项目范围之类、责任和活动顺序的确定

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1、第四章项目范围、质量、责任和活动顺序的确定主讲教师：蒋燕主要内容：讨论项目范围、质量，怎样确定哪些活动需要去做，讨论项目范围、质量，怎样确定哪些活动需要去做，谁将对这些活动负责，以及在那种情形下会开展这谁将对这些活动负责，以及在那种情形下会开展这些活动。些活动。4.1建立项目目标为什么需要目标？为什么需要目标？ 彼得德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。” 目标是行动的导航灯目标是行动的导航灯! !2024/9/20项目目标项目目标项目目标项目目标是目标小组或承约商为了达到项目发起是目标小组或承约商为了达到

2、项目发起人或者客户预期利益而完成的有形产出物。人或者客户预期利益而完成的有形产出物。项目目标通常是从产出物或者项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间交付物、完工时间和成本和成本等角度来确定的。等角度来确定的。目标制定的SMART原则1、明确明确的：的： v 有人说：有人说：“我将来要做一个伟大的人我将来要做一个伟大的人”。这就。这就是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。要背十个单词、一篇文章。 v 有人曾经做过一个试验，他把人分成

3、两组，让有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了了1米。他对第一组说：米。他对第一组说：“你们能够跳过米。你们能够跳过米。”他对他对第二组说：第二组说：“你们能够跳得更高。你们能够跳得更高。”经过练习后，让经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过米，而第二组的人因为没有具体一组每个人都跳过米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人米，少数人跳过了米。这就是有和没有具体

4、目标的差别所在。跳过了米。这就是有和没有具体目标的差别所在。 82、可衡量的：、可衡量的： v 任何一个目标都应有可以用来衡量目标任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。比如你要买一栋房子，供给你愈多的指引。比如你要买一栋房子，先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖有了这些明确的标准，

5、你才有可能顺利地盖好你的房子。好你的房子。 93、可、可实现实现的：的： v 不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。多年前在美国进太轻易达到的目标又没有挑战性。多年前在美国进行了一项成就动机的试验。行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。择。 v 站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而

6、且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。 104、相关的：、相关的： v 目标的制定应考虑和自己的生活、工作目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一个公司的职员，整有一定的相关性，比如一个公司的职

7、员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。会被社会遗弃。 115、有时间限制有时间限制的：的： v 任何一个目标的设定都应该考虑时间的任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：限定，比如你说：“我一定要拿到律师证书。我一定要拿到律师证书。”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完目标应该很明确了，只是不知是

8、在一年内完成，还是十年后才完成？成，还是十年后才完成？1213案例案例3： 张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了他张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了他1万多元。他仍万多元。他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事：然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事： 当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。敞和整齐。” “没问题，没问题，”装修工说：装修工说：“这个很容易。这个很容易。” “那你们还能按时完工吗？那你

9、们还能按时完工吗？”张先生问道，张先生问道，“我们要搬到新家过我们要搬到新家过春节，可别耽误了。春节，可别耽误了。” “没问题。没问题。”装修工显得十分有把握地说。装修工显得十分有把握地说。 “那很好，那很好，”张先生很高兴，张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？了壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信地说：装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对不会有问题。放心吧，质量绝对不会有问题。” “很好，对了，需要花多少钱？很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。张先生问道。

10、 “花不了多少钱。花不了多少钱。”装修工随口答道。装修工随口答道。 这件事就这么定下来了。这件事就这么定下来了。 等壁柜完工后，装修工交给张先生一张等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的帐单。万多元的帐单。 不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解讨论：哪些是聪明的目标？讨论：哪些是聪明的目标？今年一定要达成到预算目标今年一定要达成到预算目标设计和实施一项安全项目，使今年事故率比去年下降设计和实施一项安全项目，使今年事故率比去年下降25；2004年要比年要比2003年大幅度提高顾客满意度年大幅度提高顾客满意度练习：请把下列目标转化为聪明的目标：请把

