《问题分析与解决课堂PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《问题分析与解决课堂PPT（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、问题分析与解决问题分析与解决讲师：毛永奇讲师：毛永奇时间：时间：2007年年10月月24日日毛永奇毛永奇2如果您是老板如果您是老板请问请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎在企业里哪一种员工最能受欢迎?案例案例1:讨帐讨帐答案答案:积极找方法解决问题和困难的员工。积极找方法解决问题和困难的员工。请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？案例案例2:一位刚毕业的女大学生的故事一位刚毕业的女大学生的故事答案：找方法答案：找方法/找借口找借口毛永奇毛永奇3讨账讨账 1010多年前，他在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是多年前，他在一家建筑材料公司当业务员
2、。当时公司最大的问题是多年前，他在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是多年前，他在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收到款。到款。到款。到款。有一位客户，买了公司有一位客户，买了公司有一位客户，买了公司有一位客户，买了公司lOlO万元产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款，万元产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款，万元产品，但总是以各种
3、理由迟迟不肯付款，万元产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时他刚到公司上班不久，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时他刚到公司上班不久，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时他刚到公司上班不久，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时他刚到公司上班不久，就和另外一位姓张的员工一起，被派去讨账。就和另外一位姓张的员工一起，被派去讨账。就和另外一位姓张的员工一起，被派去讨账。就和另外一位姓张的员工一起，被派去讨账。他们软磨硬磨，想尽了办法。最后，客户终于同意给钱，叫他们过两他们软磨硬磨，想尽了办法。最后，客户终于同意给钱，叫他们过两他们软磨硬磨，
4、想尽了办法。最后，客户终于同意给钱，叫他们过两他们软磨硬磨，想尽了办法。最后，客户终于同意给钱，叫他们过两天来拿。天来拿。天来拿。天来拿。两天后他们赶去，对方给了一张两天后他们赶去，对方给了一张两天后他们赶去，对方给了一张两天后他们赶去，对方给了一张1010万元的现金支票。万元的现金支票。万元的现金支票。万元的现金支票。他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有9992099920元。很明显，对方又耍了个花招，他们
5、给的是一张无法兑现的支票：第元。很明显，对方又耍了个花招，他们给的是一张无法兑现的支票：第元。很明显，对方又耍了个花招，他们给的是一张无法兑现的支票：第元。很明显，对方又耍了个花招，他们给的是一张无法兑现的支票：第二天就要放春节假了，如果不及时拿到钱，不知叉要拖延多久。二天就要放春节假了，如果不及时拿到钱，不知叉要拖延多久。二天就要放春节假了，如果不及时拿到钱，不知叉要拖延多久。二天就要放春节假了，如果不及时拿到钱，不知叉要拖延多久。遇到这种情况，一般人可能一筹莫展了但是他突然灵机一动，于是遇到这种情况，一般人可能一筹莫展了但是他突然灵机一动，于是遇到这种情况，一般人可能一筹莫展了但是他突然灵
6、机一动，于是遇到这种情况，一般人可能一筹莫展了但是他突然灵机一动，于是拿出拿出拿出拿出100100元钱，让同去的小张存到客户公司的账户里去：这一来，账户里元钱，让同去的小张存到客户公司的账户里去：这一来，账户里元钱，让同去的小张存到客户公司的账户里去：这一来，账户里元钱，让同去的小张存到客户公司的账户里去：这一来，账户里就有了就有了就有了就有了1010万元。他立即将支票兑了现。万元。他立即将支票兑了现。万元。他立即将支票兑了现。万元。他立即将支票兑了现。当他带着这当他带着这当他带着这当他带着这1010万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在
7、公万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公司不断发展，司不断发展，司不断发展，司不断发展，5 5年之后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。年之后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。年之后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。年之后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。毛永奇毛永奇4女大学生的故事女大学生的故事他说，他曾经正式招聘过一位员工，但没想到，还不到半个月时间，他就不得不把她辞他说，他曾经正式招聘过一位员工，但没想到，还不到半个月时间，他就不得不把她辞他说，他曾经正式招聘过一位员工，但没想到，还不到半个月时间，他
8、就不得不把她辞他说，他曾经正式招聘过一位员工，但没想到，还不到半个月时间，他就不得不把她辞退了。退了。退了。退了。那位员工是一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象也很好，但有一个明显的毛病：做那位员工是一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象也很好，但有一个明显的毛病：做那位员工是一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象也很好，但有一个明显的毛病：做那位员工是一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象也很好，但有一个明显的毛病：做事不认真，遇到问题总是找借口搪塞。事不认真，遇到问题总是找借口搪塞。事不认真，遇到问题总是找借口搪塞。事不认真，遇到问题总是找借口搪塞。刚开始上班时大家对她印象还不错。但没过几天，她
9、就开始迟到，办公室领导几次向她刚开始上班时大家对她印象还不错。但没过几天，她就开始迟到，办公室领导几次向她刚开始上班时大家对她印象还不错。但没过几天，她就开始迟到，办公室领导几次向她刚开始上班时大家对她印象还不错。但没过几天，她就开始迟到，办公室领导几次向她提出，她总是找这样或那样的借口来解释。提出，她总是找这样或那样的借口来解释。提出，她总是找这样或那样的借口来解释。提出，她总是找这样或那样的借口来解释。一天，领导安排她到北京大学送材料，要跑三个地方，结果她仅仅跑了一个就回来了：一天，领导安排她到北京大学送材料，要跑三个地方，结果她仅仅跑了一个就回来了：一天，领导安排她到北京大学送材料，要跑
10、三个地方，结果她仅仅跑了一个就回来了：一天，领导安排她到北京大学送材料，要跑三个地方，结果她仅仅跑了一个就回来了：领导问她怎么回事，她解释说：领导问她怎么回事，她解释说：领导问她怎么回事，她解释说：领导问她怎么回事，她解释说：“ “北大好大啊。我都在传达室问了好几次，才问到一个地北大好大啊。我都在传达室问了好几次，才问到一个地北大好大啊。我都在传达室问了好几次，才问到一个地北大好大啊。我都在传达室问了好几次，才问到一个地方。方。方。方。” ”老总生气了：老总生气了：老总生气了：老总生气了：“ “这三个单位都是北大著名的单位，你跑了一下午，怎么会只找到这一个这三个单位都是北大著名的单位，你跑了一
11、下午，怎么会只找到这一个这三个单位都是北大著名的单位，你跑了一下午，怎么会只找到这一个这三个单位都是北大著名的单位，你跑了一下午，怎么会只找到这一个单位呢？单位呢？单位呢？单位呢？” ”她急着辩解：她急着辩解：她急着辩解：她急着辩解：“ “我真的去找了，不信你去问传达室的人！我真的去找了，不信你去问传达室的人！我真的去找了，不信你去问传达室的人！我真的去找了，不信你去问传达室的人！” ”老总心里更有气了：我去问传达室干什么？你自己没有找到单位，还叫老总去核实，这老总心里更有气了：我去问传达室干什么？你自己没有找到单位，还叫老总去核实，这老总心里更有气了：我去问传达室干什么？你自己没有找到单位，
12、还叫老总去核实，这老总心里更有气了：我去问传达室干什么？你自己没有找到单位，还叫老总去核实，这是什么话？是什么话？是什么话？是什么话？其他员工也好心地帮她出主意：你可以找北大的总机问问二个单位的电话，然后分别联其他员工也好心地帮她出主意：你可以找北大的总机问问二个单位的电话，然后分别联其他员工也好心地帮她出主意：你可以找北大的总机问问二个单位的电话，然后分别联其他员工也好心地帮她出主意：你可以找北大的总机问问二个单位的电话，然后分别联系，问好具体怎么走再去；系，问好具体怎么走再去；系，问好具体怎么走再去；系，问好具体怎么走再去；你不是找到了其中的一个单位吗？你可以向他们询问其他两家怎么走；你不
13、是找到了其中的一个单位吗？你可以向他们询问其他两家怎么走；你不是找到了其中的一个单位吗？你可以向他们询问其他两家怎么走；你不是找到了其中的一个单位吗？你可以向他们询问其他两家怎么走；你还可以在进去之后，问老师和学生你还可以在进去之后，问老师和学生你还可以在进去之后，问老师和学生你还可以在进去之后，问老师和学生谁知她一点也不理会同事的好心，反而气鼓鼓地说：谁知她一点也不理会同事的好心，反而气鼓鼓地说：谁知她一点也不理会同事的好心，反而气鼓鼓地说：谁知她一点也不理会同事的好心，反而气鼓鼓地说：“ “反正我已经尽力了反正我已经尽力了反正我已经尽力了反正我已经尽力了”就在这一瞬间，老总下了辞退她的决心
14、：既然这已经是你尽力之后达到的水平，想必你就在这一瞬间，老总下了辞退她的决心：既然这已经是你尽力之后达到的水平，想必你就在这一瞬间，老总下了辞退她的决心：既然这已经是你尽力之后达到的水平，想必你就在这一瞬间，老总下了辞退她的决心：既然这已经是你尽力之后达到的水平，想必你也不会有更高的水平了。那么只好请你离开公司了！也不会有更高的水平了。那么只好请你离开公司了！也不会有更高的水平了。那么只好请你离开公司了！也不会有更高的水平了。那么只好请你离开公司了！上面所说的两个员工，其实是两种不同员工的代表：前面的那位员工，哪怕遇到再棘手上面所说的两个员工，其实是两种不同员工的代表：前面的那位员工，哪怕遇到
15、再棘手上面所说的两个员工，其实是两种不同员工的代表：前面的那位员工，哪怕遇到再棘手上面所说的两个员工，其实是两种不同员工的代表：前面的那位员工，哪怕遇到再棘手的问题，首先想到的绝不是退缩，而是想办法解决。与此相反，那位年轻的大学生，尽管的问题，首先想到的绝不是退缩，而是想办法解决。与此相反，那位年轻的大学生，尽管的问题，首先想到的绝不是退缩，而是想办法解决。与此相反，那位年轻的大学生，尽管的问题，首先想到的绝不是退缩，而是想办法解决。与此相反，那位年轻的大学生，尽管面临的问题很简单，但仍然找借口不去做，找理由为自己辩护。面临的问题很简单，但仍然找借口不去做，找理由为自己辩护。面临的问题很简单，
16、但仍然找借口不去做，找理由为自己辩护。面临的问题很简单，但仍然找借口不去做，找理由为自己辩护。毛永奇毛永奇5清华、北大、复旦高级总裁班调查结果清华、北大、复旦高级总裁班调查结果n n在单位最受欢迎的在单位最受欢迎的在单位最受欢迎的在单位最受欢迎的5 5种员工种员工种员工种员工1 1、自动自发的员工；、自动自发的员工；、自动自发的员工；、自动自发的员工；2 2、找方法提升业绩的员工；、找方法提升业绩的员工；、找方法提升业绩的员工；、找方法提升业绩的员工；3 3、从不抱怨的员工；、从不抱怨的员工；、从不抱怨的员工；、从不抱怨的员工；4 4、执行力强的员工；、执行力强的员工；、执行力强的员工；、执行
17、力强的员工；5 5、能提建设性意见的员工。、能提建设性意见的员工。、能提建设性意见的员工。、能提建设性意见的员工。n n在单位里最不受欢迎的在单位里最不受欢迎的在单位里最不受欢迎的在单位里最不受欢迎的5 5种员工种员工种员工种员工1 1、找借口的员工；、找借口的员工；、找借口的员工；、找借口的员工；2 2、损公肥私的员工；、损公肥私的员工；、损公肥私的员工；、损公肥私的员工；3 3、斤斤计较的员工；、斤斤计较的员工；、斤斤计较的员工；、斤斤计较的员工；4 4、华而不实的员工；、华而不实的员工；、华而不实的员工；、华而不实的员工；5 5、受不得委屈的员工。、受不得委屈的员工。、受不得委屈的员工。
