共展管理制度培训0721

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1、共展项目管理制度共展项目管理制度 喻顺 2012年7月项目管理正如- A、任何事情都没有表面看起来那样简单 B、所有的事情都比你预计的时间长 C、会出错的事情总会出错 D、如果你担心某种情况发生，那它就更有可能发生 关键是态度，同时记住解决问题的答案总在现场-工作现场有神灵！主要目录主要目录一、综合管理制度一、综合管理制度二、项目管理制度二、项目管理制度1 1、项目计划管理、项目计划管理2 2、项目成本管理、项目成本管理3 3、项目技术管理、项目技术管理4 4、项目合作伙伴管理、项目合作伙伴管理5 5、项目进度管理、项目进度管理6 6、项目质量管理、项目质量管理7 7、项目安全文明施工管理、项

2、目安全文明施工管理8 8、项目施工阶段会议管理项目施工阶段会议管理9 9、项目内业管理项目内业管理1010、项目竣工验收、移交、入伙及维修管理项目竣工验收、移交、入伙及维修管理三、项目报建管理三、项目报建管理一、综合管理制度 1、作息时间 公司实行每周五天工作制，每天（含值班日）工作时间为7.5小时，每周的星期六、星期日为休息日；工程岗位节假日必须有半数以上的人员值班； 工作日（含值班日）的作息时间为上午9点上班，至中午12点午休；下午1点30分上班，至下午6点整下班。 总经理负责审批全体员工各种休假申请和工伤假的申请；项目技术内业负责考勤情况的统计和休假资格的审核每月统计并报集团人事行政部。

3、各类请假申请表表：VK-GZ-001 填表日期: 年 月 日姓名姓名部部门岗位位本本人人申申请签名： 年 月 日部部门负责人人审核意核意见签名： 年 月 日总经理理审批批项目技目技术内内页备案案2、考勤打卡的规定 公司全体员工每天需按实际到公司上班的时间和离开公司下班的时间各打卡一次。因公外出不能按时打卡或忘记打卡者，须在第二天下班前由直接上级审批该员工考勤备忘卡（VKGZ-002）属实,审批流程：3、迟到早退及考勤管理3.1、员工须准时上下班，迟到（早退）15分钟以下，一次扣发工资20元，迟到（早退）15分钟以上1小时以下，一次扣发工资50元，一个月内迟到（早退）三次以上的扣发当月绩效工资。

4、新员工在试用期内迟到、早退累计三次以上者予以辞退，无故旷工者亦立即辞退。3.2、员工迟到或早退超过一小时的，视为旷工半天。员工旷工按原工资的3倍扣发，一个月累计旷工2天的，将视为自动离职。员工因公外出不能打卡的，应及时填写考勤备忘卡。员工未填写考勤备忘卡的按照缺勤处理。3.3、考勤统计结果上报由项目技术内业负责在每月前1个工作日之内填写上月考勤统计表，抄报集团人事行政部和总经理。3.4、休假申请、资产申购、用章申请、文件传签等审批流程：4、关于绩效年度由总经理根据公司KPI审批；月度由工程部经理制定月度工作计划，每月由总经理主持召开一次月度计划与评价会议；员工必须制度月度计划、年度KPI并报总

5、经理审批。具体绩效实施办法及员工福利制度按照同景集团现行制度执行。5、日常费用流程 项目提现流程： 项目借款流程： 管理费用支付与报销流程：二、项目管理制度1、项目计划管理1.1项目计划分级管理，项目总体计划由总经理负责，工程部经理根据项目总体控制计划、相应的专项计划、公司年度KPI，编制公司年、月计划并落实具体责任人，报总经理审批；公司员工根据公司年、月计划制定月、周工作计划，员工的月、周计划内容应明确具体工作事项及工作成果要求，以便于考核；计划的检查、督促、调整、纠偏等必须由总经理审批。1.2工程部经理每周必须检查1次计划执行情况，并与项目总体控制计划对比，形成计划周报、月报并报总经理。1

6、.3计划执行会议每月初的第二个工作日下午17：00召开公司行政例会，协调各业务口的工作，工程部经理及各业务口简要并如实汇报上月工作目标完成情况、本月工作计划、目标及需要公司协调的问题，项目技术内业负责会议记录及形成会议纪要，经会议主持人签发后发全体员工。必要的情况下，工程部经理可组织召开专题会议（例如技术专题会、紧急情况处理等），但需将会议的主题至少提前半天通知与会人员，并需形成会议纪要。1.4执行分析、总结工程经理应不定期组织案例分析会议，会议内容可以是成功的经验，可以是失败的教训，可以是采取纠正措施的论据或理由，可以是偏差原因分析过程、方法研讨，也可以是其他单位的经验或教训等，以总结经验、

