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1、 1人力资源管理人力资源管理六大模块总复习知识点六大模块总复习知识点2主要内容：概念主要内容：概念供需预测供需预测组织结构设计组织结构设计工作分析工作分析一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。的过程。广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司进广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。划和员工开发规划等。第一部分：人力资源
2、规划第一部分：人力资源规划3（一）供给分析（一）供给分析1、内部供给：预测方法：、内部供给：预测方法：人力资源信息库：人力资源信息库：技能清单（非管理人员）技能清单（非管理人员）管理能力清单管理能力清单管理人员接替模型管理人员接替模型马尔可夫分析法：马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋根据过去人事变动规律推测未来变动趋势势 二、人力二、人力资资源供需源供需预测预测45马尔可夫模型：马尔可夫模型：是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其
3、转移率有一定规律（见下图）。马尔可夫法的关键是确定转移率。6管理人员管理人员操作人员操作人员（需充沛体力）（需充沛体力）操作人员操作人员（不需充沛体力）（不需充沛体力）技术人员技术人员领导干部领导干部外来外来调出或退休调出或退休内部提升内部提升提升提升表现出一定的管理能力表现出一定的管理能力招工招工调整调整自愿离职自愿离职制度性退出制度性退出企业人员转移流程图企业人员转移流程图2.2.外部供给：外部供给：（1 1）供给渠道：）供给渠道： 大中专应届毕业生；大中专应届毕业生； 复员转业军人；复员转业军人； 失业人员等；失业人员等；（2 2）影响因素：）影响因素： 人口政策及现状；人口政策及现状；
4、 劳动力市场发育程度；劳动力市场发育程度； 社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）（沿海或西部）7（二）需求分析（二）需求分析1.集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合适合长期长期趋势预测。趋势预测。2.回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是复杂的是计量模型分析法。计量模型分析法。3.劳动定额法：（劳动定额法：（1）：）：W：任务总量；：任务总量；q：定：定额额标准；标准；R：劳动生产率变：劳动生产率变动系数动系数4.转换比率法：估计所需关键员
5、工数量，据此估转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人计辅助人员数量。适合短期需求预员数量。适合短期需求预测。测。5.计算机模拟法计算机模拟法8（三）解决人员过剩的方法（三）解决人员过剩的方法1.长期过剩：长期过剩：（1）辞退；）辞退；（2）合同到期不再续签；）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休）鼓励提前退休（4）长期租借）长期租借2.短期过剩：短期过剩：（1）短期借调；）短期借调；（2）缩短劳动时间；）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备）培训：提高素质，为扩大再生产准备9（四）解决人员短缺的方法（四）解决人员短缺的方法（O34）1.短期不足：短期不足：加班；加班；
6、租赁员工租赁员工工作再设计（工作扩大化、工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；丰富化、满负荷）；2.长期不足：长期不足：对外招聘；对外招聘；转包转包机器代人力机器代人力富余人员调往空缺岗位富余人员调往空缺岗位10平衡平衡 （供大于求、供小于求）（总量平衡（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）和结构平衡、不平衡是绝对的）人力资源供求综合动态平衡：人力资源供求综合动态平衡： 1. 1.建立人员数据库、建立人员数据库、 2. 2.进行战略性人力资源的储备、进行战略性人力资源的储备、 3. 3.建立人力资源的梯队建设、建立人力资源的梯队建设、 4. 4.制作关键人员晋升图；制
7、作关键人员晋升图；11（一）直线制：最简单的集权式组织（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。按垂直系统建立。1.优点：优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题不利于集中精力研究重大问
8、题3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。三、三、组织结构构设计12（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指
9、导作用，有助于提高管理效率。提高管理效率。2、缺点：、缺点：随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权分权3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。13（三）事业部制：也称分权制结构，遵
10、循（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则。的原则。1.优点：优点：权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经提高企业经营适应能力；营适应能力；各事业部实现高度专业化；各事业部实现高度专业化；各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2.缺点：缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题往往容易
11、忽视企业整体利益。各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业有较强适应性的企业14（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。组建的项目小组，具有双道命令系统。1.优点：优点：（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的之间的协作，及时沟通；协作，及时沟通；（2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专）在不增加机构和人员编制
12、的情况下，将不同专业的人业的人集中，组建方便；集中，组建方便；（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，矛盾，加强综合、专业管理。加强综合、专业管理。2.缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂15（五）子公司和分公司：（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；子公司是独立法人；分公司是分支分公司是分支结构，不是独立法人。结构，不是独立法人。16四、工作分析四、工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过务和内容，以及哪种人可以胜任的
13、过程，工作分析程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容（二）内容1.岗位名称分析；岗位名称分析；2.岗位任务分析；岗位任务分析；3.岗位职责分析；岗位职责分析；4.岗位关系分析；岗位关系分析；5.岗位劳动强度和劳动环境分析；岗位劳动强度和劳动环境分析；6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析备条件的分析7.1-5项构成岗位描述的主要内容，第项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员项侧重岗位对员工必备条件的分析。工必备条件的分析。17（三）方法（五种（三）方法（五种)1.观察分析法：观察分析
14、法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。进行分析、归纳和总结。（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现工作现场深入了解情况场深入了解情况（2）缺点：）缺点：干扰正常工作；干扰正常工作；无法观察特殊事件；无法观察特殊事件；若工作偏重心理活动，若工作偏重心理活动，成效有限成效有限182.工作日志法：工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录活动按时间顺序如实记录（1）优点：）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的
15、面谈；充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避免避免遗漏，收集详尽数据遗漏，收集详尽数据（2）缺点：）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集需要进行较长时间的资料收集193.访谈法：访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。群体访谈。（1）优点：）优点：完整数据；完整数据；员工和管理者沟通员工和管理者沟通问话内容有弹性问话内容有弹性方法简单方法简单（2）缺点：）缺点：因防谈对象原因造成信息扭曲因防谈对象原因造成信息扭曲项目繁杂时费时费钱项目繁杂时费时费钱占用员工时间占用员工时间204、问卷
16、调查法：、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）卷（特定工作职务）（1）优点：）优点：最便宜，且迅速最便宜，且迅速容易进行，可同时分析大量员工容易进行，可同时分析大量员工员工有参与感员工有参与感（2）缺点：）缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷很难设计能够收集完整数据的问卷员工不愿花时间，且很少正确填写员工不愿花时间，且很少正确填写215、关键事件法：、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件件（1）优点）优点深入了解工作的动态性深入了解工作的动态性行为是可观察的，记录的信