18、、受不得委屈的员工。毛永奇毛永奇6日本松下用人原则：日本松下用人原则：n如果你有智慧，如果你有智慧， 请你请你贡献贡献智慧；智慧；n如果你没有智慧，如果你没有智慧， 请你贡献请你贡献 汗水汗水 ；n如果你两样都不贡献，如果你两样都不贡献， 请你请你 离开公司离开公司 。毛永奇毛永奇7最优秀的人，是最重视最优秀的人，是最重视找方法找方法的人。的人。案例3:石油大亨-洛克菲勒的故事案例4:一位温州人的故事主动找方法才能让你脱颖而出。主动找方法才能让你脱颖而出。毛永奇毛永奇8石油大亨-洛克菲勒的故事多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子，也来到了多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃
19、的小伙子，也来到了多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子，也来到了多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子，也来到了采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：我那么有创造性，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。我那么有创造性，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。我那么有创造性，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。我那么有创造性
20、，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：“ “你要么好好干，你要么好好干，你要么好好干，你要么好好干，要么另谋出路。要么另谋出路。要么另谋出路。要么另谋出路。” ”那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿也
21、找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位。也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位。也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位。也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位。回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能就在这平凡的岗位上做起来呢？就在这平凡的岗位上做起来呢？就在这平凡的岗位上做起来呢？就在这平凡的岗位上做起来呢？于是，他对
22、自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序，于是，他对自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序，于是，他对自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序，于是，他对自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序，每次都要花每次都要花每次都要花每次都要花3939滴油，而实际上只需要滴油，而实际上只需要滴油，而实际上只需要滴油，而实际上只需要3838滴就够了滴就够了滴就够了滴就够了c c经过反复的试验，他发经过反复的试验，他发经过反复的试验，他发经过反复的试验，他发明了一种只需明了一种只需明了一种只需明了一种只需3838滴油就可使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可滴油
23、就可使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可滴油就可使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可滴油就可使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可别小看这别小看这别小看这别小看这I I滴油，它给公司节省了成千上万的成本！滴油，它给公司节省了成千上万的成本！滴油，它给公司节省了成千上万的成本！滴油，它给公司节省了成千上万的成本！你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最有名的石油大王。你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最有名的石油大王。你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最有名的石油大王。你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最有名的石油大王。毛永奇毛永奇9主动找方法才能让
24、你脱颍而出主动找方法才能让你脱颍而出杨先生是浙江温州人，十多年前，他的一位远方亲戚在欧洲开饭店，邀请他杨先生是浙江温州人，十多年前，他的一位远方亲戚在欧洲开饭店，邀请他杨先生是浙江温州人，十多年前，他的一位远方亲戚在欧洲开饭店，邀请他杨先生是浙江温州人，十多年前，他的一位远方亲戚在欧洲开饭店，邀请他过去帮忙过去帮忙过去帮忙过去帮忙 没料到，他到欧洲不久，亲戚就突然患病去世没料到，他到欧洲不久，亲戚就突然患病去世没料到，他到欧洲不久，亲戚就突然患病去世没料到，他到欧洲不久，亲戚就突然患病去世F F，饭店很快也垮了，饭店很快也垮了，饭店很快也垮了，饭店很快也垮了. .杨先生不想回国，就在当地找了份
25、工作。几年后，他到了一家中等规模的保杨先生不想回国，就在当地找了份工作。几年后，他到了一家中等规模的保杨先生不想回国，就在当地找了份工作。几年后，他到了一家中等规模的保杨先生不想回国，就在当地找了份工作。几年后，他到了一家中等规模的保健品厂工作。公司的产品不错，但知名度却很有限。健品厂工作。公司的产品不错，但知名度却很有限。健品厂工作。公司的产品不错，但知名度却很有限。健品厂工作。公司的产品不错，但知名度却很有限。他从推销员干起，一直做到主管。一次他坐飞机出差，不料却遇到了意想不他从推销员干起，一直做到主管。一次他坐飞机出差，不料却遇到了意想不他从推销员干起，一直做到主管。一次他坐飞机出差，不
26、料却遇到了意想不他从推销员干起，一直做到主管。一次他坐飞机出差，不料却遇到了意想不到的劫机到的劫机到的劫机到的劫机 度过了惊心动魄的十个小时之后，在各界的努力下，问题终于解决了，度过了惊心动魄的十个小时之后，在各界的努力下，问题终于解决了，度过了惊心动魄的十个小时之后，在各界的努力下，问题终于解决了，度过了惊心动魄的十个小时之后，在各界的努力下，问题终于解决了，他可以回家了。就在要走出机舱的一瞬间，他突然想到在电影中经常看到的情景：他可以回家了。就在要走出机舱的一瞬间，他突然想到在电影中经常看到的情景：他可以回家了。就在要走出机舱的一瞬间，他突然想到在电影中经常看到的情景：他可以回家了。就在要
27、走出机舱的一瞬间，他突然想到在电影中经常看到的情景：当被劫机的丿、从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。当被劫机的丿、从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。当被劫机的丿、从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。当被劫机的丿、从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。为什么自已不利用这个机会、宣传一下自己的公司形象呢？为什么自已不利用这个机会、宣传一下自己的公司形象呢？为什么自已不利用这个机会、宣传一下自己的公司形象呢？为什么自已不利用这个机会、宣传一下自己的公司形象呢？于是，他立即做了一个在那种情况下谁都没想到的举动：从箱子里找出一张于是，他立即做了一个在那种情况下谁都没想到的举动：从箱子里
28、找出一张于是，他立即做了一个在那种情况下谁都没想到的举动：从箱子里找出一张于是，他立即做了一个在那种情况下谁都没想到的举动：从箱子里找出一张大纸，在上面浓描重抹了一行大字：大纸，在上面浓描重抹了一行大字：大纸，在上面浓描重抹了一行大字：大纸，在上面浓描重抹了一行大字： “ “我是我是我是我是公司的公司的公司的公司的，我和公司的，我和公司的，我和公司的，我和公司的牌保健牌保健牌保健牌保健品安然无恙，非常感谢抢救我们的人！品安然无恙，非常感谢抢救我们的人！品安然无恙，非常感谢抢救我们的人！品安然无恙，非常感谢抢救我们的人！” ”他打着这样的牌子一出机舱，立即就被电视台的镜头捕捉住了他打着这样的牌子
29、一出机舱，立即就被电视台的镜头捕捉住了他打着这样的牌子一出机舱，立即就被电视台的镜头捕捉住了他打着这样的牌子一出机舱，立即就被电视台的镜头捕捉住了. .他立刻成了这他立刻成了这他立刻成了这他立刻成了这次劫机事件的明星，很多家新闻媒体都对他进行了采访报道。次劫机事件的明星，很多家新闻媒体都对他进行了采访报道。次劫机事件的明星，很多家新闻媒体都对他进行了采访报道。次劫机事件的明星，很多家新闻媒体都对他进行了采访报道。等他回到公司的时候，公司的董事长和总经理带着所有的中层主管，都站在等他回到公司的时候，公司的董事长和总经理带着所有的中层主管，都站在等他回到公司的时候，公司的董事长和总经理带着所有的中
30、层主管，都站在等他回到公司的时候，公司的董事长和总经理带着所有的中层主管，都站在门口夹道欢迎他。原来，他在机场别出心裁的举动，使得公司和产品的名字几乎门口夹道欢迎他。原来，他在机场别出心裁的举动，使得公司和产品的名字几乎门口夹道欢迎他。原来，他在机场别出心裁的举动，使得公司和产品的名字几乎门口夹道欢迎他。原来，他在机场别出心裁的举动，使得公司和产品的名字几乎在一瞬间家喻户晓了。公司的电话都快打爆了，客户的订单更是一个接一个。董在一瞬间家喻户晓了。公司的电话都快打爆了，客户的订单更是一个接一个。董在一瞬间家喻户晓了。公司的电话都快打爆了，客户的订单更是一个接一个。董在一瞬间家喻户晓了。公司的电话
31、都快打爆了，客户的订单更是一个接一个。董事长动情地说：事长动情地说：事长动情地说：事长动情地说：“ “没想到你在那样的情况下，首先想到的竟然是公司和产品。毫没想到你在那样的情况下，首先想到的竟然是公司和产品。毫没想到你在那样的情况下，首先想到的竟然是公司和产品。毫没想到你在那样的情况下，首先想到的竟然是公司和产品。毫无疑问，你是最优秀的推销主管！无疑问，你是最优秀的推销主管！无疑问，你是最优秀的推销主管！无疑问，你是最优秀的推销主管！” ”董事长当场宣读了对他的任命书：主管营销董事长当场宣读了对他的任命书：主管营销董事长当场宣读了对他的任命书：主管营销董事长当场宣读了对他的任命书：主管营销和公
32、关的副总经理。之后，公司还奖励了他一笔丰厚的奖金。和公关的副总经理。之后，公司还奖励了他一笔丰厚的奖金。和公关的副总经理。之后，公司还奖励了他一笔丰厚的奖金。和公关的副总经理。之后，公司还奖励了他一笔丰厚的奖金。毛永奇毛永奇10壹壹. 认识问题认识问题（一）、何谓问题一）、何谓问题一）、何谓问题一）、何谓问题 要求要求要求要求( (需要需要需要需要) )与现状的与现状的与现状的与现状的 偏差偏差偏差偏差 , ,就是问题。就是问题。就是问题。就是问题。 进一步探讨进一步探讨进一步探讨进一步探讨, ,我们可以将问题分成两个层次我们可以将问题分成两个层次我们可以将问题分成两个层次我们可以将问题分成两
33、个层次: : (1) (1)、 异常异常异常异常 问题问题问题问题 应该做到应该做到应该做到应该做到( (得到、达到）而未做到（得到、达到）得到、达到）而未做到（得到、达到）得到、达到）而未做到（得到、达到）得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来而实力没有发挥出来而实力没有发挥出来而实力没有发挥出来。 (2) (2)、 改善改善改善改善 问题问题问题问题 希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得希望做到（得到、达
34、到）而且目前尚未做到（得希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力提升实力提升实力提升实力。毛永奇毛永奇118%不良率异常异常问题8%4%改善改善问题8%正常毛永奇毛永奇12( (二二二二). ). 问题的分类问题的分类问题的分类问题的分类（1 1 1 1）. . . .问题来源问题来源问题来源问题来源 第第第第1 1类类类类: : 问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部问题绝
35、大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , 且具有高度控制特性。且具有高度控制特性。且具有高度控制特性。且具有高度控制特性。 第第第第2 2类类类类: : 问题来自内外两部分问题来自内外两部分问题来自内外两部分问题来自内外两部分, , 若要解决必须与另外组织配合。若要解决必须与另外组织配合。若要解决必须与另外组织配合。若要解决必须与另外组织配合。 第第第第3 3类类类类: : 问题来自外部问题来自外部问题来自外部问题来自外部, , 几乎无内部因素存在。几乎无内部因素存在。几乎无内部因素存在。几乎无内部因素存在。 毛永奇毛永奇13（2 2 2 2）. . . .问题分类问题分类问题分类问题分类 救