7、教训、提高业务水平。公司在每年7月、次年1月进行年中及年终经营分析会，对公司各业务口计划执行情况进行分析、总结。2、项目成本管理成本控制，全员参与。不因自身工作失误，导致成本增加。成本控制，全员参与。不因自身工作失误，导致成本增加。2.1管理原理：管理原理：在目标成本范围内控制，审计事务所派驻的造价咨询师全过程参与现场成本管理（具体职责详委托协议），所有成本相关文件必须有审计事务所派驻现场的造价咨询师签字认可。2.2成本目标设置分为启动版成本目标、方案版成本目标、执行版成本目标。所有成本目标由项目现场造价工程师编制，所有成本目标必须以专题会议的形式确定（业主项目代表必须参加）。2.3造价咨询师

8、每月30日前将更新后的成本分析模板数据进行汇总与对比分析形成项目成本动态、成本预警、成本建议送现场造价工程师，由现场造价工程师上报总经理，总经理根据结果组织专题会议确定处理意见。2.4项目成本目标变更项目成本目标变更管理管理: 造价咨询师按设计变更、技术洽商管理的要求进行有关签证、洽商变更的审核并定期进行分析、统计反映在成本月报中，参与变更过程中的成本合理性分析、判断，对变更进行分类汇总。 造价咨询师审核洽商变更、不可预见所涉及发生费用的计价结算原则与合同约定条件是否符合或有无冲突，针对个别超出合同约定承包范围外所产生的零星工程洽商变更事项及其费用，进行计价结算原则或补充合同的约定并及时上报总

9、经理审核。 现造价咨询师应严格依据合同约定、预结算有关规定针对签证变更费用坚持提出专业意见，履行其审核变更签证费用的职责要求。2.5、项目预决算管理：、项目预决算管理： 审计事务所根据设计施工图、工程合同等编制施工图预算或审核施工单位报送的工程预算资料。 审计事务所根据审核确认的竣工图、竣工资料、签证单等审核工程结算。为及时完成项目结算，项目结算采用阶段结算的方式进行：总包工程如基础、主体（含装饰）、环境道路、安装等工程分阶段完工验收合格后60日内，施工单位必须分阶段报送结算资料。 工程竣工结算台帐管理由项目现场造价工程师负责对每项工程竣工结算进行分析、总结，并建立工程竣工结算台帐。2.6、项

10、目竣工结算审批：、项目竣工结算审批： （是否外审需要沟通，若外审，外审结束后发起此流程）2.7、项目招投标及合同管理、项目招投标及合同管理 原则上采用邀请议标，合理价格中标；招标审查必须首先进行资质审查、业绩考察及合作方了解，符合项目需求的合格单位才能入围投标 合同审批流程：2.8：工程款支付：工程款支付 现场造价工程师根据月进度情况及合同约定编制月工程款支付计划。 工程进度完成量审核与支付的线下线下流程：承包单位如实提交完成工程量（3份原件），并填写工程款支付申请书（详表：VK-GZ-003）（3份原件）报监理单位并在工程款支付申请书（详表：VK-GZ-003）中如实说明现场实际形象进度并签

11、字（须有同意支付的文字）盖章相关专业工程师及工程部经理复核现场实际形象并在工程款支付申请书中签字确认造价咨询师、现场造价工程师审核工程量及价格并填写工程进度完成量审核表（详表：VK-GZ-004）（1份原件）相关专业工程师启动OA支付流程。工程进度款支付流程：工程进度款支付流程： OA流程相关附表见：工程款支付申请书 （详表：VK-GZ-003）、工程进度完成量审核表 （详表：VK-GZ-004），工程历次付款一览表（详表：VK-GZ-005）2.9、工程量收方管理、工程量收方管理 对需现场确认工程量的工作内容（例如场地完成前后的标高测量成果确认、基础标高确认、桩基深度、土层厚度等）、设计变更