11、下列目标转化为聪明的目标：1、取得合适的利润、取得合适的利润 本年未实现本年未实现12%的投资报酬率的投资报酬率2、改善交流与沟通、改善交流与沟通 从从2008年年7月月1日起每月发行两页的新闻短讯日起每月发行两页的新闻短讯(第一次发行后第一次发行后)，每次发行准备时间不超过，每次发行准备时间不超过40个工作小时个工作小时 3、培养优秀的管理者、培养优秀的管理者 2008年年10月月1日前完成设计和实施一项日前完成设计和实施一项40小时的有关管理小时的有关管理基础的室内培训项目。其中包括管理培训的基础的室内培训项目。其中包括管理培训的 工作时间不超过工作时间不超过200个工作小时。参加考试的个

12、工作小时。参加考试的100名管理人员至少有名管理人员至少有90%的通的通过率过率(具体规定考试要求具体规定考试要求)4、提高生产部门的生产率、提高生产部门的生产率 到到2013年年12月月31日，在无额外费用并保持目前日，在无额外费用并保持目前 的质量水平的质量水平的情况下产量增加的情况下产量增加5%项目目标的内容项目目标的内容1、从实施项目、确认项目的成功中得到的预、从实施项目、确认项目的成功中得到的预期收益期收益2、初级项目最终产品或者交付物、初级项目最终产品或者交付物3、项目要求完成的日期、项目要求完成的日期4、项目完成时的预算、项目完成时的预算补充：时间管理v我们以下面的时间管理的方法

13、来探讨我们以下面的时间管理的方法来探讨“急事急事”与与“要事要事”的关系，请看四象限图：的关系，请看四象限图： v 第一象限是重要又急迫的事。诸如应付第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园志。如果荒废了，我们很可以用心耕耘的园志。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备事前准备不足，而变成迫在眉睫。不足，而

14、变成迫在眉睫。 18第二象限是重要但不紧急的事。第二象限是重要但不紧急的事。v主要是与生活品质有关，包括长期的规划、主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防象限的范围。做好事先的规划、

15、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主支情不会对我们造成催促力量，所以必须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。去做，这是发挥个人领导力的领域。 19第三象限是紧急但不重要的事。第三象限是紧急但不重要的事。v表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生们产生“这件事很重要这件事很重要”的错觉的错觉实际上就实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以

16、为是在第一象限，其实不过里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。是在满足别人的期望与标准。 20第四象限属于不紧急也不重要的事第四象限属于不紧急也不重要的事v简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向

17、阅读令人上瘾的无聊小说、很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。会发现其实是很空虚的。 215WH分析法分析法做什么做什么 What为什么做为什么做 Why何时做何时做 When何地做何地做 Where谁去做谁去做 Who怎么做怎么做 How成本多少成本多少How much 做多少做多少 How many5W1H5W3H23项目计划的

18、内容：七个方面（项目计划的内容：七个方面（5 W 2 H） vWhat- 具体任务、要求具体任务、要求v “做什么？做什么？”即明确一个时期的即明确一个时期的具体任务和要求。具体任务和要求。vWhere- 空间布局空间布局v“何地做？何地做？”即明确项目的实即明确项目的实施地点，了解项目实施的环施地点，了解项目实施的环境条件和限制条件。境条件和限制条件。vWhy - 目标目标v“为什么做？为什么做？”即明确项目的即明确项目的目标。目标。vWhen- 时间进度时间进度v“何时做？何时做？”即规定项目中各即规定项目中各项工作的起始时间和完成时间。项工作的起始时间和完成时间。vWho - 明确职责明

19、确职责v“谁去做？谁去做？”即明确每项工作即明确每项工作由谁完成。由谁完成。vHow to /much-花费、程花费、程序、规则序、规则v “如何做？如何做？”即明确项目实施即明确项目实施的措施，以及相应的政策和规的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。算、分配和使用，等等。第第6章章 项目进度管理项目进度管理 项目管理项目管理 在项目概念中，在项目概念中，“范围范围”的概念包含项目产的概念包含项目产品范围和项目工作范围两方面。品范围和项目工作范围两方面。 项目产品范围项目产品范围 产品或服务所包含的属性、特征或功能。产品或服务所包含