36、火类救火类救火类救火类 问题（看得见的问题、已经发生的问题）问题（看得见的问题、已经发生的问题）问题（看得见的问题、已经发生的问题）问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有 状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握
37、。意识亦能掌握。 发现类发现类发现类发现类 问题（需寻找的问题、需要做到更好的问题（需寻找的问题、需要做到更好的问题（需寻找的问题、需要做到更好的问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题）这类问题）这类问题）这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知
38、道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。毛永奇毛永奇14 预测类预测类预测类预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的您应如何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如
39、何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）. . . . 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无
40、由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。毛永奇毛永奇15 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这
41、就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当） NONONONO问题问题问题问题应有状态应有状态应有状态应有状态 现在状态现在状态现在状态现在状态 问题意识问题意识问题意识问题意识 1 1 1 1救火类问题救火类问题救火类问题救火类问题看得见的问题看得见的问题看得见的问题看得见的问题 已了解已了解已了解已了解 已了解已了解已了解已了解 并非特别需并非特别需并非特别需并非特别
42、需要要要要 2 2 2 2发现类问题发现类问题发现类问题发现类问题需寻找的问题需寻找的问题需寻找的问题需寻找的问题 发现、寻找、发现、寻找、发现、寻找、发现、寻找、思考思考思考思考 和应在状和应在状和应在状和应在状态对照，态对照，态对照，态对照，使它清楚使它清楚使它清楚使它清楚 与现有机与现有机与现有机与现有机会对应的会对应的会对应的会对应的问题意识问题意识问题意识问题意识 3 3 3 3预测类问题预测类问题预测类问题预测类问题新创的问题新创的问题新创的问题新创的问题 做预测、创做预测、创做预测、创做预测、创新新新新 预测将来预测将来预测将来预测将来状态状态状态状态 与未来机与未来机与未来机与
43、未来机会对应的会对应的会对应的会对应的问题意识问题意识问题意识问题意识 毛永奇毛永奇16(3)(3)(3)(3)问题结构问题结构问题结构问题结构问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。近因等几个层次，其结构就如冰山一般。问题结构问题结构有如冰山有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治标治标n次（远因）治本治本why现现况况未未来来问题处置处置现象 (可感觉，可量测)事事出出必必有有因因毛永奇毛永奇17( (三三三三). ).问题如何发现（真的没有问题吗？）问题如何发现（真的没有问题吗？）问题如何发现（真的没有问题
44、吗？）问题如何发现（真的没有问题吗？）当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安
45、定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程( (部门活动部门活动部门活动部门活动分析、流程分析分析、流程分析分析、流程分析分析、流程分析) )由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨事等的期望与抱怨事等的期望与抱怨事等的期望与抱怨有特定目的之团队活动有特定目的之团队活
46、动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动( (质量圈活动、学习性组织等活动质量圈活动、学习性组织等活动质量圈活动、学习性组织等活动质量圈活动、学习性组织等活动) )紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求毛永奇毛永奇18 怎么啦？怎么啦？ ？ ？ ！What happenedWhat happened？！？！不寻求简单的解决之道是源自不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考害怕思考”我们常常不我们常常不自己思考自己思考, , 而是仰赖它人之见。而是仰赖它人之见。 用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己， “今天哪里做
47、的很好，哪里可以做的更好今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就会离成。你就会离成功越来越来越近。功越来越来越近。毛永奇毛永奇19想办法才会有办法想办法才会有办法“实在是没办法！实在是没办法！” “ “一点办法也没有！一点办法也没有！”n如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？n当你这样回答时，你是否能够同样
48、体验别人对你当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？的失望？的失望？的失望？毛永奇毛永奇20 面对问题，每个人的态度不尽相同。有面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈对待问题的态度。因此
49、，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。如何树立积极的问题意识。 贰、问题意识的培养贰、问题意识的培养毛永奇毛永奇21( (一一).).使你拥有问题意识使你拥有问题意识 （1 1）问题无人不有。）问题无人不有。）问题无人不有。）问题无人不有。 工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，个层级，都可能存在不足。问题面前，个层级，都可能存在不足。问题面前，个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，无贫贱。即便是成
50、绩斐然，功绩盖世，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然在高目标、高要求、高标准下也会黯然在高目标、高要求、高标准下也会黯然在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们
51、的高要求也会产生所谓的问题。暂板们的高要求也会产生所谓的问题。暂板们的高要求也会产生所谓的问题。暂板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高且不论老板的态度，人自身也可以提高且不论老板的态度，人自身也可以提高且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思要求，提高对自身的要求，问题使人思要求，提高对自身的要求，问题使人思要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。考、实践，最终实现个人进步嘛。考、实践，最终实现个人进步嘛。考、实践，最终实现个人进步嘛。问题问题问题问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自意识就是要求全员勇敢地自我
52、检查、自意识就是要求全员勇敢地自我检查、自意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。我批评，有则改之，无则加勉。我批评，有则改之，无则加勉。我批评，有则改之，无则加勉。 毛永奇毛永奇22（2）问题无时不有。）问题无时不有。 俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。公司必须因时而度，员工也要因
53、势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。滞。 毛永奇毛永奇23（3）问题无处不在。）问题无处不在。 工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是题发生了，那是“警钟警钟”，没发生的、潜，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，明枪易躲，暗箭难防暗箭难防”
54、，问题意识就是要求我们要学问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗暗箭箭”挖掘出来，坚决折断。挖掘出来，坚决折断。 毛永奇毛永奇24（4 4）问题不分大小。）问题不分大小。）问题不分大小。）问题不分大小。 从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，
55、各个层面拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处
56、入手，以升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴蚁穴蚁穴蚁穴”，防，防，防，防护来之不易的护来之不易的护来之不易的护来之不易的“千里之堤千里之堤千里之堤千里之堤”。这个。这个。这个。这个“堤堤堤堤”，是公司的伟业，是公司的伟业，是公司的伟业，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工
57、的发展。 总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。
58、主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。毛永奇毛永奇25n问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。意志。 因此所谓的问题，也可以说是问题意识与因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让自己知道和主动
59、向状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。上提供相关资讯。毛永奇毛永奇26 明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题出问题出问题出问题 常做职务期
60、待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施之实施之实施之实施 强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的
61、感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿强烈意愿强烈意愿强烈意愿毛永奇毛永奇27( (二二).).使我拥有问题意识的激励用语使我拥有问题意识的激励用语 嗯！不错！再嗯！不错！再嗯！不错！再
62、嗯！不错！再多多多多加油吧！加油吧！加油吧！加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！ 在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更没问题！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，
63、再细一点就更好了！你目前的想法不错，再细一点就更好了！你目前的想法不错，再细一点就更好了！你目前的想法不错，再细一点就更好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！ 毛永奇毛永奇28问题发生的模式问题发生的模式 认为有疑问的认为有疑问的 感到困惑的感到困惑的 引起争执的引起争执的 有异常事态的有异常事态的 脱离常态的事情的脱离常态的事情的 不知达成方法时不知达成方法时 意见分歧意见分歧 目标不明确目标不明确毛永奇毛永奇29叁叁.解决问题的解决问题的5个过程个过程(一一). 定义定义 问题解决过程，即将一个问题由