17、息应用性强行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）缺点：）缺点：花费大量时间收集、整花费大量时间收集、整合、分类资料合、分类资料不适合描述日常工作不适合描述日常工作22（四）目的：（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。力资源管理活动。（五）作用（五）作用1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2.为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是企业改进工作设计、优化劳动环境的必
18、要条件；4.是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；提；5.是岗位评价的基础。（薪酬设计）是岗位评价的基础。（薪酬设计）23工作再设计的方法有四种：工作再设计的方法有四种：工作轮换工作轮换工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化工作专业化工作专业化24五、工作再设计五、工作再设计1.1.组织层次的工作再设计组织层次的工作再设计企业重组企业重组a.a.业务重组业务重组 b. b.财务重组财务重组 c. c.组织重组组织重组2.2.经营单位层次的工作再设计经营单位层次的工作再设计企业流程再造企业流程再造a.a.流程再造的内涵（创新）流
19、程再造的内涵（创新）b.b.企业再造的支撑点企业再造的支撑点c.c.掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。通的信息沟通流程。3.3.实施层次的工作再设计实施层次的工作再设计弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度度25六、从工作再设计到业务流程再造六、从工作再设计到业务流程再造 五要素模型五要素模型五要素模型五要素模型1.外部环境外部环境 规划必须适应政治、法律、经济规划必须适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特征企业的人力资源特征 年龄、资历、文化、技术、管理年龄、资历、文化、
20、技术、管理等结构等结构3.企业的文化特征企业的文化特征 企业的核心价值观企业的核心价值观4.企业的发展战略企业的发展战略 服务于企业战略服务于企业战略5.工作的组织分布工作的组织分布 空间分布、隐私、技能要求、业空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定绩肯定 工作流程的可塑性等工作流程的可塑性等 内部一致性模型内部一致性模型内部一致性模型内部一致性模型1.整合性原则整合性原则2.公平性原则公平性原则3.连续性原则连续性原则 人力资源规划评估标准人力资源规划评估标准27执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：1.战略导向原则战略导向原则2.螺旋式上升原则螺旋式上升原则3.制度化原则（技术层面、制定
21、层面）制度化原则（技术层面、制定层面）4.人才梯队的原则人才梯队的原则5.关键人才优先原则关键人才优先原则28人力资源规划的概念：人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。29人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：人规130人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：人规231人规3人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：32人力资源规划的步骤：企业在做人力资源规划
22、前，首先要考虑3个层次的问题：第一层次人力资源规划：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？第二层次人力资源规划：企业的人力资源状况如何？在人力资源方面有何需求？如果现有员工短缺，应该如何补足？第三层次人力资源规划：企业是否有足够的员工？企业是否合理利用了现有的员工？33人力资源规划步骤表134人力资源规划步骤表235岗位分析的过程岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。36岗位分析过程表37岗位分析的作用，具体表现在六个方面：1.分解与落实战略目标2.确定岗位边界3.提高流程效率4.实现权责对等
23、5.强化企业管理6.发挥员工才能38岗位分析对人力资源管理的重要性：1.制定有效的预测方案和规划2.选拔和任用合格的人员3.为企业员工培训打下良好的基础4.为绩效评估打下基础5.为公司内部创造和谐的沟通气氛6.降低员工的流失率7.提供考核、升职和作业的标准8.提高工资效率9.改善工作设计和环境10.加强职业咨询和指导39岗位分析对人才招聘的作用：1.确定招聘信息2.编写招聘信息3.发布招聘信息4.筛选求职简历5.招聘测试6.招聘面试7.员工选拔、任用8.员工试用规划是战略性的（企业的战略发展、内部的管理状况、外部规划是战略性的（企业的战略发展、内部的管理状况、外部形势、内部的、人文形势形势、内
24、部的、人文形势）人力资源的现状是指：总体概况、人数、组织的结构、人员人力资源的现状是指：总体概况、人数、组织的结构、人员的素质、一、二线人员的素质、一、二线人员企业制度企业制度合资企业的董事会制度、职代会制度；合资企业的董事会制度、职代会制度；企业的各种管理制度企业的各种管理制度业务流程、各类制度（人事制度、业务流程、各类制度（人事制度、财务制度、安全制度等等）财务制度、安全制度等等）企业文化（核心层、制度层、外部层）企业文化（核心层、制度层、外部层）40企业供大于求或供小于求怎么办？企业供大于求或供小于求怎么办？组织结构与企业发展阶段的关系。（组织结构与企业发展阶段的关系。（p4)p4)制定
25、人力资源规划的基本流程（制定人力资源规划的基本流程（P27P27） 提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。人力资源规划的结果。制定人力资源规划的依据是什么？制定人力资源规划的依据是什么？ 企业的发展战略企业的发展战略 内部的管理（生产的规模、内部的管理（生产的规模、产品的开发、管产品的开发、管理的水平、以及财务状况）理的水平、以及财务状况）外部发展的形势，确定人力外部发展的形势，确定人力资源的需求资源的需求41主要内容
26、：主要内容：需求分析需求分析岗位标准岗位标准招聘渠道招聘渠道人人员甄选员甄选员工离职员工离职第二部分：招聘与配置第二部分：招聘与配置42一、招聘需求分析一、招聘需求分析（一）招聘环境分析：（一）招聘环境分析：1、外部环境：、外部环境：经济条件经济条件劳动力市场劳动力市场法律法规法律法规政府管理、社会文化、教育状况等政府管理、社会文化、教育状况等2、内部环境：、内部环境：战略规划和发展计战略规划和发展计划划财务预算财务预算组织文化、管理风组织文化、管理风格等格等43（二）人力资源配置状况分析：1.人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人与事结构配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人3.
27、人与事质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平相当4.人与工作负荷是否合理状况分析5.人员使用效果分析44（三）招聘需求的产生：1、组织人力资源自然减员；2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；3、现有人力资源配置情况不合理45二、岗位标准（岗位胜任力模型）二、岗位标准（岗位胜任力模型）（一）基础性胜任特征：（一）基础性胜任特征：1.1.知识：某一职业领域所需要的信息知识：某一职业领域所需要的信息2.2.技能：掌握和运用专门技术的能力技能：掌握和运用专门技术的能力（二）鉴别性胜任特征：（二）鉴别性胜任特征：3 3社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成社会角色：个体对于社会规范的认知
28、和理解（想成为领导）为领导）4.4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）是某领域的权威）5.5.特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）欢冒险）6.6.动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）欢追求名誉）46研究的对象不同。分析的能力不同。表现的内容不同。战略的意义不同。岗位胜任力与工作分析的区别岗位胜任力与工作分析的区别47岗位胜任力模型的作用岗位胜任力模型的作用A.在工作分析中的作在工作分析中的作用用B.在人员选拔中的作
29、用在人员选拔中的作用C.在绩效考评中的作用在绩效考评中的作用D.在员工培训中的作用在员工培训中的作用E.在员工激励中的作用在员工激励中的作用F.在员工招聘中的作用在员工招聘中的作用48定义绩效标准定义绩效标准选取分析绩效标准样本选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型建立胜任力模型的基本步骤建立胜任力模型的基本步骤49三、招聘渠道三、招聘渠道（一）内部招聘（一）内部招聘1.渠道：渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、）职位公告和职位投标：利用内部布
30、告栏、报刊、局域网等发布招聘局域网等发布招聘信息信息（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面教育和培训等方面的信息的信息（3）雇员推荐）雇员推荐（4）职）职位转换位转换2.优点：优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；）对员工了解全面，选择准确性高；（2）员工了解组织，适应性快；）员工了解组织，适应性快；（3）可以鼓舞士气，激励性强；）可以鼓舞士气，激励性强；（4）费用较低）费用较低3.缺点：缺点：（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁近亲繁殖殖”；（2）可能会因操作不公等造成内