20、的属性、特征或功能。 产品范围的完成通过对照产品范围的完成通过对照产品需求产品需求来衡量。来衡量。 项目工作范围项目工作范围 为为交交付付规规定定功功能能产产品品或或服服务务所所必必须须完完成成的的工工作。作。 项目范围的完成通过对照项目范围的完成通过对照项目计划项目计划来衡量。来衡量。产品范围产品范围和和项目范围项目范围结合起来，以确保项目结合起来，以确保项目所做的工作能够取得所要的产品。所做的工作能够取得所要的产品。 4.2 确定项目范围确定项目范围4.2 确定项目范围确定项目范围项项目目范范围围管管理理用用以以保保证证项项目目包包含含且且只只包包含含所所需需完完成成的的工工作作、以以成成

21、功功完完成成项项目目所所需需要要的的所所有有过过程。程。项项目目范范围围管管理理范范围围管管理理确确定定哪哪些些是是项项目目应应该该包包括括的的内内容容，哪哪些些不不应应该该是是项项目目包包括括的的内内容容，力力求做到让项目组的工作内容不多也不少。求做到让项目组的工作内容不多也不少。确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个个边界边界：边界以内的工作属于项目工作范围，边：边界以内的工作属于项目工作范围，边界以外的工作则不属于项目小组负责。界以外的工作则不属于项目小组负责。第第6章章 项目进度管理项目进度管理 项目范围管理的手段是项目范围管理的手段是制

22、定项目范围说制定项目范围说明书明书项目范围说明书项目范围说明书 项目的边界是通过项目范围说明书来界定项目的边界是通过项目范围说明书来界定的，项目经理根据客户的需求整理出项目的范的，项目经理根据客户的需求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到能完全实现客户围，要求项目范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。的质量要求。 项目范围说明书需要项目经理、销售经理、项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认，并获取客户的认可。客户经理的共同确认，并获取客户的认可。项目范围说明书项目范围说明书第第6章章 项目进度管理项目进度管理 项目范围说明书应包括的内容项目范围说明书应包括的内容（WBS

23、Work Breakdown Structure）第第6章章 项目进度管理项目进度管理 项目管理项目管理 项目工作分解结构项目工作分解结构第一层：项目 第二层：构成要素第三层：支持活动第四层：具体活动第第6章章 项目进度管理项目进度管理 4.3 质量计划质量计划1.质量计划要包括参考规格、行业或者政府质量计划要包括参考规格、行业或者政府标准。标准。2.质量计划包括使用各种质量工具和技术的质量计划包括使用各种质量工具和技术的规程。规程。3.质量控制的关键是在项目的全过程定期监质量控制的关键是在项目的全过程定期监测工作质量，与质量标准进行比较做出必测工作质量，与质量标准进行比较做出必要的改正，而不

24、是等到所有工作都完成后要的改正，而不是等到所有工作都完成后才对项目质量进行检查。才对项目质量进行检查。第第6章章 项目进度管理项目进度管理 4.4 创建工作分解结构创建工作分解结构工作分解结构：工作分解结构：基于交付物的与项目工作基于交付物的与项目工作的层级分解，可以将项目工作范围转化为的层级分解，可以将项目工作范围转化为能产出项目交付物的工作包。能产出项目交付物的工作包。建立在项目范围说明书的基础之上的。建立在项目范围说明书的基础之上的。第第6章章 项目进度管理项目进度管理 工作分解结构的作用：工作分解结构的作用： 它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项

25、目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主要交付结果层层分解，划分成一些较小、更易要交付结果层层分解，划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。安排时间与费用的单元活动。工作分解结构的层次v第一层叫做项目群，一个项目群是有多个项目构成的复杂工程。v第二层叫项目v第三层叫任务v第四层叫活动v第五层叫工作包v第六层叫工作单位32 项目工作分解结构项目工作分解结构第一层：项目 第二层：构成要素第三层：支持活动第四层：具体活动34项目工作分解的一般步骤按照任务范围的大小从上到下逐步

26、分解按照任务范围的大小从上到下逐步分解:1.确定项目：我们来干什么？确定项目：我们来干什么？2.确定任务：都需要我们做什么？确定任务：都需要我们做什么？3.确定活动：每项任务怎么做？确定活动：每项任务怎么做？4.确定子活动：怎样才能完成？确定子活动：怎样才能完成？5.修改完善：分解是否正确和完善？修改完善：分解是否正确和完善？ 工作分解结构的形式v第一种是类似于组织机构图的图形方式第一种是类似于组织机构图的图形方式v第二种是任务清单式的直线排列，从上往下第二种是任务清单式的直线排列，从上往下排列，上面一层是大任务，下面一层是完成排列，上面一层是大任务，下面一层是完成大任务的具体活动、更详细的工

