《××公司人力资源管理体系咨询项目建议书修订稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《××公司人力资源管理体系咨询项目建议书修订稿（89页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、重新审视和优化组织结构，建立与战略规划重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系相匹配的、行业领先的人力资源管理体系N省省Y公司人力资源管理体系咨询项目建公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）议书（修订稿）2005.3.15 此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机机 密密N省省Y汽车销售服务有限公司汽车销售服务有限公司远迅非常荣幸为远迅非常荣幸为N省省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本项目
2、建议书宜严格保密。N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。在Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司所有，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知知 识识 产产 权权 条条 款款引言引言3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询要
3、求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写：Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方本建议书分六部分展开本建议书分六部分展开p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任
4、务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措内部管理重要举措营销服务体系建设企业文化建设9000认证系统导入绩效管理体系建设完善资料来源：Y公司公司网站通过初步的访谈
5、分析，及与通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题访谈、沟通中反馈的问题问题分析问题分析组织结构与岗位组织结构与岗位部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立岗位职责不明确，工作流程不清晰人员配置人员配置员工普遍认为工作超负荷，压力大员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升人员流动率较高人员发展人员发展“内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏“重点培养的几个人都让人寒了
6、心”薪酬薪酬部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差薪酬结构不合理绩效管理绩效管理除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段初级阶段公司的组织架构和公司的组织架构和“四位一体四位一体”的品牌运的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性工的工
7、作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理人才培养、考核与激励的人力资源管理体系体系远迅认为，远迅认为，Y公司公司当前应建立基于
8、公司战略规划的组织结构，公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作组织结构组织结构薪酬管理薪酬管理考核管理考核管理首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序可能的咨询需求建立人力资源管理建立人力资源管理体系，规划公司核体系，规划公司核心人员的心人员的“选、育、选、育、留留”机制机制确保公司业务确保公司业务的可持续发展的可持续发展部门职责部门职责人员配备人员配备因此，远迅认为本
9、次项目的核心任务是基于公司未来的战略因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系任任 务务描描 述述审视、优化审视、优化Y公司公司的组公司公司的组织架构及岗位职责划分织架构及岗位职责划分结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求初步建立初步建立Y公司公司人力资公司公司人力资源管理体系源管理体系着手人力资源管理平台的建立梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书设计公司的绩
10、效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度建立员工职业生涯规划体系目录目录p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系由不同功能模块组成的完整体系人力资源人力资源管理制度管理制
11、度招聘招聘/ /配置配置职业职业生涯生涯业绩业绩考核考核报酬报酬激励激励岗位岗位设计设计人员发展/职业生涯培训梯队建设岗位设计组织功能设计岗位设计招聘/配置人员招聘人员配置业绩考核建立完整的考核体系报酬激励薪酬体系物质激励事业机会其他激励人力资源规划人力资源规划战略规划战略规划人力资源规划人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略层面战术层面工具层面因此，远迅将首先将对因此，远迅将首先将对Y公司公司的发展战略公司公司的发展战略紧紧依托紧紧依托*集团和电力行业市场，发展成为管理集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和
12、生产信息化的专家；建设成为中国一流、信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业公司亚洲领先的专家型工业公司发展定位发展定位信息类产品和市场创信息类产品和市场创新的领先者新的领先者信息化规划的领先者信息化规划的领先者集团信息化的推动集团信息化的推动者者战略描述战略描述全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化”。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产业真正发展成为*非电产业的先导产业，成为*集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有“*”品牌的企业信息化整体解决方案和
13、工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业公司之一。通过全面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者成为*集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务信息化建设整体服信息化建设整体服务领先者务领先者深刻理解电力行业和其他基础工业的企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者/ 远迅客户示例远迅客户示例 /和战略规划进行确认和战略规划进行确认2004年年