12、、技术变更（洽商）执行完成后的2天内（或隐蔽前），承包单位应通知监理单位、造价咨询师、现场造价工程师、工程部相关工程师共同到现场确认，并7天内提交工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单（VK-GZ-006）及工程现场签证单（VK-GZ-007），监理单位、造价咨询师、现场造价师、工程部相关人员签字确认，工程部经理签字盖章后返回相关单位。 工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单仅对已经完成的工程量或对变更已经如实完成进行确认，其中出现的诸如工日数、具体价格、结算原则等均为无效数据，如因变更引起的在变更中或以后结算时无法计算的工日或费用，应另行在工程现场签证单（VK-GZ-00

13、7）中予以认可。 所有事前发生的设计变更通知单、技术变更（洽商）记录或备忘录 （VK-GZ-008）不予办理工程现场签证单，应在竣工图上全面真实反映，必须以工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单确认，并在工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单加注“相关工程量按照竣工图计算”的强调说明。 所有事后发生的设计变更通知单、技术变更（洽商）记录或备忘录应在竣工图上全面真实反映，必须以工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单确认，并在工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单加注“相关工程量按照竣工图计算”的强调说明，工程现场签证单只反映原设计已经实施部分及竣工图不能反

14、映的费用。 所有工程现场签证单必须将备忘录、工程量收方及设计变更、技术变更（洽商）完工确认单编号写清楚。2.10、现场签证管理、现场签证管理 工程现场签证流程：发生需工程现场签证的内容的当天内（或隐蔽前），承包单位应通知监理单位、工程部相关工程师、造价咨询师、现场造价工程师共同到现场确认（均记录在工作日记中），承包单位7天内提交工程现场签证单（详表：VK-GZ-007），监理单位、工程部相关人员、造价咨询师、现场造价工程师（注明初步造价）、工程部经理签字、总经理确认。现场技术内业按规定盖章、编号后，按项目资料收发管理规定发送相关单位并抄送造价咨询师、现场造价工程师。 在工程现场签证单 （详表：

15、VK-GZ-007）内承包单位必须描述工程现场签证主要内容、发生时间、引起工程现场签证的详细原因，方予以签证。因其他单位破坏等引起的签证，需同时发索赔备忘录。在审签签证单时，注意规范签证单，签证的结果与定额子目、实际情况相符，杜绝模糊、表达不清签证。 对已经签署的工程现场签证单 （详表：VK-GZ-007），现场造价工程师应每月底进行汇总、分析，并反应在成本月报中。2.11、索赔与反索赔管理、索赔与反索赔管理 即使处理索赔文件 反索赔大于2万必须由总经理审批，适当采用宽恕的处理方式。3、项目技术管理、项目技术管理技术管理是项目现场工程进度有序、顺利开展的核心！专业性:可行,最优完整性:施工单位

16、知道怎样做,成本知道怎样算,自己知道怎样控制,现场知道怎样管理系统性:专业之间不矛盾,专业之间同步行,施工现场易操作,成本方面不浪费3.1、在施工管理过程中，工程部经理为合同中的发包人派驻的工程师（即甲方代表），在处理设计变更、技术变更（洽商）时，在设计变更、技术变更（洽商）表单上签字并加盖公司章方为有效3.2、工程部经理对因技术处理延误导致进度拖延或造价增加负责。3.3、所有图纸、做法、标准、变更等原则上必须在施工前1周解决，不因技术处理拖延而导致进度拖延或返工等不必要的造价增加。 3.4、工程部经理负责判断变更、技术变更（洽商） 是否对效果、功能、交楼标准产生影响。3.5、工程部组织判断施

17、工组织设计中未包含的新增施工方案是否满足技术要求及合理。3.6、现造价咨询师初步判断变更、技术变更（洽商）、施工组织设计中未包含的新增施工方案、施工措施对造价的影响，并及时与工程部经理沟通。3.7、对于施工图中未明确的装修标准，工程部经理负责根据经公司确认的交楼标准，组织相关专业工程师转化为装修标准，经总经理签字并加盖公章后，按资料收发管理规定发送。3.8、对于施工图中未明确的做法，需要深化设计或二次设计的图纸（例如外墙门窗、智能化、部分钢结构等等）， 由工程部经理负责根据公司相关规定组织细化图纸确认后，经总经理签字并加盖公章后，按资料收发管理规定发送。3.9、收到完善的施工图后，工程部经理、