64、最初的确认问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作工作, 解决方案的形成执行解决方案的形成执行, 一直到问题的状一直到问题的状况获得改善的过程。况获得改善的过程。毛永奇毛永奇30( (二二二二). ).问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作一一一一. .达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 1. 有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成 2. 2. 降低不良率降低不良率降低不良率降低不良率 3. 3
65、. 提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度 4. 4. 改善效率改善效率改善效率改善效率( (生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务) )二二二二. .透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题 1. 1. 管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动 2. 2. 基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动 3. 3. 管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动 4. 4. 任务小组任务小组任务
66、小组任务小组 5. 5. 质量圈质量圈质量圈质量圈毛永奇毛永奇31管理计划会议管理计划会议管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队质量团队质量团队 任务小组任务小组任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求先行预测需求先行预测需求 阶段阶段阶段阶段1 1 1 1 确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率减少错误频率减少错误频率流程分析结果流程分析结果流程分析结果流程分析结果 阶段阶段阶段阶段2 2
67、 2 2 分析原因分析原因分析原因分析原因 产生问题核心原因产生问题核心原因产生问题核心原因产生问题核心原因例行活动例行活动例行活动例行活动绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告 调查调查调查调查客户需求或问题客户需求或问题客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段阶段阶段3 3 3 3 设定目标设定目标设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求满足顾客需求满足顾客需求改善方案改善方案改善方案改善方案实施方法实施方法实施方法实施方法阶段阶段阶段阶段4 4 4 4 形成解决方案并形成解决
68、方案并形成解决方案并形成解决方案并执行执行执行执行 效率改善效率改善效率改善效率改善提升生产力提升生产力提升生产力提升生产力定期持续追踪定期持续追踪定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段阶段阶段5 5 5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制衡量追踪及控制衡量追踪及控制 结果分析及标准化结果分析及标准化结果分析及标准化结果分析及标准化( ( ( (三三三三). ). ). ). 问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程毛永奇毛永奇32D D执行执行6. 6. 对策拟订对策拟订7. 7. 对策评估对策评估8. 8. 实施对策
69、与追踪实施对策与追踪9. 9. 效果确认效果确认C C检查检查A A 改善改善10.10. 防止再防止再发与发与模式建立模式建立3. 3. 问题定义问题定义4. 4. 现状分析与目标设定现状分析与目标设定5. 5. 原因分析原因分析P P规规 划划1. 1. 发觉问题发觉问题2. 2. 问题评估问题评估全面性问题解决模式全面性问题解决模式毛永奇毛永奇33n找准找准“标靶标靶”：问题到底是什么？：问题到底是什么？n案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事n结论：结论： 将问题良好地界定，等于已经解决了问题的将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。一半了。毛永奇毛永奇34小工如何帮助自己的老
70、板，解决了小工如何帮助自己的老板，解决了一个大难题的故事：一个大难题的故事： 故事发生在美国鞋业大王故事发生在美国鞋业大王故事发生在美国鞋业大王故事发生在美国鞋业大王实业家罗宾实业家罗宾实业家罗宾实业家罗宾 维勒的工厂里维勒的工厂里维勒的工厂里维勒的工厂里c c当时，罗宾的事业刚刚起步当时，罗宾的事业刚刚起步当时，罗宾的事业刚刚起步当时，罗宾的事业刚刚起步c c为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投为
71、了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够. .这可怎这可怎这可怎这可怎么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给
72、客户一大笔赔偿。么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。于是罗宾召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位年轻于是罗宾召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位年轻于是罗宾召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位年轻于是罗宾召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位年轻的小工举手要求发言。的小工举手要求发言。的小工举手要求发言。的小工举手要求发言。“ “我认为，
73、我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。” ”“ “为什么？为什么？为什么？为什么？” ”“ “因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。” ”大多数人觉得他的话不着边际，但罗宾很重视，鼓励他讲下去。大
74、多数人觉得他的话不着边际，但罗宾很重视，鼓励他讲下去。大多数人觉得他的话不着边际，但罗宾很重视，鼓励他讲下去。大多数人觉得他的话不着边际，但罗宾很重视，鼓励他讲下去。他怯生生地提出：他怯生生地提出：他怯生生地提出：他怯生生地提出：“ “我们可以用机器来做鞋。我们可以用机器来做鞋。我们可以用机器来做鞋。我们可以用机器来做鞋。” ”这在当时可是从来没有过的事，立即引起大家的哄堂大笑：这在当时可是从来没有过的事，立即引起大家的哄堂大笑：这在当时可是从来没有过的事，立即引起大家的哄堂大笑：这在当时可是从来没有过的事，立即引起大家的哄堂大笑：“ “孩子，用什么机器做鞋呀，孩子，用什么机器做鞋呀，孩子，用
75、什么机器做鞋呀，孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗？你能制作这样的机器吗？你能制作这样的机器吗？你能制作这样的机器吗？” ”小工面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了罗宾，他说：小工面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了罗宾，他说：小工面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了罗宾，他说：小工面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了罗宾，他说：“ “这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招更多的技工，这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招更多的技工，这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招更多的技工，这位小
76、兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招更多的技工，但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他思路很重要。因此，我要奖励他思路很重要。因此，我要奖励他思路很重要。因此，我要奖励他500500美元：美元：美元：美元：” ”那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老
77、板根据小工那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老板根据小工那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老板根据小工那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老板根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4 4个月后，机器产生出来了，世界从此个月后，机器产生出来了，世界从此个月后，机器产生出来了，世界从此个月后，机器产生出来了，世界从此进人到用机器生产鞋子的时代。罗宾进人到用机器
78、生产鞋子的时代。罗宾进人到用机器生产鞋子的时代。罗宾进人到用机器生产鞋子的时代。罗宾 维勒也由此成为美国著名的鞋业大王。维勒也由此成为美国著名的鞋业大王。维勒也由此成为美国著名的鞋业大王。维勒也由此成为美国著名的鞋业大王。毛永奇毛永奇35n罗宾罗宾维勒在自传中谈到这个故事时，特别维勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：强调说：n“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而工给我指出我
79、的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。样大的发展。” 毛永奇毛永奇36现在状况现在状况 以资料数据判断损害以资料数据判断损害 确认问题焦点确认问题焦点 描述未来期望描述未来期望 共识共识叁叁. .解决问题的解决问题的5 5个过程个过程( ( ( (一一一一). ). ). ). 第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题一一一一. . . .问题的定义与确认问题的定义与确认问题的定义与确认问题的定义与确认 问题焦点是什么问题焦点是什么问题焦点是什么问题焦点是什么? ? ? ? 此
80、问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响? ? ? ? 目前造成的状况为何目前造成的状况为何目前造成的状况为何目前造成的状况为何? ? ? ? 相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有做问题与其影响详细明确的纪录是否有做问题与其影响详细明确的纪录是否有做问题与其影响详
81、细明确的纪录是否有做 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况, , , ,并将预期的状况予以并将预期的状况予以并将预期的状况予以并将预期的状况予以 定性及定量的描述定性及定量的描述定性及定量的描述定性及定量的描述毛永奇毛永奇371. 问题发掘问题发掘n问题可分为问题可分为问题可分为问题可分为 单一状况单一状况单一状况单一状况 与与与与 复杂状况复杂状况复杂状况复杂状况 两种：两种：两种：两种：1.1.1.1.单一状况单一状况单一状况单一状况 ：如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问如问题发生
82、的状况十分单纯，就可以直接进入问如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。题定义的步骤而去寻找原因及对策。题定义的步骤而去寻找原因及对策。题定义的步骤而去寻找原因及对策。2.2.2.2.复杂状况复杂状况复杂状况复杂状况 ：由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用必
83、须运用必须运用必须运用团队团队团队团队的力量，将所有数据加以整合运用，的力量，将所有数据加以整合运用，的力量，将所有数据加以整合运用，的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。来找寻真正的原因。来找寻真正的原因。来找寻真正的原因。毛永奇毛永奇38协助问题发掘的方法协助问题发掘的方法发掘问题的方法，一般包括：发掘问题的方法，一般包括：发掘问题的方法，一般包括：发掘问题的方法，一般包括：脑力激脑力激脑力激脑力激荡荡荡荡法法法法 (B.S)(B.S)、名目团体法、名目团体法、名目团体法、名目团体法 (NGT)(NGT)1.1.1.1.脑力激脑力激脑力激脑力激荡荡荡荡法法法法 ： 对于激励人们
