体制、经济发展水平、经济政策。发展水平、经济政策。发展水平、经济政策。发展水平、经济政策。 1.1.1.

35、1.经济环境对组织战略的影响经济环境对组织战略的影响经济环境对组织战略的影响经济环境对组织战略的影响 主要集中在组织发展和盈利两个方面。主要集中在组织发展和盈利两个方面。主要集中在组织发展和盈利两个方面。主要集中在组织发展和盈利两个方面。 2.2.2.2.经济环境分析的主要内容经济环境分析的主要内容经济环境分析的主要内容经济环境分析的主要内容 （1 1 1 1）GNP GNP GNP GNP 与与与与GDP GDP GDP GDP ：二者都是指一个国家一二者都是指一个国家一二者都是指一个国家一二者都是指一个国家一年内生产的最终产品和劳务的市场价值。它们年内生产的最终产品和劳务的市场价值。它们年

36、内生产的最终产品和劳务的市场价值。它们年内生产的最终产品和劳务的市场价值。它们都是核算社会生产成果和反映宏观经济的总量都是核算社会生产成果和反映宏观经济的总量都是核算社会生产成果和反映宏观经济的总量都是核算社会生产成果和反映宏观经济的总量指标。指标。指标。指标。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 GNPGNPGNPGNP的的的的“一国一国一国一国”指一国国民，即只要是该国公指一国国民，即只要是该国公指一国国民，即只要是该国公指一国国民，即只要是该国公民，无论在什么地方创造的最终产品与劳务的民，无论在什么地方创造的最终产品与劳务的民，无论在什么地方创造的最

37、终产品与劳务的民，无论在什么地方创造的最终产品与劳务的市场价值都应计入。市场价值都应计入。市场价值都应计入。市场价值都应计入。 GDP GDP GDP GDP的的的的“一国一国一国一国”指一国境内，即只要是在该指一国境内，即只要是在该指一国境内，即只要是在该指一国境内，即只要是在该国领土上，无论哪国人创造的最终产品和劳务国领土上，无论哪国人创造的最终产品和劳务国领土上，无论哪国人创造的最终产品和劳务国领土上，无论哪国人创造的最终产品和劳务的市场价值都应计入。的市场价值都应计入。的市场价值都应计入。的市场价值都应计入。 （2 2 2 2）可支配收入：）可支配收入：）可支配收入：）可支配收入：决定

38、社会和个人的购买决定社会和个人的购买决定社会和个人的购买决定社会和个人的购买能力，由此决定了潜在市场容量。可支配收入能力，由此决定了潜在市场容量。可支配收入能力，由此决定了潜在市场容量。可支配收入能力，由此决定了潜在市场容量。可支配收入的分配结构将决定具体行业所面临的市场容量的分配结构将决定具体行业所面临的市场容量的分配结构将决定具体行业所面临的市场容量的分配结构将决定具体行业所面临的市场容量和和和和第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析市场分布结构，影响行业结构和行业布局。可市场分布结构，影响行业结构和行业布局。可市场分布结构，影响行业结构和行业布局。可市

39、场分布结构，影响行业结构和行业布局。可支配收入的发展速度和发展的稳定性也对组织支配收入的发展速度和发展的稳定性也对组织支配收入的发展速度和发展的稳定性也对组织支配收入的发展速度和发展的稳定性也对组织战略有重大影响。战略有重大影响。战略有重大影响。战略有重大影响。 （3 3 3 3）其他因素：）其他因素：）其他因素：）其他因素：银行利率水平，劳动力供银行利率水平，劳动力供银行利率水平，劳动力供银行利率水平，劳动力供给，消费者收入水平，价格指数的变化等。给，消费者收入水平，价格指数的变化等。给，消费者收入水平，价格指数的变化等。给，消费者收入水平，价格指数的变化等。 （三）社会文化环境主要包括一个

40、国家的社（三）社会文化环境主要包括一个国家的社（三）社会文化环境主要包括一个国家的社（三）社会文化环境主要包括一个国家的社会阶层的会阶层的会阶层的会阶层的 形成和变动形成和变动形成和变动形成和变动, , , ,人口情况、居民受教育人口情况、居民受教育人口情况、居民受教育人口情况、居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯 、审美、审美、审美、审美观念、价值观念等。观念、价值观念等。观念、价值观念等。观念、价值观念等。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析

41、社会文化环境分析的主要内容：社会文化环境分析的主要内容：社会文化环境分析的主要内容：社会文化环境分析的主要内容： （1 1 1 1）社会文化）社会文化）社会文化）社会文化 （2 2 2 2）价值观）价值观）价值观）价值观 （3 3 3 3）人口统计特征）人口统计特征）人口统计特征）人口统计特征 （四）科技环境分析（四）科技环境分析（四）科技环境分析（四）科技环境分析 主要包括硬件技术和软件技术。主要包括硬件技术和软件技术。主要包括硬件技术和软件技术。主要包括硬件技术和软件技术。 1.1.1.1.科技环境对组织战略的影响科技环境对组织战略的影响科技环境对组织战略的影响科技环境对组织战略的影响 （