18、监理单位总监理工程师、承包单位技术负责人组织各部门相关工程师10天内审核完图纸，意见汇总到工程部经理并与设计确定设计交底时间，形成图纸会审纪要在设计盖章后按项目资料收发管理规定发送。3.10、设计变更及技术洽商管理流程设计变更及技术洽商管理流程： 备注：备注：设计变更及技术洽商采用渝建竣-7、8表格3.11、施工组织设计施工组织设计： 工程部经理督促承包单位在合同签订后60天内提交施工组织设计（施工方案）和满足合同要求的总体施工进度计划。图纸会审后30日内提交经完善的施工组织设计（施工方案）（其中应包含需要另行计算造价的清单）。工程部经理在收到后7日内组织本部门专业工程师、造价咨询师、造价工程

19、师（审核造价是否增加）、监理单位相关人员集中审核并签字后按项目资料收发管理规定发送。 施工过程中，新增加的施工方案、措施，工程部经理在收到后7日内组织本部门专业工程师、造价咨询师、造价工程师（审核造价是否增加）、监理单位相关人员集中审核并签字后按项目资料收发管理规定发送。3.12、竣工资料编制竣工资料编制： 用于结算办理的竣工图编制应分基础、主体、室外工程等几个阶段编制，除基础、隐蔽工程等竣工图需要重新绘制外，其他竣工图（主体建筑、主体结施、水电安装等）原则上利用原设计施工图加变更修改而成，以便加快竣工图审核和后期工程结算核对。承包单位在每个阶段完工验收后60天内提交不少于2套给发包人，发包人

20、工程部经理组织审核，审核后每张竣工图纸上工程部经理必须签字，方可作为阶段及整体结算依据。 竣工资料编制不少于五套（承包人、发包人、项目业主、后期物业公司、城市档案馆各一套）,竣工验收前一个月内，工程部经理负责督促、检查监理单位、承包单位等按照重庆市档案管理要求编制竣工资料及分类编制。 竣工验收后30天内，工程部经理负责督促承包单位将完整项目竣工资料报送现场资料室。竣工验收后30天内，项目技术内业负责将项目竣工资料移交业主单位档案室永久保存一份并移交物业管理公司永久保存一份。 竣工验收后60天内，项目技术内业负责按照重庆市档案管理要求将建设单位前期资料汇编成册，并落实确定向地方档案馆移交时间。4

21、、项目合作伙伴管理4.1、监理单位管理、监理单位管理 工程部经理负责组织审核监理单位提交的初步监理规划。 工程部经理在发送图纸的备忘录中同时要求监理单位在收到施工图后一个月内报送监理规划，监理单位根据施工组织设计及施工方案、施工图纸编制监理规划，在规划中需列明需要编制监理细则的相关工程。工程部收到监理规划后由工程部经理组织审核签字确认。 根据监理规划，在相关工程开工后15日内，监理单位应报送监理细则，工程部收到监理细则后由工程部经理7日内组织审核签字确认。 工程部专业工程师每月必须督促监理单位按时报送监理月报，监理月报中需将隐蔽过程资料、质量问题、细部处理等图片真实反映，采用纸质资料与电子版资

22、料同时报送。 在工程部经理组织的第一次工地会议或分包进场时的第一次会议上，监理单位总监理工程师向承包单位进行监理交底并明确监理要求。4.2、设计单位管理、设计单位管理 施工图完成前，工程部经理根据设计合同、报建需求、现场具体情况、施工需求等情况向设计院提出图纸质量具体需求，并提供合格、完整的技术资料以满足报建、施工的需要。 施工图完成后，工程部经理根据设计合同对设计单位进行管理及考核并对施工过程配合及服务质量作出公正评价。4.3、项目合作伙伴月度考核项目合作伙伴月度考核 总、分包月度考核表（VK-GZ-0009） 监理月度考核表（VK-GZ-0010）5、项目进度管理、项目进度管理5.1、项目

23、施工进度管理的责任主体为工程部经理。施工进度管理的直接依据为承包合同。进度管理遵循：总体进度计划、月计划、周计划三级管理模式。总体进度计划必须要涵盖资源组织计划与报建专项计划。5.2、总包专项计划包括：安全文明施工、机械进场、材料进场、劳动力进场、分包安排及进场、资金安排及工程款支付初步计划等。5.3、施工总体进度计划确认流程：工程部经理组织集中审核，监理工程师初审总监理工程师审核工程部经理审核总经理经理审批。5.4、施工月（周）进度计划确认流程：工程部经理组织集中审核，监理工程师初审总监理工程师审核工程部专业工程师审核工程部经理审批。5.5、监理单位负责跟进月、周计划执行情况，并检查承包单位