27、作内容。大任务的具体活动、更详细的工作内容。3536（1）树形结构的工作分解图工工作作包包主要活动主要活动次要活动次要活动项目项目 X层层 1层层 2层层 3层层 4子项目子项目层层 037（2）大纲形式的工作分解图）大纲形式的工作分解图1.0 总工作总工作 1.1 分工作分工作A 1.1.1 主任务主任务I 1.1.1.1 子任务子任务a 1.1.1.2 子任务子任务b 1.1.1.3 子任务子任务c 1.1.2 主任务主任务II 1.1.2.1 子任务子任务a 1.1.2.2 子任务子任务b 1.1.2.3 子任务子任务c 1.2 分工作分工作B 1.2.1 主任务主任务I 1.2.1.1

28、 子任务子任务a . 38WBS大纲形式的例子1.0 建办公楼建办公楼 1.1 基础基础 1.1.1 挖沟挖沟 1.1.2 混凝土混凝土 1.1.3 回填回填 1.2 墙墙 1.2.1 砌砖砌砖 1.2.2 装窗装窗 1.2.3 装门装门 1.2.4 抹灰抹灰 1.3 屋顶屋顶 1.3.1 安梁安梁 1.3.2 装檩装檩 1.3.3 上瓦上瓦1.4 照明照明 1.4.1 配线配线 1.4.2 装照明灯装照明灯 1.4.3 配电盘配电盘 项目管理项目管理 项目工作分解结构的表达方式项目工作分解结构的表达方式项目管理项目管理 按项目的主要交付结果分按项目的主要交付结果分工作分解结构工作分解结构（W

29、BS）的分解方法的分解方法项目管理项目管理 按产品本身结构分按产品本身结构分项目管理项目管理 按项目实施顺序分按项目实施顺序分目目项目管理项目管理 按组织的职责分按组织的职责分铁路土建工程铁路土建工程100施工准备施工准备110隧道进口隧道进口120隧道出口隧道出口130桥梁工程桥梁工程140140临时工程临时工程111111技术准备技术准备113工料机进场工料机进场112隧道开挖隧道开挖121隧道附属隧道附属123隧道砼工程隧道砼工程122隧道开挖隧道开挖131隧道附属隧道附属133隧道砼工程隧道砼工程132土方工程土方工程150竣工验收竣工验收160大桥工程大桥工程141土方工程土方工程1

30、151土方工程土方工程2152土方工程土方工程3153中桥工程中桥工程1142中桥工程中桥工程2143中桥工程中桥工程3 3144工程收尾工程收尾161工程验收工程验收162项目管理项目管理1701000机场航站楼工程项目机场航站楼工程项目1200地基地基与基础与基础1300主主体结构体结构1400装装饰装修饰装修1600室室外工程外工程1100施工施工准备阶段准备阶段1500机机电设备安电设备安装装1700竣竣工验收工验收1110三三通一平通一平1120临时临时设施搭建设施搭建1210基基础降水础降水1240防防水施工水施工1310砼砼结构施结构施工工1340砌砌体结构体结构施工施工1410

31、外外装修施装修施工工1420旅旅客登机客登机桥施工桥施工1220基基坑开挖坑开挖1250砼砼基础施工基础施工1230桩桩基施工基施工1320管管道预留道预留预埋预埋1330钢钢结构施结构施工工1430内内装修施装修施工工1510机机电设备采电设备采购购1540航航显设备安显设备安装装1520机机电设备安电设备安装装1550登登机桥安装机桥安装1530弱弱点设备安点设备安装装1610公共公共区域家具区域家具和采购安和采购安装装1620园园林景观工林景观工程程项目管理项目管理 项目管理项目管理 WBSWBS分解的详细程度：分解的详细程度：请根据以下准则检查请根据以下准则检查WBSWBS的详细程度的