14、自动化自动化业务业务销售收入2.5亿元确定3家核心供应商销售代理*家销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50核心供应商2家销售代理*家销售收入26亿元，其中自有产品占比75新产品当年销售收入占比5-10行业应行业应用服务用服务销售收入0.1亿元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3个获得一级资质销售收入1.5亿元成立合资公司项目实施人员占比50%行业外成功案例3个销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%项目实施人员占比60-70%软件软件销售收入0.25亿元通过行业认证典型内部客户3个销售收入1.2亿元典型外部客户5个1-2个新产品进入试运行阶段代理商*家销售收入3亿元，行业外市场占比40代
15、理商*家新产品当年销售收入占比5-102007年年2012年年/ 远迅客户示例远迅客户示例 /流程图流程图图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件程序文件程序文件以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求对对Y Y公司公司当前的关键流程公司公司当前的关键流程/ 远迅客户示例远迅客户示例 /和组织结构进行梳理、审视和组织结构进行梳理、审视董事会董事会总经理总经理总经理助理总经理助理常务副总经理常务副总经理副总经理副总经理总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部后后勤勤部部消消费费信信贷贷部部玖玖阳阳运运输输公公司司解解放放品品牌牌经经理理东东南南佳佳宝宝品品牌
16、牌经经理理大大众众品品牌牌经经理理包包头头佰佰阳阳公公司司乌乌海海子子公公司司乌乌盟盟子子公公司司鄂鄂市市销销售售代代表表处处巴巴市市销销售售代代表表处处财财务务部部营营销销部部资料来源：根据Y公司公司提供资料整理结合并参照结合并参照Y Y公司的战略规划对公司的战略规划对Y Y的组织架构和运作机制进行的组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求董事会董事会总经理总经理区域区域1区域区域2区域区域3区域区域4品牌品牌A品牌品牌B品牌品牌C品牌品牌D总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门品牌扩展品牌扩展地地域域拓拓展展组织结
17、构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式q只向有限市场提供有限品种产品或服务q公司规模较小或极大q组织目标强调内部效率和技术质量q公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域q公司目标是强调对外部环境的适应q公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性q战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发市场产品事业部1研发财务制造研发财务制造产品事业部2总裁总裁研发财务产品事业部产品事业部提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：
18、需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制战略导向型战略导向型财务和投资导向型财务和投资导向型独立型独立型独立型独立型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型共享业务型共享业务型与公司内部业务与公司内部业务与公司内部业务与公司内部业务的内在联系程度的内在联系程度的内在联系程度的内在联系程度公司总部角色公司
19、总部角色公司总部角色公司总部角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统操作导向型操作导向型管理模式管理模式管理模式管理模式总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合公公公公司司司司价价价价值值值值最最最最大大大大化化化化外部环境内部能力公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用中的各个职能部分发挥作用切分总分部职责切分总分部职责设计管控流程设计
20、管控流程传播集团文化传播集团文化影响子公司影响子公司影响子公司影响子公司的的的的“力场力场力场力场”公司管控模式公司管控模式公司管控模式公司管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容方面的内容战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控
21、的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段战略规划战略规划战略规划战略规划业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核经营计划预算经营计划预算经营计划预算经营计划预算资本支出预算财务预算业务收入预算损益表负债表预算人员成本预算费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划市场份额计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标业务组合调整计划外部分析发展规划发展规划/量化指标政府相关行业市场对手战略目标制定外部环境假设客户公司总体战略业务战略外部驱动因素融资计划财务管理财务管理财务管理财务管理信息管理信息管理信息管理信息管理操作型或操作型或“战略导向操作监控型战略导
22、向操作监控型”管理方式，目的是强化管理方式，目的是强化管理管理类类 型型目目 标标典型集团典型集团总部功能总部功能总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门业务部门操作导向操作导向审查和批准战略计划监督并对战略计划的实施进行考核选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才核心领导层的任命中层经理的任命确定财务目标，考核财务和经营业绩产能调配销售 / 生产协调集团采购集团营销集团销售集团服务科研中心制定主要新项目
23、开支，分配资金制定新的其他业务投资战略计划战略计划资本计划资本计划经营运作经营运作计划计划人力资源人力资源计划计划角色的定义角色的定义全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力核心资源统一管理/ 远迅案例示意远迅案例示意 /远迅将根据远迅将根据Y公司的战略规划，优化公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构/ 远迅案例示意远迅案例示意 /并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责
24、权限整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会市场营销部门职能描述（部分）市场营销部门职能描述（部分）/ 远迅客户示例远迅客户示例 /并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限并明确公司人
25、力资源部的功能定位和职责权限负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产中心营销中心总办行政部总经理副总副总审计部/ 远迅客户示例远迅客户示例 /将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责-