24、材料、机械设备、管理人员、施工工人等资源是否满足进度要求，并记录在监理日记中。当计划执行出现偏差但不影响月计划时及时发文承包单位调整计划及资源，以保证月计划的执行。监理单位每月出进度监理报告（可以包含在监理月报中）提交工程部现场资料室。5.6、工程部经理每周检查承包单位、监理单位负责人到岗情况，跟进分包单位、材料供应单位确定、合同签订、进场计划等情况，关注周、月计划执行结果（尤其需要跟进分包单位进场条件及工作面交接），在计划执行过程中督促、指导专业工程师的工作。出现可能影响阶段点的重大偏差时及时与总监理工程师、承包单位项目经理沟通、协商解决措施，并及时汇报总经理。5.7、现场各专业工程师每日跟

25、进检查监理单位、承包单位现场管理人员到岗及工作情况，记录在工作日记中，跟进实际进度，记录在工作日记中，了解现场合作单位合理需求，并跟进承包单位的技术人员及时提交施工过程中发现的技术问题，并按管理要求及时解决。5.8、以下情况不予顺延工期：发包人未按合同约定支付日期支付工程预付款、进度款；市网停水、停电（承包人应自行预备柴油发电机组，自备发电机的功率应与工程需用电力负荷相适应，确保施工期间能正常使用；承包人应自行准备抽水设备和准备蓄水池）；设计变更和工程量增加；承包单位施工中出现的质量问题；甲供材料、指定分包、独立承包等因数。 备注：总工期不延迟，但可以适度调整月度、周进度计划。备注：总工期不延

26、迟，但可以适度调整月度、周进度计划。5.9、项目施工进度计划延期管理流程：6、项目质量管理、项目质量管理6.1、责任主体及参建方职责责任主体及参建方职责 项目施工质量管理的责任主体为工程部经理，过程质量控制主体为监理单位。 承包单位对所有工程项目均需自检；监理单位巡视或旁站监理过程中，发现问题及时提醒承包单位相关管理人员，承包单位及时安排整改，重要部位、工序，监理单位需旁站监理。 监理单位督促、检查承包单位技术交底资料及进行技术交底；检查承包单位质量保证体系执行情况；检查承包单位质检员到位情况；监理单位每月最后一次监理例会前2天组织工程部、承包单位相关人员对工地进行全面检查，并在监理例会上公布

27、检查结果；根据相关规定承包人向监理报验，监理单位组织隐蔽验收及中间验收（如基础、主体等）。 工程部土建、景观、水电等专业工程师检查承包单位技术人员到位情况，并对重要单项工程抽查技术交底效果；工程管经理应参加基础、主体验收及防水工程隐蔽验收，现场土建工程师根据情况参加各种隐蔽验收。 专业工程师不定期检查项目实施过程的总平面、立面、户型等建筑与景观是否符合设计思想，设计变更、技术变更（洽商）执行情况；同时可以检查施工质量、是否按技术或工艺要求组织施工等；在检查中如发现有不符合设计思想的问题时通知工程部经理并报总经理，工程部经理发文暂缓施工并迅速组织按设计变更流程要求完成设计变更；如发现有施工质量、

28、未按技术或工艺要求组织施工的问题，则通知工程部经理并报总经理，工程部经理责成总监理工程师及时组织召开专题会解决上述问题；收集项目内工程实施的不同阶段（基础、主体结构、装饰、移交等）、不同专业的照片，照片内容不局限工程过程中的问题同时也要反映好的做法，在项目竣工完成30日内汇总成项目实施阶段分析图片发电子版给技术内业与工程部经理。6.2、样板制度、样板制度 每单项工程大面积施工前，监理单位督促承包单位先做样板，样板完成后，监理单位组织工程部、承包单位相关人员对样板进行点评，由监理单位形成样板点评纪要（详表：VK-GZ-00011），发各参加单位，样板点评合格后承包单位方可组织大面积施工。 景观面

