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1、第三章第三章 组织结构设计与岗位分析组织结构设计与岗位分析 1PPT学习交流工作流程图工作流程图任务一任务一 设计组织结构设计组织结构任务二任务二 进行岗位分析进行岗位分析任务三任务三 编制职务说明书编制职务说明书2PPT学习交流任务一任务一 设计组织结构设计组织结构【知识目标】了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型熟悉企业组织结构设计的原则掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容【技能目标】能根据组织的职能设计企业组织结构3PPT学习交流任务一任务一 任务引入任务引入 一整天的公司高层例会结束后，一整天的公司高层例会结束后，D公司公司S总经理不禁陷入沉思。总经理不禁陷入沉思。 例会
2、由例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。存在着明显的分歧。 6年来，年来，D公司由初创时的几个人、公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的的公司，发展到今天的1300余人、余人、5.8亿元资产、以房
3、地产业为主，集亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。4PPT学习交流任务一任务一 任务引入任务引入 作作为为公公司司创创业业以以来来一一直直担担任任主主帅帅的的S总总经经理理在在成成功功的的喜喜悦悦与与憧憧憬憬中中，更更多多了了一一层层隐隐忧忧。在在今今天天的的高高层层例例会会上上，他他在在发发言言时时也也是是这这么么讲讲的的：“公公司司成成立立已已经经6年年了了，在
4、在过过去去的的几几年年里里，经经过过全全体体员员工工努努力力奋奋斗斗与与拼拼搏搏，公公司司取取得得了了很很大大的的发发展展。现现在在回回过过头头来来看看，过过去去的的路路子子基基本本上上是是正正确确的的。当当然然也也应应该该承承认认，公公司司现现在在面面临临着着许许多多新新问问题题：一一是是企企业业规规模模较较大大，组组织织管管理理中中管管理理信信息息沟沟通通不不及及时时，各各部部门门协协调调不不力力；二二是是市市场场变变化化快快，我我们们过过去去先先入入为为主主的的优优势势已已经经逐逐渐渐消消失失，且且主主业业、副副业业市市场场竞竞争争都都渐渐趋趋激激烈烈；三三是是我我们们原原本本的的战战略
5、略发发展展定定位位是是多多元元化化，在在坚坚持持主主业业的的同同时时，积积极极向向外外扩扩张张，寻寻找找新新的的发发展展空空间间，应应该该如如何何坚坚持持这这一一定定位位？”面面对对新新的的形形势势，就就公公司司未未来来的的走走向向和和目目前前的的主主要要问问题题，会会上上各各位位高高层层领领导导都都谈谈了了自己的自己的 想法。想法。5PPT学习交流任务一任务一 任务引入任务引入 管管理理科科班班出出身身、主主管管公公司司经经营营与与发发展展的的L副副总总经经理理在在会会上上说说：“公公司司的的成成绩绩只只能能说说明明过过去去，面面对对新新的的局局面面必必须须有有新新的的思思路路。公公司司成成
6、长长到到今今天天，人人员员在在膨膨胀胀，组组织织层层级级过过多多，部部门门数数量量增增加加，这这就就在在组组织织管管理理上上出出现现了了阻阻隔隔。例例如如，总总公公司司下下设设5个个分分公公司司，即即综综合合娱娱乐乐中中心心（下下有有戏戏水水、餐餐饮饮、健健身身、保保龄龄球球、滑滑冰冰等等项项目目）、房房地地产产开开发发公公司司、装装修修公公司司、汽汽车车维维修修公公司司和和物物业业管管理理公公司司。各各部部门门都都自自成成体体系系，公公司司管管理理层层次次过过多多，如如总总公公司司有有3级级，各各分分公公司司又又各各有有3级级以以上上管管理理层层，最最为为突突出出的的是是娱娱乐乐中中心心的的
7、高高、中中、低低管管理理层层次次竟竟达达7级级，且且专专业业管管理理机机构构存存在在重重复复设设置置现现象象。总总公公司司有有人人力力资资源源开开发发部部，而而下下属属公公司司也也相相应应设设置置人人力力资资源源开开发发部部，职职能能重重叠叠，管管理理混混乱乱。管管理理效效率率和和人人员员效效率率低低下下，这这从从根根本本上上导导致致了了管管理理成成本本加加大大，组组织织效效率率下下降降，这这是是任任何何一一个个公公司司的的发发展展大大忌忌。从从组组织织管管理理理理论论的的角角度度看看，一一个个企企业业发发展展到到1000人人左左右右，就就应应以以制制度度管管理理代代替替人人治治，我我公公司司
8、可可以以说说正正是是处处于于这这一一管管理理制制度度变变革革的的关关口口。我我们们公公司司业业务务种种类类多多、市市场场面面广广、跨跨行行业业的的管管理理具具有有复复杂杂性性和和业业务务多多元元化化的的特特点点，现现有有的的直直线线职职能能制制组组织织结结构构已已不不能能适适应应公公司司的的发发展展，所所以以进进行行组组织织变变革革是是必必然然的的，问问题题在在于于我我们们应应该该构构建建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”6PPT学习交流任务一任务一 任务引入任务引入 坐在坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老总经理旁边的另一位是公司创立三元老
9、之一的始终主管财务的大管家之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，这应该说是正常的，也是难免的
10、。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。于公司通盘考虑，共图发展。”7PPT学习交流任务一 任务引入高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间高层会议各领导的观