42、1 1 1 1）技术革新为组织发展创造了机遇）技术革新为组织发展创造了机遇）技术革新为组织发展创造了机遇）技术革新为组织发展创造了机遇 （2 2 2 2）技术革新也使组织面临者挑战）技术革新也使组织面临者挑战）技术革新也使组织面临者挑战）技术革新也使组织面临者挑战第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 2.2.2.2.科技环境分析的主要内容科技环境分析的主要内容科技环境分析的主要内容科技环境分析的主要内容 （1 1 1 1）社会科技水平）社会科技水平）社会科技水平）社会科技水平 （2 2 2 2）科技体制及科技政策）科技体制及科技政策）科技体制及科技政策）科

43、技体制及科技政策 （3 3 3 3）社会科技力量等）社会科技力量等）社会科技力量等）社会科技力量等第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 二、组织的行业环境二、组织的行业环境二、组织的行业环境二、组织的行业环境 （一）行业结构（一）行业结构（一）行业结构（一）行业结构 是指特定市场中，组织间在数量、分额、是指特定市场中，组织间在数量、分额、是指特定市场中，组织间在数量、分额、是指特定市场中，组织间在数量、分额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式，也规模上的关系，以及由此决定的竞争形式，也规模上的关系，以及由此决定的竞争形式，也规模上的关系，以及由此决定的竞

44、争形式，也称产业结构或市场结构。称产业结构或市场结构。称产业结构或市场结构。称产业结构或市场结构。 1.1.1.1.行业结构主要构成要素：行业结构主要构成要素：行业结构主要构成要素：行业结构主要构成要素： （1 1 1 1）市场集中度：）市场集中度：）市场集中度：）市场集中度：绝对集、相对集中度绝对集、相对集中度绝对集、相对集中度绝对集、相对集中度（用洛伦兹或基尼系数表示）。（用洛伦兹或基尼系数表示）。（用洛伦兹或基尼系数表示）。（用洛伦兹或基尼系数表示）。 （2 2 2 2）产品差别：）产品差别：）产品差别：）产品差别：是争夺市场份额的重要手是争夺市场份额的重要手是争夺市场份额的重要手是争夺

45、市场份额的重要手段。段。段。段。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 （3 3 3 3）进入壁垒：）进入壁垒：）进入壁垒：）进入壁垒：影响进入行业的因素。影响进入行业的因素。影响进入行业的因素。影响进入行业的因素。 2.2.2.2.行业结构的分类行业结构的分类行业结构的分类行业结构的分类 大体上分为是类大体上分为是类大体上分为是类大体上分为是类 （1 1 1 1）完全竞争市场鸡蛋零售。）完全竞争市场鸡蛋零售。）完全竞争市场鸡蛋零售。）完全竞争市场鸡蛋零售。具有以下具有以下具有以下具有以下特征的市场成为完全竞争市场。特征的市场成为完全竞争市场。特征的市场成为

46、完全竞争市场。特征的市场成为完全竞争市场。 市场上存在大量的供方和需方，其单个市场上存在大量的供方和需方，其单个市场上存在大量的供方和需方，其单个市场上存在大量的供方和需方，其单个交易量在供求总量总所占比重很小，不影响市交易量在供求总量总所占比重很小，不影响市交易量在供求总量总所占比重很小，不影响市交易量在供求总量总所占比重很小，不影响市场价格。场价格。场价格。场价格。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 任何厂商都可以自由地并且非常容易地任何厂商都可以自由地并且非常容易地任何厂商都可以自由地并且非常容易地任何厂商都可以自由地并且非常容易地进入市场。进入市

47、场。进入市场。进入市场。 供方提供的产品或服务都是同质的。供方提供的产品或服务都是同质的。供方提供的产品或服务都是同质的。供方提供的产品或服务都是同质的。 与产品相联系的资源可以自由进入或退与产品相联系的资源可以自由进入或退与产品相联系的资源可以自由进入或退与产品相联系的资源可以自由进入或退出市场。出市场。出市场。出市场。 （2 2 2 2）纯粹垄断市场铁路）纯粹垄断市场铁路）纯粹垄断市场铁路）纯粹垄断市场铁路 市场上只有一个供应者。市场上只有一个供应者。市场上只有一个供应者。市场上只有一个供应者。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 （3 3 3 3）垄

48、断市场葡萄酒）垄断市场葡萄酒）垄断市场葡萄酒）垄断市场葡萄酒（不完全竞争市场）（不完全竞争市场）（不完全竞争市场）（不完全竞争市场）。 垄断市场的特征：垄断市场的特征：垄断市场的特征：垄断市场的特征： 市场上存在大量的供方和需方，某一供市场上存在大量的供方和需方，某一供市场上存在大量的供方和需方，某一供市场上存在大量的供方和需方，某一供方（需方）可以忽视其他供方（需方）的行为方（需方）可以忽视其他供方（需方）的行为方（需方）可以忽视其他供方（需方）的行为方（需方）可以忽视其他供方（需方）的行为对自己利益的影响。对自己利益的影响。对自己利益的影响。对自己利益的影响。 供方提供的产品存在着差异，但