26、- 职责匹配的有力工具职责匹配的有力工具 - -审批()：审核以批准或否决的权利R主要负责():负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询()：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉()：必须被告知，但是没有直接影响力进而形成各关键岗位的职位说明进而形成各关键岗位的职位说明书书/ 远迅客户示例远迅客户示例 /远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机发动机”，是，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础提升竞争力促进战略目标实现的重要基础战
27、略共识、战略共识、 共享文化共享文化战略战略“共振共振”现象现象战略战略“磁场磁场”现象现象绩效管理绩效管理绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性基于此，远迅将与基于此，远迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系公司共同设计、实施绩效管理体系协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职能力开发培养、职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现1.2.3.3.与业绩挂钩与业绩挂钩的激励的激励2
28、.业绩审核和业绩审核和跟踪跟踪1.业绩合同制业绩合同制定定绩效管理体系组成绩效管理体系组成业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：公司部门经理结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：公司总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源年税后利润15%百分比财务中心年实现收入25%万元财务中心年合同额20%万元财
29、务中心人才结构调整完成率20%百分比人力资源部管理规范性10%次行政部新薪酬及考核体系推行5%人力资源部员工满意度5%百分比人力资源部问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员/ 远迅客户示例远迅客户示例 /业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与目标值与目标值业绩类（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业
30、绩分数考核指标指标重要性预算目标/ 远迅客户示例远迅客户示例 /其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有、和三种方式响意义的有、和三种方式关键管理流程关键管理流程市场管理指标市场管理指标供应链管理指标供应链管理指标生产管理指标生产管理指标战略规划指标战略规划指标财务预算指标财务预算指标人力资源管理指人力资源管理指标标财务指标财务指标内部管理流程指标内部管理流程指标客户指标客户指标学习增长指标学习增长指标基层管理人员基层管理人员 其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 高层管理人员高层管理人员- 关键业绩指标
31、关键业绩指标 - 平衡计分卡平衡计分卡 - 经济增加值经济增加值 -上司全过程参与指导部下完成确定目标制定措施制定个别计划步骤步骤描述描述举例举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：目标管理是：深入到措施、深入到措施、手段、个别手段、个别计划及结果计划及结果的管理的管理目标管理不
32、目标管理不是：是：“办到办到”、“没办没办到到”二选其二选其一的管理一的管理示意示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标标对战略的支撑作用，并精简考核指标- 关键业绩指标关键业绩指标 -指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性确保目标分解纵向的一致性上司的业绩有赖于下属目标的有效实施- 关键业绩指标关键业绩指标 -示意示意项目过程中将按照Y公司实际情况展开远景规划远景规划战略行动战略行动关键成功因素关键成功因素财务市场内部流程关键
33、绩效指标关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面客户方面目标评估财务方面财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估 运营流程运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标结果指标预警指标预警指标外部指标外部指标内部指标内部指标- 平衡计分卡平衡计分卡 -远迅将结合远迅将结合Y公司组织及市场发展的特点先
34、择适合的公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法绩效管理策略及方法：操作控制：操作控制 / 计划导向计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 ：战略控制：战略控制 / 计划与结果相结合计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 ：财务控制：财务控制 / 结果导向结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；下一周期；再兴再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的
35、职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源，以矩整合资源，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新-市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意-单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 绩效工具绩效工具典型适应阶段典型适应阶段业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要
36、环节，远迅将协助远迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段公司制定适合公司特点的业绩审核手段月度月度述职述职季度季度业绩业绩审核会审核会目的：定期对关键工作目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接总结和进程汇报，并接受指导受指导范围：一对一，董事长范围：一对一，董事长对副总及职能部门负责对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对人，各业务单元总监对下属部门经理下属部门经理主要内容：下级经理目主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，标与操作层面的关联，指导解决困难指导解决困难目的：关键业绩目标进目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，行审核评估，发现差距，找出解决办法找出解决办法范围：多人参
37、与的业绩范围：多人参与的业绩审核会，董事长、副总审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业业务单元组织本单元业绩审核会绩审核会主要内容：对各个业务主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施提出下阶段的主要措施年终考核年终考核目的：目的：范围：范围：方式：方式：主要内容：主要内容：项目过程中将按照Y公司实际情况展开/ 远迅客户示例远迅客户示例 /并设计确定关键业绩评审的流程并设计确定关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该
