爱立信：奖金与目标接轨爱立信：奖金与目标接轨 爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内 爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为"对公司起关键性作用的人"，而不是以职务高低论行赏 在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标"接轨"公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％ 爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。
一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不到5％的员工确实达不到目标对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好要马上改进对于做得非常好或者有突出贡献的员工如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，职务可能会达到100％，而比较容易招聘的职务可能经只有40％的差异 每个工作都有硬性指标以供考核例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做 1 绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部2 人力资源部门的管理责任Ø设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
Ø在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用Ø宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求Ø督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员Ø收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施Ø根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策3 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理4 绩效管理的流程计划准备阶段实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环检查报酬目标检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效5 目标第一监督第三指导第四计划第二员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。
这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效阶段主要表现为持续不断的沟通有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：绩效沟通与绩效管理6 绩效沟通的意义对于主管Ø 通过沟通帮助下属提升能力，Ø 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的、资源Ø 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效Ø 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度对于员工Ø及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点 Ø以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 Ø通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点 7 绩效沟通的方式§正式沟通v定期书面报告，如月/季总结等v一对一正式会谈v定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会§非正式沟通8 考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。
这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用通过绩效面谈：Ø使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度Ø使员工清楚主管对自己工作绩效的看法Ø绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式9 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标主管需要：Ø综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工Ø经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见Ø提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期绩效反馈沟通时的避免出现：Ø沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够Ø单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责Ø沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少Ø平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀考核结果的反馈10 绩效沟通后的处理• 反馈反馈• 激励激励• 11 好的老师好的老师好的老师好的老师 善于在在“差差”学生身上找出学生身上找出 闪光点（优点）闪光点（优点）然后透过讲究的沟通, 促使学生自我改进, 于是该学生具备了更多的闪光点！主管也者，员工之师也； 师者，所以传道、授业、解惑也！12 反馈是冠军的早餐Feedback is the breakfast of championsFeedback is the breakfast of champions《《杰克杰克. . 威尔奇自传》威尔奇自传》我们所见过的达多数人都从来没有得到过我们所见过的达多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。