49、同属一供方提供的产品存在着差异，但同属一供方提供的产品存在着差异，但同属一供方提供的产品存在着差异，但同属一类产品，相互间有着密切的技术替代关系（满类产品，相互间有着密切的技术替代关系（满类产品，相互间有着密切的技术替代关系（满类产品，相互间有着密切的技术替代关系（满足同样的需求）和经济替代关系（类似的价格）。足同样的需求）和经济替代关系（类似的价格）。足同样的需求）和经济替代关系（类似的价格）。足同样的需求）和经济替代关系（类似的价格）。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 各供方具有相同的需求曲线和成本曲线。各供方具有相同的需求曲线和成本曲线。各供方具

50、有相同的需求曲线和成本曲线。各供方具有相同的需求曲线和成本曲线。 供方进出市场比较容易。供方进出市场比较容易。供方进出市场比较容易。供方进出市场比较容易。 （4 4 4 4）寡头垄断市场）寡头垄断市场）寡头垄断市场）寡头垄断市场IntelIntelIntelIntel、AMDAMDAMDAMD、 供方为少数几个组织所控制。供方为少数几个组织所控制。供方为少数几个组织所控制。供方为少数几个组织所控制。 3.3.3.3.行业结构的度量市场集中度行业结构的度量市场集中度行业结构的度量市场集中度行业结构的度量市场集中度 也称行业集中度（也称行业集中度（也称行业集中度（也称行业集中度（concentra

51、tion ratioconcentration ratioconcentration ratioconcentration ratio），），），），是衡量市场竞争的重要标志，通常以是衡量市场竞争的重要标志，通常以是衡量市场竞争的重要标志，通常以是衡量市场竞争的重要标志，通常以CRnCRnCRnCRn表示表示表示表示（某一行业排名前（某一行业排名前（某一行业排名前（某一行业排名前n n n n位的组织的销售额占行业总位的组织的销售额占行业总位的组织的销售额占行业总位的组织的销售额占行业总销售额的比例）。销售额的比例）。销售额的比例）。销售额的比例）。CRnCRnCRnCRn越高，支配市场的能力

52、越高，支配市场的能力越高，支配市场的能力越高，支配市场的能力第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析度高，市场竞争趋向垄断竞争，反之集中度低，度高，市场竞争趋向垄断竞争，反之集中度低，度高，市场竞争趋向垄断竞争，反之集中度低，度高，市场竞争趋向垄断竞争，反之集中度低，市场趋向完全竞争。市场趋向完全竞争。市场趋向完全竞争。市场趋向完全竞争。 （二）五种竞争力量分析模型（二）五种竞争力量分析模型（二）五种竞争力量分析模型（二）五种竞争力量分析模型（P P P P143143143143） 模型的水平方向反映的是产品或服务从获模型的水平方向反映的是产品或服务从获模型

53、的水平方向反映的是产品或服务从获模型的水平方向反映的是产品或服务从获取原材料到最终的产品分配和销售的过程，是取原材料到最终的产品分配和销售的过程，是取原材料到最终的产品分配和销售的过程，是取原材料到最终的产品分配和销售的过程，是对产业价值链（对产业价值链（对产业价值链（对产业价值链（value chainvalue chainvalue chainvalue chain）的描述。）的描述。）的描述。）的描述。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析图图图图6 6 6 62 2 2 2 五种力量分析五种力量分析五种力量分析五种力量分析行业竞争对手行业竞争对手现有

54、组织间的竞争现有组织间的竞争购买者购买者供应者供应者潜在进入者潜在进入者替代品替代品新加入者新加入者的威胁的威胁购买者讨价购买者讨价还价能力还价能力供方讨价供方讨价还价能力还价能力替代品或服替代品或服务的威胁务的威胁第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 1. 1. 1. 1.供方和需方讨价还价能力供方和需方讨价还价能力供方和需方讨价还价能力供方和需方讨价还价能力 （1 1 1 1）供方（需方）的集中程度或业务量的大）供方（需方）的集中程度或业务量的大）供方（需方）的集中程度或业务量的大）供方（需方）的集中程度或业务量的大小。小。小。小。 （2 2 2 2）

55、产品差异化程度与资产专用程度）产品差异化程度与资产专用程度）产品差异化程度与资产专用程度）产品差异化程度与资产专用程度 （3 3 3 3）纵向一体化程度）纵向一体化程度）纵向一体化程度）纵向一体化程度 （4 4 4 4）信息掌握程度）信息掌握程度）信息掌握程度）信息掌握程度 2.2.2.2.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 潜在进入者对行业内组织的威胁：一是瓜潜在进入者对行业内组织的威胁：一是瓜潜在进入者对行业内组织的威胁：一是瓜潜在进入者对行业内组织的威胁：一是瓜分原有的市场份额，二是竞争加剧。分原有的市场份额，二是竞争加剧。分原有的市场份额，二是竞争加剧。分

