最新团队建设与管理

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1、团队建设与管理2认识今天的竞争：认识今天的竞争：不是个人间的竞争，而是团队间的竞争。不是个人间的竞争，而是团队间的竞争。不是一群人学历的竞争，而是团队间学习力的竞争。不是一群人学历的竞争，而是团队间学习力的竞争。团队建设与管理3人要职业必须观念先行 一个高明的领导会引导员工的思维，而不是看管员工的行为。团队建设与管理团队管理难度在哪里？团队管理难度在哪里？团队建设与管理管理执行不力的八个没有管理执行不力的八个没有1 1、没有明确的目标及目的。、没有明确的目标及目的。2 2、没有明确的完成时间。、没有明确的完成时间。3 3、没有提示优先顺序。、没有提示优先顺序。4 4、没有明确细节指令。、没有明

2、确细节指令。5 5、没有承诺。、没有承诺。6 6、没有过程反馈及检查调整。、没有过程反馈及检查调整。7 7、没有对执行力强者立即奖赏。、没有对执行力强者立即奖赏。8 8、没有全面客观做绩效考核。、没有全面客观做绩效考核。团队建设与管理各阶层对基层管理者的要求各阶层对基层管理者的要求督导督导家庭家庭员工员工同级同级经理经理 完成任务完成任务 解决问题解决问题 面对困难面对困难 团队建设团队建设 坚持原则坚持原则 维持纪律维持纪律 忠诚公司忠诚公司 创新变革创新变革 合作支持合作支持 待之以诚待之以诚 良好沟通良好沟通 保持形象保持形象 在职培训在职培训 建议支持建议支持 接受责任接受责任 激励士

3、气激励士气 绩效反馈绩效反馈 沟通渠道沟通渠道 善待家庭善待家庭 事业有成事业有成客户客户供应商供应商团队建设与管理团队角色的七大变化团队角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系 第五大变化：在工作力度上，从守成到变革第五大变化：在工作力度上，从守成到变革第六大变化：在管理方式上，

4、从指挥到授权第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标团队建设与管理团队建设的瓶颈究竟在哪里？并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。团队建设与管理 团队是由员工和管理层团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。题，达到共同的目标。一、高绩效团队的协作意识一、高绩效团队的协作意识团队建设与管理1+1+13

5、高效的团队做到团队建设与管理成员关系：成员关系：决定团队的整体效能决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112 貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110团队建设与管理13基本法则一基本法则一:用脑做事，用心做人用脑做事，用心做人用脑做事，用心做人用脑做事，用心做人如何与人相处基本法则二基本法则二:基本法则三基本法则三:基本法则四基本法则四:基本法则五基本法则五:用耳倾听，非用嘴说服用耳倾听，非用嘴说服用耳倾听，非用嘴说服用耳倾听，非用嘴说服热情热情热情热情与人的优点相处与人的优点相处与人的优点相处与人的优点相处赞美赞美赞美赞美团

6、队建设与管理14 人人 际际 三准三准 则则 别人怎样对待我， 我就怎样对待别人 我怎样对待别人， 别人就怎样对待我 希望别人怎样对待我， 我就怎样对待别人 团队建设与管理亲密朋友型团队成员成员团队建设与管理她们必须懂得什么是团队合作她们必须懂得什么是团队合作 布什布什 团队建设与管理华盛顿合作定律华盛顿合作定律邦尼人力定律邦尼人力定律一个人一分钟可以挖一个洞，六十人一秒钟一个人一分钟可以挖一个洞，六十人一秒钟却挖不了一个洞。却挖不了一个洞。责任不清产生旁观者效应责任不清产生旁观者效应团队建设与管理压力来源压力来源个性（角色因素）个性（角色因素）团队建设与管理丢过一辆车以后丢过一辆车以后团队建

7、设与管理丢过第二辆自行车后丢过第二辆自行车后团队建设与管理勒温的动力场分析模型勒温的动力场分析模型推动力A阻力A推动力B阻力C阻力阻力B推动力C当当当当前前前前的的的的功功功功能能能能水水水水平平平平团队建设与管理5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 业业绩绩高高低低？职业探索期职业探索期建立期建立期职业中期职业中期职业晚期职业晚期退出期退出期年龄年龄职业生涯计划团队建设与管理 团队成员勇于承担责任团队成员勇于承担责任承担责任并不等于承担风险明哲保身只能保一时团队建设与管理研讨：天灾还是人祸？研讨：天灾还是人祸？印度空军司令克里希纳斯瓦米将军说：“