38、岗位及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人评分值及相关信息。4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。3、评审人根据收集的各评分人对评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。2、评审人、评审人多方收集评多方收集评分人对各指分人对各指标的评分标的评分3、评审人根据评分、评审人根据评分值及相关信息综合评值及相关信息综合评审被评审人业绩审被评审人业绩4、评审人
39、、评审人与被审人与被审人面谈达成面谈达成一致一致5、修正岗位、修正岗位明书、业绩明书、业绩评审流程等评审流程等1、评审人与、评审人与被评审人做好被评审人做好业绩评审准备业绩评审准备5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、等准备采取相应措施。结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式业绩指标的完成情况业绩指标的完成情况主要业绩指标：考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反映是对实际工作表
40、现的直接反映作为最终考核的重要组成部分，将与作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩奖金和薪金的变化直接挂钩个人发展能力潜力个人发展能力潜力考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能管理领导才能个人品德个人品德考核目的考核目的是最终最高领导层考核的组成部分是最终最高领导层考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考作为升降职或工作调换的参考被考核人同事上级同事下属/ 远迅客户示例远迅客户示例 /根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配和合理调配表现尚可者表现尚可者给一年的机会和给一年的机会和提高针对性强
41、的提高针对性强的目标目标提供其它培训机提供其它培训机会会中坚力量中坚力量保留在原来职位保留在原来职位上，但不要让他上，但不要让他阻碍手下优秀干阻碍手下优秀干部员工部员工表现尚可者表现尚可者继续观察考虑下继续观察考虑下一步如何处理一步如何处理表现尚可者表现尚可者提供针对性的培提供针对性的培训提高能力训提高能力/技能，技能，但不要让他阻碍但不要让他阻碍手下优秀干部员手下优秀干部员工工失败者失败者立即淘汰立即淘汰业绩不佳者业绩不佳者继续观察考虑下继续观察考虑下一步如何处理一步如何处理超级明星超级明星提供机会并培养提供机会并培养成更高级干部成更高级干部中坚力量中坚力量找出原因提供支找出原因提供支持，在
42、新职位上持，在新职位上发挥作用发挥作用业绩不佳者业绩不佳者提供第二次机提供第二次机会或调换到其会或调换到其他职位他职位管理素质与个人能力管理素质与个人能力低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名分使有个分类使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比都达到一定的百分比超级明星超级明星5-10%中坚力量中坚力量25-30%表现尚可者表现尚可者30-40%业绩不佳者业绩不佳者15-25%失败者失败者5-15%示意示意在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容是业绩考核体系的最后一部分内容战略规划战略规划/ /年度经营计划
43、年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划薪资福利系统收入福利基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升/淘汰晋级/奖金福利岗位调配体系晋升降级轮岗转岗续聘解聘远迅将协助远迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议结果的落实应用方式提出建议绩效考核结果绩效考核结果人事管理制度 绩效考
44、核管理制度劳动工资管理办法 绩效工资管理办法员工福利管理制度 岗位聘任管理办法 员工培训管理办法岗位调配：岗位调配：职位晋升职位晋升/降级降级继任计划继任计划轮岗轮岗转岗转岗续聘续聘/解聘等等解聘等等薪资福利：薪资福利：薪资晋级薪资晋级/降级降级绩效奖金绩效奖金长期激励长期激励激励性福利激励性福利特别奖励等等特别奖励等等能力开发：能力开发：职业规划职业规划能力开发计划能力开发计划培训培训/教育教育自学自学/帮助等等帮助等等绩效考核相关管理制度绩效考核相关管理制度结果应用结果应用示意示意最后结合最后结合Y公司系统，协助完成绩效管理体系的公司系统，协助完成绩效管理体系的E化实施工作化实施工作收集与
45、评估绩效评估绩效评估系統,绩效考核表,考核方案公司/部门规划被考核者评估者其他人員与报酬等相结合结果沟通目标值目标值定期讨论与反馈- 绩效管理体系的绩效管理体系的E化应用化应用 -薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远迅将对远迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理基本工资奖金提成福利保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧将核心
46、员工利益和公司利益结合，对核心员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化长期激励3.532.5ABCD职位薪酬曲线年收入（万元）2.8示意图综合考虑内部公平性与外部竞争性应是综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发薪酬体系设计的出发点点公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性： -薪资由岗位技
47、能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱合理的薪资合理的薪资体系体系薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级将所有人员分为四个职级序列将所有人员分为四个职级序列行政人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级部门经理经理副总经理总经理销售工程师销售经理见习高级销售工程师高级销售经理销售人员序列：根据销售能力分级初级文员见习中级文员高级文员行政序列行政序列营销序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列技术序列经理序列经理序列辅助人员/ 远迅客户示例远迅客户示例 /然
48、后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划Y公司各岗公司各岗位的薪酬水平位的薪酬水平/ 远迅客户示例远迅客户示例 /并设计薪酬结构并设计薪酬结构- 薪酬结构建议薪酬结构建议 -/ 远迅客户示例远迅客户示例 /最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制/ 远迅客户示例远迅客户示例 /- 奖金库确定流程奖金库确定流程 -对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素支出的大幅波动，同时对