56、原有的市场份额，二是竞争加剧。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 行业进入障碍取决于：行业进入障碍取决于：行业进入障碍取决于：行业进入障碍取决于： 一是，规模经济一是，规模经济一是，规模经济一是，规模经济 二是，产品差异优势二是，产品差异优势二是，产品差异优势二是，产品差异优势 三是，资金需求三是，资金需求三是，资金需求三是，资金需求 四是，转换成本四是，转换成本四是，转换成本四是，转换成本 五是，销售渠道五是，销售渠道五是，销售渠道五是，销售渠道 六是，政府干预六是，政府干预六是，政府干预六是，政府干预 七是，行业组织的反应七是，行业组织的反应七是，行

57、业组织的反应七是，行业组织的反应第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 3.3.3.3.替代品的威胁替代品的威胁替代品的威胁替代品的威胁 替代品对原有产品的威胁主要来自于：替代品对原有产品的威胁主要来自于：替代品对原有产品的威胁主要来自于：替代品对原有产品的威胁主要来自于： （1 1 1 1）替代品的替代程度）替代品的替代程度）替代品的替代程度）替代品的替代程度 （2 2 2 2）替代品的盈利能力；）替代品的盈利能力；）替代品的盈利能力；）替代品的盈利能力； （3 3 3 3）替代品生产者的竞争战略和发展趋势；）替代品生产者的竞争战略和发展趋势；）替代品生产

58、者的竞争战略和发展趋势；）替代品生产者的竞争战略和发展趋势； （4 4 4 4）用户的转变费用。）用户的转变费用。）用户的转变费用。）用户的转变费用。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 4.4.4.4.行业内的竞争对手行业内的竞争对手行业内的竞争对手行业内的竞争对手 （1 1 1 1）直接竞争对手）直接竞争对手）直接竞争对手）直接竞争对手 基本情况基本情况基本情况基本情况: : : : 数量、分布、规模、资金、数量、分布、规模、资金、数量、分布、规模、资金、数量、分布、规模、资金、技术力量、经营特色、主要产品、市场占有情技术力量、经营特色、主要产品、市场

59、占有情技术力量、经营特色、主要产品、市场占有情技术力量、经营特色、主要产品、市场占有情况等。况等。况等。况等。 三个主要指标：三个主要指标：三个主要指标：三个主要指标： 销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率当年销售额与上年相比增长当年销售额与上年相比增长当年销售额与上年相比增长当年销售额与上年相比增长幅度。反映企业的生产经营规模。注意与行业幅度。反映企业的生产经营规模。注意与行业幅度。反映企业的生产经营规模。注意与行业幅度。反映企业的生产经营规模。注意与行业发展速度和国民经济发展速度对比。发展速度和国民经济发展速度对比。发展速度和国民经济发展速度对比。发展速度和国民经济发展速度对比。第第六

60、六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率企业产品的销售量与市场同类企业产品的销售量与市场同类企业产品的销售量与市场同类企业产品的销售量与市场同类产品销售量的比率。反映企业竞争能力的强弱产品销售量的比率。反映企业竞争能力的强弱产品销售量的比率。反映企业竞争能力的强弱产品销售量的比率。反映企业竞争能力的强弱和变动。和变动。和变动。和变动。 产品获利能力产品获利能力产品获利能力产品获利能力企业产品销售后给企业带企业产品销售后给企业带企业产品销售后给企业带企业产品销售后给企业带来的利润。反映企业竞争能力能否持续。来的利润。反映企业竞

61、争能力能否持续。来的利润。反映企业竞争能力能否持续。来的利润。反映企业竞争能力能否持续。 主要竞争对手主要竞争对手主要竞争对手主要竞争对手: : : : 威胁的原因威胁的原因威胁的原因威胁的原因相应的相应的相应的相应的竞争战略和策略。竞争战略和策略。竞争战略和策略。竞争战略和策略。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 竞争对手的发展动向竞争对手的发展动向竞争对手的发展动向竞争对手的发展动向: : : : 了解本行业的退出了解本行业的退出了解本行业的退出了解本行业的退出壁垒，即退出本行业时要付出的代价。包括未壁垒，即退出本行业时要付出的代价。包括未壁垒，即退

62、出本行业时要付出的代价。包括未壁垒，即退出本行业时要付出的代价。包括未用资产、退出费用、策略影响及心理影响等。用资产、退出费用、策略影响及心理影响等。用资产、退出费用、策略影响及心理影响等。用资产、退出费用、策略影响及心理影响等。 决定退出壁垒高低的因素：决定退出壁垒高低的因素：决定退出壁垒高低的因素：决定退出壁垒高低的因素： A. A. A. A.资产的专用性资产的专用性资产的专用性资产的专用性 B. B. B. B.退出成本的高低退出成本的高低退出成本的高低退出成本的高低 C. C. C. C.心理因素心理因素心理因素心理因素 D. D. D. D.政府和社会的政府和社会的政府和社会的政府