84、引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。在自由、开放
85、、相互沟通交流的情形下产生。 脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：在使用上有下列原则必须把握：在使用上有下列原则必须把握：在使用上有下列原则必须把握：(1) (1) (1) (1) 绝不批评别人的意见。绝不批评别人的意见。绝不批评别人的意见。绝不批评别人的意见。(2) (2) (2) (2) 意见愈多愈好。意见愈多愈好。意见愈多愈好。意见愈多愈好。(3) (3) (3) (3) 让参与成员自由联想，互相促发。让参与成员自由联想，互相促发。让参与成员自由联想，互相促发。让参与成员自由联想，互相促发。(4) (4) (4) (4) 可以搭在别人的意见上自由发挥。可以
86、搭在别人的意见上自由发挥。可以搭在别人的意见上自由发挥。可以搭在别人的意见上自由发挥。2.2.2.2.名目团体法名目团体法名目团体法名目团体法 ：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法名目团体法名目团体法
87、名目团体法 。毛永奇毛永奇39问题是否在自己本身能力的控制范围内：问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急控制权与轻重缓急而决定：而决定：(1)(1)对解决问题有控制权对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据、专才、资源及即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。权力。(2)(2)对问题的解决具影响力对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，但对决策有并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程
88、度之影响。某种程度之影响。(3)(3)两者皆无两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。题，或是只有等能控制时再解决了。2. 问题评估问题评估毛永奇毛永奇40資料分析資料分析和判和判断断(現狀分析現狀分析)清楚的问题描述(问题定义)预期未来的狀況(改善目标)选出的问题3. 3. 问题定义问题定义毛永奇毛永奇41 定义问题：定义问题： 这个阶段的重点是找出： 1. 问题何时发生？ 2. 问题是什么？ 3. 如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？在定义问题时要注意在定义问题时要注意
89、拟定有效的问题拟定有效的问题陈述：陈述： 问题定义的重点： 使用4W2H法（4W为What， When， Where， Who；2H为How及How Much）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。毛永奇毛永奇42二二二二. .失败原因失败原因失败原因失败原因 问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握 没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述定量的描述定量的描述定量的描
90、述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化毛永奇毛永奇43n案例案例6：石头为什么会腐蚀？：石头为什么会腐蚀？直到找到直到找到根本根本原因为止原因为止把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问
91、题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能想透彻了，才能想透彻了，才能想透彻了，才能找到找到找到找到 解决问题最有效的手段。解决问题最有效的手段。解决问题最有效的手段。解决问题最有效的手段。毛永奇毛永奇44确认问题点确认问题点 拆解环节拆解环节 以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因 确定主要问题确定主要问题一一. .分析问题的方法分析问题的方法 流程图流程图: : 了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题可能造成问题 查检表查检表: : 以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析环节要因分析: : 须确认，发掘展开某
92、特定问题须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧运用分析技巧 如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？( (二二). ). 第二阶段分析原因第二阶段分析原因毛永奇毛永奇45问题检讨：为什么是问题？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？收集数据并订定改善目标1.现状分析数据收集现状分析数据收集(问题检讨问题检讨)毛永奇毛永奇461.1.若是若是简单的问题简单的问题且不必知道或追
93、究其发生之原因者，且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。 但若是但若是复杂的问题复杂的问题则可以采取下列方式分析原因。借则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对而对策即为原因之相对。策即为原因之相对。 2.2.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图要因图查检表查检表柏拉图等问题分析之程序或方法以柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。找到原因。3. 3. 对于偶然发生或非收据性之问题可采用
94、对于偶然发生或非收据性之问题可采用 或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。要因图、柏拉图、系统图等手法。2. 原因分析原因分析毛永奇毛永奇471. 1. 问题是为什么发生？问题是为什么发生？现象发生后，首先讨论现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情现在发生什么事情(what)”(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再
95、度发生？响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ 脑力激荡法脑力激荡法 (Brain Storming)(Brain Storming) 要遵守活用原则要遵守活用原则遵重他人意见遵重他人意见服从多数尊重少数服从多数尊重少数鼓励发言、增加参与感鼓励发言、增加参与感2.1 原因发掘原因发掘毛永奇毛永奇48(1)找出真因找出真因： 要用活用三现主义或要用活用三现主义或查检表查检表方式将所列举出的各原方式将所列举出的各原因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能解决，就必须回到原因发掘的阶段重新开始，解决，就必须回到原因发掘的阶段重新开始，如果在自己能力
96、范围内，也必须确定所确认的问题如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。要，给予重要的问题较重的加权计分。(2)找出发生源：找出发生源： 明确界定那理是发生源明确界定那理是发生源(逃脱点逃脱点)，并查证原有管制，并查证原有管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点，并进行管制系统检讨与改进。点，并进行管制系统检讨与改进。2.2 原
97、因确认原因确认毛永奇毛永奇491. 特性要因图(Causes-Effects Diagram)又称鱼骨图(Fish-Bond Diagram)2. 查检表(Check List)3. 柏拉图(Pareto Diagram)4. 系统图(System Diagram)5. 比较分析法 (层别法)： 找出群体之相同点与相异点，并因此碓定努力之方向性别血型别身高别家庭背景别体重别人种别籍贯别原因分析的手法原因分析的手法毛永奇毛永奇50 定义为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。 藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采分枝方式
98、表示，故又名“鱼骨图法”。 问题的整理，及原因的探索。 追查真正的原因。 寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。特性大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因中要因问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因特性要因图特性要因图毛永奇毛永奇51特性要因图的绘制过程步骤步骤步骤步骤1 1 1 1：阐述问题：阐述问题：阐述问题：阐述问题 步骤步骤步骤步骤2 2 2 2：绘制主要分支：绘制主要分支：绘制主要分支：绘制主要分支近视近视方法方面材料方面环境方面人为方面设备方面毛永奇毛永奇52特性要因图的绘制过程（续）步骤步骤步骤步骤
99、3 3 3 3：思考可能的原因：思考可能的原因：思考可能的原因：思考可能的原因步骤步骤步骤步骤4 4 4 4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因-可能性最大或可能性最大或可能性最大或可能性最大或最有可能解决的原因是什么最有可能解决的原因是什么最有可能解决的原因是什么最有可能解决的原因是什么? ? ? ?步骤步骤步骤步骤5 5 5 5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并：针对所确定的主要原因采取改进措施，并：针对所确定的主要原因采取改进措施，并：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正由改进效果检验所确定的主要
100、原因是否正由改进效果检验所确定的主要原因是否正由改进效果检验所确定的主要原因是否正确确确确人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害近视毛永奇毛永奇53特性要因图图例n分析患近视的原因分析患近视的原因分析患近视的原因分析患近视的原因方法方面材料方面环境方面人为方面设备方面躺着看书长时间看书不休息看书方法不对常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书桌椅高度书本质量灯光太暗灯光太强印刷不清楚字太小近视先天近视意外伤害距离过近毛永奇毛永奇54查检表查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或
101、核对检查用。检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。原因别查检表查检表查检表毛永奇毛永奇55一一.何谓查检表何谓查检表?为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。(用来检查有关项目的表格)二二.查检表的种类查检表的种类查检表以工作的种类或目的可分为记录用查检表、种点检用查检表两种。毛永奇毛永奇56三、分类三、分类: 记录用、点检用记录用、点检用(1)记录用(或改善用)查检表主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等情形.其中有:(a)原因别、机械别、人员别、缺点别、不良项目别(b)位置别
102、(2)点检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用如:机械定期保养点检表、登山装备点检表、不安全处所点检表毛永奇毛永奇57四、查检表的作法(1)明确目的-将来要能提出改善对策数据,因之必需把握现状解析,与使用目的相配合(2)解决查检项目-从特性要因图圈选的46项决定之(3)决定抽检方式-全检、抽检(4)决定查检方式-查检基准、查检数量、查检时间与期间、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号(5)设计表格实施查检毛永奇毛永奇58五.查检表的使用数据收集完成应马上使用,首先观察整体数据是否代表某些事实?数据是否集中在某些项目或各项目之间有否差异?