31、部矛盾。）可能会因操作不公等造成内部矛盾。50（二）外部招聘（二）外部招聘1.渠道：渠道：（1）人才交流中心）人才交流中心（2）招聘洽谈会）招聘洽谈会（3）校园招聘）校园招聘（4）传统媒体刊登招聘）传统媒体刊登招聘广告广告（5）网上招聘）网上招聘（6）员工推荐）员工推荐（7）猎头公司）猎头公司2.优点：优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；）来源广，有利于招到高质量人才；（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。）带来新思想、新方法，树立组织形象。3.缺点：缺点：（1）筛选）筛选难度大，决策风险大；难度大，决策风险大；（2）新员工对组织了解少，）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；适
32、应时间长，进入角色慢；（3）影响内部员工的积极性；）影响内部员工的积极性；（4）招聘成本大。）招聘成本大。51四、人员甄选1.简历筛选2.笔试或棉试3.心理测试（如果需要的话）4.情景模拟或评价中心技术（文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等）5.人员录用52五、员工离职五、员工离职（一）离职原因分析：（一）离职原因分析：1.个人原因：个人原因：追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；现等；2.单位内部原因：单位内部原因：制度、管理上的问题，对离职者产生了制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力推力”；3.组织外部原因：组织外部原因：竞争
33、对手、政策法规、经济、交通等。竞争对手、政策法规、经济、交通等。（二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题：（二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题：1.快速做出反应快速做出反应2.保密保密3.挽留措施得力挽留措施得力53（三）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意见，结论等。（四）离职面谈的技巧：1.面谈的准备：地点、时间、个人资料等；2.咨询技巧：礼貌客气、建立信任关系，认真倾听，记录重点3.面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正原因54（五）降低员工流失的措施：1.物质激励措施：支付高工资改善福利措施2.精神激励措施：满足干事业的需
34、要；强化感情投入：直接沟通提供社交机会工作成为乐趣诚心诚意留员工55（六）不同周期的留人措施：（六）不同周期的留人措施：1.引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；2.成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深深专业深度；度；3.饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会4.衰落阶段：以福利等方法来疏导员工衰落阶段：以福利等方法来疏导员工56（七）困难组织的留人措施：（七）困难组织的留人措施：1.既要加强激励，又要鼓励竞争；既要加强激励，又要鼓励竞争；2.既要关心
35、爱护，又要教育引导；既要关心爱护，又要教育引导；3.既要充分放手，又要有效制约；既要充分放手，又要有效制约；4.既要讲人情，也要有制度保证。既要讲人情，也要有制度保证。5758确定任职资格与招聘的标准和内容确定招聘的岗位与人数确定招聘方法。录用决策、签订劳动合同。录用通知。对拟录用的候选人进行体检和背景调查。HR确定招聘的渠道及其它准备工作。考试应聘资料审查。考试通知。招聘流程第一步：确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任
36、职资格及招聘选拔的内容和标准。第三步：确定招聘方法。需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。59完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：第六步：考试通知。第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。第九步：录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。第十步：录用决策、签订劳动合同。60第五步：应
37、聘资料审查。初审应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。复审符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）1、面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。2、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提
38、问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。61一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：623、结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。4、面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价，能反映出每个应聘者的特
39、征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。63招聘面试的几个阶段面试前的准备阶段正式面试阶段面试评价阶段结束面试阶段招聘的基本流程招聘的基本流程岗位能力模型的作用岗位能力模型的作用面试前的准备工作有那些？面试前的准备工作有那些？64主要内容：主要内容：培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训培训评估评估职业生涯管理职业生涯管理第三部分：培训与开发第三部分：培训与开发65一一.培训需求分析（培训需求分析（O97-102）（一）概念：（一）概念：培训需求反映了企业要求具备的理想状态与培训需求反映了企业要求具备的理想状
40、态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。（二）作用：（二）作用：1.确认差距；确认差距；2.前瞻性分析；前瞻性分析；3.保证人力资源开发系统的有效性保证人力资源开发系统的有效性4.提供多种解决问题的方法；提供多种解决问题的方法；5.分析培训的价值及成本分析培训的价值及成本6.获取内部与外部的多方支持获取内部与外部的多方支持66（三）内容：（三）内容：1.层次分析：层次分析：（1）组织层面：保证培训计划符合组织整体战略）组织层面：保证培训计划符合组织整体战略（2）任务层
41、面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力）任务层面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力（3）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距2.对象分析：对象分析：（1）新员工：任务分析法）新员工：任务分析法（2）在职员工：绩效分析法）在职员工：绩效分析法3.阶段分析：阶段分析：（1）目前培训需求分析；）目前培训需求分析；（2）未来培训需求分析）未来培训需求分析（四）方法：（四）方法：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等调研法等67（五）实施程序：1.做好培训前期的准备工作：（1）建立员
42、工培训档案；（2）同其他部门人员保持密切联系。2.制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的目标（2）培训需求调查工作的内容（3）选择合适的培训需求调查方法（4）培训需求调查工作的行动计划683.实施培训需求调查：实施培训需求调查：（1）发出培训调查通知）发出培训调查通知（2）调查、申报培训需求）调查、申报培训需求（3）分析培训需求）分析培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训）汇总培训需求意见，确认培训需求需求4.分析与输出培训需求结果：分析与输出培训需求结果：（1）对需求调查信息进行归类、整理）对需求调查信息进行归类、整理（2）对培训需求进行分析、总结）对培训需求进行分析、总结（3）撰
43、写培训需求调查报告）撰写培训需求调查报告69二、培训计划二、培训计划（一）制定培训规划应遵循的原则：（一）制定培训规划应遵循的原则：1.1.资源保障：人力、物力、财力、时间资源保障：人力、物力、财力、时间2.2.政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。的支持。3.3.系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可靠，涵盖靠，涵盖 所有岗位、员工。所有岗位、员工。4.4.针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。70（二）培训规划的主要内容（二）培训规划的主要内容(
44、六项）：六项）：1.培训项目的确定：培训项目的确定：培训需求的优先顺序培训需求的优先顺序培训的目标群体；培训的目标群体；培训目标。培训目标。2.培训内容的开发：培训内容的开发：适应需求适应需求突出能力突出能力具有超前性。具有超前性。713.实施过程的设计：培训进度表教学方式培训环境。4.评估手段的选择：考核培训成败评估学习效果考察工作中运用情况5.培训资源的筹备培训资源的筹备:（1）企业内训）企业内训（2）外部委托方式）外部委托方式（3）与外部机构合作培训）与外部机构合作培训6.培训成本的预算：培训成本的预算：（1）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同）确定经费来源（企业承担还是企业与员工