63、和社会的限制限制限制限制第第六六章章 战战 略略 管管 理理第四节第四节 战略环境分析战略环境分析 三、其他环境因素三、其他环境因素三、其他环境因素三、其他环境因素 组织必须与某些特殊环境因素如业务主管组织必须与某些特殊环境因素如业务主管组织必须与某些特殊环境因素如业务主管组织必须与某些特殊环境因素如业务主管部门、运输部门、金融机构、财政税务部门、部门、运输部门、金融机构、财政税务部门、部门、运输部门、金融机构、财政税务部门、部门、运输部门、金融机构、财政税务部门、企业所在社区机构企业所在社区机构企业所在社区机构企业所在社区机构( ( ( (派出所、公安局、学校、医派出所、公安局、学校、医派出

64、所、公安局、学校、医派出所、公安局、学校、医院等院等院等院等) ) ) )保持良好的关系。保持良好的关系。保持良好的关系。保持良好的关系。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 一、组织层面战略一、组织层面战略一、组织层面战略一、组织层面战略 （一）产品（一）产品（一）产品（一）产品市场战略市场战略市场战略市场战略 安索夫认为，组织经营战略由现有产品、安索夫认为，组织经营战略由现有产品、安索夫认为，组织经营战略由现有产品、安索夫认为，组织经营战略由现有产品、未来产品、现有市场和未来市场等四要素组合未来产品、现有市场和未来市场等四要素组合未来产品、现有市场和未来市场等

65、四要素组合未来产品、现有市场和未来市场等四要素组合形成。形成。形成。形成。 1.1.1.1.市场渗透战略市场渗透战略市场渗透战略市场渗透战略 这是现有产品与现有市场组合的战略要提这是现有产品与现有市场组合的战略要提这是现有产品与现有市场组合的战略要提这是现有产品与现有市场组合的战略要提高销售量，主要取决于产品的使用数量和使用高销售量，主要取决于产品的使用数量和使用高销售量，主要取决于产品的使用数量和使用高销售量，主要取决于产品的使用数量和使用频率。频率。频率。频率。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 扩大产品消费者的数量：扩大产品消费者的数量：扩大产品消费者的数

66、量：扩大产品消费者的数量： 一是把非消费者转化成消费者；一是把非消费者转化成消费者；一是把非消费者转化成消费者；一是把非消费者转化成消费者； 二是把潜在消费者转化为现实消费者；二是把潜在消费者转化为现实消费者；二是把潜在消费者转化为现实消费者；二是把潜在消费者转化为现实消费者； 三是把竞争者的消费者吸引过来。三是把竞争者的消费者吸引过来。三是把竞争者的消费者吸引过来。三是把竞争者的消费者吸引过来。 扩大消费者的平均使用频率：扩大消费者的平均使用频率：扩大消费者的平均使用频率：扩大消费者的平均使用频率： 一是增加某一产品的使用次数；一是增加某一产品的使用次数；一是增加某一产品的使用次数；一是增加

67、某一产品的使用次数； 二是增加每次使用的数量；二是增加每次使用的数量；二是增加每次使用的数量；二是增加每次使用的数量； 三是增加产品新的用途。三是增加产品新的用途。三是增加产品新的用途。三是增加产品新的用途。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 2. 2. 2. 2.市场发展战略市场发展战略市场发展战略市场发展战略 这是现有产品与新市场组合，是发展现有这是现有产品与新市场组合，是发展现有这是现有产品与新市场组合，是发展现有这是现有产品与新市场组合，是发展现有产品的新顾客或新地域市场，从而扩大销售量产品的新顾客或新地域市场，从而扩大销售量产品的新顾客或新地域市场，从

68、而扩大销售量产品的新顾客或新地域市场，从而扩大销售量的战略。的战略。的战略。的战略。 （1 1 1 1）将产品打入他人市场出口；）将产品打入他人市场出口；）将产品打入他人市场出口；）将产品打入他人市场出口； （2 2 2 2）在新市场寻找潜在顾客麦当劳与儿童；）在新市场寻找潜在顾客麦当劳与儿童；）在新市场寻找潜在顾客麦当劳与儿童；）在新市场寻找潜在顾客麦当劳与儿童； （3 3 3 3）增加新的销售渠道网络直销。）增加新的销售渠道网络直销。）增加新的销售渠道网络直销。）增加新的销售渠道网络直销。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 3.3.3.3.产品发展战略产品发

69、展战略产品发展战略产品发展战略 这是新产品与现有市场组合的战略。包括：这是新产品与现有市场组合的战略。包括：这是新产品与现有市场组合的战略。包括：这是新产品与现有市场组合的战略。包括： （1 1 1 1）产品革新战略。在原有市场上推出新一）产品革新战略。在原有市场上推出新一）产品革新战略。在原有市场上推出新一）产品革新战略。在原有市场上推出新一代产品。代产品。代产品。代产品。 （2 2 2 2）产品发明战略。发明所有组织从未生产）产品发明战略。发明所有组织从未生产）产品发明战略。发明所有组织从未生产）产品发明战略。发明所有组织从未生产过的产品。过的产品。过的产品。过的产品。 4.4.4.4.多