103、是否因时间的经过而产生变化?另外也要特别注意周期性变化的特殊情况.查检表统计完成即可利用QC七大手法中的柏拉图加工整理,以便掌握问题的重心.毛永奇毛永奇59查檢表查檢表操作者操作者不良種類不良種類 月月日日月月日日A A尺寸尺寸缺點缺點材料材料其他其他B B尺寸尺寸缺點缺點材料材料其他其他毛永奇毛永奇60所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形，以作为改善的优先级。又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80%的收入归于
104、20%之人口所有，乃提出柏拉图法则。美国Juran博士将之用于品管上，以解释若干重要问题占少数。 柏拉图的使用时机及注意要点1. 掌握问题点2. 发现原因3. 效果确认【柏拉图的做法】4. 决定统计项目5. 设计统计表6. 决定期间，收集数据7. 统计数据8. 各项目按数据大小顺序排列9. 求各项目之百分比10. 绘入纵轴及横轴11. 给上柱形图12. 记入折线柏拉图柏拉图毛永奇毛永奇610%20%40%60%80%100%ABCD其他不不良良数数或或不不良良率率累累计计影影响响度度统计项目统计项目柏拉图柏拉图毛永奇毛永奇62重 点 管 理 法44古代哲人柏拉特古代哲人柏拉特( (Poreto
105、Poreto) )分析，一国约分析，一国约15%15%富有的人，富有的人，拥有全国拥有全国85%85%的财产的财产44现代的税务理念：一国约有现代的税务理念：一国约有15%15%的人赚取最高的可分配的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的所得，几占全国总可课税所得的85%85%以上。以上。44公司内大部份重要事情，都经少数公司内大部份重要事情，都经少数“ “明星明星” ”级同事包级同事包办了，所以老板只好盯牢那些办了，所以老板只好盯牢那些“ “明星明星” ”毛永奇毛永奇63柏拉图的制作方法 704030202510080604020灰尘灰尘 碰伤碰伤 流漆流漆 斑点斑点 其他其他（10
106、0%）（个）（个）缺缺点点数数合计：合计：185个个日期：日期：6月月8日日制作：大名制作：大名车辆涂装缺点柏拉图车辆涂装缺点柏拉图1601208040毛永奇毛永奇64柏 拉 图 的 使 用 掌掌握握问问题题点点：利利用用ABCABC重重点点管管理理法法，占占080%080%的的为为A A类类问题，问题，8090%8090%为为B B类问题，其余为类问题，其余为C C类问题类问题 发现原因：针对发现原因：针对A A类问题，进一步分析其原因，类问题，进一步分析其原因，可利用特性要因图加以分析可利用特性要因图加以分析 效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，
107、将实施后的数据与实施前对比，以确认效果将实施后的数据与实施前对比，以确认效果毛永奇毛永奇65使用柏拉图的注意事项使用柏拉图的注意事项 收集数据的期间和对象必须一样收集数据的期间和对象必须一样 勿将两个以上角度混杂一起分类勿将两个以上角度混杂一起分类 横轴依大小顺序排列横轴依大小顺序排列, ,将其它项列在最后将其它项列在最后 横轴各柱形宽度要相同横轴各柱形宽度要相同毛永奇毛永奇66柏拉图的解析柏拉图的解析毛永奇毛永奇67二八法则与二八法则与ABCABC重点管理法重点管理法20%20%的原因产生的原因产生80%80%的结果的结果80%80%的原因产生的原因产生20%20%的结果的结果占占080%0
108、80%的问题为的问题为A A类问题类问题8090%8090%的问题为的问题为B B类问题类问题其余的问题为其余的问题为C C类问题类问题重要的少数与次要的多数重要的少数与次要的多数抓抓 大大 放放 小小毛永奇毛永奇68练习练习:某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：怨资料，发现客户抱怨次数分布如下： 划伤划伤5 5次，功能不良次，功能不良1414次，混装次，混装1 1次，贴错标示次，贴错标示1 1次，
109、次，无品管签名无品管签名1 1次，尺寸不符次，尺寸不符2121次，条形码不符次，条形码不符1 1次，外箱无次，外箱无编号编号1 1次，数量不符次，数量不符1 1次，包装不良次，包装不良3 3次，色差次，色差1 1次。次。 假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？毛永奇毛永奇69直方图直方图直方图直方图一一.何谓直方图何谓直方图?直方图就是将所收集的数据.特性质或结果值,用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用
110、柱形书出的图形.毛永奇毛永奇70二二.直方图的制作步骤直方图的制作步骤:1.收集数据并且记录在纸上.2.找出数据中的最大值与最小值.3.计算全距.4.决定组数与组距.5.决定各组的上组界与下组界.6.决定组的中心点.7.制作次数分配表.8.制作直方图.毛永奇毛永奇71三三. .直方图名词解释直方图名词解释直方图名词解释直方图名词解释1.求全距:在所有数据中的最大值与最小值的差2.决定组数组数过少,虽可得到相当简单的表格,但却失去次数分配的本质;组数过过多,虽然表列详尽,但无法达到简化的目的.(异常值应先除去再分组).毛永奇毛永奇72分组不宜过多,也不宜过少,一般对数据之分组可参考下表:数据数组
111、数50100610100250712250个以上1020毛永奇毛永奇733.组距组距=全距/组数组距一股取5,10或2的倍数4.决定各组之上下组界最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2,测定值的最小位数确定方法:如数据为整数,取1;如数据为小数,取小数所精确到的最后一位(0.1;0.01;0.001)最小一组的上组界=下组界+组距第二组的下组界=最小一组的上组界其余以此类推毛永奇毛永奇745. 5.计算各组的组中点计算各组的组中点计算各组的组中点计算各组的组中点各组的组中点=下组距+组距/26.作次数分配表作次数分配表 将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界将所有数据依其数值大小划记
112、号于各组之组界将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界, , ,内并计算出其次数内并计算出其次数内并计算出其次数内并计算出其次数内并计算出其次数内并计算出其次数7.以横轴表示各组的组中点以横轴表示各组的组中点,纵轴表示次数纵轴表示次数,绘绘出直方图出直方图毛永奇毛永奇75实例实例实例实例1 1某电缆厂有两台生产设备,最近,经常有不符合规格值(135210g)异常产品发生,今就A,B两台设备分别测定50批产品,请解析并回答下列回题:1.作全距数据的直方图.2.作A,B两台设备之
113、层别图3.叙述由直方图所得的情报毛永奇毛永奇76收集收集数据数据如下如下: :A A设备设备设备设备 B B设备设备设备设备2020179179168168165165183183156156148148165165152152161161168168188188184184170170172172167167150150150150136136123123169169182182177177186186150150161161162162170170139139162162179179160160185185180180163163132132119119157157157157163163
114、187187169169194194178178176176157157158158165165164164173173173173177177167167166166179179150150166166144144157157162162176176183183163163175175161161172172170170137137169169153153167167174174172172184184188188177177155155160160152152156156154154173173171171162162167167160160151151163163158158146146
115、165165169169176176155155170170153153142142169169148148155155毛永奇毛永奇77解解:1.全体数据之最大值为全体数据之最大值为194,最小值为最小值为119 根据经验值取组数为根据经验值取组数为10 组距组距=(194-119)/10=7.5 取取8 最小一组的下组界最小一组的下组界=最小值最小值-测定值之最测定值之最 小位数小位数/2 =119-1/2=118.5 最小一组的上组界最小一组的上组界=下组界下组界+组距组距 =118.5+8=126.5毛永奇毛永奇78作次作次数数分配表分配表序序序序号号号号组组组组界界界界组组组组中中中中
116、点点点点全全全全体体体体A A设备设备设备设备B B设备设备设备设备次次次次数数数数次次次次数数数数次次次次数数数数1 1118.5126.5118.5126.5122.5122.52 22 22 2126.5134.5126.5134.5130.5130.51 11 13 3134.5142.5134.5142.5138.5138.54 44 44 4142.5150.5142.5150.5146.5146.58 81 17 75 5150.5158.5150.5158.5154.5154.517172 215156 6158.5166.5158.5166.5162.5162.521218
117、813137 7166.5174.5166.5174.5170.5170.5232316167 78 8174.5182.5174.5182.5178.5178.5141413131 19 9182.5190.5182.5190.5186.5186.59 99 91010190.5198.5190.5198.5194.5194.51 11 1合計合計合計合計10010050505050毛永奇毛永奇792.全体数据之直方图S SL L=135=135S SU U=210=210毛永奇毛永奇802. 2.作作作作A A设备设备设备设备之之之之层别直方图层别直方图层别直方图层别直方图S SL L=1