49、任职者也是一种留任的影响因素第第1期期第第2期期第第3期期当期获得的奖金额度30500+期初奖金库余额02047可付的奖金库余额307047x支付比例1/31/31/3支付奖金支付奖金102316期末奖金库余额期末奖金库余额 204731运用奖金池的意义：运用奖金池的意义：减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险稳度定过商业周期，保留高效率的员工稳度定过商业周期，保留高效率的员工示意图示意图在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，
50、远迅将帮助在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助Y公司建立公司建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要现有资源分析内部供给分析经营计划组织计划活动预测预测需求预测需求外部供给分析预测供给预测供给分析人力资源利用率预测不足与过剩人力资源计划招聘培训改进生产力组织重整人力资源预算/标准人力资源控制人力资源规划、选拔体系人力资源规划、选拔体系及人才的招聘体系及人才的招聘体系人力资源规划人力资源规划招聘标准招聘标准渠道选择渠道选择人员甄选人员甄选人员配置人员配置人力资源需求人力资源需求/供给分析供给分析人力资源规划人力资源规划效度分
51、析效度分析招聘指标与权重招聘指标与权重内部内部/外部招聘体外部招聘体系的选择和建立系的选择和建立人员甄选流程及人员甄选流程及方法方法需求分析、员工需求分析、员工配置、监控馈、配置、监控馈、 配置调整配置调整招聘流程应考虑到不同的策略招聘流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略聘任策略起点职位起点职位人员流失与人员流失与未来需求未来需求目标概况目标概况相对价值定位相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸
52、引力的变化人选来源人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源招聘流程及各部门的角色（仅为示意）招聘流程及各部门的角色（仅为示意）设定招聘目标设定招聘目标找到合适的候选人找到合适的候选人筛选并培养候选人筛选并培养候选人精心制定并协商工作精心制定并协商工作聘用协议聘用协议培训新员工培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性帮助人事经理制定招聘计划与各单元协调，保证最佳协同效果为招聘流程的各个环节设定目标基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确保“猎头”工作的顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐利用专业名单或其它渠道推
53、荐管理猎头公司在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人进行综合面试，以评估技能组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销”综合面试，测试和其它筛选结果按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议制定薪酬方案向候选人发出聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作制定计划，以
54、设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题提供所需的支持总裁总裁人力资源人力资源副总裁副总裁人力资源人力资源经理经理人力资源职员人力资源职员提出部门人力资源需求推荐人选参加面试，评估候选人为起草聘用协议提供建议帮助新员工融入部门协助新员工培训事项需求部门需求部门和基于公司战略的人员培训体系和基于公司战略的人员培训体系需求分析需求分析培训计划培训计划培训实施培训实施培训评估培训评估成果固化成果固化组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析指导性目标指导性目标受训者准备受训者准备学习原则学习原则演示法演示法传递法传递法团队建设法团队建设法认知成果认知成果技能成果技能成果情感效果
55、情感效果绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率反馈反馈反馈反馈反馈反馈制定员工的职业生涯管理体系，以促进员工与公司的共同发展制定员工的职业生涯管理体系，以促进员工与公司的共同发展自我评估自我评估实际检验实际检验目标设置目标设置行动规划行动规划目前所处位置目前所处位置未来规划未来规划职业兴趣职业兴趣能力能力价值观、行为取向价值观、行为取向公司如何评价其技公司如何评价其技能和知识能和知识如何适应公司的人如何适应公司的人员安排计划员安排计划主要由员工的经理主要由员工的经理提供，作为绩效评提供，作为绩效评估过程的一部分估过程的一部分目标职位目标职位技能运用水平技能运用水平工作安排工作安排技能获取技能获取
56、达到长期或短期职达到长期或短期职业生涯目标应采取业生涯目标应采取的措施的措施包括培训、研讨、包括培训、研讨、信息交流或内部申信息交流或内部申请请企业人员的发展策略企业人员的发展策略聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员发展策略人员活动和价值人员活动和价值定位中的作用定位中的作用需培养的能力需培养的能力学习方面的学习方面的责任责任综合各类综合各类发展杠杆发展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这
57、种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划，使他们员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划，使他们能够看到自己未来的发展希望能够看到自己未来的发展希望未来之路未来之路技术专家技术专家管理人才管理人才销售精英销售精英不同的人应有不同的职业生涯发展之路，尤其要关注核心员工职业发展职业生涯规划职业生涯规划良好的培训合理的流动充分的沟通？ ？上升的空间远迅将对远迅将对Y Y公司的员工职业生涯途径规划提供建议公司的员工职业生涯途径规划提供建议Level 1主管主管高级高级。小型项目小型项目协调人协调人Level 2经理经理资深资深。
58、中型项目中型项目综合主管综合主管Level 3小事业部总裁小事业部总裁专家专家。企业项目总监企业项目总监资深综合主管资深综合主管Level 4大型事业部总大型事业部总裁裁首席专家首席专家 Level 5集团总裁集团总裁 关键职业发展道路选择关键职业发展道路选择职业发展职业发展里程碑示例里程碑示例事业部领导事业部领导技术技术/专业专家专业专家。项目管理项目管理专家专家跨部门跨部门/跨企业整合跨企业整合/ 举例举例 /目录目录p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参
59、与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍方案实施支持方案实施支持远迅建议项目分五个阶段展开，第一阶段是调研与诊断远迅建议项目分五个阶段展开，第一阶段是调研与诊断n通过对公司人员的访谈和研讨，确认Y公司的战略规划n通过资料调研和访谈研讨，明确Y公司的现有组织机构和关键业务流程n通过问卷调查，了解员工对人力资源管理体系及绩效管理体系的满意度n通过行业审视和Y公司的组织评估，评估Y公司的组织、人力资源和流程对实现战略规划的一致性主要任务主要任务 主要成果主要成果 n内部诊断报告n员工满意度调查结果分析n专题培训3周周调研与诊断调研与诊断组织结构优化、组织结构优化、部门功