8、12月26日早上7时30分，我们接到了安达曼岛和卡尔尼科巴岛发生大地震的通知，从那里传出来的最后消息是，该岛正在向下沉没，到处一片汪洋。” 8时15分，他让他的助理向国防部发出了警报。 8时45分，印度气象部也发出了一份灾害警报传真，但传真错发给了印度前任科学部长穆尔利。于9时41分向印度内务部灾害控制司发送出另外一份传真。10时30分，内务部灾害控制司将传真内容通知了印度内阁秘书处。这时，印度南部海岸已经遭受海啸袭击，海啸已造成印度9682人死亡，6011人失踪，638万人无家可归，直接经济损失达118亿美元. 团队建设与管理团队成员互相推诿是团队内耗的团队成员互相推诿是团队内耗的重要表现重

9、要表现我没有错-这不是我的责任-我不想推卸责任，不过-责任病毒责任病毒 泛滥成灾泛滥成灾团队建设与管理高效团队的高效团队的9个特征个特征外部外部支持支持一致的一致的承承 诺诺开放的开放的沟沟 通通相关的相关的技能技能相互的相互的信信 任任有效的有效的结构结构分享分享成果成果恰当的恰当的领领 导导清晰的清晰的目目 标标团队建设与管理 企业如何制定正确的战略和计划，并将其得以落实和实现的能力。简单的说是如何把企业战略和运营的事情做好的能力。 执行首先是一套系统化的流程，它包含对方法，战略，计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩效文化的全面的反映 。二、高效团

10、队的管理二、高效团队的管理执行力执行力全全 美美 企企 业业 经经 理理 人人 员员 协协 会会 将将 “ 执执 行行 ” 评评 为为 经经 理理 人人 员必须掌握的技能之一员必须掌握的技能之一团队建设与管理 领导者执行力的提升。 对环境做出假设,对组织的能力进行正确评估。 设定合理和明确的目标，确定目标的优先顺序。 坚持不懈的跟进、敞开胸襟的对话和沟通、跨部门和 团队的协调。 对员工能力的提升，量才使用和根据业绩进行奖励。 建立企业的执行工具-积极开放的企业执行文化的基础 将战略与运营及实施战略的人员进行最佳的结合。 完善企业的执行流程，企业运营体系。执行力执行力的内容团队建设与管理决定执行

11、力强弱的要素决定执行力强弱的要素企业执行力组织和流程“执行力”团队执行文化领导者团队建设与管理 PLAN 计划计划 DO 执行执行CHECK 检查检查ACTION 调整调整 企业整体运作企业整体运作企企业业执执行行力力架架构构图图生产部生产部仓储部仓储部物流部物流部人事部人事部总务部总务部广告部广告部财务部财务部服务部服务部团队建设与管理 执行力的考核标准是什么？执行力的考核标准是什么？精精准准 快快团队建设与管理1 1、三讲、三讲 讲平衡讲平衡没有授权和控权便没有领导没有授权和控权便没有领导领领导导者者被被领领导导者者领导环境领导环境执行的执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论团队建设与管理

12、1 1、三讲、三讲 讲平衡讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向两个维度，两种倾向高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低点最低点团队建设与管理 1 1、三讲、三讲讲结果讲结果企业的根本目的是什么？企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长一切围着利润的增长 讲危机讲危机危机意识：温水青蛙危机意识：温水青蛙及时采取防范行动及时采取防范行动突破

13、危机转折点：危机公关突破危机转折点：危机公关团队建设与管理 2 2、四化、四化 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其中最其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。节的东西暂时放在一边从而简单化。团队建设与管理 2 2、四化、四化 把量化的因素流程化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急分为轻

14、重缓急 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作似任务，还是按照既定的流程来操作团队建设与管理 沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？案例分析：案例分析： 沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？问候

15、。但这个要求如何理解和具体执行呢？ 十步原则十步原则露出八颗露出八颗牙齿牙齿 微笑微笑服务服务 编入工编入工作流程作流程 写进员写进员工手册工手册什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？团队建设与管理三、建设高效团队的三要素三、建设高效团队的三要素1、企业文化的感染。、企业文化的感染。2、管理者的督导。、管理者的督导。3、及时奖励有执行精神者。、及时奖励有执行精神者。构筑执行力企业文化构筑执行力企业文化团队建设与管理执行力文化是企业文化的核心部分，它是企业运作的软件。执行力文化的核心部分是企业运营机制，通过它可以改变直接来影响企业绩效的工作人员的信念和行为。组织行为组织