45、共同分担）分担）（2）确定培训经费的分配与使用）确定培训经费的分配与使用（3）进行培训成本）进行培训成本收益计算收益计算（4）制定培训预算计划）制定培训预算计划（5）培训费用的控制及成本降低）培训费用的控制及成本降低72（三）制定年度培训计划的步骤：（三）制定年度培训计划的步骤：1.根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；划；2.管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；培训预算等进行审批；3.培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，
46、或联系外派培训工作；和教材，或联系外派培训工作；4.后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。食宿、交通予以落实。5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。并告知相关部门和单位。73（四）年度培训计划的主要内容（四）年度培训计划的主要内容1.目的；目的；2.原则；原则；3.培训需求；培训需求；4.培训目标；培训目标；5.培训对象；培训对象；6.培训内容；培训内容；7.培训时间；培训时间；8.培训地点；培训地点；9、培训形式和方式10、培训教师；11、培训管理者；
47、12、考评方式；13、计划变更或调整方式；14、培训费用预算；15、签发人。也可只制定较大的培训方向和内容，在每个项目实施前再制定详细的实施计划。74三、培训实施三、培训实施（一）培训机构（一）培训机构 1. 1.培训机构选择的三种资源依据：培训机构选择的三种资源依据：（1 1）培训内容；）培训内容；（2 2）接受课程培训的学员；）接受课程培训的学员；（3 3）企业自身特点。）企业自身特点。752.企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士，将面临三种选择：（1）根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部讲师培训相关人员；（2）为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于
48、培训目标人群，对平均水平之下的人调动工作，说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训；（3）若缺乏时间或专业能力，可选择从咨询机构那里直接购买该项目的培训服务。763.遴选培训供应商应考虑的问题：遴选培训供应商应考虑的问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；型的经验；（2）该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；）该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；（3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；（4）为客户提供的参考资料；）为客户提供的参考资料；（5）可说明培训项目是卓有成效的证据
49、；）可说明培训项目是卓有成效的证据；（6）该公司对本行业、本企业发展情况的了解程度；）该公司对本行业、本企业发展情况的了解程度；（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；（8）培训项目的开发时间；）培训项目的开发时间；（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。务和经验的评价。77（二）培训课程（二）培训课程1、课程设置的原则：、课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需求；）符合企业和学习者的需求；（2）符合成人学习者的认知规律（主要原则）符合成人学习者的认知规律（主要原则）（3）体现企
50、业培训功能的基本目标。）体现企业培训功能的基本目标。2、基本环节：、基本环节：（1）课程定位；（）课程定位；（2）确定目标；（）确定目标；（3）注重策略；）注重策略；（4）选择模式；（）选择模式；（5）进行评价）进行评价3、操作过程：、操作过程：（1）前期准备工作；）前期准备工作；（2）设置课程目标；）设置课程目标；（3）信息和资料收集；）信息和资料收集；（4）课程模块设计；）课程模块设计；（5）课程演习与试验；）课程演习与试验；（6）信息反馈与课程修订。）信息反馈与课程修订。781.外部聘请：（1）优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引
51、力；可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；容易酿造气氛，从而促进培训效果。（2）缺点：企业对其缺乏了解，加大培训风险；教师对企业和培训对象缺乏了解，降低培训适用性；学校教师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”。成本较高。79（3）途径：）途径：大中专院校教师；大中专院校教师；专职培训师；专职培训师；顾问公司培训顾问；顾问公司培训顾问；本专业的专家学者本专业的专家学者在网络上寻找并联系培训教师在网络上寻找并联系培训教师802.内部开发：（1）优点：对各方面比较了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；与培训对象相互熟悉，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；成本较低。（2）缺点：内部人员不易于
52、在培训对象中树立权威，影响其参与态度；选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。81（四）培训方法（四）培训方法1.知识类培训，直接传授方式：知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（）讲授法；（2）专题讲座法；（）专题讲座法；（3）研讨法）研讨法2.以掌握技能为目的，实践性培训：以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、实习法）工作指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换；（）工作轮换；（3）特别任务法；（）特别任务法；（4）个别指）个别指导法导法3.综合能力提高，参与式培训：综合能力提高，参与式培训：（1）自学；（）自学；（2）案
53、例研究法；（）案例研究法；（3）头脑风暴法；）头脑风暴法；（4）模拟训练法；（）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（）敏感性训练法；（6）管）管理者训练理者训练4.行为调整、心理训练：行为调整、心理训练：（1）角色扮演法；（）角色扮演法；（2）行为模仿法；（）行为模仿法；（3）拓展）拓展训练训练5.科技时代的培训方式：科技时代的培训方式：（1）网上培训；（）网上培训；（2）虚拟培训）虚拟培训82四、培训效果评估的层次与方法四、培训效果评估的层次与方法五、职业生涯管理五、职业生涯管理（一）职业生涯管理包含两层意思：（一）职业生涯管理包含两层意思：1. 1. 对员工而言，为了在工作中得到进步和发对员
54、工而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断追求理想职业，更好地展，他们需要不断追求理想职业，更好地完成自己的职业目标计划。（自我价值提完成自己的职业目标计划。（自我价值提升，有发展的机会）升，有发展的机会）2.2.对企业而言，应积极地对员工个人规划给对企业而言，应积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工多方面的咨询和指导，不断为员工给员工多方面的咨询和指导，不断为员工实现个人职业目标创造条件。（留住人才）实现个人职业目标创造条件。（留住人才）84（二）职业生涯管理的重要性（二）职业生涯管理的重要性1.有利于促进员工的成长和发展，
55、增强他们的满足有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；感；2.是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；3.能促使组织现在和将来的人能促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；力资源得到及时的补充和满足；4.能使员工感到自己是企业整能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，影响工作态体计划的一部分，影响工作态度，鼓舞士气，提高生产率。度，鼓舞士气，提高生产率。85（三）职业发展模式：（三）职业发展模式：1.1.纵向发展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成纵向发展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成2.2.横向发展模式：在不同职能部门之间轮换，职业横向发
56、展模式：在不同职能部门之间轮换，职业专家路线专家路线3.3.螺旋发展模式：跨专业、跨学科流动螺旋发展模式：跨专业、跨学科流动86（四）职业生涯规划的步骤：1、确定方向； 2、自我评估3、机会评估； 4、职业选择5、职业目标 6、职业发展路线7、开始实施、总结、调整87主要内容：绩效管理系统绩效考评方法第四部分：绩效管理第四部分：绩效管理88（一）绩效管理系统的设计（五个阶段）（一）绩效管理系统的设计（五个阶段）1.1.准备阶段准备阶段五个基本问题：五个基本问题：考评谁？考评谁？谁负责考评？谁负责考评？何种方法？何种方法？指标和标准？指标和标准？程序？程序？89（1）绩效管理的参与者：）绩效管理
57、的参与者：考评者考评者被考评者被考评者被考评者的同事；被考评者的同事；被考评者的下级被考评者的下级企业外部人员企业外部人员（客户、供应商等）（客户、供应商等）90（2）绩效考评方法：考虑因素：）绩效考评方法：考虑因素：管理成本管理成本工作实用性工作实用性工作适用性。工作适用性。基本原则：基本原则：成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两种情况都不存在，品质特征导向考评
58、方法。上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。91（3）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。（4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。922.2.实施阶段（注意两个问题）实施阶段（注意两个问题）（1 1）收集信息与资料积累）收集信息与资料积累（2 2）绩效沟通与管理：）绩效沟通与管理： 目标第一；目标第一；计划第二；计划第二； 监督第三；监督第三；指导第四。指导第四。3.3.考评阶段考评阶段保证公正性：保证公正性：（1 1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；员组成）；（2 2）员