11、点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。介入制造业，成立自己的机电制造中心。任务任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？：请讨论公司目前进行改革是否成熟？任务任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的
12、组织机构图。适的组织机构，并画出相应的组织机构图。8PPT学习交流任务一任务一 任务分析任务分析任务任务1 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？：请讨论公司目前进行改革是否成熟？分析分析: : 公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多角化的特点，而公司目前的组织已经呈现了多角化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等
13、情况，严重影响了企业的发展，财务管理混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。因此此时进行组织结构的变革正当其时。任务任务2 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。适的组织机构，并画出相应的组织机构图。分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制的组织结构。部制的组织结构。 9PPT学习交流任务一任务一 知识链接知识链接一、组织结构设计的基本含义一、组织结构设计的基本含义二、组织结构设计的原则与重点二、组织结构设计的原则与重点三、组织结构设计的程序三、组
14、织结构设计的程序四、常见的企业组织结构类型四、常见的企业组织结构类型五、组织结构图的制作五、组织结构图的制作10PPT学习交流一、组织结构设计的基本含一、组织结构设计的基本含义义 1组织结构设计的有关概念 (1)组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。(2)组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。11PPT学习交流2.组织结构设计的具体内容(1)劳动分工。(2)部门化(3)授权。(4)管理幅度和管理层次。12PPT学习交流二、组织结构设计的原
15、则与重点1.组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则（1)1)战略导向原则战略导向原则（2)2)适度超前原则适度超前原则（3)3)系统优化原则系统优化原则（4 4）有效管理幅度与合理管理层次的原则）有效管理幅度与合理管理层次的原则（5)5)责权利对等原则责权利对等原则（6 6）职能专业化原则）职能专业化原则（7 7）稳定性与适应性相结合的原则）稳定性与适应性相结合的原则13PPT学习交流2.2.组织结构设计的重点组织结构设计的重点进行组织结构设计应把握住以下重点：进行组织结构设计应把握住以下重点：(1)(1)组织的目标组织的目标(2)(2)组织的成长组织的成长(3)(3)组织的稳定组织的稳
16、定(4)(4)组织的精简组织的精简(5)(5)组织的弹性组织的弹性(6)(6)组织的分工协作组织的分工协作(7)(7)指挥的统一性指挥的统一性(8)(8)权责的明确性权责的明确性(9)(9)流程的制度化、标准化与程序化流程的制度化、标准化与程序化14PPT学习交流三、组织结构设计的程序 1业务流程的总体设计 2按照优化原则设计岗位 3规定岗位的输入、输出和转换 4岗位人员的定质与定量 5设计控制业务流程的组织结构15PPT学习交流四、常见的企业组织结构类型1直线制 图1-1 直线制组织结构16PPT学习交流(1)特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受
17、一个上级的指令。(2)优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。(3)缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应。17PPT学习交流2职能制图1-2 职能制组织结构图18PPT学习交流3.直线职能制 图 1-3直线职能式组织结构图19PPT学习交流4事业部制图1-4 事业部制组织结构20PPT学习交流5模拟分散管理制（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极
18、性。（3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。21PPT学习交流6.矩阵制图1-5 矩阵制组织结构图22PPT学习交流7多维立体制23PPT学习交流五、组织结构图的制作制作图表时应考虑以下几个问题：(1)图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。(2)简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。(3)名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不充分的，要尽可能说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。(4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。(5)职务。在一个矩
19、形框里描述组织各部门的职务。(6)等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。(7)职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。 24PPT学习交流任务二任务二 进行岗位分析进行岗位分析【学习目标】了解岗位分析的内容熟悉岗位分析的程序掌握岗位分析的方法【技能目标】能够运用岗位分析方法进行岗位分析25PPT学习交流任务二任务二 任务引入任务引入任务任务1 1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。位的主要原因。任务任务2 2：提出解决这一问题的思路与方法：提出解决这一问题的思路与方法26PPT学习交流任务二任务二