118、35=135S SU U=210=210毛永奇毛永奇813.B3.B设备之层别图设备之层别图设备之层别图设备之层别图S SU U=210=210S SL L=135=135毛永奇毛永奇824. 4.结论结论结论结论项目项目项目项目全体全体全体全体A A设备设备设备设备B B设备设备设备设备形状形状形状形状稍偏左稍偏左稍偏左稍偏左正常正常正常正常稍偏左稍偏左稍偏左稍偏左 分布中心与规格中分布中心与规格中分布中心与规格中分布中心与规格中心值相比较心值相比较心值相比较心值相比较, ,稍为偏稍为偏稍为偏稍为偏左左左左, ,若变动大若变动大若变动大若变动大, ,则有则有则有则有超出规格下限超出规格下限超
119、出规格下限超出规格下限 全部在规格全部在规格全部在规格全部在规格界限内界限内界限内界限内, ,没没没没有不良品出有不良品出有不良品出有不良品出现现现现 分布分布分布分布 中习与中习与中习与中习与规格中心值规格中心值规格中心值规格中心值相比较相比较相比较相比较, ,稍稍稍稍为偏左为偏左为偏左为偏左, ,若若若若变动大变动大变动大变动大, ,则则则则有超出规格有超出规格有超出规格有超出规格下限的可能下限的可能下限的可能下限的可能 B B设备可能发生超出规格下限的可能设备可能发生超出规格下限的可能设备可能发生超出规格下限的可能设备可能发生超出规格下限的可能, ,因此因此因此因此, ,有必要加以有必要
120、加以有必要加以有必要加以改善改善改善改善, ,使数据平均值右移到规格中心使数据平均值右移到规格中心使数据平均值右移到规格中心使数据平均值右移到规格中心. .A A设备若能使设备若能使设备若能使设备若能使CPCP值再小值再小值再小值再小, ,则将更好则将更好则将更好则将更好. .毛永奇毛永奇83直方图例直方图例直方图例直方图例NONO組界組界組界組界組中心點組中心點組中心點組中心點次數次數次數次數1 1119.5126119.5126122.75122.753 32 2126132.5126132.5129.25129.2511113 3132.5139132.5139135.75135.751
121、0104 4139145.5139145.5142.25142.2530305 5145.5152145.5152148.75148.7521216 6152158.5152158.5155.25155.2511117 7158.5165158.5165161.75161.7511118 8165171.5165171.5168.25168.253 3毛永奇毛永奇84下限下限下限SL130SL130SL130上限上限上限上限上限上限SL180SL180SL180毛永奇毛永奇85四四四四. .如何依据图案的分布状态判断如何依据图案的分布状态判断如何依据图案的分布状态判断如何依据图案的分布状态判断
122、1.如图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格.重量等计量值的相关特性都处于安全的状态之下,制品工程状况良好.如下图所示:毛永奇毛永奇862.如图中显示缺齿形图案,图形的柱形高低不一呈现缺齿状态,这种情形一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集(测量)方法不正确所产生.如下图所示:毛永奇毛永奇873.如图所示为绝壁形,另外一边拖着尾巴,这种偏态型在理论上是规格值无法取得某一数值以下所产生之故,在质量特性上并没有问题,但是应检讨尾巴拖长在技术上是否可接受;例治工具的松动或磨损也会出现拖尾巴的情形.如下图所示:毛永奇毛永奇884.双峰型 有两种分配相混合有两种分配相混合有两种分配相混合有两种
123、分配相混合, ,例如两台机器或两种不同原例如两台机器或两种不同原例如两台机器或两种不同原例如两台机器或两种不同原料间有差异时料间有差异时料间有差异时料间有差异时, ,会出现此种情形会出现此种情形会出现此种情形会出现此种情形, ,因测定值受不因测定值受不因测定值受不因测定值受不同的原因影响同的原因影响同的原因影响同的原因影响, ,应予层别后再作直方图应予层别后再作直方图应予层别后再作直方图应予层别后再作直方图. .毛永奇毛永奇895.离散型 测定有错误测定有错误测定有错误测定有错误, ,工程调节错误或使用不同原材所工程调节错误或使用不同原材所工程调节错误或使用不同原材所工程调节错误或使用不同原材
124、所引起引起引起引起, ,一定有异常原存在一定有异常原存在一定有异常原存在一定有异常原存在, ,只要去除只要去除只要去除只要去除, ,即可制造出即可制造出即可制造出即可制造出合规格的制品合规格的制品合规格的制品合规格的制品毛永奇毛永奇906.高原型不同平均值的分配混合在一起不同平均值的分配混合在一起不同平均值的分配混合在一起不同平均值的分配混合在一起, ,应层别之后再作直方图应层别之后再作直方图应层别之后再作直方图应层别之后再作直方图毛永奇毛永奇91五.与规格值或标准值作比较与规格值或标准值作比较1.符合规格符合规格 A.A.理想型理想型理想型理想型: :制品良好制品良好制品良好制品良好, ,能
125、力足够能力足够能力足够能力足够. .制程能力在规格界限制程能力在规格界限制程能力在规格界限制程能力在规格界限内内内内, ,且平均值与规格中心一致且平均值与规格中心一致且平均值与规格中心一致且平均值与规格中心一致, ,平均值加减平均值加减平均值加减平均值加减4 4倍标准倍标准倍标准倍标准差为规格界限差为规格界限差为规格界限差为规格界限, ,制程稍有变大或变小都不会超过制程稍有变大或变小都不会超过制程稍有变大或变小都不会超过制程稍有变大或变小都不会超过规格值是一种最理想的直方图规格值是一种最理想的直方图规格值是一种最理想的直方图规格值是一种最理想的直方图. .毛永奇毛永奇92B.一则无余裕一则无余
126、裕:制品偏向一边制品偏向一边,而另一边有余而另一边有余裕很多裕很多,若制程再变大若制程再变大(或变小或变小),很可能会很可能会有不良发生有不良发生,必须设法使制程中心值与规必须设法使制程中心值与规格中心值吻合才好格中心值吻合才好.毛永奇毛永奇93C.C.两侧无余裕两侧无余裕两侧无余裕两侧无余裕: :制品的最小值均在规格内制品的最小值均在规格内制品的最小值均在规格内制品的最小值均在规格内, ,但都在规格上下两但都在规格上下两但都在规格上下两但都在规格上下两端内端内端内端内, ,且其中心值与规格中心值吻合且其中心值与规格中心值吻合且其中心值与规格中心值吻合且其中心值与规格中心值吻合, ,虽没有不良
127、发生虽没有不良发生虽没有不良发生虽没有不良发生, ,但若但若但若但若制程稍有变动制程稍有变动制程稍有变动制程稍有变动, ,说会有不良品发生之危险说会有不良品发生之危险说会有不良品发生之危险说会有不良品发生之危险, ,要设法提高制程要设法提高制程要设法提高制程要设法提高制程的精度才好的精度才好的精度才好的精度才好. .毛永奇毛永奇942. 2.不符合规格不符合规格不符合规格不符合规格A.A.平均值偏左平均值偏左平均值偏左平均值偏左( (或偏右或偏右或偏右或偏右) ) 如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边如果
128、平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边, ,或偏向规或偏向规或偏向规或偏向规格上限伸展到规格上限的右边格上限伸展到规格上限的右边格上限伸展到规格上限的右边格上限伸展到规格上限的右边, ,但制程呈常态分配但制程呈常态分配但制程呈常态分配但制程呈常态分配, ,此即表此即表此即表此即表示平均位置的偏差示平均位置的偏差示平均位置的偏差示平均位置的偏差, ,应对固定的设备应对固定的设备应对固定的设备应对固定的设备, ,机器机器机器机器, ,原因等方向去追原因等方向去追原因等方向去追原因等方向去追查查查查. .上限上限上限上限下限下限下限下限毛永奇毛永奇95B.B.分散度过大分散度过大分散度过大分散度过大
129、: :实际制程的最大值与最小值均超过规实际制程的最大值与最小值均超过规实际制程的最大值与最小值均超过规实际制程的最大值与最小值均超过规格值格值格值格值, ,有不良品发生有不良品发生有不良品发生有不良品发生( (斜线规格斜线规格斜线规格斜线规格), ),表示标准差太大表示标准差太大表示标准差太大表示标准差太大, ,制制制制程能力不足程能力不足程能力不足程能力不足, ,应针对人员应针对人员应针对人员应针对人员, ,方法等方向去追查方法等方向去追查方法等方向去追查方法等方向去追查, ,要设法要设法要设法要设法使产品的变异缩小使产品的变异缩小使产品的变异缩小使产品的变异缩小, ,或是规格订的太严或是规
130、格订的太严或是规格订的太严或是规格订的太严, ,应放宽规格应放宽规格应放宽规格应放宽规格. .下限下限下限下限上限上限上限上限毛永奇毛永奇96C.C.表示制程之生产完全没有依照规格去考虑表示制程之生产完全没有依照规格去考虑表示制程之生产完全没有依照规格去考虑表示制程之生产完全没有依照规格去考虑, ,或规或规或规或规格订得不合理格订得不合理格订得不合理格订得不合理, ,根本无法达到规格根本无法达到规格根本无法达到规格根本无法达到规格. .下限下限下限下限下限下限上限上限上限上限上限上限毛永奇毛永奇97六六六六. .直方图在应用上必须注意事项直方图在应用上必须注意事项直方图在应用上必须注意事项直方
131、图在应用上必须注意事项1.直方图可根据由形图按分布形状来观察制程是否正常.2.产品规格分布图案可与标准规格作比较,有多大的差异.3.是否必要再进一步层别化.毛永奇毛永奇98练习练习:n每组推派一人主答每组推派一人主答n限时限时15分钟分钟n全班分成数组全班分成数组n以全班的身高，体重，年龄，工作年资等，以全班的身高，体重，年龄，工作年资等，各组选一个，做成直方图各组选一个，做成直方图n展示结果并发表分析心得。展示结果并发表分析心得。毛永奇毛永奇99二二. .分析失败的原因分析失败的原因 问题未能仔细拆解，而仅就问题本问题未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单
132、位职责时，当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护过于自我保护 对问题本身未形成共识对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍对问题本身有先入为主的思考障碍毛永奇毛永奇100主要问题主要问题主要问题主要问题 设定总目标设定总目标设定总目标设定总目标 划分阶段目标划分阶段目标划分阶段目标划分阶段目标 共识共识共识共识一.一.设定目标设定目标设定目标设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案
133、，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？目标是否已经实现？目标是否已经实现？目标是否已经实现？ 订定衡量计划订定衡量计划订定衡量计划订定衡量计划? (? (? (? (确定目标的可行性确定目标的可行性确定目标的可行性确定目标的可行性) ) ) ) 取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识(三三). 第三阶段设定目标第三阶段设定目标毛永奇毛永奇101对策拟定阶段主要在利用如对策拟定阶段主要在利用如脑力激