59、工申诉系统）员工申诉系统934.4.总结阶段总结阶段（1 1）各单位主管的两项重要管理职责：）各单位主管的两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会召开月度或季度绩效管理总结会年度年度（2 2）绩效诊断：）绩效诊断：对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断； 对企业组织的诊断。对企业组织的诊断。945.5.应用开发阶段应用开发阶段四个方面：四个方面：（1 1
60、）考评者绩效管理能力的开发；）考评者绩效管理能力的开发；（2 2）被考评者职业技能的开发；）被考评者职业技能的开发；（3 3）绩效管理的系统开发；）绩效管理的系统开发； （4 4）企业组织的绩效开发。）企业组织的绩效开发。95（二）绩效管理系统的流程（四个环节）（二）绩效管理系统的流程（四个环节）1.流程：绩效计划流程：绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩效考绩效考评评绩效反馈绩效反馈962 2、绩效管理系统的有效运行：、绩效管理系统的有效运行：（1 1）对考评者进行培训）对考评者进行培训（2 2）思想和组织上的动员：）思想和组织上的动员：获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢得一般
61、员工的理解认同赢得一般员工的理解认同寻求中层干部的全心投入寻求中层干部的全心投入973.3.绩效考评与绩效管理的区别（绩效考评与绩效管理的区别（N246N246）：）：（1 1）两个过程的作用不同）两个过程的作用不同 绩效考核的作用主要是通过对个人绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开效推动个人的行为表现，引导全
62、体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。迈进。98（2）两个过程所涵盖的内容不同）两个过程所涵盖的内容不同绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。（3）两个过程考评结果的使用目的不同）两个过程考评结果的使用目的不同绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效考核考评结果主要用于薪
63、酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。展规划。99（4）两个过程的侧重点不同）两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于
64、考评过程的执行和考评结果的判断，绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。主管和员工调双向沟通。主管和员工在沟通过程中的地位不断变换，在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息接既是信息发送者，又是信息接受者，双方通过交谈、协商等受者，双方通过交谈、协商等方式达到有效沟通。方式达到有效沟通。100（5）两个过程的参与方式不同）两个过程的参与方式不同虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是
65、人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节理过程中，员工可以亲自参与各个环节制定指标、绩制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长
66、远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。1016.6.两个过程的人性观不同两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实现目标的一种手段，其人性观是现目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本人之初，性本懒懒”，考评就是鞭策，考评就是鞭策”之鞭，通过考评达到要求。之鞭，通过考评达到要求。 而现代人力资源的观点则认为：而现代人力资源的观点则认为： 以人为本就是把人当作人，以人为本就是把人当作人，而不是任何形式的工具。而不是任何形式的工具。1027.两个过程达到的效果不同传统的绩效考评的目
67、的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进行奖励和惩罚，其结果使员工感到紧张、焦虑及压力，甚至引起员工反感；而现代绩效管理评估结果主要目的不是用于奖励和惩罚，恰恰是用于员工的绩效计划的改进和帮助员工制定个人职业生涯发展规划，对员工的不足进行反馈和指导。103二、绩效考评方法二、绩效考评方法（一）行为导向型主观考评方法：（一）行为导向型主观考评方法：1.1.排列法（排序、简单排列）排列法（排序、简单排列）2.2.选择排列法（交替排列）；选择排列法（交替排列）；3.3.成对比较法；成对比较法； 4.4.强制分布法。强制分布法。（二）行为导向型客观评价方法：（二）
68、行为导向型客观评价方法：1.1.关键事件法；关键事件法；2.2.行为锚定等级评价法；行为锚定等级评价法；3.3.行为观察法；行为观察法；4.4.加权选择量表法加权选择量表法（三）结果导向型评价方法：（三）结果导向型评价方法：1.1.目标管理法；目标管理法；2.2.绩效标准法；绩效标准法；3.3.直接指标法；直接指标法；4.4.成绩记录法。成绩记录法。104（四）关键绩效指标（）（四）关键绩效指标（）1.1.概念：概念： 把企业的战略目标分解为可操作的把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并
69、以此为基础，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。明确部门人员的绩效衡量指标。2.2.步骤：步骤： 罗列指标（价值树分解得到的指标、罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）中的指标、防范性指标等）筛选指标（原则）筛选指标（原则）设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）影响、可控性、可测性三方面因素）修改确修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作
70、，涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。个部门的积极参与。105（五）（五）360360度绩效考评法度绩效考评法 是指员工的绩效受到来自上司、同是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的工的 考评结果做出反馈，根考评结果做出反馈，根 据反馈报告制定员工发据反馈报告制定员工发 展计划的一系列过程。展计划的一系列过程。106（六）平衡计分卡（六）平衡计分卡1.1.概念：概念：
71、把企业内部各部门的任务转化为多样的相把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量：效考评系统。主要从四个方面进行度量：（1 1）财务方面：股东怎么看我们；）财务方面：股东怎么看我们；（2 2）客户方面：顾客怎么看我们；）客户方面：顾客怎么看我们；（3 3）内部经营过程方面：如何改进流程；）内部经营过程方面：如何改进流程；（4 4）学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。）学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。2.2.特点：特点：（1 1）将绩效评估与企业发展联系起
72、来；）将绩效评估与企业发展联系起来；（2 2）管理者决策时，能综合考虑各个目标，避免顾此失）管理者决策时，能综合考虑各个目标，避免顾此失彼；彼；（3 3）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；共同责任；（4 4）注重企业长远发展。）注重企业长远发展。1071.行业人才需求预测的概念和要点是什么？（p30)2.如果你是总监根据现状如何通过不同渠道，你应该如何做好人才的招聘？又是如何培养紧缺人才？3.如何评价中石油公司调整员工薪酬增长成本的做法？4.增加成本预算时，应该进一步配套那些相应的管理制度？5.如果我们企业新增一个岗位，招聘前要
73、做那些工作？6.某公司绩效管理中使用“平衡计分卡”作为考核的方法存在那些问题？7.薪酬设计的流程.8迪美公司的培训在项目实施中存在那些问题?你认为质量控制的培训可以采用哪些方法和培训技术?9.请分析“学习能力”在招聘评估系统中的重要作用？（中层干部、技术人员、一线操作工）10.岗位胜任力和员工核心能力的特点的重要性表现在那几个方面？108员工问题谘商注意事项谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意辅导面谈的注意事项倾听的原则少说多听听对方的心意鼓励对方发言同理心109讯息要素经验:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为感受:伴随经验行为引发
74、的情绪性反应意图:当下的期待与打算同理心()站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己面谈技巧 清楚说出你所观察到的不良工作习惯清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期议订具体行动及追踪日期110针对问题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度()聆听强调你需要他的
75、协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效员工问题行为之纠正步骤4.员工问题行为纠正之注意事项告知现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期1115.鼓励自我觉醒的工作辅导绩效计划阶段的必须要做的5件事1.确定、分解、下达目标；2.确定考核的标准；3.将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；4.确定完成目标的策略；5.编制工作计划。112绩效管理绩效管理绩效反馈及改进阶段的必须要做的3件事1.绩效结果应用2.反馈面谈；3.共同制定改进计划。113绩效管理绩效管理宋劝其版权所有拷贝谨慎114绩效改进计划的内容1.有待发展的项目2.发展这些项