20、任务分析任务分析 在在上上述述案案例例中中，虽虽然然岗岗位位说说明明书书不不能能非非常常准准确确无无误误地地界界定定出出招招聘聘岗岗位位所所要要求求的的职职责责与与技技能能，但但是是，人人力力资资源源部部经经理理老老陈陈没没有有岗岗位位说说明明书书的的帮帮助助，就就很很难难确确定定出出所所需需岗岗位位应应该该具具备备何何种种专专业业技技能能了了。通通过过以以上上案案例例，可可以以发发现现具具有有普普遍遍规规律律性性的的人人力力资资源源管管理理应应注注意意的的问问题题，那那就就是是岗岗位位说说明明书书所所描描述述的的岗岗位位及其职责要随时间的变化不断地进行修正。及其职责要随时间的变化不断地进行修
21、正。27PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接一、岗位分析一、岗位分析二、二、 岗位分析的方法岗位分析的方法三、三、 岗位分析的步骤岗位分析的步骤28PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接一、岗位分析一、岗位分析岗位分析主要从八个要素着手进行分析，岗位分析主要从八个要素着手进行分析，即即(7W1H)。29PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法1问卷调查法问卷调查法2访谈法访谈法3观察法观察法4关键事件法关键事件法5参与法参与法6工作日志法工作日志法7交叉反馈法交叉反馈法30PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、 岗位分析的方法
22、岗位分析的方法1问卷调查法问卷调查法问卷调查法的具体实施步骤是：问卷调查法的具体实施步骤是：(1)拟订问卷拟订问卷(2)问卷发放问卷发放(3)填答说明与解释填答说明与解释(4)问卷回收及整理问卷回收及整理31PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、 岗位分析的方法岗位分析的方法2访谈法访谈法进行访谈时应注意以下原则：进行访谈时应注意以下原则：（1）明确面谈的意义；）明确面谈的意义；（2）建立融洽的气氛；）建立融洽的气氛；（3）准备完整的问题表格；）准备完整的问题表格；（4）要求按工作重要性程度排列；）要求按工作重要性程度排列；（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。）面谈结果让任职
23、者及其上司审阅修订。32PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、 岗位分析的方法岗位分析的方法3观察法观察法观察法又分为：观察法又分为：（1）直接观察法；）直接观察法；（2）阶段观察法；）阶段观察法；（3）工作表演法；）工作表演法；（4）要求按工作重要性程度排列；）要求按工作重要性程度排列；（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。33PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、 岗位分析的方法岗位分析的方法4关键事件法关键事件法观察法又分为：观察法又分为：（1）直接观察法；）直接观察法；（2）阶段观察法；）阶段观察法；（3）工作表演法；）
24、工作表演法；（4）要求按工作重要性程度排列；）要求按工作重要性程度排列；（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。34PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法5参与法参与法（1）参参与与法法是是指指岗岗位位分分析析人人员员直直接接参参与与某某一一岗岗位位的的工工作作，从从而而细细致致、全全面面地地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。（2）优优势势是是可可获获得得岗岗位位要要求求的的第第一一手手真真实实、可可靠靠的的数数据据资资料料。获获得得的的信信息息更更加准确。加准确。（
25、3）由由于于分分析析人人员员本本身身的的知知识识与与技技术术的的局局限限性性，其其运运用用范范围围有有限限，只只适适用用于于较为简单的工作岗位分析。较为简单的工作岗位分析。35PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法6工作日志法工作日志法 （1）工工作作日日志志法法是是让让员员工工以以工工作作日日记记或或工工作作笔笔记记的的形形式式记记录录日日常常工工作作活活动动而而获得有关岗位工作信息资料的方法获得有关岗位工作信息资料的方法 。（2）优优点点在在于于，如如果果记记录录记记得得很很详详细细，那那么么经经常常会会提提示示一一些些其其它它方方法法无无法法获获
26、得或者观察不到的细节。得或者观察不到的细节。 （3）最最大大的的问问题题是是工工作作日日志志内内容容的的真真实实性性。该该方方法法适适用用于于高高水水平平、复复杂杂工工作作的分析。的分析。 36PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接二、二、 岗位分析的方法岗位分析的方法7交叉反馈法交叉反馈法 （1）优优点点在在于于，工工作作规规范范描描述述准准确确，可可执执行行性性强强；工工作作关关系系图图、工工作作流流程程的的描描述述相相对对清清晰晰；能能够够较较好好的与实际工作相吻合。的与实际工作相吻合。（2）不不足足之之处处在在于于，所所需需花花费费时时间间较较多多，反反馈馈周周期期较较长，工作任