134、荡脑力激荡、创意思考创意思考（如模拟（如模拟法、排除法）等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目法、排除法）等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。的，主要在尽量追求方案的数量。以选择最佳永久性改善措施，去除真因的存在，以选择最佳永久性改善措施，去除真因的存在，并加入适当之管制点，预防发生源并加入适当之管制点，预防发生源(逃脱点逃脱点)疏失，且疏失，且确认不会造成其它的异常。确认不会造成其它的异常。止血及对症下药1 1. .对策拟定对策拟定毛永奇毛永奇102 决策采用的方法如下：决策采用的方法如下： (1) 独自决定独自决定 (2) 多数表决法多数表决法 (3
135、) 优先排序：如决策矩阵法是一种极为逻辑的选择方式，是在设计决策矩阵优先排序：如决策矩阵法是一种极为逻辑的选择方式，是在设计决策矩阵时可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因时可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。素加上权重以利加速建立理性之选择。 (4) 协议：由经验法则与专业知识协议：由经验法则与专业知识 (5) 一致同意一致同意 (6) 德菲法：为一缩小可能项目至较少项目的方法，这种方法能取得共识。德菲法：为一缩小可能项目至较少项目的方法，这种方法能取得共识。 决策目的决策目的从目标点出发，找出最可能达成此目
136、标的方案。从目标点出发，找出最可能达成此目标的方案。 对策评估对策评估 (1) 效益、成本、困难、掌握。效益、成本、困难、掌握。 (2) 确定问题解决的目的。确定问题解决的目的。 (3) 首要的原则是首要的原则是针对问题解决的目的下对策。 (4) 首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确细节。有时候在找出选择方案之前，便要先订定目标，因为决策分析不是细节。有时候在找出选择方案之前，便要先订定目标，因为决策分析不是要找出一条行动路线，而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的要找出一条行动路线，而是要从目标点出
137、发，再找出最能完成此一事项的选择方案。选择方案。2. 决策分析决策分析毛永奇毛永奇103根据原因分析与对策评估表，我们可从得分最高的前根据原因分析与对策评估表，我们可从得分最高的前3535几项开始实施。利用几项开始实施。利用前述的前述的“对策拟定系统图对策拟定系统图”，我们可能列出许多方案，但是这些方案不见得都能真，我们可能列出许多方案，但是这些方案不见得都能真正施行，我们可以将原因分析与对策列出一张系统图，再加入评估项目来评估正施行，我们可以将原因分析与对策列出一张系统图，再加入评估项目来评估可行的对策。这是一个实用的工具能帮大家就决策的可行的对策。这是一个实用的工具能帮大家就决策的“效益性
138、、掌握性、困难性、效益性、掌握性、困难性、成本成本”做分析确认，找到相对应的最佳决策方法。做分析确认，找到相对应的最佳决策方法。原因分析与对策评估表范例原因分析与对策评估表范例毛永奇毛永奇104二二二二. . . . 失败的原因失败的原因失败的原因失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的
139、共识未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识 毛永奇毛永奇105目标确定目标确定 解决方案构思解决方案构思 确定解决方案确定解决方案 共识共识 任务分配任务分配一一一一. . . . 形成解决方案形成解决方案形成解决方案形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行谁执行谁执行谁执行? ? ? ?知会谁知会谁知会谁知会谁? ? ? ?谁评估谁评估谁评估谁评估? ? ? ? 确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题
140、的上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见鼓励提出意见鼓励提出意见鼓励提出意见( (四四). ). 第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行毛永奇毛永奇106二二二二. . . . 失败原因失败原因失败原因失败原因 上级未给予足够解决问
141、题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限或权限或权限或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展限制而无法开展限制而无法开展限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工解决问题未有效分工解决问题未有效分工解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系确
142、定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系毛永奇毛永奇107( (五五). ). 第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制解决方案解决方案执行执行评估方案评估方案重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案 是否有效是否有效 评估衡量改善结果评估衡量改善结果 形成标准化形成标准化一一一一. . . . 衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中
143、期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否已经在期限结束时，确实衡量出目标是否已经在期限结束时，确实衡量出目标是否已经在期限结束时，确实衡量出目标是否已经实现实现实现实现 改善进度与状况应让全体参与者详细知道改善进度与状况应让全体参与者详细知道改善进度与状况应让全体参与者详细知道改善进度与状况应让全体参与者详细知道 评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况
144、，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化毛永奇毛永奇108 本阶段工作重点主要有：本阶段工作重点主要有： (1) (1) 执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。集资料。 (2) (2) 就改善前和改善后的结果进行检讨。就改善前和改善后的结果进行检讨。 (3) (3) 评估结果。评估结果。 使用方法使用方法 (1) (1) 甘特图甘特图 (GANTT CHART)(GANTT CHART) (2) (2) 柏拉图柏拉图 (PARETO DIAGRAM)(PARETO DIAGRAM)1. 执行与确认
145、执行与确认毛永奇毛永奇109 效果确认：（作层别、总推移图及试行结果之检讨）效果确认：（作层别、总推移图及试行结果之检讨）不推良移率图改善前P1=改善中P2=改善后P3=日期不良数检查数不良率毛永奇毛永奇110成果检讨： 改善前后柏拉图（收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同，转换不良率比较）.标准化标准化. .心得与检讨（小组的贡献）心得与检讨（小组的贡献）改善前项目不良率累积不良率100检查数：不良数：不良率：改善前改善成果项目不良率累积不良率100检查数：不良数：不良率：毛永奇毛永奇111 再发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什再发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什么
146、情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。候，立刻采取行动。 问题再发防止，可使用的方法：问题再发防止，可使用的方法：(1) (1) 标准化标准化 ( (新订新订/ /增订增订/ /修订书面文件修订书面文件) ) 产品标准化产品标准化 事务流程标准化（作业程序）事务流程标准化（作业程序）(2) (2) 模式化模式化 QC STORY( QC STORY(品管记事品管记事) ) 系统图系统图 矩阵图矩阵图(3) (3) 防呆化防呆化(4) (4) 计算机化计算机化(5) (5) 光电化光电化(6) (6) 夹治具夹治具 2
147、. 再发防止再发防止毛永奇毛永奇112二二二二. . . . 失败原因失败原因失败原因失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道细知道细知道细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化， 导致问题一再发生导致问题一再发生导致问题一再发
148、生导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期权限的获得未如预期权限的获得未如预期权限的获得未如预期毛永奇毛永奇113讨论：生产现场常见的问题讨论：生产现场常见的问题1 1 1 1、设备、设备、设备、设备2 2 2 2、品质、品质、品质、品质3 3 3 3、安全、安全、安全、安全4 4 4 4、人员互动、人员互动、人员互动、人员互动5 5 5 5、执行标准、执行标准、执行标准、执行标准毛永奇毛永奇114工作管理改善的要点就是解决问题工作管理改善的要点就是解决问题结语结语1.正确遵循解决问题的步骤2.以5个Why彻底追求真因3.正确活用QC手法4.学习固有技术、知识5.秉持问题意识、改善意识毛永奇毛永奇115我们永远我们永远我们永远我们永远没有最好没有最好没有最好没有最好只有更好只有更好只有更好只有更好方法总比问题多方法总比问题多主动找方法才能让你脱颖而出。主动找方法才能让你脱颖而出。毛永奇毛永奇116ThanksToEverybody!Thanks To Thanks To EverybodyEverybody！谢谢各位！谢谢各位！