60、能定位、部门功能定位、岗位职责岗位职责绩效管理体绩效管理体系方案细化系方案细化与指标分解与指标分解薪酬体系薪酬体系梳理优化梳理优化方案实施支持方案实施支持第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计n对Y公司组织结构、运作模式提出优化设计方案及过渡步骤n（必要时，Y完成）组织结构调整n分析、定义各组织单元的角色和职责，制定、确认各级部门组织的职能权限n与公司管理层及各部门主要领导研究确定各级部门的岗位设置、编制n组织职位说明书撰写培训，组织制定确认各管理人员岗位的工作说明和职责n就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可主要任务主要任务 主要成果主要
61、成果 n组织结构优化方案及过渡步骤nY公司部门职能汇编n关键岗位职位说明书n专题培训n中期汇报4周周调研与诊断调研与诊断组织结构优化、组织结构优化、部门功能定位、部门功能定位、岗位职责岗位职责绩效管理体系绩效管理体系方案细化与指方案细化与指标分解标分解薪酬体系薪酬体系梳理优化梳理优化方案实施支持方案实施支持第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解n研讨绩效管理基本原则、指标确定方法及管理流程等基本框架n修订、细化绩效管理体系方案n组织绩效指标分解、制定培训n组织分解、制定各岗位绩效考核指标n绩效管理体系E化支持主要任务主要任务 主要成果主要成果 n绩效管
62、理体系框架方案n绩效管理制度文件n各关键岗位绩效合同草案n专题培训3周周调研与诊断调研与诊断组织结构优化、组织结构优化、部门功能定位、部门功能定位、岗位职责岗位职责绩效管理体绩效管理体系方案细化系方案细化与指标分解与指标分解薪酬体系薪酬体系梳理优化梳理优化方案实施支持方案实施支持第四阶段是薪酬体系梳理优化第四阶段是薪酬体系梳理优化n薪酬体系现状调研分析n岗位分类归级n岗位薪酬水平与结构建议主要任务主要任务 主要成果主要成果 n薪酬体系梳理优化建议n薪酬与绩效挂钩方式建议n专题培训n终期汇报2周周调研与诊断调研与诊断组织结构优化、组织结构优化、部门功能定位、部门功能定位、岗位职责、岗位职责、绩效
63、管理体绩效管理体系方案细化系方案细化与指标分解与指标分解薪酬体系薪酬体系梳理优化梳理优化方案实施支持方案实施支持第五阶段是方案实施支持第五阶段是方案实施支持n项目经理或资深顾问对项目实施跟踪服务34个月n对项目实施过程中出现的问题进行答疑指导n针对重要节点进行开展专题培训n针对决策层和管理层开展项目实施辅导n对咨询方案实施后效果进行分析和方案调整n分析项目实施过程，针对公司执行能力和执行效果进行评价并提出建设性意见n人力资源管理制度性文件主要任务主要任务 主要成果主要成果 n专题培训n方案调整建议报告n人力资源管理制度文件：包括员工手册、培训管理办法、招聘管理办法等n员工职业生涯规划培训n项目
64、总结报告调研与诊断调研与诊断组织结构优化、组织结构优化、部门功能定位、部门功能定位、岗位职责岗位职责绩效管理体绩效管理体系方案细化系方案细化与指标分解与指标分解薪酬体系薪酬体系梳理优化梳理优化3-4个月个月根据经验，项目设计阶段需远迅与根据经验，项目设计阶段需远迅与Y公司共同工作公司共同工作12周时间，周时间，项目实施阶段，远迅将提供项目实施阶段，远迅将提供3-4个月的实施支持服务个月的实施支持服务1234567891011阶段阶段1:调研与诊断调研与诊断内部访谈问卷调查与分析诊断报告撰写阶段阶段2:2:组织与岗位职责组织与岗位职责组织结构调整、优化部门职能确定职位说明书撰写培训组织撰写职位说
65、明书阶段阶段3:3:绩效体系绩效体系方案修订细化指标分解培训岗位绩效合同拟定阶段阶段4:4:薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬现状调研薪酬优化方案设计阶段阶段5:5:方案实施支持方案实施支持时间安排（单位：周）时间安排（单位：周）关键任务关键任务项目启动中期汇报终期汇报诊断报告项目结束1213-28目录目录p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍掌握项目方向参加重要会议执行各项目模块的具体工作负责与
66、客户内部的日常协调项目指导委员会项目指导委员会Y公司公司领导公司公司领导远迅公司合伙人远迅公司合伙人 孟凡宇孟凡宇 先生先生专家小组专家小组远迅公司及合作伙伴的远迅公司及合作伙伴的专家专家其他外部专家其他外部专家远迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队远迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队其他支持人员其他支持人员2人人远迅公司专业信息研究远迅公司专业信息研究人员人员其他外部研究人员其他外部研究人员项目管理项目管理Y公司项目总负责人公司项目总负责人项目总监：远迅公司合伙人项目总监：远迅公司合伙人 叶靖叶靖项目经理：远迅公司项目经理：远迅公司 徐晖徐晖项目工作小组（待定项目工作小组（待定/动态）
67、动态）远迅公司顾问远迅公司顾问2人人Y公司相关人员公司相关人员1-2人人待最后确认确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远迅因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的15%专业服务费本着与Y公司长期合作的意愿，远迅对本项目专业服务费报价为人民币万元，其中方案设计阶段专业服务费人民币万元，方案实施支
68、持阶段专业服务费人民币万元（在项目实施支持阶段，远迅将派项目负责人不定期地与Y公司一同工作，协助、指导Y公司对方案的实施，并完成人力资源管理制度性文件的撰写）项目开支根据咨询业管理，项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中，远迅将项目开支控制在专业服务费的15%以内费用支付安排费用支付安排专业服务费专业服务费专业服务费分四期由委托方向远迅公司支付：专业服务费分四期由委托方向远迅公司支付：第一期：第一期：40%，即万元人民币，于咨询服务合同签订两个工作日内支付，即万元人民币，于咨询服务合同签订两
69、个工作日内支付第二期：第二期：30%，即万元人民币，于中期汇报后通过两个工作日内支付，即万元人民币，于中期汇报后通过两个工作日内支付第三期：第三期：20%，即万元人民币，于终期汇报通过后两个工作日内支付，即万元人民币，于终期汇报通过后两个工作日内支付第四期：第四期：10%，即，即x万元人民币，于本项目结束后两个工作日内支付万元人民币，于本项目结束后两个工作日内支付项目开支项目开支项项目目开开支支由由委委托托方方于于项项目目启启动动时时按按15的的预预算算额额与与第第一一期期专专业业服服务务费费用用一一同同预预付付给给远远迅迅公司，或委托方全额承担项目开支。公司，或委托方全额承担项目开支。为了项
70、目高效地进行，为了项目高效地进行，Y公司应提供必要的配合公司应提供必要的配合Y公司高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件Y公司应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程Y公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持Y公司应在远迅公司提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。远迅相信Y公司所提供的企业信息资料的真实性而无需核实远迅在委托方所在地工作期间，委托方应提供完善的办公条件，某些分析及报告准备工作可以在远迅的办公室进行项目执行期间，远迅将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可，委托方应在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其它中介服务服务机构参与