16、行为个人行为个人行为团队建设与管理 执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的培训，他们的个人经历，员工对公司未来的理解以及员工对领导行为的观察，等等。当员工发现领导没有兑现他们的承认时当员工发现领导没有兑现他们的承认时当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时时当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时时当员工相信企业正在走向衰落时当员工相信企业正在走向衰落时当员工感到关系比业绩更重要时当员工感到关系比业绩更重要时团队建设与管理知道理解认同文化团队执行力阶梯模型一知半解教育、培训、辅导、训练等是打造执行力阶梯的核心基础团队建设与管理 团队效率障碍团队效率障碍 团队建设与管理分 析

17、影响团队效率的影响团队效率的8个原因个原因 团队建设与管理1、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。 3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。 4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通。 团队建设与管理5、缺少缺少良好的良好的方法方法 不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。 6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法。 7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 忘了改造

18、人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。 团队建设与管理解决问题的思路1.1.1.1.找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过2.2.2.2.找不到问题的真正原因不放找不到问题的真正原因不放找不到问题的真正原因不放找不到问题的真正原因不放过过过过3.3.3.3.找不到最佳解决方案不放过找不到最佳解决方案不放过找不到最佳解决方案不放过找不到最佳解决方案不放过团队建设与管理案 例 根据公司规定,7月份的部门工作计划必须在6月28日上交,但是很多部门到7月1日才交计划,究

19、其原因,得到的理由是: 1.工作太忙,实在抽不出时间做计划; 2.认为工作忙,计划晚交几天没有关系,只是几天,有什么关系,何必那么认真。团队建设与管理案例分析这两个理由是合理的吗？如果你是这些部门经理的直接上司，听到这两个理由，你会如何表态？为什么当我们完成不了任务时，总会找理由？团队建设与管理 PLAN 计划计划 DO 执行执行CHECK 检查检查ACTION 调整调整 执行循环系统执行循环系统 高层下达目标高层下达目标中层中层分解分解任务任务基层基层配合配合完成完成 提出问题提出问题分分析析问问题题采采取取行行动动分配任务与跟踪任务团队建设与管理沟通是一种能力沟通是一种能力“我愿意用毕生的

20、努力去获取一种能力，我愿意用毕生的努力去获取一种能力，那就是与人打交道的能力，这种能力那就是与人打交道的能力，这种能力比阳光下的任何一种能力都重要！比阳光下的任何一种能力都重要！”洛克菲勒四、团队管理之高效沟通四、团队管理之高效沟通团队建设与管理 沟通就是把组织中的成员联系起来，以实现共同目标的手段。 巴纳德沟通的定义沟通的定义团队建设与管理52辅导面谈 通过辅导面谈，让员工停止做不通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。该做的事，或开始做他应该做的事。团队建设与管理53如何使别人赞同你的主张如何使别人赞同你的主张尊重对方的意见，千万别说：尊重对方的意见，千万别说：尊重对方

21、的意见，千万别说：尊重对方的意见，千万别说：“ “你错了你错了你错了你错了” ”以以以以“ “我们我们我们我们” ”代替代替代替代替“ “我我我我” ”、“ “你你你你” ”让对方多说话让对方多说话让对方多说话让对方多说话设法使对方说：设法使对方说：设法使对方说：设法使对方说：“ “是、是是、是是、是是、是” ”从对方的角度看事情从对方的角度看事情从对方的角度看事情从对方的角度看事情让对方觉得是他想出来的方法、点子让对方觉得是他想出来的方法、点子让对方觉得是他想出来的方法、点子让对方觉得是他想出来的方法、点子设法让对方说出你的意见、想法设法让对方说出你的意见、想法设法让对方说出你的意见、想法设

22、法让对方说出你的意见、想法避免在细微的地方争辩避免在细微的地方争辩避免在细微的地方争辩避免在细微的地方争辩不预设立场、成见，避免给对方贴不预设立场、成见，避免给对方贴不预设立场、成见，避免给对方贴不预设立场、成见，避免给对方贴“ “标签标签标签标签” ”如果自己有错误，干脆尽快承认如果自己有错误，干脆尽快承认如果自己有错误，干脆尽快承认如果自己有错误，干脆尽快承认团队建设与管理54如何避免争论如何避免争论对分歧抱欢迎态度对分歧抱欢迎态度对分歧抱欢迎态度对分歧抱欢迎态度不要轻易作出为自己辩护的第一反应不要轻易作出为自己辩护的第一反应不要轻易作出为自己辩护的第一反应不要轻易作出为自己辩护的第一反应

