和君创业培训发展有限公司绩效管理

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1、绩 效 管 理 孙 波北京和君创业培训发展有限公司2企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；3问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个

2、体绩效的联动。问题六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；4问题七：问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；51 1、绩效管理概述、绩效管理概述1.1 1.1 绩效的定义绩效的定义1.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理1.3 1.3 为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理61.

3、1 1.1 绩效的定义绩效的定义“绩效绩效”概念的沿革与发展概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”7“绩效绩效”=“”=“完成了的工作任务完成了的工作任务”体力工体力工 完成了分配的工作任务完成了分配的工作任务任务清晰任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？办法是什么？局限性：任务边界的模糊化局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡

4、献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ 8表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRAKRA）、）、关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）、）、目的、目标、产量等。目的、目标、产量等。缺陷缺陷v许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果；v导致追求短期效益；“绩效绩效”= “”= “结果结果”或或“产出产出”9“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控

5、制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效绩效”=“”=“行为行为”10考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较11

6、实际收益实际收益& &预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效绩效”=“”=“做了什么做了什么” +“” +“能做什么能做什么” 121.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。13 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方

7、法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义14有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。15绩效考评绩

8、效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考评绩效考评？16组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3 1.3 为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理17组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人

9、力资源，以便高效率的完成目标。18管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差19不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者20绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任

10、考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部21人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。221）明

11、确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理232 2、绩效管理基本程序、绩效管理基本程序2.1 绩效计划阶段2.2 绩效辅导阶段2.3 绩效考核及反馈阶段2.4 绩效改进的方法2.5 绩效结果的应用24绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检查报酬

12、目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效25绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段262.1 2.1 绩效计划阶段绩效计划阶段考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任

13、务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。27与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。28特征性效标更多的应用于素质测评中特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型29素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西

14、。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。30不同职类人员的素质特征不同职类人员的素质特征成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者31素质内容（企业通用素质）素质内容（企业通用素质）成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维

15、影响能力影响能力 献身精神献身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力32人际理解人际理解素质定义：素质定义：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。评价等级：评价等级：0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度

16、的情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息，对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。3、理

17、解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生的影响。 示例示例33绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标34 示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%352 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略

18、目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑 战 目 标为32%3、客户满意度为80%1、 采 购 缺陷率降低5%2、 单 板 加工合格率为95%3、 废 品 、次品数量减少5%4、 工 艺 改进1、销售人员及 时 满 足 率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在 30%或 增 加 到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减

19、少5%363 3、子部门、子部门KPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%37绩效目标来源二

20、：应负责任绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。38示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成

21、北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%39绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容

22、主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户40如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）41KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核

23、者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中42以KPI为基础的业绩考核体系流程43KPIKPI设计方法一：设计方法一：综合制定关键岗位综合制定关键岗位KPIKPI主要依据关键成功要素（主要依据关键成功要素（ CSF CSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成）导引并监控是否正在完成战略目标：战略

24、目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间44如何开发战略目标、如何开发战略目标、CSFCSF、KPIKPI战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担

25、的目标数量有限制（有超过57个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关

26、的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）45麦当劳的麦当劳的CSFCSF与与KPIKPI（案例）（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标市场目标定位定位所需所需CSFCSF评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不

27、合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 46华为公司案例：华为公司案例： KPIs KPIs指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长47华为公司的指标分解华为公司的指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优

28、秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例48客户服务客户服务华为公司的华为公司的案 例49市场领先市场领先华为公司的华为公司的案 例50技术创新技术创新华为公司的华为公司的案 例51 KPI KPI KPI KPI设

29、计方法二：设计方法二：设计方法二：设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard） 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 52综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡 综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术

30、的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。53综合记分卡综合记分卡综合记分卡综合记分卡 财务指标财务指标财务指标财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。54综合记分卡综合记分卡综合记分卡综合记分卡 客户指标客户指标客户指标客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自

31、于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。55综合记分卡综合记分卡综合记分卡综合记分卡 内部经营过程指标内部经营过程指标内部经营过程指标内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。56综合记分卡综合记分卡

32、综合记分卡综合记分卡 学习与成长指标学习与成长指标学习与成长指标学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 57案例：案例：案例：案例：A A A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路发展思路新新产产品品、新新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收收入入的的

33、增增长长与与收收入入结结构构的的改改善善，促促进进新新产产品诞生。品诞生。客客户户的的策策略略目标目标取取得得客客户户对对公公司司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人人才才队队伍伍的的形形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标58案例：案例：案例：案例：A A A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法） （续）（续）（续）（续）公司及其

34、公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1） 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2） 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3） 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4） 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5） （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1） 新客户数量2） （软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的

35、提高。指标：1、 软件模块（控件）研发完成率 =实际完成数/计划完成数2、 客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）59KPIKPIKPIKPI设计方法三：（同讲义第设计方法三：（同讲义第设计方法三：（同讲义第设计方法三：（同讲义第10101010页页页页59595959小页）小页）小页）小页）依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定

36、关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位KPIKPIKPIKPI60价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域企业目标：现在和将来都能赚钱财务指标： 净利润 投资收益率 现金流作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 61KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务

37、部门副总业务分部负责人业务小组负责人62分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算63通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标