32、详细程度任务可由单个人来完成吗？任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管任务所分配的时间是否过长而不利于管理？理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日排不要超过一个工作日4.5 分配责任分配责任责任分配矩阵（责任分配矩阵（RAMResponsibility Assignment Matrix,） 用于在工作分解结构中指派个人完成工作细用于在工作分解结构中指派个人完成工作细目时的责任，表明每个

33、人在整个项目中角色和目时的责任，表明每个人在整个项目中角色和地位。地位。 作用：作用： 通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。身上，确保了项目的事有人做，人有事干。责任分配矩阵（责任分配矩阵（RAM）使用）使用P表示特定表示特定工作细目的工作细目的主要责任主要责任，用，用S表示该工作

34、细表示该工作细目的目的次要责任人次要责任人。（见表（见表42）4.6 界定活动界定活动活动（活动（activity）就是消耗一定时间的一）就是消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力。项明确工作，但它不一定消耗人力。即工作包里的具体工作内容。即工作包里的具体工作内容。注意工作内容的先后顺序。注意工作内容的先后顺序。4.7 活动排序活动排序网络图：网络图：在特定的顺序下安排工作和明确在特定的顺序下安排工作和明确相互关系的工具。相互关系的工具。两种网络计划方法：两种网络计划方法：1.计划评审技术（计划评审技术（PERT）2.关键路径法关键路径法(CPM)（注意：这两者之间的区别）（注意：这两

35、者之间的区别） 相关概念相关概念 1 1）紧前工作：紧前工作：紧排在本工作之前的工作；紧排在本工作之前的工作； 2 2）紧后工作：紧后工作：紧排在本工作之后的工作；紧排在本工作之后的工作； 3 3）平行工作：平行工作：可与本工作同时进行的工作；可与本工作同时进行的工作； 4 4）先行工作：先行工作：自起点节点至本工作之前各条线自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；路上的所有工作； 5 5）后续工作：后续工作：本工作之后至终点节点各条线路本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；上的所有工作； 6 6）虚工作：虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用

36、时间、也不消耗资源，是双代号网络图它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；设置的，以虚箭线表示；项目工作间的逻辑关系项目工作间的逻辑关系项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示 PDM PDM中活动的四种依赖关系中活动的四种依赖关系1 1、完成、完成- -开始开始2 2、完成、完成- -完成完成3 3、开始、开始- -开始开始4 4、开始、开始- -完成完成最常用最常用很少很少使用项目管理项目管理 项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示1 1、完成、完成- -开

37、始开始活动活动 1活动活动 2 活动活动2 2开始之前，活动开始之前，活动1 1必须全部完成必须全部完成 后续活动的开始依赖于前导活动的完成后续活动的开始依赖于前导活动的完成项目管理项目管理 项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示2 2、完成、完成- -完成完成活动活动 1活动活动 2 直到活动直到活动1 1完成，活动完成，活动2 2才能完成才能完成 后续活动的完成依赖于前导活动的完成后续活动的完成依赖于前导活动的完成项目管理项目管理 项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示3 3、开始、开始- -开始开始活动活动 1活动活动 2 直到活动直到活动1 1开始，活动开始

38、，活动2 2才能开始才能开始 后续活动的开始依赖于前导活动的开始后续活动的开始依赖于前导活动的开始项目管理项目管理 项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示4 4、开始、开始- -完成完成活动活动 1活动活动 2 直到活动直到活动1 1开始，活动开始，活动2 2才能完成才能完成 后续工作的完成依赖于前置工作的开始后续工作的完成依赖于前置工作的开始网络图网络图 网络图网络图是用来表示工作流程的有向、是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有网络图有多种表示方式，最常见的有双双代号网络代号网络和和单代号

39、网络单代号网络。其中双代号网其中双代号网络络在在国内工程项目中常用。国内工程项目中常用。（PDM)PDM)单代号网络法单代号网络法它的特点是用节点代表活动，用箭线表示各个活动之它的特点是用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关系。间的关系。开始（开始（1）A（2）B（3）C（4）结束（结束（8）D（6）E（6）F（7）第第6章章 项目进度管理项目进度管理 2 2. .箭线图法箭线图法 又称为又称为双代号网络图双代号网络图法，它用箭线来代表活动，用节点法，它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。表示活动之间的关系。双代号网络计划一般仅使用结束到开双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表