70、元化战略多元化战略多元化战略多元化战略 是指组织同时生产和同时提供两种以上经是指组织同时生产和同时提供两种以上经是指组织同时生产和同时提供两种以上经是指组织同时生产和同时提供两种以上经济用途不同的产品或服务的战略。济用途不同的产品或服务的战略。济用途不同的产品或服务的战略。济用途不同的产品或服务的战略。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择表表表表6 6 6 6 1 1 1 1 产品与市场组合战略产品与市场组合战略产品与市场组合战略产品与市场组合战略产产 品品现现 有有 产产 品品新新 产产 品品现有市场现有市场市场渗透战略市场渗透战略产产 品品 发发 展展 战战

71、略略新新 市市 场场市场发展战略市场发展战略多元化经营战略多元化经营战略第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （二）一体化战略（二）一体化战略（二）一体化战略（二）一体化战略 1.1.1.1.纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略 （1 1 1 1）类型：）类型：）类型：）类型：前向一体化和后向一体化前向一体化和后向一体化前向一体化和后向一体化前向一体化和后向一体化 （2 2 2 2）实现方式：）实现方式：）实现方式：）实现方式：一是组织内部壮大；二是与一是组织内部壮大；二是与一是组织内部壮大；二是与一是组织内部壮大；二是与其他组织实现契约式联合

72、（联营）；三是兼并其他组织实现契约式联合（联营）；三是兼并其他组织实现契约式联合（联营）；三是兼并其他组织实现契约式联合（联营）；三是兼并（购并、并购合并）。（购并、并购合并）。（购并、并购合并）。（购并、并购合并）。 （3 3 3 3）纵向一体化的战略利益）纵向一体化的战略利益）纵向一体化的战略利益）纵向一体化的战略利益 实现范围经济，降低经营成本；实现范围经济，降低经营成本；实现范围经济，降低经营成本；实现范围经济，降低经营成本； 稳定供求关系，规避价格波动；稳定供求关系，规避价格波动；稳定供求关系，规避价格波动；稳定供求关系，规避价格波动； 提高差异能力，树立经营特色。提高差异能力，树立

73、经营特色。提高差异能力，树立经营特色。提高差异能力，树立经营特色。第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （4 4 4 4）纵向一体化的战略成本）纵向一体化的战略成本）纵向一体化的战略成本）纵向一体化的战略成本 弱化激励效应；弱化激励效应；弱化激励效应；弱化激励效应； 加大管理难度；加大管理难度；加大管理难度；加大管理难度； 降低经营灵活性；降低经营灵活性；降低经营灵活性；降低经营灵活性； 难以平衡生产能力；难以平衡生产能力；难以平衡生产能力；难以平衡生产能力； 影响技术扩散与变迁。影响技术扩散与变迁。影响技术扩散与变迁。影响技术扩散与变迁。第第六六章章 战战 略略

74、 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 2. 2. 2. 2.横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化 （1 1 1 1）实现方式：）实现方式：）实现方式：）实现方式：一是契约式联合；二是合并一是契约式联合；二是合并一是契约式联合；二是合并一是契约式联合；二是合并同行业组织。同行业组织。同行业组织。同行业组织。 （2 2 2 2）横向一体化的战略利益）横向一体化的战略利益）横向一体化的战略利益）横向一体化的战略利益 规模经济；规模经济；规模经济；规模经济； 减少竞争对手；减少竞争对手；减少竞争对手；减少竞争对手； 较容易的生产能力扩张。较容易的生产能力扩张。较容易的生产能力扩张。较容易的生

75、产能力扩张。 （3 3 3 3）横向一体化的战略成本）横向一体化的战略成本）横向一体化的战略成本）横向一体化的战略成本 管理问题；管理问题；管理问题；管理问题； 政府法规限制。政府法规限制。政府法规限制。政府法规限制。 第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （三）多元化战略（三）多元化战略（三）多元化战略（三）多元化战略 1.1.1.1.多元化战略的类型多元化战略的类型多元化战略的类型多元化战略的类型 相关多元化和不相关多元化相关多元化和不相关多元化相关多元化和不相关多元化相关多元化和不相关多元化 2.2.2.2.多元化的战略利益多元化的战略利益多元化的战略利益多

76、元化的战略利益 （1 1 1 1）协同作用）协同作用）协同作用）协同作用 管理的协同效应管理的协同效应管理的协同效应管理的协同效应 市场营销的协同效应市场营销的协同效应市场营销的协同效应市场营销的协同效应 生产协同效应生产协同效应生产协同效应生产协同效应 技术上的协同效应技术上的协同效应技术上的协同效应技术上的协同效应第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （2 2 2 2）分散风险）分散风险）分散风险）分散风险 （3 3 3 3）增强市场力量）增强市场力量）增强市场力量）增强市场力量: : : :通过三个机制实现通过三个机制实现通过三个机制实现通过三个机制实现 掠

