第八章绩效管理

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1、人力资源管理第八章第八章 绩效管理绩效管理w请你评价请你评价w一、绩效一、绩效w二、绩效考核二、绩效考核w三、绩效管理三、绩效管理w案例讨论案例讨论人力资源管理评评 价：价：1.同学：同学：杨祚国杨祚国 ；王成成；王成成 ；章丹丹章丹丹 ；郑晴晴；王芳芳；郑晴晴；王芳芳2.老师老师可任选四人可任选四人3.电视节目电视节目艺术人生；百家讲坛；职来职往；非诚勿扰；艺术人生；百家讲坛；职来职往；非诚勿扰；人力资源管理（1）问题分析：绩效考核）问题分析：绩效考核（2）首先要有指标）首先要有指标（3）应该包括一套指标）应该包括一套指标（4）每个指标有相应的标准）每个指标有相应的标准（5）使用统一的标准去

2、衡量相同职位）使用统一的标准去衡量相同职位上的所有的人。上的所有的人。人力资源管理一、绩效一、绩效w员员工工的的工工作作绩绩效效，是是指指员员工工经经过过评评估估并并被企业认可的工作行为、表现及结果。被企业认可的工作行为、表现及结果。w客观的客观的w可度量可度量w有效的有效的w工作过程中工作过程中w体现投入产出关系体现投入产出关系人力资源管理两位基层员工：两位基层员工：甲每天生产甲每天生产100件产品，其中件产品，其中废品率废品率10%；乙每天生产；乙每天生产90件件产品，其中废品率为产品，其中废品率为0。问：谁的绩效更高？问：谁的绩效更高？人力资源管理绩效的一个重要特征：多因性绩效的一个重要

3、特征：多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。主客观的多种因素影响。公式：公式：公式：公式：F=(S,O,M,E)F=(S,O,M,E) 技能技能环境环境机会机会内内因因外外因因员工的工作积极性员工的工作积极性员工的工作积极性员工的工作积极性 员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平 偶然性偶然性偶然性偶然性激励激励 企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件人力资源管理二、绩效考核二、绩效考核w绩效考核也称绩效评估绩效考核也称绩效评

4、估w企企业业根根据据员员工工的的职职位位说说明明书书，对对员员工工的的工工作作业业绩绩，包包括括工工作作行行为为和和工工作作效效果果，进进行行考考察察和评估。和评估。w内容：业绩、能力、态度内容：业绩、能力、态度人力资源管理 美国有一家研究所进行的一项调查美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。定员工的工作业绩。 绩效考核是现代企业进行人力资源绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！开发的关键点！ 科龙集团人力资源总监科龙集团人力资源总监人力资源管理二、绩

5、效考核二、绩效考核1.1.绩效考核的作用绩效考核的作用w激励手段激励手段w分配手段分配手段w调配手段调配手段w沟通手段沟通手段w 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，为此备受下属爱戴。助他的员工，为此备受下属爱戴。w 快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，她丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她儿子又得肺她丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到炎住院，这对于债台高筑的王霞来

6、说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效考评的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞，虽然王了年度绩效考评的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞，虽然王霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她“优秀优秀”。这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。w 对其他工人的考评则根据他们平时的表现。比如张明，由于对其他工人的考评则根据他们平时的表现。比如张明，由于他在工作中经常他在工作中经常“突发奇想突发奇想”，有，有“偷懒偷懒”现象，陈平劝说无效，现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差，

7、但在表格的评价栏于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差，但在表格的评价栏中没有记录原因，也没有任何说明。中没有记录原因，也没有任何说明。w 当填到赵杰的评价时，陈平升起一股最恶感，他知道赵杰被当填到赵杰的评价时，陈平升起一股最恶感，他知道赵杰被调离现职于自己有关，为了避免尴尬，便给赵杰较高的分数。调离现职于自己有关，为了避免尴尬，便给赵杰较高的分数。w 至于陈平自己，由于本年度已超额完成分配的定额，陈平在至于陈平自己，由于本年度已超额完成分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀优秀”，而在合，而在合作态度上则填了良好或一般。陈平把