71、，希望由项目联合工作组监控项目进度及质量除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设1.经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。无论哪一方提出书面的项目变化请求书，另一方都应在两个工作日内就该项目变化请求书进行讨论并确认，该确认经双方项目经理共同签字生效2.3722中国最大的资料库下载3.Y公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持
72、4.某些分析及报告准备工作可以在远迅公司的办公设施进行5.Y公司负责为远迅项目组提供办公场所、电话线及通行证6.Y公司应在远迅项目组提出需求的2日内提供所有的数据、信息、决策及认可7.如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，远迅项目组将尽可能快地通知Y公司项目经理。远迅项目组将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果目录目录p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经
73、验介绍孟凡宇孟凡宇远迅战略咨询总裁、资深合伙人远迅战略咨询总裁、资深合伙人咨询能力企业集团战略及组织规划内部运营体系管理改善人力资源管理绩效管理相关经验（选摘）某中国大型石化集团海外上市的发展策略与组织重组规划某中国大型金属集团海外上市的发展策略与组织重组规划某国内领先房地产公司的发展战略、人力资源和薪酬激励体系设计某北京领先建筑公司的发展战略、组织、流程、人力资源管理某国内知名上市公司房地产板块发展战略、组织运营管理某国内领先电信服务公司南方21省市的组织重组和人力资源体系咨询项目某中国领先的汽车制造企业未来五至十年的发展战略某国内知名上市公司发展战略制定与销售组织重组某中国领先城市信息产业
74、发展战略规划工作经历远迅战略咨询安信通盟咨询公司埃森哲咨询公司教育背景英国爱丁堡商学院 工商管理硕士中国南开大学 经济学学士远迅将派出具有丰富的大型企业集团咨询经验的合伙人担任远迅将派出具有丰富的大型企业集团咨询经验的合伙人担任项目高层领导项目高层领导远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的人员担任具体领导远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的人员担任具体领导工作工作叶叶 靖靖远迅战略咨询远迅战略咨询 副总经理，合伙人副总经理，合伙人咨询能力企业战略规划市场进入战略绩效管理相关经验中国著名寻呼运营商的战略规划设计世界著名手机制造商在华的市场营销、竞争战略设计某著名民营软件企业战略、组织、人力资源
75、体系设计国内著名工业产品制造商的民用通讯产品的市场进入战略的诊断建议海外上市的大型国企高管人员的长期激励设计商业银行的绩效、薪酬设计生产制造型企业的绩效、薪酬设计国内某著名高科技企业薪酬、绩效设计工作经历远迅战略咨询中和应泰管理顾问有限公司西门子（中国）有限公司战略发展部教育背景香港中文大学工商管理硕士山东大学文学学士 徐徐 晖晖远迅战略咨询远迅战略咨询 项目经理项目经理咨询能力企业内部诊断人力资源体系及战略规划绩效管理员工关系管理及职业生涯规划相关经验（选摘）中国最大的航空货运集团，人力资源体系与战略规划北京某知名建筑企业公司，组织结构调整和人力资源战略某国际知名酒店管理集团珠海连锁店，能力
76、素质模型的建立国内某著名餐饮连锁集团郑州加盟店，人力资源体系建立与实施无锡某大型百货广场，新员工培训体系建立及实施陕西省某高新技术产业开发区创业中心，企业管理培训中心组建国内某著名加油机制造商，目标管理与绩效管理体系河南某知名汽车营销公司，人力资源战略规划体系建立工作经历远迅战略咨询上海奥杰管理咨询有限公司凯若管理培训中心北京可典文化传播有限公司教育背景澳亚大学 包头钢铁学院 学士远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体领导工作领导工作 王清洋王清洋远迅战略咨询远迅战略咨询 顾问顾问咨询能力商业调研人力资源战略规划绩效管理相关
77、经验（选摘）北京某知名建筑企业公司，组织结构调整和人力资源战略中铁二局，全面管理咨询成都市黄金商业区大型商业地产项目，商业调研及营销研究工作经历远迅战略咨询四川高正投资顾问有限公司深圳三九生化教育背景四川大学 投资经济专业学士远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍 黄庆铭黄庆铭远迅战略咨询远迅战略咨询 顾问顾问咨询能力人力资源管理信息化系统实施物流管理相关经验（选摘）中国最大的航空货运集团，人力资源体系与战略规划浙江宁波某照明电器公司，组织结构设计浙江横店某化工企业，人力资源管理体系设计与实施东风汽车公司，人力资源管理信息化工作经历远迅战略咨询北京搏维达观管理
78、顾问公司汉普管理咨询（中国）有限公司上海通用汽车公司武汉售后服务站武汉万通汽车有限公司教育背景武汉理工大学 国际经济与贸易专业 硕士武汉汽车工业大学 机械设计制造与自动化专业 学士远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍目录目录p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍中国最大的国有企业之一，集团总部 （北京） 中国最大的国有企业之一，下属超大型企业（北京）中国最
79、大的进出口贸易企业之一，集团总部（北京） 中国最大的矿产贸易集团，集团总部（北京）中国最大的轻工业控股集团之一，总部（北京） 中国最大的国有银行之一，总部（北京） 中国最大的厂商，总部（北京） 中国最大的石油天然气进口商 （珠海） 中国最大的手持信息产品厂商（北京） 中国最大的中央空调主机制造商（长沙）中国最大的城市公共交通上市公司（上海） 中国最大的工业自动化集成商之一（深圳） 中国最大的公路基建上市公司（杭州）中国最大的纺织类上市公司 （天津） 中国最大的陶瓷建材生产企业之一 （杭州）中国最大的管理软件企业之一（济南） 中国前十位的证券公司（深圳）中国最大的电信行业集成商之一（北京） 中国
80、中部最大的广告公司之一 （郑州）战略与全面管理改善发展战略，内部运营系统集团信息化发展规划与信息产业投资战略 金融板块战略规划集团控股模式与信息化战略信贷业务流程与组织优化业务流程重组战略与全面管理改善发展战略 营销体系规划与管理培训交通线路评价与设计战略与全面管理诊断发展战略与内部运营系统发展战略组织与人力资源体系发展战略与营销体系发展战略产品战略与渠道战略组织与人力资源体系远迅为中国最优秀的企业提供咨询服务远迅为中国最优秀的企业提供咨询服务 香港某投资集团（资产20亿）中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿）清华某知名网络技术公司深圳某知名软件公司（香港创业板）青岛某软件股份有限公司世界最大
81、邮购公司上海合资企业北京某医学科技有限公司北京某集团系统集成事业部北京某信息技术有限公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司北京某国际技术公司北京某知名网络技术有限公司中外运某公司上海某水务集团*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称济南某政府集团山东某软件有限公司北京某科技股份有限公司西安某实业股份有限公司西安某科技股份有限公司深圳某股份有限公司山西某乳业股份有限公司山东某客车股份有限公司江苏某中型物流企业联合国开发计划北京某大型房地产开发商同时还为更多的高速成长的优秀企业提供帮助同时还为更多的高速成长的优秀企业提供帮助远迅在人