76、目的原因3.目前的水平和期望达到的水平4.发展这些项目的方式5.设定达到目标的期限宋劝其版权所有拷贝谨慎115制定绩效改进计划的程序1.员工与主管进行绩效沟通2.员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因3.选择发展项目4.制定方案5.列出实施这个发展方案所6.需要的资源宋劝其版权所有拷贝谨慎116有效的八大特点可理解该指标能被简单明了地交流可控制可影响或者可控制可实施可采取行动来改进绩效可信有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式可低成本获取获取数据的成本较低与目标一致该指标能与某个特定的战略目标相联
77、系与指标体系一致该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系q有效的应该是：117制定绩效计划的程序（或依据）：1.组织的战略发展目标和计划3.部门的经营或工作计划4.员工所处团队的目标和计划5.员工个人的职责描述6.员工上一个绩效期间的绩效考评结果2.年度的公司经营计划个人目标应与部门或团队目标保持一致。1)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务目标应简洁明了，符合“”目标原则应确定主要目标。每一个目标都应有可衡量的标准118目标设计过程中应该注意以下几个问题：面谈准备管理者应做的准备面谈准备管理者应做的准备12345事先通知员工选择适宜的时间选择适宜的时间选择适宜的地点选择适宜的地点准备面谈
78、所需的文件准备面谈所需的文件了解面谈员工6.计划面谈程序计划面谈程序1192证明自己绩效的证明自己绩效的信息资料或证据信息资料或证据需要向上级需要向上级提出的问题提出的问题个人绩效改进计划个人绩效改进计划螣出面谈时间，事螣出面谈时间，事先将工作作安排。先将工作作安排。134考核是一个考核是一个双向沟通的双向沟通的过程，为了过程，为了保证效果，保证效果，员工应事先员工应事先做准备。做准备。120面谈准备员工应做的面谈准备员工应做的准备准备为了达到反馈面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，为了达到反馈面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，当然也要视具体情况，可作必要的调整。当然也要视具
79、体情况，可作必要的调整。121实施面谈实施面谈步骤实施面谈实施面谈步骤122123124绩效考核在人力资源管理中的地位与作用1、与企业原来的直线职能制相比，新设立的事业部制有哪些优缺点？2、如果你是人力资源部经理，应采取哪些措施，使该企业的人力资源管理纳入正确的轨道？3、某公司在设计绩效管理方案时存在什么问题？4、你在做绩效管理方案时英掌握哪些方法？5、请分析员工“以自己的方式做事”的现象？6、如果你是公司的人力资源培训主管应该采取哪些措施？7、你如何评价该公司现有的浮动工资制？8、如果你是公司的人力资源经理应该如何调整现有的薪酬体系？主要内容：薪酬制度设计保险福利管理第五部分：薪酬福利管理第
80、五部分：薪酬福利管理126一、薪酬制度设计一、薪酬制度设计（一）确定薪酬战略（一）确定薪酬战略 在企业不同的发展阶段，有不同的发展在企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对应的是相应的薪酬战略战略，与之对应的是相应的薪酬战略127（二）工作分析（二）工作分析 工作分析是确定薪酬的基础。结合工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力 资源部和各部门主管资源部和各部门主管 合作编写职位说明书。合作编写职位说明书。128（三）岗位评价（三）岗
81、位评价1.1.目的：目的： 比较企业内部各个岗位的相对价值，得比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公平性问题。出岗位等级序列，解决对内公平性问题。2.2.原则：原则：（1 1）评价的是岗位而不是人（）评价的是岗位而不是人（2 2）结果要公开；）结果要公开；（3 3）体现公司战略发展方向。）体现公司战略发展方向。3.3.方法：方法：（1 1）岗位排序法；（）岗位排序法；（2 2）岗位分类法；（）岗位分类法；（3 3）要素比较）要素比较法；法；（4 4）要素计点法。前两种属定性方法，后两种属定量）要素计点法。前两种属定性方法，后两种属定量方法，方法， 企业常用的方法是要素计点
82、法。企业常用的方法是要素计点法。4.4.结果：结果： 岗位与薪酬的对应关系：岗位与薪酬的对应关系： （1 1）线性关系（常用）；（）线性关系（常用）；（2 2）非线性）非线性关系关系129（四）薪酬调查（目的、范围、方式、数据分析）（四）薪酬调查（目的、范围、方式、数据分析） 解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。1.1.确定调查目的：确定调查目的：（1 1）整体薪酬水平的调整（）整体薪酬水平的调整（2 2）薪酬差距的调整；）薪酬差距的调整；（3 3）薪酬晋升政策的调整（）薪酬
83、晋升政策的调整（4 4）具体岗位薪酬水平的调整）具体岗位薪酬水平的调整2.2.确定调查范围：确定调查范围：（1 1）企业（）企业（2 2）岗位（）岗位（3 3）数据（）数据（4 4）时间段。）时间段。3.3.选择调查方式：选择调查方式：（1 1）企业间相互调查（）企业间相互调查（2 2）委托调查；）委托调查；（3 3）公开信息）公开信息 （4 4）问卷调查。）问卷调查。4.4.分析调查数据：分析调查数据：（1 1）数据排列；（）数据排列；（2 2）频率分析；）频率分析；（3 3）回归分析；（）回归分析；（4 4）制图。）制图。130（五）薪酬设计（薪酬水平（五）薪酬设计（薪酬水平薪酬等级薪酬等
84、级重叠幅度）重叠幅度）原则：原则：（1 1）对外具有竞争力）对外具有竞争力支付相当于或高于市场平支付相当于或高于市场平均水平的均水平的 薪酬（外部公平）；薪酬（外部公平）；（2 2）对内具有公正性）对内具有公正性支付相当于员工工作价值支付相当于员工工作价值的薪酬的薪酬 （内部公平）；（内部公平）；（3 3）对员工具有激励性）对员工具有激励性适当拉开员工之间的薪适当拉开员工之间的薪酬差距酬差距 （个人公平）。（个人公平）。1311.1.薪酬水平的策略：薪酬水平的策略：领先政策：领先政策： 高于市场平均水平（企业投资回报率高于市场平均水平（企业投资回报率高，薪酬成本比例低）；高，薪酬成本比例低）；
85、 追随（或跟随）政策：追随（或跟随）政策： 接近市场平均水平（企业需密切关接近市场平均水平（企业需密切关 注市场，随时调整）；注市场，随时调整）； 低靠政策：低靠政策： 接近市场薪酬底线（企业边际利润接近市场薪酬底线（企业边际利润 率低，成本承受力弱）。率低，成本承受力弱）。1322 2、薪酬结构：、薪酬结构：（1 1）传统：）传统：以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、效益以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、效益工资等；工资等；以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；以能力为导向：技术等级工资制等；以能力为导向：技术等级工资制等；组合薪酬结构：岗位技
86、能工资、岗位效益工资、组合薪酬结构：岗位技能工资、岗位效益工资、薪点工资薪点工资 等。等。（2 2）新型：短期激励与长期激励相结合。）新型：短期激励与长期激励相结合。133薪酬等级：薪酬等级：设计原则：设计原则：企业规模越大，岗位越多，等级越多；企业规模越大，岗位越多，等级越多；最高工资与最低工资差别越大，等级越多；最高工资与最低工资差别越大，等级越多；不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。3.薪酬幅度：薪酬幅度：薪酬等级中最高与最低薪酬之间的差额，薪酬等级中最高与最低薪酬之间的差额，1530%为宜。为宜。重叠幅度：重叠幅度：两个相临等
87、级间的薪幅的重叠部分，两个相临等级间的薪幅的重叠部分，2030%为宜。为宜。134（六）薪酬控制与管理（六）薪酬控制与管理 在确定薪酬调整比例时，要对总体在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体 系过程中，及时的沟通、必系过程中，及时的沟通、必 要的宣传或培训是保证薪酬要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。改革成功的因素之一。1351.薪酬计划的方法：薪酬计划的方法：（1）从下而上法：）从下而上法：比较实际、灵活，比较实际、灵活，可行性高；不易控制人工成本可行性高；不易控制人工成本（2）从上而下法：）从上而下法：
88、可控总体成本；缺乏灵活性，降低计划的准可控总体成本；缺乏灵活性，降低计划的准确性确性1362.薪酬调整的类型：薪酬调整的类型：（1）工资定级性调整；）工资定级性调整；（2）物价性调整；（）物价性调整；（3）工龄性调整）工龄性调整（4）奖励性调整；（）奖励性调整；（5）效益性调整；）效益性调整；（6）考核性调整）考核性调整1373.人工成本指标：人工成本指标：（1）人工费用比）人工费用比=人工费用（薪酬总额）人工费用（薪酬总额）/销售总销售总额额（2）劳动分配率）劳动分配率=人工费用（薪酬总额）人工费用（薪酬总额）/增加值增加值（纯收入）（纯收入）138二、保险福利管理二、保险福利管理福利项目设
89、计的原则福利项目设计的原则（1 1）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费；浪费；（2 2）根据员工需要和企业特点提供多样化的福利项）根据员工需要和企业特点提供多样化的福利项目；目；（3 3）选择一部分福利与员工业绩挂钩，提高福利分）选择一部分福利与员工业绩挂钩，提高福利分配的激配的激 励作用；励作用；（4 4）福利项目应对员工行为有一定影响，如在职培）福利项目应对员工行为有一定影响，如在职培训等，训等， 促进员工人力资本投资。促进员工人力资本投资。139主要内容：劳动关系劳动合同工资工时服务期保密协议与竞业限制违约金工伤处理劳动争议第六部分：劳