8、绩效评价表叠好时，脸上露作态度上则填了良好或一般。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考评难关终于过去了。出了轻松的微笑。一年一度的考评难关终于过去了。人力资源管理2.2.绩效考评的原则绩效考评的原则全面性与完整性全面性与完整性相关性与有效性相关性与有效性明确性与具体性明确性与具体性可操作性与精确性可操作性与精确性原则性与可靠性原则性与可靠性公正性与客观性公正性与客观性民主性与透明性民主性与透明性举例举例教授能否加薪？教授能否加薪？上领导家送礼？上领导家送礼？思想政治过硬？思想政治过硬？人力资源管理3.3.绩效考核的方法绩效考核的方法（1 1）比较法）比较法简单分级法简单分

9、级法交替分级法交替分级法对偶比较法对偶比较法强制分配法强制分配法范例对比法范例对比法人力资源管理简单排序法简单排序法交替排序法交替排序法 范例对比法范例对比法袭人袭人紫鹃紫鹃晴雯晴雯平儿平儿鸳鸯鸳鸯宝蝉宝蝉134256第一第一倒一倒一第二第二倒二倒二第三第三倒三倒三优优中中差差人力资源管理张三张三李四李四王五王五赵六赵六陈七陈七张三张三张三张三张三张三赵六赵六张三张三李四李四王五王五赵六赵六陈七陈七王五王五赵六赵六王五王五赵六赵六赵六赵六陈七陈七胜出次数胜出次数30241排名排名25314对偶比较法对偶比较法人力资源管理默克公司（默克公司（Merk&company,Inc.）曾经采用五）曾经采

10、用五级评价方法（优异、优秀、高标准、有改进余级评价方法（优异、优秀、高标准、有改进余地、不令人满意）。在实施中公司发现，竟然地、不令人满意）。在实施中公司发现，竟然有有80%的人工作绩效都在第的人工作绩效都在第4级（优秀）以上，级（优秀）以上，换言之，成绩显著的员工不成绩不错但无突出换言之，成绩显著的员工不成绩不错但无突出表现的员工高不了多少，绩效工资体系没有起表现的员工高不了多少，绩效工资体系没有起到激励作用。公司发现这一现象后，实施强制到激励作用。公司发现这一现象后，实施强制分配法，要求分配法，要求5%优异，优异，15%优秀，优秀，70%高标准，高标准，8%有改进余地，有改进余地，2%不不

11、令人满意。新标准实施后，激励作用加强，还令人满意。新标准实施后，激励作用加强，还节约了薪酬成本。节约了薪酬成本。强制分配法强制分配法人力资源管理强制分配法示例部 门 绩 效 评 价 等 级员工绩效评价等级卓 越 %优 秀 %符合标准 %有改进余地%不满意%优秀良好合格最差 8 20 71 1 6 17 75 2 5 15 75 5 2 12 78 8 1 10 79 10人力资源管理（2 2）清单法）清单法w将各种业绩表现列举成句，逐条对照，进行评分，优点为正分，缺点为负分，可以加权处理，最后累加求和。如：w工作中显现出厌倦懈怠情绪w与同事合作协调，配合默契w虚心接受上级批评指导w工作中往往拈

12、轻怕重，挑三拣四（3 3）量表法）量表法 人力资源管理（4 4）行为锚定法）行为锚定法BARSBARS：behaviorally anchored rating scalebehaviorally anchored rating scale把指标的不同等级与员工的具体行为与关键把指标的不同等级与员工的具体行为与关键事件联系起来事件联系起来评估项目评估项目请在符合的项目请在符合的项目内打内打走进您的家里走进您的家里直接进您家里直接进您家里 穿上您家拖鞋再进去穿上您家拖鞋再进去 在自己在自己脚上套上鞋套再进去脚上套上鞋套再进去如何搬送空调如何搬送空调 从家门口拖进去从家门口拖进去自己背进去放在地上

13、自己背进去放在地上 很小很小心地搬进去心地搬进去服务人员解渴服务人员解渴向您要饮料喝向您要饮料喝 向您要水喝向您要水喝 没有向您开口或没有向您开口或自己带水自己带水处理灰尘处理灰尘没有任何遮挡没有任何遮挡 仅空调下面有布遮灰仅空调下面有布遮灰 重要物重要物品上有布遮灰品上有布遮灰卫生处理卫生处理装完后走了装完后走了 装完后主动处理包装物装完后主动处理包装物处理后要处理后要求打扫房间求打扫房间空调试运行空调试运行装完后空调没运行装完后空调没运行 装完后空调运行不到装完后空调运行不到3分钟分钟 装完后空调运行装完后空调运行3分钟以上分钟以上培训情况培训情况装完后就走了装完后就走了 装完后简单向您介