40、示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示往往需要引入虚工作加以表示。开始开始结束结束1 12 23 3油漆地板油漆地板摆放家具摆放家具5 51 1活动描述活动描述工期估计工期估计事件序号事件序号事件序号事件序号示例n n双代号网络计划图解图解 平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a 4b 3c 51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3工作之间先后关系的描述（2）虚工序虚工序 工

41、序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d工作之间先后关系的描述（2）虚工序（续）虚工序（续）ABAB虚工作示例假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？A AB BC CD D项目管理项目管理 二者区别二者区别（1 1）节点）节点( (node)node) 网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件事件；在单代号网络图中，它表示一项在单代号网络图中，它表示一项工作工作。（2 2）双代号网络图比

42、单代号网络图多一个）双代号网络图比单代号网络图多一个节点节点 项目管理项目管理 项目工作间的逻辑关系的项目工作间的逻辑关系的表示表示项目管理项目管理 网络图的绘制网络图的绘制（1 1）网络图绘制的基本规则）网络图绘制的基本规则 1 1）必须按工作的逻辑关系画图。）必须按工作的逻辑关系画图。 2 2）工工作作或或事事件件的的字字母母代代号号或或数数字字编编号号，在在同同一一网网络络图图中中不不允允许许重重复复使使用用，每每条条箭箭线线箭箭头头节节点点的的编编号（号（j j）必须大于其箭尾节点的编号（）必须大于其箭尾节点的编号（i i）。）。 3 3）网网络络图图中中只只允允许许有有一一个个起起点

43、点节节点点和和一一个个终终点点节点。节点。 4 4）除除起起点点节节点点和和终终点点节节点点外外，其其他他所所有有节节点点前前后都要用箭线或虚箭线连接起来。后都要用箭线或虚箭线连接起来。 5 5）代代表表工工作作的的箭箭线线，其其首首尾尾必必须须都都有有事事件件节节点点，即在两个事件节点之间只能有一项工作。即在两个事件节点之间只能有一项工作。项目管理项目管理 6 6）网络图是有向的，图中不允许出现封闭循环回路）网络图是有向的，图中不允许出现封闭循环回路7 7）网网络络图图的的主主方方向向是是从从起起点点节节点点到到终终点点节节点点的的方方向向，在在绘绘制制网网络络图图时时应应优优先先选选择择由

44、由左左至至右右的的水水平平走走向向，箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向。箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向。8 8）绘绘制制网网络络图图时时，应应尽尽量量避避免免箭箭线线的的交交叉叉。当当箭箭线线的的交交叉叉不不可可避避免免时时，应应选选用用“过过桥桥”画画法法或或指指向向画画法，如下图所示。法，如下图所示。第第6章章 项目进度管理项目进度管理 案例案例某住宅楼共有个房间需要粉刷，如何进行活动排序最合理某住宅楼共有个房间需要粉刷，如何进行活动排序最合理房间粉刷可分散为项目活动：准备、粉刷和贴面房间粉刷可分散为项目活动：准备、粉刷和贴面A1-房间准备，房间准备，B1-房间粉刷，房间粉刷，

45、 C1-房间房间1贴面贴面A2-房间房间2准备，准备，B2-房间房间2粉刷，粉刷， C2-房间房间2贴面贴面A3-房间房间3准备，准备，B3-房间房间3粉刷，粉刷， C3-房间房间3贴面贴面该项目的活动排序有种方式：该项目的活动排序有种方式：顺序作业（串行安排）顺序作业（串行安排）并行作业并行作业并行交叉作业并行交叉作业第第6章章 项目进度管理项目进度管理 A1B1C1A2B2C2A3B3C3顺序作业顺序作业组织管理简单组织管理简单工期较长工期较长第第6章章 项目进度管理项目进度管理 6A1B1C1A2B2C2A3B3C3并行作业并行作业组织管理复杂组织管理复杂作业人员多作业人员多有效缩短工期有效缩短工期第第6章章 项目进度管理项目进度管理 610A1B1C1A2B2C2A3B3C3并行交叉作业并行交叉作业串行和并行串行和并行有机结合有机结合72课堂练习：绘制网络图