90、动关系管理第六部分：劳动关系管理140一、劳动关系一、劳动关系（一）概念：（一）概念：劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。济关系。（二）特殊劳动关系：（二）特殊劳动关系： 实习生、协保人员等。实习生、协保人员等。 特殊劳动关系要遵循劳动法中特殊劳动关系要遵循劳动法中的三个原则：的三个原则： （1 1）工资；）工资； （2 2）工时；）工时； （3 3）劳动保护。）劳动保护。141二、劳动合同二、劳动合同（一）劳动合同的订立（一）劳动合同的订立1.1.法定条款：法定条款：（1 1）劳动合同期限；）劳动合同期限； （2 2）工作内容；）工
91、作内容；（3 3）劳动保护和劳动条件；（）劳动保护和劳动条件；（4 4）劳动报酬；）劳动报酬；（5 5）社会保险；）社会保险； （6 6）劳动纪律；）劳动纪律；（7 7）劳动合同终止条件；（）劳动合同终止条件；（8 8）违反劳动合同的责任。）违反劳动合同的责任。2.2.约定条款：约定条款：（1 1）试用期限；（）试用期限；（2 2）培训；）培训；（3 3）保密事项；（）保密事项；（4 4）补充保险和福利待遇；）补充保险和福利待遇；（5 5）当事人协商约定的其他事项。）当事人协商约定的其他事项。3.3.订立程序：订立程序：（1 1）要约和承诺；（）要约和承诺；（2 2）相互协商；（）相互协商；（
92、3 3）双方签约。）双方签约。142（二）劳动合同的解除（二）劳动合同的解除1.1.用人单位单方解除用人单位单方解除（1 1）随时提出，不承担经济补偿：）随时提出，不承担经济补偿：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件。劳动者在试用期间被证明不符合录用条件。劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失。成重大损失。劳动者被追究刑事责任的。劳动者被追究刑事责任的。143（2 2）提前）提前3030天书面通知，承担经济补偿天书面通知，承担经济补偿 ( (每满每满1
93、 1年发放年发放1 1个月，最多不超过个月，最多不超过1212个月，个月，工作时间满工作时间满6 6个月不满个月不满1 1年的按年的按1 1年的标准发放。未按规定年的标准发放。未按规定发放，支付发放，支付50%50%额外经济补偿金）：额外经济补偿金）：劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作；（除支付经济补偿也不能从事用人单位另行安排的工作；（除支付经济补偿外，还需支付不低于劳动者外，还需支付不低于劳动者6 6个月工资收入的医疗补助费）个月工资收入的医疗补助费）劳动者不能胜任工作、经过培训或调整工作岗位
94、，仍不能劳动者不能胜任工作、经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。胜任工作的。合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，经协商不能达成一致协议。无法履行，经协商不能达成一致协议。1442.2.劳动者单方解除劳动者单方解除（1 1）随时提出：）随时提出：试用期内。试用期内。用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。酬或者提供劳动条件。用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。的手段强迫劳动。（2 2）劳动者辞职的：）劳动者
95、辞职的：必须提前必须提前3030天通知用人单位，否则，造成损失天通知用人单位，否则，造成损失的，应赔偿：的，应赔偿：用人单位招收录用所支付的费用；用人单位招收录用所支付的费用；用人单位支付的培训费用；用人单位支付的培训费用；对生产经营和工作造成的直接经济损失；对生产经营和工作造成的直接经济损失；劳动合同约定的其他赔偿费用。劳动合同约定的其他赔偿费用。 此外，第三方招用未与原单位解除此外，第三方招用未与原单位解除劳动合同的劳动者对原单劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位承外，该用人单位承担连带赔偿责任。担连带赔偿责任
96、。1453.3.用人单位不得解除用人单位不得解除患职业病或者因公负伤并被确认丧失或部分丧失劳动患职业病或者因公负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；能力的；患病或者负伤，在规定的医疗期内；患病或者负伤，在规定的医疗期内；女职工在孕期、产期、女职工在孕期、产期、哺乳期内的。哺乳期内的。 医疗期期限的具体规定：医疗期期限的具体规定：（见下表）（见下表）146医疗期期限的具体规定：医疗期期限的具体规定：147三、工资三、工资（一）最低工资标准：（一）最低工资标准： 从从20062006年年9 9月起，本市月最低工资标月起，本市月最低工资标准调整为准调整为750750元（小时工最低工资标准为元（小时工
97、最低工资标准为6.56.5元元/ /小小时）。下列项目不作为最低工资的组成部分，单时）。下列项目不作为最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付：位应按规定另行支付：1.1.个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金；个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金；2.2.延长法定工作时间的工资；延长法定工作时间的工资；3.3.中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等. .殊殊工作环境、条件下的津贴；工作环境、条件下的津贴；4.4.伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。贴。148（二）月平均工资（二）月平均工资2006年上
98、海市职工月平均工资为年上海市职工月平均工资为2464元元/月，社保缴费基数上限为月，社保缴费基数上限为7392元（元（300），下限为），下限为1478元（元（60）。）。149（三）工资总额计算口径（三）工资总额计算口径 工资总额以直接支付给职工的全部工资总额以直接支付给职工的全部劳动报酬为依据。各单位支付给职工的劳动报酬劳动报酬为依据。各单位支付给职工的劳动报酬以及其他根据有关规定支付的工资，不论是计入以及其他根据有关规定支付的工资，不论是计入成本的还是不计入成本的，不论是按国家规定列成本的还是不计入成本的，不论是按国家规定列入计征奖金税项目的还是未列入计征奖金税项目入计征奖金税项目的还是
99、未列入计征奖金税项目的，不论是以货币形式支付的还是以实物形式支的，不论是以货币形式支付的还是以实物形式支付的，均应列入工资总额的计算范围。付的，均应列入工资总额的计算范围。150工资总额不包括的项目：工资总额不包括的项目：1.1.有关劳动保险和职工福利方面的费用（职工死亡有关劳动保险和职工福利方面的费用（职工死亡丧葬费及抚恤费、生活困难补助费、医疗卫生费、丧葬费及抚恤费、生活困难补助费、医疗卫生费、集体福利费、集体福利事业补贴、工会文教费、集体福利费、集体福利事业补贴、工会文教费、探亲路费、上下班交通补贴等）；探亲路费、上下班交通补贴等）；2.2.劳动保护的各种支出。劳动保护的各种支出。（四）
100、企业可以代扣代缴的部分：（四）企业可以代扣代缴的部分： 1. 1.由个人承担的社会保险；由个人承担的社会保险； 2. 2.个人所得税。个人所得税。151四、工时四、工时（一）标准工作时间：（一）标准工作时间： 每日每日8 8小时，每周小时，每周4444小时。用人单位小时。用人单位应当保证劳动者每周至少休息应当保证劳动者每周至少休息1 1天。天。（二）延长工作时间：（二）延长工作时间： 每日不得超过每日不得超过3 3小时，每月不得超过小时，每月不得超过3636小时。小时。152（三）加班薪（三）加班薪资给付：付：153五、服务期五、服务期 上海市劳动合同条例第上海市劳动合同条例第1414条条规定
101、：劳动合同当事人可以对由单位出资规定：劳动合同当事人可以对由单位出资招用、培训或者提供其他特殊待遇的劳动招用、培训或者提供其他特殊待遇的劳动者的服务期做出约定。者的服务期做出约定。 服务期限长于劳动合同期限服务期限长于劳动合同期限的，合同期满由用人单位终止合同的，不的，合同期满由用人单位终止合同的，不得追索服务期的赔偿责任。得追索服务期的赔偿责任。 合同期满用人单位要求劳动者合同期满用人单位要求劳动者继续履行服务期的，双方当事人应当续订继续履行服务期的，双方当事人应当续订劳动合同。因续订劳动合同的条件不能达劳动合同。因续订劳动合同的条件不能达成一致的，双方当事人应按原劳动合同确成一致的，双方当
102、事人应按原劳动合同确定的条件继续履行。定的条件继续履行。154六、保密协议与竞业限制六、保密协议与竞业限制（一）保密协议（一）保密协议 上海市劳动合同条例第上海市劳动合同条例第1515条规定：条规定：劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保密条款劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保密条款或单独签定保密协议。商业秘密进入公知状态后，或单独签定保密协议。商业秘密进入公知状态后，保密条款、保密协议约定的内容自行失效。保密条款、保密协议约定的内容自行失效。1.1.商业秘密的要素：商业秘密的要素：（1 1）不被公众知悉；）不被公众知悉；（2 2）单位采取了保密措施；）单位采取了保密措施；（3 3）能为企业带
103、来利益。）能为企业带来利益。2.2.保守商业秘密是员工的义务，单位无需付钱。保守商业秘密是员工的义务，单位无需付钱。3.3.保密协议可以设定违约金和脱密期，但脱密期最保密协议可以设定违约金和脱密期，但脱密期最长不得超长不得超 过过6 6个月。个月。155（二）竞业限制（二）竞业限制 上海市劳动合同条例第上海市劳动合同条例第1616条规定：对负有保守用人单位商业秘密义条规定：对负有保守用人单位商业秘密义务的劳动者，劳动合同当事人可以在劳动务的劳动者，劳动合同当事人可以在劳动合同或者保密协议中约定竞业限制条款，合同或者保密协议中约定竞业限制条款，并约定在终止或解除劳动合同后，给予劳并约定在终止或解
104、除劳动合同后，给予劳动者经济补偿（可以离职时一次性给付，动者经济补偿（可以离职时一次性给付，也可按月给付，但须在工资单或合约中注也可按月给付，但须在工资单或合约中注明）。明）。 竞业限制的范围仅限于劳动竞业限制的范围仅限于劳动者在离开用人单位一定期限内不得自营或者在离开用人单位一定期限内不得自营或者为他人经营与原用人单位有竞争的业务。者为他人经营与原用人单位有竞争的业务。竞业限制的期限由劳动合同当事人约定，竞业限制的期限由劳动合同当事人约定，最长不得超过最长不得超过3 3年，但法律、法规另有规年，但法律、法规另有规定的除外。定的除外。 劳动合同双方当事人约定竞劳动合同双方当事人约定竞业限制的，