14、绍空调维护装完后简单向您介绍空调维护和保养和保养 装完后较详细地向您介绍装完后较详细地向您介绍空调安装服务人员的行为锚定评价表空调安装服务人员的行为锚定评价表人力资源管理4. 4. 绩效考核方案设计绩效考核方案设计（1）考核目标）考核目标实现绩效；奖酬兑现；绩效整改实现绩效；奖酬兑现；绩效整改管院的个人考核档次和比例管院的个人考核档次和比例 优秀优秀 合格合格 基本合格基本合格 15% 80% 5% 40% 30% 30%（2）考核对象）考核对象部门考核，人员考核部门考核，人员考核 部门负责人应当对部门绩效负责部门负责人应当对部门绩效负责 对副职和下属的职责履行和绩效负管理责任对副职和下属的职

15、责履行和绩效负管理责任 副职和下属人员根据职责分工和目标分解负独立责任副职和下属人员根据职责分工和目标分解负独立责任 人员考核成绩与部门负责人考核成绩有相关连带关系人员考核成绩与部门负责人考核成绩有相关连带关系 人员群体考核成绩的平均数与标准差分析人员群体考核成绩的平均数与标准差分析假如甲乙两个班组的成员的平均考核成绩均为假如甲乙两个班组的成员的平均考核成绩均为80分，分，能否说两个班的班长管理水平相同？能否说两个班的班长管理水平相同？人力资源管理4. 4. 绩效考核方案设计绩效考核方案设计（3）考核主体）考核主体 直接上级 专门组织 客户 下级 本人 主体资格：客观公正 知情懂行 多元化主体

16、考核分数的统计处理： 简单平均数 =Xi/N 加权平均数 =XiPi（4）考评项目）考评项目 业绩（工作成果的数量、质量和效益） 能力（计划、组织、协调、领导、激励、创新、沟通等管理能力） 态度（负责、服从、勤勉、主动、合作）人力资源管理4. 4. 绩效考核方案设计绩效考核方案设计（5）考核指标）考核指标设计过程：列出项目 设计指标 确定权重 设定标准如：销售业绩指标 销售额 货款回笼 销售费用率 客户满意度 投诉率 市场调查分析报告（6）考核标准）考核标准 定量标准与定性标准（产量产值/优质品、合格品、废次品） 主观标准与客观标准（工作态度、能力/销售额、出勤率） 相对标准与绝对标准（排序第

17、一、末位/达标合格分数）人力资源管理4. 4. 绩效考核方案设计绩效考核方案设计（7）考核程序）考核程序方案设计，组织动员，实施考评，鉴别评定，沟通反馈，结果运用。（8）考评周期）考评周期考评对象的工作周期薪酬支付的周期 不确定周期的工作进度节点考核（9）考核资料）考核资料记录要求；记录保存；审核证明：人力资源管理4. 4. 绩效考核方案设计绩效考核方案设计（10）考核监督）考核监督考评委员会的职责： 指导监督考评工作 受理举报投诉 解释修改考评制度 审核考评成绩（11）考评面谈与结果公开）考评面谈与结果公开面谈程序与方法成绩公开的方式成绩公开的范围（12）考核结果的运用）考核结果的运用 奖酬

18、调整（加薪/奖金） 职务调整（晋升/降职/解职/解聘） M M公公司司一一年年一一度度的的考考核核结结果果公公布布后后，行行政政部部文文员员小王得分小王得分7878分，采购部文员小李得分分，采购部文员小李得分8383分。分。王李事件王李事件M M公司人力资源部接到申诉后，对小王和小李的情公司人力资源部接到申诉后，对小王和小李的情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：小王知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩小王知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效还是从能力等方面，自己都不比小李差，而自己效还是从能力等方面，自己都不比小李差，而自己的工作也比

19、小李辛苦，但考核结果却比小李低，考的工作也比小李辛苦，但考核结果却比小李低，考核结果不公平，为此，小王向公司人力资源部提出核结果不公平，为此，小王向公司人力资源部提出申诉。申诉。人力资源管理（1 1）考考核核过过程程中中，考考核核者者对对小小王王和和小小李李的的考考核核均均是是按按制制度度所所规规定定的的操操作作程程序序和和考考核核标标准准进进行行的的，不不存存在在舞舞弊弊现现象象；在在与与直直接接主主管管的的考考核核面面谈谈中中，小小王王对对考考核核结结果果是是认认同同的的，所所谓谓“不不服服”是是小小王王在在对对小小李李的的考核结果进行比较的基础上产生的。考核结果进行比较的基础上产生的。（