29、层大面积施工前，现场景观工程师督促承包单位先做各类面层样板，样板完成后，工程部经理对样板进行点评，由现场景观工程师形成样板点评纪要（详表：VK-GZ-0011），发各参加单位，样板点评合格后承包单位方可组织大面积施工。 如外墙保温等特殊工程，需要等样板检测合格后方可大面积施工。 工程部经理必须参加每次样板点评会，各专业工程师参加各专业的每次样板点评会，经点评并完善合格的样板（尤其是面层样板）应作为施工质量检查的直接标准。施工过程中，各专业工程师定期抽查并形成记录，跟进样板制度的具体实施情况。6.3、工作面移交制度工作面移交制度 对同一工作面不同工种之间和不同施工单位之间因施工先后顺序不同，在新

30、的工种或施工单位进场时必须由监理单位负责组织工作面交接并由各相关专业工程师完善工作面交接表（详表：VK-GZ-0012），按照档案管理发各单位。6.4、不合格处理、不合格处理 施工过程中出现的不合格情况或质量问题，由监理单位按照相关规定及承包合同中有关约定执行，并如实反应在项目监理月报中；验收不合格的材料不得用于项目中；发现重大质量问题，总监理工程师应及时组织工程部经理及承包单位召开专题会讨论解决，工程部经理需及时通知总经理参加会议。6.5、业主监理、业主监理 根据需要组织已购房的客户代表组成业主监理委员会，不定期（一般每月1次）对工地现场进行独立检查，工程部经理根据结果形成检查报告，报总经理

31、。6.6、项目施工材料、设备管理项目施工材料、设备管理 材料验收合格方可入场。材料样板统一存放于现场办公室，技术内业负责建档。 各专业工程师负责提供保存在现场的材料样板，并组织验收、移交收货单位及组织大家当场签字。 所有材料进场验收必须有监理工程师、各专业工程师、工程部经理等的签字认可材料、设备进场验收移交单（VK-GZ-0013）（如需要见证送检的材料，需出具合格的检验报告后方可确认），送检材料必须有监理专职见证取样送检。7、项目安全文明施工管理、项目安全文明施工管理7.1项目安全文明施工管理的直接依据为承包合同。7.2项目安全文明施工管理的责任主体为监理单位。7.3监理单位应督促各承包单位

32、按照国家安全法规、规范及重庆市安全文明施工标准的有关规定组织施工。每月组织监理、工程部对工程进行一次安全文明施工检查，对不合格部分发文承包单位定期整改。8、项目施工阶段会议管理项目施工阶段会议管理 除公司规定的会议外，现场需召开下述会议：（无论是否举办会议，工程管理部各专业工程除公司规定的会议外，现场需召开下述会议：（无论是否举办会议，工程管理部各专业工程师应每日沟通）。师应每日沟通）。8.1第一次工地会议：工程部经理在总包合同签订后1周内主持第一次工地会议。 第一次工地会议应包括以下主要内容：（1）工程部经理、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；（2）工程部经理根据

33、委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；（3）工程部经理介绍工程开工准备情况；（4）工程部经理介绍施工准备情况；（5）工程部经理和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求； （6）总监理工程师介绍监理规划的主要内容及监理交底；（7）研究确定各方在施工过程中参加监理周例会的主要人员，召开监理例会时间、地点及主要议题。第一次工地会议纪要由监理单位负责起草，并与会各方代表会签。分包进场交底，参照上述要求执行。8.2工程部、监理周碰头会 每周监理例会前，由工程部经理组织监理单位及本部门相关人员召开工程部、监理单位碰头会。会议主要内容：（1）三方沟通、探讨三方工作中存在的相关问题（包括质量、进度、合作、沟

34、通、技术处理等）；（2）对项目的进度、质量、安全等进行偏差分析（会审承包单位所报月、周计划），并审核保障措施是否满足要求；（3）月底的碰头会议上对承包单位进行考核打分，对打分低的应注明原因，以便在月底的监理例会上宣布结果；（4）月底的碰头会议上工程部对监理进行考核打分，并对监理工作的不足部分提出意见或建议，监理单位提出改进措施。8.3监理周例会 总监理工程师主持召开监理周例会。监理周例会主要包括以下内容：（1）检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项原因；（2）检查分析工程项目进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标及其落实措施；（3）检查分析工程项目质量、安全状况，针对存在的质量、安全问题