27、务量大。长，工作任务量大。 37PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接三、三、 岗位分析的步骤岗位分析的步骤1确定工作岗位确定工作岗位2进行岗位分析进行岗位分析38PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接三、三、 岗位分析的步骤岗位分析的步骤1确定工作岗位确定工作岗位分析人员通常从组织结构和工作程序图入分析人员通常从组织结构和工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。解工作过程。 39PPT学习交流任务二任务二 知识链接知识链接三、三、 岗位分析的步骤岗位分析的步骤2进行岗位分析进行岗位分析（1）准备阶段）准备阶段（2）调查阶段）
28、调查阶段（3）分析阶段）分析阶段40PPT学习交流任务三任务三 编制职务说明书编制职务说明书【学习目标】了解职务说明书的作用熟悉职务说明书的内容掌握编制职务说明书的方法【技能目标】能够编制职务说明书41PPT学习交流任务任务三三 任务引入任务引入任务任务1 1：对于服务工的投诉，你认为该如：对于服务工的投诉，你认为该如 何解决何解决? ?有何建议有何建议? ?任务任务2 2：如何防止类似意见分歧的重复发：如何防止类似意见分歧的重复发生生? ?42PPT学习交流任务任务三三 任务分析任务分析 分析：根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改，保证工作的顺利进行。公司在管理上
29、，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书。 。43PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接一、职务说明书的作用一、职务说明书的作用二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容三、职务说明书的编制要求三、职务说明书的编制要求四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书五、职位说明书的定期审查和保管五、职位说明书的定期审查和保管44PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接一、职务说明书的作用一、职务说明书的作用1为招聘、录用员工提供依据2对员工进行目标管理3
30、是绩效考核的基本依据4为企业制定薪酬方案提供依据5员工教育与培训的依据6为员工晋升与开发提供依据45PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容1职务的识别部分 2功能部分 3职务说明部分 46PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容1职务的识别部分 这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务头衔是其主要内容。 47PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的
31、内容2功能部分 功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务所花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任的说明通常按其重要的程度编写。 48PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容3职务说明部分 这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的职务特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。49PPT学习交流任务三任务
32、三 知识链接知识链接三、职务说明书的编制要求三、职务说明书的编制要求 1应该使用简结的、直接的语言，充分反映出职务的特征。 2职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。 50PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 1、准备阶段2、编写阶段3、审核与修订4、定稿。 51PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 1、准备阶段（1）组建编写小组：负责具体编写工作和协调有关事宜。 （2）组建领导小组。负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题。52PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链
33、接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 2、编写阶段（1）设计框架。 （2）组织培训。 （3）编写。 53PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 2、编写阶段（3）编写。 基本概况 工作综述 职位工作描述 工作协作关系 任职资格 其他部分 54PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 3、审核与修订 部门负责人对职位说明书的初稿进行初步审核，及时提出审核中发现的问题；编写小组提供职位说明书的审核技术和办法，负责审核的过程辅导，解决项目小组审核中遇到的技术问题,并负责收集审核意见和修订。55PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 4、定稿 编写小组将已初步修订的职位说明书提交企业领导小组。领导小组对所有的职位说明书进行综合性全面审核，提出审核意见，并将审核中发现的问题与编写小组共同探讨，最终确定修订的办法，经编写小组再修订后，职位说明书定稿 。56PPT学习交流任务三任务三 知识链接知识链接五、职位说明书的定期审查和保管五、职位说明书的定期审查和保管1. 常规性调整2应根据企业发展战略的调整而调整3职位说明书作为界定部门或职位职责的重要资料，应妥善保管57PPT学习交流