20、2 2）部部门门负负责责人人对对下下属属员员工工的的考考核核是是以以本本部部门门的的整整体体绩绩效效和和员员工工的的综综合合表表现现为为基基础础的的；行行政政部部与与采采购购部部相相比比较较，在在工工作作绩绩效效、员员工工能能力力、组组织织气气氛氛、工工作作态态度度等等方方面面，均均领领先先于于采采购购部部，从从而而使使两两个个部部门门负负责人在实施考核时采用的考核标准有所差别。责人在实施考核时采用的考核标准有所差别。（3 3）从从各各方方面面得得知知，不不论论是是从从工工作作绩绩效效、工工作作能能力力、还是工作态度方面，小王确实比小李优秀。还是工作态度方面，小王确实比小李优秀。讨论讨论：问题

21、出在哪里？怎么解决？：问题出在哪里？怎么解决？人力资源管理5.绩效考评的绩效考评的10个陷阱个陷阱1）没有与企业战略、企业文化保持一致）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩）考核不与奖酬挂钩

22、10）观念误区：）观念误区：“员工不喜欢考核员工不喜欢考核”人力资源管理三、绩效管理三、绩效管理总体趋势：总体趋势：从绩效考核转向绩效管理从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系从经济财务指标发展为全面绩效指标体系绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理着眼于个人和部门的绩效着眼于个人和部门的绩效着眼于组织绩效着眼于组织绩效管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于信息沟通和绩效提高侧重于信息沟通和绩效提高只出现在特定的时期只出现在特定的时期伴随管理活动

23、全过程伴随管理活动全过程事后评价事后评价事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺评价性评价性引导性引导性主管像法官主管像法官主管像教练主管像教练人力资源管理绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断

24、的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导人力资源管理人力资源管理人力资源管理四、战略性绩效管理四、战略性绩效管理w战略性绩效管理是将绩效考核管理与企业战略联系起来,体现整体性、前瞻性、动态性、协调性的战略思路，战略性绩效管理的主要做法是：w平衡计分卡BSCwKPI考核wEVA考核 平衡计分卡的组成部分w一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公

25、司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率人力资源管理平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 正面影响学习与成长面員工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶满意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周

26、转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影响正面影响平衡计分卡的特点w平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 Q公司是一家生产塑料机械的大型国企，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。回忆起当初的情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分

27、卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。回国后，S立即将向领导汇报，着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推动下，S组织人力资源部全体员工，深入各部门调研、协商、沟通，终于达成共识，制定了财务、客户、业务流程和员工学习与发展指标。人力资源部还对相关人员进行了培训。平衡计分卡平衡了吗？平衡计分卡平衡了吗？当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 没想到的是，项目一开始实施，问题便接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员填报拜访客户情况，但不仅另营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因

28、为指标的真伪根本无从考证无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？ 最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 业界点评：业界点评：（1）许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上。（2）没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善或者客户满意度有所提高。衡量客户关系改善的指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，衡量满意度的方法则可以是企业与客户共同

29、制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 （3）员工学习与发展指标，假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解。（4）平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。（5）不拘于形式。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。（6）不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的

30、过程。 最近，鸿达电机厂由于资金短缺、市场疲最近，鸿达电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要精简为五名，即要“组合掉组合掉”三名绩效较差的三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这到公平

31、、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。八名的个人资料和考绩情况如下。八名职工的考绩情况（根据最近八名职工的考绩情况（根据最近1818个月的平均情况）个月的平均情况）姓姓 名名工作工作评价价车间主任的主任的评价价平均周平均周产量量 次品率次品率 缺勤率缺勤率 合作合作 爱厂厂 提升提升 上上进心心 精神精神 如家如家 潜力潜力罗 明明19.8 4.9 7.319.8 4.9 7.3良良 良良 中中 弱弱白宏白宏图21.7 5.3 8.921.7 5.3 8.9差差 中中 中中 弱弱贝玉琳玉琳17.6 0.9 1.417.6 0.9 1.4优 良良 良良 强强李李 雷雷2

