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1、第一节第一节 工程项目沟通管理概述工程项目沟通管理概述一、沟通和协调一、沟通和协调沟通和协调是工程项目管理行为中最重要的职责之一。沟通是一种人与人之间传递信息的活动过程。工程项目的沟通管理是指对于工程项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。 二、工程项目沟通管理过程二、工程项目沟通管理过程（一）沟通规划沟通规划： 沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。 第十章第十章 工程项目的沟通管理工程项目的沟通管理（二）信息发布信息发布： 信息发布是项目干系人适时得到所需的信息的过程，包括实施沟通管理计划和对未预期的信息请求的响应。（三）
2、绩效报告绩效报告： 绩效报告是收集并发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。项目绩效信息包括：状态报告、进展报告、预测。 （四）管理收尾管理收尾： 管理收尾是为了将阶段或项目正规化完成而产生、 收集与发布信息的过程。 三、沟通的重要性沟通是决策和计划、组织、激励、领导和控制等管理职能的基础和有效的保证。沟通是使项目总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识的必备条件。沟通是建立和改善人际关系的必备条件。沟通是项目经理成功领导的重要手段。 第二节第二节 工程项目的沟通方式工程项目的沟通方式一、沟通方式一、沟通方式1.1.正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通
3、正式沟通是利用组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。这种沟通方式的优点是沟通效果良好有较强的约束力；缺点是沟通速度慢。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。如员工之间的私下交谈、小道消息等。这种沟通方式的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。 2.2.上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通是指下级的意见向上级反映即自下而上的沟通。上行沟通有两种形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映，它指的是减少中间层次，让项目最高决策者与般员工直接沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的
4、自上而下的信息通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。3.3.单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通单向沟通是指信息发送者和接收者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接收信息。双向沟通中，发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者足以协商和讨论的姿态面对接收者，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。如交谈、协商等。4.4.书面沟通和口头沟通书面沟通和口头沟通书面沟通是指用书面形式所进行的信息传递和交流，如通知、文件、报刊、备忘录等。其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。口头沟通就是运用口头表达进行信息交流活动，如谈话、游说、演讲等。其优点是比
5、较灵活、速度快，双方可以自由交换意见，且传递消息较为准确。5.5.言语沟通和体语沟通言语沟通和体语沟通言语沟通是利用语言、文字、图画、表格等形式进行的。体语沟通是利用动作、表情姿态等非语言方式(形体)进行的。 二、正式沟通二、正式沟通（一）正式沟通的概念（一）正式沟通的概念 正式沟通是指通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式方式的沟通。（二）正式沟通的方式（二）正式沟通的方式1.项目手册 包括内容：项目的概况、规模、业主、工程目标、主要工作量，各项目参加者，项目结构，项目管理工作规程等。 2.书面文件 书面文
6、件包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。3.协调会议常规的协调会议非常规的协调会议 协调会议的组织过程： 事前策划 会中控制 会后处理4.工作检查5.其他 如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。 三、非正式沟通三、非正式沟通（一）非正式组织的概念（一）非正式组织的概念 没有自觉的共同目标的一些个人活动统称为非正式组织，如业余爱好者相聚、大家在一起喝咖啡等。 （二）非正式沟通的形式（二）非正式沟通的形式 如：聊天、喝茶、用餐或小组会议、现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈、旁听会议。（三）非正式沟通的作用