35、提出改进措施；（4）检查工程量核定及工程款支付情况；（5）检查工作面交接情况；（6）解决需要协调的有关事项；（7）月底最后一次例会宣布对各承包单位的月考核结果，宣布对总包的安全文明施工考核结果；（8）其他有关事宜。会议纪要由监理单位负责起草，并经与会各方代表会签。8.4中间、专项验收、竣工验收会议 中间验收，由总监理工程师主持；专项验收及竣工验收，由工程部经理主持。9、项目内业管理项目内业管理(细心细心+服务服务)9.1工程部经理不定期组织的流程、合同培训，并做好培训记录。9.2现场工程师必须养成每天写工作日记的习惯，总结当期工作，梳理下阶段工作。9.3工程监理月报：监理单位每月5日提交上月监

36、理工作月报（纸质资料和电子版同时提交），月报内容含工程质量状况，进度完成情况，施工过程及隐蔽工程照片电子版（照片内容要真实反映施工过程情况、工程质量情况、现场文明施工等情况），文明施工情况、相关数据分析及下月工程预测等等；项目技术内业收到后将电子版通过0A传阅工程部经理、造价咨询师、现场造价工程师、总经理等。9.4上墙管理：公司月度工作计划、施工周、月、总进度计划、分包进场计划、重要的会议纪要、公司的通知等重要内容，由现场技术内业上墙公布。9.5日清管理：原则上应当天的事情当天完成，现场问题解决并清理工作台面之后，方可离开工作岗位。9.6项目的任何成员，无论其是否被指定专职负责文件管理，都需尽

37、责的完善项目资料或提供入档文件。9.7所有过程资料必须及时发到项目业主单位。9.8现场技术内业对项目资料应按专业、阶段、不同单位等进行分类、分区登记、存档，并建立电子档案，保持目录清晰、文件齐整、全面，便于查询和使用。9.9现场技术内业应只允许项目资料中增加文件。在任何情况下，曾经正式生效的项目资料，不允许从项目资料中删除。对已无实际效用的文件应注明理由并盖作废章标明失效、分类保存。9.10现场技术内业应及时办理项目资料接交，以免延误工程使用。9.11现场技术内业在项目资料收发工作中，必须使任何发送的文件得到签收，任何接收的文件得到登记。技术内业不应无理由拒绝签收任何递交公司或相关工程师的文件

38、。9.12项目实施过程中的照片、录相等，由现场各专业工程师负责收集，并交现场技术内业保管及归档。9.13工程部经理应定期（每月至少一次）检查项目资料归档情况。9.14在经工程部确认后施工图、设计变更、报建需要的图纸等资料由现场技术内业统一接收管理，发出必须登记签字对外发文登记表（VK-GZ-0014）。9.15工程部经理指导现场技术内业每月整理图纸、变更等现场资料，确保项目资料完成有序保存。9.16对外发文经有效签发人签发的备忘录（VK-GZ-0008）包含附件，现场技术内业存档并填写对外发文登记表（VK-GZ-0014），发文并需接收方签收。9.17外来资料管理：现场技术内业接收并填写外来项

39、目资料接收、处理登记表（VK-GZ-0015），送工程部经理安排处理。9.18对于不需回复的文件，现场技术内业根据工程部经理签署意见发送相关部门或人员并归档；9.19对于需要回复的文件，现场技术内业根据工程部经理签署意见报总经理审批后发出，并在外来项目资料接收、处理登记表中注明已处理完成日期及发文编号。10项目竣工验收、移交、入伙及维修管理项目竣工验收、移交、入伙及维修管理10.1、合同规定的竣工验收日期前3个月，由工程部经理负责组织编制项目竣工验收专项计划（包含通水、电、气、电话、电视、网络）并组织专项验收及竣工验收（报建专员负责办理规划验收、环保验收、消防验收、人防验收、节能验收备案等专项验收手续），竣工验收后，工程部经理及报建专员负责办理竣工验收备案证明。10.2、涉及功能、景观、效果等分部分项工程在竣工验收后必须向后期物业管理公司进行移交，由工程部经理完善移交记录表（VK-GZ-016）。三三、项目项目报建管理报建管理 项目报建由工程部经理负责，报建专员执行，详见报建流程。管理制度表格总结:用心良苦成习惯良好的习惯是人在思维习惯中所存放的道德资本,这个资本会不断增长,一个人可毕生享受它的利息.坏习惯在同样程度上就是一笔道德上未偿清的债务,这种债务能以其不断增长的利息折磨人. 谢谢大家!