对于评估者来说，诚实是需要勇气的13 反馈与－绩效管理成败的关键反馈反馈反馈反馈： 告诉员工的优点、缺点/增长点实什么 主管不提出反馈意见就是剥夺员工的发展机会： 帮助员工发展及提高工作绩效14 HERZBERG 双因素激励理论双因素激励理论激励因素（内在）激励因素（内在）• 成就成就• 认可认可• 参与参与• 发展发展保健因素（外在）保健因素（外在）• 薪酬薪酬• 福利福利• 工作条件工作条件• 规章制度规章制度15 一分钟赞美一分钟赞美水族馆的海豚为什么那么聪明？16 让下属成为绩效管理的主人让下属成为绩效管理的主人人往表扬多的方向走17 正式的激励• 加薪加薪• 津贴津贴• 奖金奖金• 提成提成• 股票股票• 晋升晋升• 调动调动• 接班人计划接班人计划• 授权授权• 服务奖服务奖• 办公条件办公条件• 弹性工作时间弹性工作时间18 非正式的激励• 礼物礼物• 共进午餐共进午餐/ /晚餐晚餐• 礼券礼券• 休假休假• 当面致谢当面致谢• 书面感谢书面感谢• 高阶管理人员亲临表扬高阶管理人员亲临表扬/ /感谢感谢• 公布公布• ：正式与非正式，那一种激励方式效用最大？：正式与非正式，那一种激励方式效用最大？19 使用激励手段的要领• 与关系挂钩• 考虑个人特点• 及时• 具体（切勿口惠实不至）• 结合使用（勿重复使用）20 讨论：讨论： 谁来提出改进计划？有效的方式①①给予启示给予启示②②主管提出主管提出③③让员工自己先提出让员工自己先提出请给出您的优先顺序21 讨论：讨论： 谁来提出改进计划？有效的方式①① 让员工自己先提出让员工自己先提出②② 给予启示，再让他提出给予启示，再让他提出③③ 主管提出主管提出④④ 解雇解雇若无效若无效若无效若无效若无效若无效22 步骤面谈面谈• 询问员工对问题的解决方案询问员工对问题的解决方案• 适当地提供自己的意见适当地提供自己的意见• 具体传授解决方案具体传授解决方案• 共同形成行动计划共同形成行动计划跟踪跟踪跟踪跟踪23 考核表格的再检验Ø考核指标相关性的检验Ø考核标准准确性的检验Ø考核表格的简易程度检验考核方法的再检验主要从成本、适用性、实用性考虑24 2.4 绩效管理的总结阶段 绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
25 绩效诊断内容 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 2.4 绩效管理的总结阶段26 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划 总结阶段应完成的工作27 总结阶段主管的职责1）召开月度或季度绩效管理总结会主要内容：讨论回顾本期绩效；以员工为中心、广泛听取意见；探求和寻找解决途径；2）召开年度绩效管理总结会主要内容：通告考评结果及结果应用情况；28 绩效改善政策目的目的目的目的 协助员工提供工作绩效以达成既定的目标协助员工提供工作绩效以达成既定的目标适合对象适合对象适合对象适合对象 工作绩效工作绩效 “ “未达成未达成” ” 的员工的员工 ◆◆绩效评估结束后绩效评估结束后 ◆◆年度内任何时后绩效大幅下降时年度内任何时后绩效大幅下降时29 绩效改善政策● ●实施条件实施条件实施条件实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因● ●绩效改善计划的实施周期绩效改善计划的实施周期绩效改善计划的实施周期绩效改善计划的实施周期 ( ( P Performance erformance I Improvement mprovement P Plan; lan; PIP )PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月一至三个月30 绩效改善政策● ●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？若实施后依然未达改善目标时，怎么办？Ø渐进性的纪律步骤： 再给一次机会Ø采用强烈的纪律措施 ◆三十天内解除合同 ◆降职 ◆降调● ●若成功完成绩效改善计划若成功完成绩效改善计划 ØØ重新返回正常状态阶段重新返回正常状态阶段● ●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划在两年内最多可以参与两次绩效改善计划31 绩效改善政策l直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格32 绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 ————绩效考核是人力资源管理绩效考核是人力资源管理决策的依据决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控33 绩效管理的应用开发阶段绩效管理绩效管理/ /考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的作用34 应用一：培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。
通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力35 v考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等v工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度应用二：劳动工资与报酬321-1ABCDE工资增长幅度考核结果36 员工个人绩效管理的应用员工个人绩效管理的应用上传下达, 实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力37 绩效应用绩效应用- 奖金分配方案（举例）奖金分配方案（举例）§不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：奖金占基本工资的份额工资体系工资体系职级职级员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资总工资目标基本工资基本工资250%250%基本工资基本工资175%175%基本工资基本工资150%150%基本工资基本工资125%125%基本工资基本工资100%100%基本工资基本工资70%70%基本工资基本工资50%50%基本工资基本工资50%50%3 31 12 28 85 54 46 67 7补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴38 绩效应用绩效应用- 奖金分配方案奖金分配方案 （举例）（举例）§奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：100%(100%(公司公司) )8 87 730%30%6 65 550%50%50%50%4 440%40%60%60%3 32 230%30%70%70%1 1部门部门个人个人岗位职级岗位职级员工向更高的职级提升时，重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上奖金的目标奖金的目标70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%50%50%100%(100%(部门部门) )40%40%60%60%建议建议70%70%39 绩效应用绩效应用- 年度个人绩效奖金年度个人绩效奖金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等级考核等级分布比例分布比例奖金的发放奖金的发放奖金以个人绩效考核成绩发放所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定起点：起点：公司总业绩达到预算的70％才能发放个人绩效奖金如果部门的绩效考核结果是良好的(第四级)，部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的。