77、夺性价格掠夺性价格掠夺性价格掠夺性价格 互利销售互利销售互利销售互利销售 相互制约相互制约相互制约相互制约 （4 4 4 4）形成内部资本与人力资源市场的收益）形成内部资本与人力资源市场的收益）形成内部资本与人力资源市场的收益）形成内部资本与人力资源市场的收益 （5 5 5 5）有利于组织继续成长）有利于组织继续成长）有利于组织继续成长）有利于组织继续成长 3.3.3.3.多元化的战略成本多元化的战略成本多元化的战略成本多元化的战略成本 （1 1 1 1）管理冲突）管理冲突）管理冲突）管理冲突 （2 2 2 2）新业务领域的进入壁垒）新业务领域的进入壁垒）新业务领域的进入壁垒）新业务领域的进入

78、壁垒第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （2 2 2 2）分散风险）分散风险）分散风险）分散风险 （3 3 3 3）增强市场力量）增强市场力量）增强市场力量）增强市场力量: : : :通过三个机制实现通过三个机制实现通过三个机制实现通过三个机制实现 掠夺性价格掠夺性价格掠夺性价格掠夺性价格 互利销售互利销售互利销售互利销售 相互制约相互制约相互制约相互制约 （4 4 4 4）形成内部资本与人力资源市场的收益）形成内部资本与人力资源市场的收益）形成内部资本与人力资源市场的收益）形成内部资本与人力资源市场的收益 （5 5 5 5）有利于组织继续成长）有利于组织继续成

79、长）有利于组织继续成长）有利于组织继续成长 3.3.3.3.多元化的战略成本多元化的战略成本多元化的战略成本多元化的战略成本 （1 1 1 1）管理冲突）管理冲突）管理冲突）管理冲突 （2 2 2 2）新业务领域的进入壁垒）新业务领域的进入壁垒）新业务领域的进入壁垒）新业务领域的进入壁垒 （3 3 3 3）分散组织资源）分散组织资源）分散组织资源）分散组织资源第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 二、业务层面战略二、业务层面战略二、业务层面战略二、业务层面战略 （一）成本领先战略（一）成本领先战略（一）成本领先战略（一）成本领先战略 1.1.1.1.原因原因原因原

80、因 （1 1 1 1）形成进入障碍）形成进入障碍）形成进入障碍）形成进入障碍 （2 2 2 2）增强组织的讨价还价能力）增强组织的讨价还价能力）增强组织的讨价还价能力）增强组织的讨价还价能力 （3 3 3 3）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁 （4 4 4 4）保持领先的竞争地位）保持领先的竞争地位）保持领先的竞争地位）保持领先的竞争地位第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 2. 2. 2. 2.实现的主要途径实现的主要途径实现的主要途径实现的主要途径 （1 1 1 1）简化产品型成本领先战略）简化产品型成本领先战略）简化产品

81、型成本领先战略）简化产品型成本领先战略 （2 2 2 2）改进设计型成本领先战略）改进设计型成本领先战略）改进设计型成本领先战略）改进设计型成本领先战略 （3 3 3 3）材料节约型成本领先战略）材料节约型成本领先战略）材料节约型成本领先战略）材料节约型成本领先战略 （4 4 4 4）人工费用降低型成本领先战略）人工费用降低型成本领先战略）人工费用降低型成本领先战略）人工费用降低型成本领先战略 （5 5 5 5）生产创新及自动化型成本领先战略）生产创新及自动化型成本领先战略）生产创新及自动化型成本领先战略）生产创新及自动化型成本领先战略第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择

82、战略选择 （二）差异化战略（二）差异化战略（二）差异化战略（二）差异化战略 1. 1. 1. 1.原因原因原因原因 （1 1 1 1）形成进入壁垒）形成进入壁垒）形成进入壁垒）形成进入壁垒 （2 2 2 2）降低顾客敏感度）降低顾客敏感度）降低顾客敏感度）降低顾客敏感度 （3 3 3 3）增强讨价还价能力）增强讨价还价能力）增强讨价还价能力）增强讨价还价能力 （4 4 4 4）防止替代品的威胁）防止替代品的威胁）防止替代品的威胁）防止替代品的威胁 2.2.2.2.实现途径实现途径实现途径实现途径 （1 1 1 1）增加某些功能）增加某些功能）增加某些功能）增加某些功能 （2 2 2 2）改善某

83、些性能）改善某些性能）改善某些性能）改善某些性能第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （3 3 3 3）增加耐用性）增加耐用性）增加耐用性）增加耐用性 （4 4 4 4）提高可靠性）提高可靠性）提高可靠性）提高可靠性 （5 5 5 5）易修理性）易修理性）易修理性）易修理性 （6 6 6 6）改变式样）改变式样）改变式样）改变式样 （7 7 7 7）完善设计）完善设计）完善设计）完善设计 （8 8 8 8）易使用性）易使用性）易使用性）易使用性第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （三）集中化战略（三）集中化战略（三）集中化战略（三）