105、不得再约定解除劳动合同的提业限制的，不得再约定解除劳动合同的提前通知期。前通知期。156七、违约金七、违约金 上海市劳动合同条例第上海市劳动合同条例第1717条规条规定：劳动合同对劳动者的违约行为设定违约金定：劳动合同对劳动者的违约行为设定违约金的，仅限于下列情形：的，仅限于下列情形：（一）违反服务期约定的；（一）违反服务期约定的；（二）违反保守商业秘密约定的。（二）违反保守商业秘密约定的。157八、工伤处理八、工伤处理 工伤也称职业伤害，是指职工伤也称职业伤害，是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条件、作业环境等原因引起或者由于劳动条件、
106、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。的人身伤害事故或者职业病。 工伤认定的时效性：用人工伤认定的时效性：用人单位单位3030日内提出认定申请；若没有，工伤日内提出认定申请；若没有，工伤职工或家属、工会组织职工或家属、工会组织1 1年内可以提起申年内可以提起申请。请。 工伤医疗期一般为工伤医疗期一般为1-241-24个个月，严重工伤可适当延长，但最长不超过月，严重工伤可适当延长，但最长不超过3636个月。个月。 工伤医疗期内的保险待遇工伤医疗期内的保险待遇包括两个部分：包括两个部分： 医疗待遇（职工住院治疗医疗待遇（职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位员工因公工伤的，由所在单位按照本
107、单位员工因公出差伙食补助标准的出差伙食补助标准的70%70%发给个人住院伙发给个人住院伙食补助费；按规定到统筹地区以外就医的，食补助费；按规定到统筹地区以外就医的，所需交通、食宿费用由所在单位按因公出所需交通、食宿费用由所在单位按因公出差标准报销）；差标准报销）； 停工留薪待遇（原工资福利停工留薪待遇（原工资福利待遇不变）。待遇不变）。158九、劳动争议九、劳动争议（一）处理原则（一）处理原则1.1.着重调解、着重调解、及时处理原则；及时处理原则；2.2.合法原则；合法原则；3.3.公正原则。公正原则。159（二）处理程序（二）处理程序1.1.当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；当发生劳动争
108、议时，争议双方应协商解决；2.2.不愿协商或协商不成，当事人可以申请劳动争议不愿协商或协商不成，当事人可以申请劳动争议调解委员调解委员 会调解；会调解；3.3.不愿调解或调解不成，当事人申请劳动争议仲裁不愿调解或调解不成，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；机构仲裁；4.4.当事人一方或双方不服仲裁裁定，当事人一方或双方不服仲裁裁定，可申诉到人民法院，由可申诉到人民法院，由 人民法院做出最终判决。人民法院做出最终判决。160（三）劳动争议调解委员会（三）劳动争议调解委员会1.1.调解的特点：调解的特点：群众性；群众性；自制性；自制性；非强制性非强制性2.2.人员构成：人员构成：职工代表；职工代表；
109、用人单位代表；用人单位代表；工会代表工会代表（担任主任）（担任主任）3.3.调节原则：调节原则：（1 1）自愿原则；）自愿原则；尊重当事人申请仲裁和诉尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则。讼权利的原则。4.4.调解期限：调解期限：3030日内日内161( (四四) )劳动争议仲裁委员会劳动争议仲裁委员会1.1.仲裁的特征：仲裁的特征：仲裁主体、对象具有特定性；仲裁主体、对象具有特定性；强制原则（仲裁前置、裁审衔接）强制原则（仲裁前置、裁审衔接） 2.2.人员构成：人员构成： 劳动行政部门代表；劳动行政部门代表； 同级工会代表；同级工会代表； 用工单位方面的代表；用工单位方面的代表； 仲裁委员会的
110、办事结构。仲裁委员会的办事结构。1623.仲裁原则：一次裁决原则：仲裁不服，只能向法院诉讼，不能向上一 级申请复议合议原则：少数服从多数强制原则：一方当事人申请，即可受理。回避原则：有利害关系、亲属关系等区分举证责任原则：平等关系的争议事项：谁主张谁举证 隶属关系的争议事项：谁决定谁举证4.仲裁期限： 劳动争议发生之日起的60日内163祝各位祝各位学习愉快学习愉快案例3：背景综述A和另外几个志同道合者创办了一家公司，资金主要来自几个个人股东，包括A本人、他在研究院时的副手老B，以及他原来的下属小C和小D。他们几个人都在新公司任职，老B在研究院的职务还没辞退掉，小A、小C、小D等人则彻底割断了与
111、研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小A任总经理，负责公司的全面工作，小C负责市场销售，小D负责技术开发，老B负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题。首先，市场竞争日趋激烈，小A感受到了强烈的挑战。其次，老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小A仍认为他精力投入不够。再次，有两个外部股东向小A提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小A（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大
112、幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。小A对目前的公司人力状况有点不知所措。策划要求：1、小A请来一家管理咨询公司作诊断，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。2、请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。项目策划题案例1：背景综述卫康制药公司创立于1987年，公司与工厂位于华中工业区，员工约有1000人，主要产品为家庭药类与治疗药类，治疗药如抗生素、荷尔蒙之类为该公司主要收入。历经15年惨淡经营，该公司符合国际水准药品己达二百多种，获得医药界一致赞誉，且屡获国内卫生单位颁奖，对国民健康有相
113、当的贡献，年营业额达1000万人民币。由于该区过去只有这一家制药工厂，且因工作环境好，待遇与福利在该工业区亦属上等，因此过去员工流动性甚低。后来公司附近新设立一家药厂及B公司，并大肆向外招聘员工，卫康公司员工流动率骤然增加，尤其是中层干部，如：生产课长、组长、品管课长及业务专员等均纷纷提出辞呈。公司人力资源部初步了解该批离职人员大多转往新设立公司工作；公司生产作业顿时受到严重影响。于是人力资源部积极向外招募人才，以性格测验、能力测验还有学历条件等做为公司招募条件，注重学历是公司的招聘传统；但是此一措施仍缓不济急。公司王总经理见事态严重，立即召唤人力资源李经理研商对策。制药产业具有下列特性：（1
114、）制药产业属于研发密集产业，强调研发能力，但研发并非一蹴可及，须花费庞大的金额及时间，有时还不一定会有成果。（2）制药产业属于知识密集产业，营收一部分的来源是靠收取专利权利金。（3）制药产业的产品生命周期短，其它竞争者易于模仿。产品一问世，毛利还很高，但因为易于模仿，导致许多厂商或潜在竞争者大幅度扩产，使其成为大量化商品，利润随即下降，遭到侵蚀。分析要求：1、假设你是人力资源部李经理，总经理要求你就卫康公司员工流动率骤然增加问题，迅速拟定长、短期因应对策，以安定人心，并从速聘用所缺人才。2、依制药业产业的特性，干部流动率增加，对卫康制药公司会造成怎样的影响？配合制药产业特性你有什么因应措施。项
115、目策划题案例1：背景综述天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。天龙公司在天津的生产厂主
116、要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天
117、龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的1020，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学生毕业生人数达到占总招聘人数的50。策划要求：1.人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%，请问你将如何策划校园招聘？2.经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够
118、把他们留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。169案例案例背景背景综述述新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇用。当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇用必要人员的责任。一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达120%。助理经理的职位已经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派往广州市调查这个问题。李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时
119、所用的雇用实践，关涛做了以下答复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。”170然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以被雇用的，关
120、涛做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇用，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：你为什么想要为新巴克工作？，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。”李勇现在必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。策划要求：1假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。2关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议？演讲完毕，谢谢观看！