80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分值考核所得分值示例示例40 绩效应用绩效应用- 奖金的计算（例子）奖金的计算（例子）38,50038,500110,000110,00055,00055,000标准标准部门部门: 100%: 100%个人个人: 3: 3财务主管（第五职级）：财务主管（第五职级）：每年的基本工资：110,000元总浮动奖金目标：110,000元（占每年基本工资的100%）－业绩奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）－个人奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）55,00055,00014,80014,800总工资总工资234,800234,800110,000110,00082,50082,50082,50082,50014,80014,800基本工资基本工资补贴补贴总工资总工资289,800289,800业绩奖金业绩奖金个人奖金个人奖金优秀优秀部门部门: 150%: 150%个人个人: 5: 5较差较差部门部门: 70%: 70%个人个人: 1: 1110,000110,00014,80014,800总工资总工资190,800190,800+ 55,000+ 55,000 - 44,000 - 44,00027,50027,500业绩奖金＝目标奖金×利润（部门业绩）完成率＝55,000×150％＝82,500个人奖金＝目标奖金的150％＝55,000×150％＝82,500业绩奖金＝目标奖金×利润（部门业绩）完成率＝55,000×70％＝38,500个人奖金＝目标奖金的50％＝55,000×50％＝27,500示例示例41 绩效应用绩效应用 - 固定薪酬调整固定薪酬调整·员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。
这种调整不包括一般性的工资普调如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）42 绩效应用绩效应用 43 §绩效管理的目标不是v考核v评定等级v涨工资v发奖金§绩效管理的目标是v建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道v解决在日常工作中碰到的问题v推动员工在日常工作中的业绩表现v提高企业利润，增强企业竞争力创建以绩效为导向的企业氛围创建以绩效为导向的企业氛围44 绩效管理的核心绩效管理的核心 – 促进绩效促进绩效教练教练/ /薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估事前管理过程管理事后管理45 绩效应用绩效应用 - 固定薪酬调整固定薪酬调整·员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。
这种调整不包括一般性的工资普调如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）46 DCBA任职资格标准ⅰⅱⅲⅳ连续的绩效分析应用三：岗位调配与晋升47 §通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换§如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人§职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干应用三：岗位调配与晋升48 绩效应用绩效应用-岗位调整岗位调整·如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。
但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平49 绩效应用绩效应用-岗位调整岗位调整·如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：v业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下v工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：Ø与工作氛围不协调Ø个人职业兴趣使然Ø个人健康个人健康/ /家庭原因等家庭原因等50 绩效应用绩效应用 - 换岗、淘汰换岗、淘汰·对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式·如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。
v如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求v对员工的待岗和淘汰应非常谨慎如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式51 应用四：人力资源管理的专题研究Ø制定新的测评指标的基础；Ø应用于招聘录用；Ø检验人力资源政策的效用；Ø制订人力资源规划；Ø编制人力资源培训计划；52 应用五：基础管理的健全和完善Ø绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；Ø绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；Ø绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用；53 绩效管理的功能(上册P75)对企业的功能对企业的功能：Ø诊断功能反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存在的共性问题；Ø监测功能及时反映企业硬件、软件各个环节的实际运营情况；Ø导向功能。
激励、引导员工朝着一个目标努力；Ø竞争功能绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛围Ø规范功能绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观有效的标准和行为规范54 对员工的功能对员工的功能：Ø激励功能正向和负向的激励对员工产生及时的激励作用；Ø发展功能根据考评结果制定正确的培训计划，提升员工素质发现员工特点使个人发展与组织发展结合起来为员工制订职业发展规划；Ø控制功能通过绩效管理可以控制员工工作的数量和质量、工作进度和协作关系等；Ø沟通功能为上下级提供了一个良好的沟通机会55 绩效管理的开发Ø考评者绩效管理能力开发Ø被考评者职业技能开发Ø绩效管理的系统开发Ø企业组织的绩效开发 56 。