23、控制自己的脾气控制自己的脾气控制自己的脾气控制自己的脾气先听对方意见先听对方意见先听对方意见先听对方意见寻找共同点寻找共同点寻找共同点寻找共同点答应再想一想，答应再想一想，答应再想一想，答应再想一想， 仔细研究对方的观点仔细研究对方的观点仔细研究对方的观点仔细研究对方的观点真诚感谢他对问题表现出兴趣真诚感谢他对问题表现出兴趣真诚感谢他对问题表现出兴趣真诚感谢他对问题表现出兴趣行动暂缓，以便双方有时间思考行动暂缓，以便双方有时间思考行动暂缓，以便双方有时间思考行动暂缓，以便双方有时间思考团队建设与管理建立执行语言建立执行语言群策群力对话的三个阶段群策群力对话的三个阶段1、谈论对话、谈论对话学会理

24、解对学会理解对方的话方的话2、将谈话变为行动、将谈话变为行动开始一起解决问题的开始一起解决问题的过程过程3.行使谈话内容一起将想法变为行动团队建设与管理基础一、信任基础一、信任基础二、职场沟通态度基础二、职场沟通态度基础三、同理心基础三、同理心有效沟通的基础有效沟通的基础团队建设与管理案例案例春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，便愤愤不平地问墨子：便愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多老

25、师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？用老牛来拖车？”耕柱回答说：耕柱回答说：“用良马。用良马。”墨子又问：墨子又问：“为什么不用老牛呢？为什么不用老牛呢？”耕柱回答耕柱回答说：说：“因为良马足以担负重任，值得驱遣。因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时你答得一点也没有错，我之所以时常责

26、骂你，也只因为你能够担负重任，值得我常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。一再地教导与匡正你。” 团队建设与管理研讨研讨耕柱为什么会感到愤愤不平？耕柱为什么会感到愤愤不平？假如耕柱不主动沟通会怎样？假如耕柱不主动沟通会怎样？墨子是如何解决的？墨子是如何解决的？有何启示？有何启示？团队建设与管理跟进和团队沟通跟进和团队沟通每次会议结束后：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），你千万不要批准这个项目

27、。团队建设与管理单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了 有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。团队建设与管理五、高效团队的保障五、高效团队的保障绩效管理与激励绩效管理与激励有些人是因为金牌而跑得更快，有些人是因为狗的追赶而跑得更快团队建设与管理如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力62关注的问题关注的问题为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却是一只跳蚤？是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？果之间总有很大的距离？如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力63上司对下

28、属的期望上司对下属的期望达成工作目标达成工作目标自动自发自动自发没有任何借口没有任何借口超越领导期望超越领导期望追求效率追求效率担负责任担负责任对下属的期望对下属的期望如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力64下下 属属不清楚该做什么不清楚该做什么让做的都做了让做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以为已经做好了以为已经做好了已经尽力了，确实有困难已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力65ABCABC分析法分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/

29、惩罚因素惩罚因素ABC如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力66前因、后果对行为的影响前因、后果对行为的影响前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力67任何工作任务，如果没有一般的普遍的号任何工作任务，如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来。但如召，就不能动员广大群众行动起来。但如果只限于一般号召，而领导人员没有具体果只限于一般号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将工作深入实施，突地直接地从若干组织将工作深入实施，突破一点，取得经验然后利用这种经验去指破一点，取得经验然后利用这

30、种经验去指导其它单位，就无法考验自己提出的一般导其它单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，无法充实一般号召的内容，号召是否正确，无法充实一般号召的内容，就有使一般号召落空的危险。就有使一般号召落空的危险。 - - 毛泽东毛泽东如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力68正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚强化行为强化行为强化行为的四种方式强化行为的四种方式如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力69正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生负强化负强化 希望的事件希望的事件不希望的事

31、件不希望的事件 事件出现事件出现事件不出现事件不出现四种强化方式四种强化方式如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力70 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。励和肯定，使其重复出现和得到加强。 奖励奖励 认可认可 赞美赞美 增加地位增加地位正强化正强化如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力71 当某件不符合要求的行为有了当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。再现和增

32、加。负强化负强化如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力72情况一：对某种行为不予理睬，以表示情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失性下降，最终完全消失消退消退如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力73 用强制、威胁性的结果，用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令

33、人满的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。这种行为重复发生的可能性。惩罚惩罚如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力74如何更好？如何更好？应该予以应该予以正强化正强化不应该不应该消退消退不应该受不应该受到惩罚到惩罚正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。 做的好时做的好时如愿以偿如愿以偿10

34、0%执行力执行力75如何改善？如何改善？不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以应该予以惩罚惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时做的不好时如愿以偿如愿以偿100%执行力执行力76糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理“ “塑造塑造塑造塑造” ”出来出来出来出来的的的的、员工做了、员工做了坏事，却没坏事，却没受到惩罚受到惩罚、无功受禄、无功受禄、员工做了、员工做了好事却受到好事却受到惩罚惩罚、对于好、对于好的行为视而的行为视而不见不见