32、0.2 4.7 14.220.2 4.7 14.2优 优 中中 弱弱王王丽美美20.1 9.6 10.320.1 9.6 10.3差差 中中 差差 弱弱曹大勇曹大勇19.8 3.4 7.119.8 3.4 7.1 良良 中中 差差 弱弱沙沙宠德德18.1 4.8 6.018.1 4.8 6.0良良 良良 中中 弱弱魏文斌魏文斌22.8 7.0 4.622.8 7.0 4.6 中中 中中 良良 强强该让谁下岗？w八名职工的个人资料八名职工的个人资料w罗 明 汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。w白宏图 傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。w贝玉琳 汉族，24岁，未婚

33、，高中毕业，任职2年。w李 雷 汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。w王丽美 汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。w曹大勇 回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。w沙宠德 汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。w魏文斌 汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。w请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出推，排

34、在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。具体决策过程。 赛赛特特购购物物中中心心B2B2主主要要经经营营家家电电、日日用用品品等等，过过去去考考察察员员工工是是把把销销售售业业绩绩、卫卫生生环环境境、柜柜台台陈陈列列、帐帐册册管管理理等等方方面面的的情情况况综综合合到到一一起起进进行行考考评评，根根据据考考评评的的结结果果来来发发放放奖奖金金，这这样样就就可可能能出出现现销销售售业业绩绩非非常常突突出出的的个个人人，最最后后综综合合评评价价分分数数并并不不一一定定多多，奖奖金金并并不不一一定定高高的的现现象象，影影响响了了员员工工的的积积极极性性。因因此此，中中心心推推

35、出出了了一一套套新新的的改改革措施。革措施。 具具体体来来说说就就是是首首先先把把总总奖奖金金的的40%40%提提出出来来，作作为为业业绩绩奖奖金金，按按照照销销售售业业绩绩排排名名分分档档，第第一一名名拿拿第第一一档档，第第二二名名拿拿第第二二档档最最后后一一名名如如果果属属于于客客观观原原因因如如病病假假，则则拿拿最最后后一一档档，如如果果没没有有客客观观原原因因，则则直直落落到到底底，拿拿收收底底奖奖金金5050元元。其其次次再再把把总总奖奖金金的的20%20%提提出出来来，作作为为销销售售服服务务奖奖，按按照照服服务务态态度度分分档档排排序序。再再次次拿拿出出总总奖奖金金的的5%5%作

36、作为为领领班班奖奖，奖奖励励领领班班分分配配的的一一些些临临时时性性的的，不不能能进进入入业业绩绩考考核核的的工工作作。剩剩下下的的35%35%才才按按过过去去的的办办法法进进行行销销售售、卫卫生生、陈陈列列、账账册册综综合合考考评评，不不难难看看出出，新新方方案案与与过过去去最最大大的的不不同同是是突突出出了了员员工工的的销销售售业业绩，并把个人业绩摆在明处。绩，并把个人业绩摆在明处。 新新措措施施实实施施后后，确确实实极极大大地地调调动动了了员员工工销销售售的的积积极极性性，主主动动迎迎客客热热情情服服务务。9 9、1010月月份份销销售售额额连连续续增增长长20%20%。同同时时也也引引

37、出出了了负负效效应应：一一些些员员工工争争抢抢销销售售。在在一一定定程程度度上上影影响响了了团团结结，如如来来了了顾顾客客，两两人人抢抢着着迎迎接接和和介介绍绍情情况况，顾顾客客要要掏掏钱钱了了，这这个个说说是是我我先先迎迎上上去去的的，那那个个说说是是我我介介绍绍他他才才买买的的。也也有有一一些些员员工工平平时时工工作作态态度度好好，只只因因为为不不善善于于与与顾顾客客沟沟通通表表达达而而销销售售业业绩绩不不突突出出，被被排排在在末末档档上上，感感到到委委屈屈；排排在在后后面面的的员员工工觉觉得得没没面面子子，心理压力较大。心理压力较大。【问题问题】（1 1）你是怎样评价这项绩效考核改革措施的？）你是怎样评价这项绩效考核改革措施的？（2 2）为为了了消消除除这这些些负负面面影影响响，你你认认为为应应该该怎怎么么做做？本章复习题本章复习题 名词：名词： 绩效绩效 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 战略性绩效管理战略性绩效管理问答：问答：简述绩效考核和绩效管理的区别。简述绩效考核和绩效管理的区别。简述绩效考核的作用、程序和常用方法。简述绩效考核的作用、程序和常用方法。