84、集中化战略 1.1.1.1.原因原因原因原因 （1 1 1 1）增加对竞争对手的抵抗力）增加对竞争对手的抵抗力）增加对竞争对手的抵抗力）增加对竞争对手的抵抗力 （2 2 2 2）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁 （3 3 3 3）可以提供更好的服务或产品）可以提供更好的服务或产品）可以提供更好的服务或产品）可以提供更好的服务或产品 2.2.2.2.实现途径实现途径实现途径实现途径 （1 1 1 1）产品线集中战略）产品线集中战略）产品线集中战略）产品线集中战略 （2 2 2 2）顾客集中战略）顾客集中战略）顾客集中战略）顾客集中战略 （3 3 3 3）地区

85、集中战略）地区集中战略）地区集中战略）地区集中战略第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 三、职能层面战略三、职能层面战略三、职能层面战略三、职能层面战略 （一）营销战略（一）营销战略（一）营销战略（一）营销战略 1.1.1.1.市场领导者可选择的战略市场领导者可选择的战略市场领导者可选择的战略市场领导者可选择的战略 （1 1 1 1）扩大现有市场占有率：）扩大现有市场占有率：）扩大现有市场占有率：）扩大现有市场占有率：措施措施措施措施 增加新品种增加新品种增加新品种增加新品种 提高产品质量提高产品质量提高产品质量提高产品质量 增加开拓市场的费用增加开拓市场的费用增

86、加开拓市场的费用增加开拓市场的费用 （2 2 2 2）发现空白市场和扩大市场规模）发现空白市场和扩大市场规模）发现空白市场和扩大市场规模）发现空白市场和扩大市场规模第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （3 3 3 3）保护现有市场占有率）保护现有市场占有率）保护现有市场占有率）保护现有市场占有率 创新策略创新策略创新策略创新策略 筑垒策略筑垒策略筑垒策略筑垒策略 正面对抗策正面对抗策正面对抗策正面对抗策略略略略 2. 2. 2. 2.市场挑战者可选择的战略市场挑战者可选择的战略市场挑战者可选择的战略市场挑战者可选择的战略 （1 1 1 1）正面进攻）正面进攻）正

87、面进攻）正面进攻 （2 2 2 2）侧翼进攻）侧翼进攻）侧翼进攻）侧翼进攻 （3 3 3 3）包围进攻）包围进攻）包围进攻）包围进攻 （4 4 4 4）迂回进攻）迂回进攻）迂回进攻）迂回进攻 （5 5 5 5）游击进攻）游击进攻）游击进攻）游击进攻第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 3. 3. 3. 3.市场追随者可选择的战略市场追随者可选择的战略市场追随者可选择的战略市场追随者可选择的战略 （1 1 1 1）紧密追随）紧密追随）紧密追随）紧密追随 （2 2 2 2）有距离追随）有距离追随）有距离追随）有距离追随 （3 3 3 3）有选择追随）有选择追随）有选择

88、追随）有选择追随 4. 4. 4. 4.市场补缺者可选择的战略市场补缺者可选择的战略市场补缺者可选择的战略市场补缺者可选择的战略 （二）人力资源战略（二）人力资源战略（二）人力资源战略（二）人力资源战略 1.1.1.1.人力资源开发战略人力资源开发战略人力资源开发战略人力资源开发战略 （1 1 1 1）人才引进）人才引进）人才引进）人才引进 （2 2 2 2）借用人才）借用人才）借用人才）借用人才第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （3 3 3 3）招聘人才）招聘人才）招聘人才）招聘人才 （4 4 4 4）自主培养人才）自主培养人才）自主培养人才）自主培养人才

89、（5 5 5 5）定向培养人才）定向培养人才）定向培养人才）定向培养人才 （6 6 6 6）鼓励自学成才）鼓励自学成才）鼓励自学成才）鼓励自学成才 2. 2. 2. 2.人力资源使用战略人力资源使用战略人力资源使用战略人力资源使用战略 （1 1 1 1）任人唯贤）任人唯贤）任人唯贤）任人唯贤 （2 2 2 2）岗位轮换）岗位轮换）岗位轮换）岗位轮换 （3 3 3 3）台阶提升使用）台阶提升使用）台阶提升使用）台阶提升使用第第六六章章 战战 略略 管管 理理第五节第五节 战略选择战略选择 （4 4 4 4）职务、资格双轨使用）职务、资格双轨使用）职务、资格双轨使用）职务、资格双轨使用 （5 5

90、5 5）大胆授权使用）大胆授权使用）大胆授权使用）大胆授权使用 （6 6 6 6）破格提拔使用）破格提拔使用）破格提拔使用）破格提拔使用 3. 3. 3. 3.人力资源优化配置战略人力资源优化配置战略人力资源优化配置战略人力资源优化配置战略 第第六六章章 战战 略略 管管 理理人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。