82、力资源管理体系咨询领域，有着丰富的经验远迅在人力资源管理体系咨询领域，有着丰富的经验针对企业中、高层及核心岗位人员的激励与薪酬设计与企业战略的实施相同步的人力资源保障策略的建立，及人力资源体系的优化战略性的绩效管理工具的咨询及实施应用：设计与平衡计分卡应用配合人力资源体系和绩效管理的信息平台的导入咨询和实施支持远迅认为远迅认为远迅认为远迅认为 ： 人力资源体系应该支持企业的发展战略，合理配置企业的资源，人力资源体系应该支持企业的发展战略，合理配置企业的资源，人力资源体系应该支持企业的发展战略，合理配置企业的资源，人力资源体系应该支持企业的发展战略，合理配置企业的资源，设计科学的流程和体系，运用
83、先进的管理工具，并配以现代、高效的信息设计科学的流程和体系，运用先进的管理工具，并配以现代、高效的信息设计科学的流程和体系，运用先进的管理工具，并配以现代、高效的信息设计科学的流程和体系，运用先进的管理工具，并配以现代、高效的信息平台，以达到有效的实施整个战略方案平台，以达到有效的实施整个战略方案平台，以达到有效的实施整个战略方案平台，以达到有效的实施整个战略方案资源优化资源优化薪酬与激励薪酬与激励战略绩效管理战略绩效管理1234手段手段4远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍客户为政府对北京汽车产业进行整合的产物，下辖几个整车厂（北京吉普、北汽福田等，当时与现代的合资正在洽谈中），十几家零配件厂。
84、除了个别的下属公司，如上市公司福田外，普遍亏损，而福田等大公司又不肯听命于控股公司。研究控股公司价值创造的来源分析和设计控股公司对下属企业的控股管理模式，定义控股管理的内容、方法，确定母公司为实现控股管理所应具有的能力和资源，并设计相应的组织机构设置和考核激励机制解解解解决决决决方方方方案案案案设计战略控股模式，强化控股公司的战略规划、资本运营、业绩管理和经理层人员管理职能，通过产权代表行使控股公司权利项项目目成成效效企企业业挑挑战战中国最大的汽中国最大的汽车产业集团之车产业集团之一一远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍(续续)客户是中英合资专业运钞车生产企业，年销售收入4000万元。随着银行不再
85、从事押运业务及专业押运公司的普及，给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时，客户个性化的需求也越来越强烈，对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇，公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、人力资源管理进行全面改善。远迅在对客户进行全面管理诊断的基础上，帮助客户制定了以顾问式销售为基础，快速回应客户需求的销售、研发体系（获取订单）。模拟模式，以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系（执行订单）。在深入调查、分析的基础上，找出了关键质量控制点及控制方法。并根据新的业务模式重新设计了组织结构，制定了符合客户特点的业绩考评制度。解解解解决决
86、决决方方方方案案案案整体方案正在实施中，成本控制中的采购成本控制已取得初步成效，与去年同比下降10%。项项目目成成效效企企业业挑挑战战北京某知名特北京某知名特种整车制造公种整车制造公司司远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍(续续)客户是一家浙江的民营汽车零部件生产企业，年销售额近2亿元人民币，产品全部销往东南亚市场。近年来业务以年均50%的速度增长，企业高薪聘请了一批管理及专业技术人员，但空降兵也使企业面临如下问题：通过谈判定薪酬，随意性大，企业主缺乏定夺依据；企业主想通过“财散”而达到“人聚”留住人才的目地，却不知如何有效的“散财”；企业制定了详细的经营计划，却有没有好的手段落实。通过职位价值评
87、估，确定职位价值。以职位价值为基础，确定不同职位的薪酬策略及标准，以此为参照進行人才引進和薪酬谈判；设计以公司经营目标为引领的绩效管理体系；对企业相关人员的深度访谈，了解针对企业需保留人才的有效激励方式，经过缜密的财务测算，并根据职位重要性和可能业绩表现及股东支付意愿等方面考虑，为客户设计了股权激励方案。解解解解决决决决方方方方案案案案以职位价值贡献为基础，结合不同职位的市场竞争性，制定相应的薪酬策略，使职位薪酬兼具内部公平性和外部竞争性，薪酬谈判有章可循；建立了以实现年度经营目标为导向的绩效管理体系，有力的推动了经营目标的实现；通过合理、有效的股权激励，稳定了关键人才队伍，为企业长期稳定发展
88、奠定了基础。项项目目成成效效企企业业挑挑战战浙江某民营汽浙江某民营汽车零部件生产车零部件生产企业企业远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍(续续)客户是湖南一家具有50多年历史的国有企业，主营重型汽车零部件的生产和销售。伴随着市场的发展，它被一家上市公司控股，企业面临如下问题：历史包袱重，退休人员的历史贡献如何承认；劳动生产率在同行业中处于低水平，如何在尽短的时间内有所改善；企业计划经济色彩浓重，员工市场意识淡化，没有形成能上能下的内部竞争机制。通过制定各关键职位的说明书，明确各岗位的任职资格。以职位为基础，确定不同职位的薪酬标准，并同时开展社会招聘活动，置换企业中的不合格人员；设计以岗位职责和公司
89、经营目标为引领的绩效管理体系；对不合格人员的进行培训，并给他们安排轮岗机会，使他们具有了待岗的压力，增强他们主观上自我提高得积极性。解解解解决决决决方方方方案案案案公司正逐步形成市场机制下的企业文化，突出业绩导向；公司的效益已发生了本质的变化，并有越来越多的社会招聘人员，增加了新鲜血液；形成了内部竞争机制，员工能上能下，以前铁饭碗的状况已被打破。项项目目成成效效企企业业挑挑战战湖南某国有重湖南某国有重型汽车零部件型汽车零部件生产企业生产企业远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍( (续续) )客户是国内最大的独立零部件企业之一，产品目标市场包括国内、售后和国外和售后市场，并收购了一家美国上市公司，年
90、销售收入近百亿以上。公司在出口和市场上发展迅速，。公司希望在国内建立起一个零部件流通平台，成为与国外零部件巨头建立联系的重要手段，本身也可以成为一个赢利业务。远迅为该企业提供售后市场的战略建议，帮助其重新制定全国范围的分销网络体系和经销商绩效管理方案。同时向客户提出建立零部件流通平台的战略建议，通过自建分销中心和特许加盟相结合的方式逐步构建品牌流通渠道解解解解决决决决方方方方案案案案企企企企业业业业挑挑挑挑战战战战中国最大的汽中国最大的汽车零部件集团，车零部件集团，浙江浙江远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍( (续续) )客户是全球第四大零部件制造商，为在美国、日本、欧洲有多家生产基地。公司看好
91、中国汽车行业的发展空间，在战略上选择决定，首先在中国的售后市场建立起良好的品牌形象，形成良好的销售渠道体系。远迅为该企业提供中国售后市场销售网络规划和渠道战略，建议其设立中国的首选代理商，发展专卖体系，并提交了专卖渠道体系的管理方案解解解解决决决决方方方方案案案案企企企企业业业业挑挑挑挑战战战战全球最大的零全球最大的零部件企业之一，部件企业之一，北京北京远迅相关经验介绍远迅相关经验介绍( (续续) )客户是中国最大的大中型客车制造商，2002年销售规模达40亿元。在规模迅速扩张的同时，同时也面临改行业越来越激烈的市场竞争的压力。因此客户对行业未来发展走向及内部管理（特别是人力资源管理）所存在的问题希望得到咨询公司的帮助。帮助客户全面、深入理解和分析了国内大中型客车行业的特点和发展前景，给出了大中型客车行业发展的判断和结论针对客户的主要竞争对手做了详细和针对性的分析，提出客户发展的竞争战略和策略对公司内部管理的问题进行了系统的诊断和重点分析提出了解决客户内部管理问题的框架性建议解解解解决决决决方方方方案案案案企企企企业业业业挑挑挑挑战战战战中国最大的大中国最大的大中型客车制造中型客车制造商商感谢您的信任感谢您的信任远迅期待与您的合作远迅期待与您的合作谢谢谢谢! !