7、（三）非正式沟通的作用非正式沟通更能反映人们的态度。折射出项目的文化氛围。产生激励作用。非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但这些信息没有法律效力。能够增强合作精神，形成互相帮助的气氛，能够规范行为。更好的沟通。可采用公开信息的政策，使项目过程、方针、政策透明，就会减弱小道消息的负面影响。非正式组织常常要求组织平等，减低组织压力，影响组织变更，使组织的惰性增加。四、沟通中常见的问题四、沟通中常见的问题项目规模的扩大化混同个人沟通需求与项目沟通需求职权分裂 所谓职权分裂是指两个或两个以上管理人员不联合做出决策，问题就不能解决的情况。 信息与权利的混淆专业化导致隔阂项目组织忠诚度降低第三
8、节第三节 工程项目组织协调工程项目组织协调从组织系统角度看，项目组织的协调可分为项目组织内部关系协调和组织系统外部的协调。组织系统外部的协调，根据项目组织与外部联系的程度又可分为近外层协调和远外层协调。近外层协调是指项目直接参与者之间的协调，远外层协调是指项目组织与间接参与者以及其他相关单位的协调。 一、项目组织内部关系的协调一、项目组织内部关系的协调（一）项目组织内部人际关系的协调（一）项目组织内部人际关系的协调建立完善的项目管理系统。重视员工并加强人的能力建设。重视沟通。重视绩效考核和激励工作。及时处理各种冲突。 （二）项目组织内部组织关系的协调（二）项目组织内部组织关系的协调合理地设置组
9、织机构和岗位。建立合理的责权利系统。建立规章制度。建立信息沟通制度。及时消除工作中的不协调现象（三）项目组织内部需求关系的协调（三）项目组织内部需求关系的协调重视供需计划的编制。 发挥调度系统的功能。 二、项目组织近外层关系的协调二、项目组织近外层关系的协调( (一）一）项目组织与本公司关系的协调项目组织与本公司关系的协调经济核算关系的协调。材料供应关系协调。周转料具供应关系的协调。预算关系协调。技术、质量、安全、测试等工作关系的协调。计划统计关系的协调。 （二）项目组织与业主关系的协调（二）项目组织与业主关系的协调施工准备阶段的协调施工阶段的协调交工验收阶段的协凋（三）项目组织与监理单位的关
10、系协调（三）项目组织与监理单位的关系协调（四）项目组织与设计单位关系的协调（四）项目组织与设计单位关系的协调（五）项目组织与分包商关系的协调（五）项目组织与分包商关系的协调选好分包商。明确总承包单位与分包单位的责任。处理好总承包单位与分包单位的经济利益以及及时解决总分包之间的纠纷。三、项目组织与远外层关系的协调三、项目组织与远外层关系的协调项目组织与远外层关系是指项目组织与项目间接参与者和相关单位的关系，一般是非合同关系。有些处于远外层的单位对项目的实施具有一定的甚至是决定性的控制、监督、支持、帮助作用。协调的方法主要是请示、报告、汇报、送审、取证、宣传、沟通和说明等。工程项目与远外层的关系包
11、括与政府部门、金融组织与税收部门、现场环境单位的关系。 第四节第四节 工程项目的组织行为问题工程项目的组织行为问题一、工程项目组织行为的一般问题一、工程项目组织行为的一般问题项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，甚至同时承担几个项目工作，这会影响他对一个项目的态度和行为。项目的组织形式影响项目的组织行为。由于项目必须得到高层的支持，项目上层组织的组织模式、管理机制、上层领导的管理风格等，会影响到项目的组织行为。合同形式影响项目的组织行为。 二、业主的行为问题二、业主的行为问题许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中。在工程实施中许多业
12、主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其他相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施。由于由业主发包、选择项目经理和承包商、支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 三、承包商的行为问题三、承包商的行为问题他较多地考虑自己成本的优化，而较少考虑项目整体的长远利益，遇到风险或干扰，首先考虑采取措施避免或降低自己的损失。承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。四、四、工程项目管理者的行为问题工程项目管理者的行为问题对整个项目而言，项目管理者具有参谋的职能，但另一方面他们又承担直接管理的职能。他不仅是项目的导演者、策划者，而且是直接参与者，是一个主角，这两种角色是矛盾的。它的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目经理本身责权利不平衡。 由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织内部人员职责也是一次性的。 项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视。他会不堪忍受经常性地组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。