38、上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目

39、标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划64KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则65（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任66（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长

40、率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修

41、费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%67（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%

42、）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按

43、计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问

44、题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析68（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完

45、成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。69某企业发展部绩效考核指标总结指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）指标集团公司 组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启

46、动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案 例70和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确

47、主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实71指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数明确明确KPIKPI的计

48、算和数据来源也是设计的计算和数据来源也是设计KPIKPI体系的必要步骤体系的必要步骤关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年100%100%72KPIKPI制定在实际操作中步骤制定在实际操作中步骤1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作

49、完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入 应收帐款周数营销成本 电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入ARPU维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况市场占有率（语音） 使用时间（分钟）话务量增长 呼叫接通率用户数增长 收入增长率净

50、营运资产贡献率 预算网络成本EBITDA 关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标来源/KRA或CSF说明举例73KPIKPI罗列实例罗列实例KPI列表：财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率经营类： 大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类： 销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全）（否决

51、） 重大障碍头脑风暴74KPIKPI筛选筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在 价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例75然后按然

52、后按KPIKPI选择的原则进行二次筛选选择的原则进行二次筛选 一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大 客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率 （无） KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收

53、入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：76确定权重确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评

54、定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整77确定各确定各KPIKPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收

55、入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类 该类所有指标的总加权得分 60%对经济效益影响对经济效益影响25%可控性可控性15%可测性可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.978修改确认修改确认主要工作4.1 将各KPI筛选部门制

56、成列表， 横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认79制定业绩合同制定业绩合同受约人姓名：职位

57、： 总经理业务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%80绩效合同核查绩效合同核查1、评估中要包括哪些资料来源？2、将要收集何种类型的资料？3、收集资料采取什么方式？4、评估要包括哪些人？5、相关责任人谁负责：资料收集/分

58、析/报告谁负责为获取资料提供方便谁/何时提交最终报告81通过业绩合同可以实现公司内的层层管控管控原则每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标好处通过数据化的、客观的数据 使被考核者的整套业绩完全透 明保证责、 权、利的界定高层领导集中精力主要管理 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 同此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门/公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护总经理业务副总经理部门负责人业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节82绩效目标的衡

59、量标准绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？832.2 绩效辅导阶段绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效 84计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工

60、与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。85绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同

61、解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 86绩效沟通的方式绩效沟通的方式正式沟通v定期书面报告，如月/季总结等v一对一正式会谈v定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通872.3 绩效考核及反馈阶段绩效考核及反馈阶段提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或

62、作不定期的评估。88刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。89不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观

63、标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。90通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确 91保证绩效考评的公正性保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统的功能 A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进

64、行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突92公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 93考核结果的反馈考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要

65、的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。94 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效管理基本程序绩效管理基本程序95绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱

66、导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结

67、束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程96在面谈中要避免出现的情况在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。97 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，

68、就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任反馈阶段主管的责任982.4 绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。99影响员工绩效的因素图查明产生差距的原因查明产生差距的原因100绩效差

69、距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客客观观性性） 外外因因（主主观观性性） 内内因因P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数101差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱102举例：举例：XXX公司某员工绩效诊断公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商

70、业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力103绩效问题解决策略绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考

71、核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略104举例：举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不

72、愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力1052.5 绩效结果的应用绩效结果的应用绩效管理绩效管理/ /考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的作用106应用一：培训与开发应用一：培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员

73、工潜力，提高其工作能力。107考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。应用二：劳动工资与报酬应用二：劳动工资与报酬321-1ABCDE工资增长幅度考核结果108DCBA任职资格标准连续的绩效分析应用三：岗位调配与晋升应用三：岗位调配与晋升109通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜

74、任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。应用三：岗位调配与晋升应用三：岗位调配与晋升110应用四：人力资源管理的专题研究应用四：人力资源管理的专题研究制定新的测评指标的基础；应用于招聘录用；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训计划；111应用五：基础管理的健全和完善应用五：基础管理的健全和完善绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；绩效管

75、理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用；1123、绩效管理系统的有效运行113绩效管理系统运行存在问题的原因：系统故障，由于工作方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；考评者和被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；114有效绩效管理的特征1）支持组织的战略与目标2）牵引符合组织核心价值的员工行为3）客观定义并促使员工明确绩效目标4）绩效目标的评估标准客观而清楚5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6）鼓励/促进个人发展7）与工资/奖惩等激励相联系115A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向与绩效评估结

76、果挂钩的系统激励机制与管理有效绩效管理的要求有效绩效管理的要求116B、对考核者的要求正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）适时沟通与绩效偏离记录的习惯有效绩效管理的要求（续）有效绩效管理的要求（续）117C、对员工的要求理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）明确关系（自己的角色，与他

77、人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）承担绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯有效绩效管理的要求（续）有效绩效管理的要求（续）118 1）获得高层领导的全面支持 2）赢得一般员工的理解和认同 3）寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法保证绩效管理有效性的办法：119考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：些保证机制是：保证机制保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证

78、有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果保证效果二级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人事部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制120被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：企业管理与人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人 （2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导

79、与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证投诉事项查证人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉处理会议投诉处理会议人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。121谢谢！