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1、现代的代的观点点第三第三讲 组织管理的基本管理的基本问题芮明杰教授芮明杰教授1编辑ppt 芮明杰教授简介n复旦大学管理学院副院长n企业管理学科带头人、教授、博士导师n工商管理博士后流动站站长n复旦大学校学术委员会委员n复旦大学管理学院学术委员会副主席n教育部跨世纪优秀人才n国务院突出贡献特殊津贴获得者n大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家n上海市管理科学学会副理事长等2编辑ppt主要论著：n新经济、新企业、新管理（2002）n国有企业战略性改组（2002）n市场营销管理定位、联盟、策略（2001）n中国企业发展的战略选择（2000）n管理学-现代的观点（1999）n产业制胜-产业视角
2、的企业战略（1999）n再造流程（1998）n现代公司理论与运行（1998）n国有控股公司运行与管理（1998）n管理创新（1996）等。3编辑ppt目录一、组织设计的任务二、组织设计的基本原则三、组织管理的基本问题4编辑ppt一、一、 组织设计的任的任务n组织设计：对企企业（或或其其他他组织）开开展展工工作作、实现目目标所所必必须的的各各种种资源源进行行安安排排，以以便便在在适适当当的的时间、适适当当的的地地点点把把工工作作所所需需的的各各方方面面力力量量有有效效地地组合合到到一一起的一起的一项管理活管理活动过程。程。1）职务分析与分析与设计：n是是组织设计的最基的最基础的工作；的工作；2）
3、 部部门划分与划分与层次次设计：n根根据据各各个个职务工工作作性性质、内内容容及及职务间的的相相互互联系系，依依照照一一定的原定的原则，将各，将各职务组合成合成“部部门”，进而形成而形成组织的的层次；次；3） 结构形成：构形成：n通通过职责权限限的的分分配配和和各各种种联系系手手段段的的设置置，使使组织的的各各构构成部分成部分联结成一个有机的整体，使各方面行成一个有机的整体，使各方面行动协调。5编辑pptn组织设计工作的工作的结果体果体现在两份在两份书面文件上：面文件上：n组织机构系机构系统图（组织图或或组织结构构图）n职务说明明书：a)工作内容、工作内容、职责和和权力；力；b)与其他部与其他
4、部门和和职务的关系；的关系；c)担任担任该项职务者必者必备的条件的条件 6编辑ppt二、二、组织设计的基本原的基本原则 1） 战略匹配原略匹配原则 2） 管理幅度原管理幅度原则 3） 统一指一指挥原原则 4） 权责对等原等原则 5） 监督制衡原督制衡原则 6） 因事因事设职与因人适与因人适职相相结合原合原则7编辑ppt三、三、组织管理的基本管理的基本问题n部部门化化n管理幅度与管理管理幅度与管理层次次n集集权与分与分权n直直线与参与参谋n分工与分工与协调n正式正式组织与非正式与非正式组织8编辑ppt（一）（一） 部部门化化n在在组织职能能中中，管管理理者者应对实现组织目目标所所必必需需的的职能
5、和活能和活动进行分行分组，这个个过程被称程被称为部部门化。化。n部部门是是组织设计直直接接结果果，是是主主管管人人员为完完成成规定定的的任任务有有权管理的一个特殊的管理的一个特殊的领域，是同域，是同类职位的集合。位的集合。 1、职能部能部门化化 2、产品部品部门化化 3、区域部、区域部门化化 4、顾客部客部门化化 5、混合式、混合式结构构9编辑ppt（二）（二） 管理幅度与管理管理幅度与管理层次次n 一一个个组织由由最最高高层到到基基层作作业人人员间的的管管理理层次次越越多多，越越倾向向于于高高耸，管理管理层次次较少的少的组织相相对是扁平型的。是扁平型的。 管理幅度是指一个管理幅度是指一个领导
6、者直接指者直接指挥下下级的数目。的数目。当直接指当直接指挥的下的下级数目呈算数目呈算术级数增数增长时，主管，主管领导人需人需 要要协调的关的关系呈几何系呈几何级数增数增长。 公式：公式： =n(2n-1+n-1) 其中：其中： 协调的关系数的关系数 n管理跨度管理跨度 n组织规模、管理幅度与管理模、管理幅度与管理层次之次之间的关系。的关系。n在管理幅度在管理幅度给定的条件下，管理定的条件下，管理层次与次与组织规模大小成正比；模大小成正比；n在在组织规模模给定的条件下，管理定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。次与管理幅度成反比。 10编辑ppt有效管理幅度的影响因素：有效管理幅度的影响因素：
7、1）工作能力：）工作能力：n主管工作能力主管工作能力强，可，可缩短与下属接触占用短与下属接触占用时间；n下属工作能力下属工作能力强，可减少占用上司，可减少占用上司时间的的频率。管理幅度率。管理幅度可以适当可以适当宽些。些。 2）工作内容和性）工作内容和性质：n1）主管所）主管所处的管理的管理层次，越是接近次，越是接近组织高高层的主管人的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度其决策功能越重要，管理幅度较中中层和基和基层管理人管理人员就越就越小；小；n2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；n3）计划的完善程度；划的完善程度；n4）非管理性事）非管理性事务的多少的多少 （处理理这些事物所需的些事物
8、所需的时间越多，越多，则用于指用于指挥和和领导下属的下属的时间就越少。）就越少。）11编辑pptn3）工作条件：）工作条件：n1）助手的配）助手的配备情况；情况；n2）信息手段的配）信息手段的配备情况；情况；n3）工作地点的接近性）工作地点的接近性 n4）工作）工作环境：境：n环境越不境越不稳定，各定，各层次主管人次主管人员的管理幅度就要减小。的管理幅度就要减小。12编辑pptn（三）（三） 集集权与分与分权 1、 集集权与分与分权用来描述用来描述组织中中职权分布。分布。n“职权”指指组织设计中中给某一管理某一管理职位所位所赋予的做出决策、予的做出决策、发布布命令和希望命令得到命令和希望命令得
9、到执行的行的权力。力。职权与与组织中的一定中的一定职位有关，而与占据位有关，而与占据这个个职位的人无关。位的人无关。n职权的分散化，称的分散化，称为“分分权”，指决策，指决策权在很大程度上分散在很大程度上分散到到处于于较低管理低管理层次的次的职位上；位上；n职权的集中化即的集中化即“集集权”，指决策，指决策权在很大程度上向在很大程度上向处于于较高管理高管理层次的次的职位集中的位集中的组织状状态和和过程。程。n既不存在既不存在绝对的分的分权，也不存在，也不存在绝对的集的集权。 13编辑ppt2、影响集、影响集权与分与分权程度的主要因素程度的主要因素 n1） 经营环境条件和境条件和业务活活动性性质
10、：n环境不确定，分境不确定，分权；环境境稳定，集定，集权 n2） 组织的的规模和空模和空间分布广度：分布广度：n规模小，集模小，集权；规模大，分布广，分模大，分布广，分权 n3）决策的重要性和管理者的素）决策的重要性和管理者的素质：n重要决策宜集重要决策宜集权；不重要决策，管理者素；不重要决策，管理者素质普遍普遍较高高时，分，分权。14编辑pptn4） 对方方针政策一致性的要求和决策的重要程度：政策一致性的要求和决策的重要程度：n方方针政策的一致性要求集政策的一致性要求集权；n重大决策更加集重大决策更加集权，次要决策更加以分，次要决策更加以分权。n5） 组织的的历史和史和领导者个性：者个性：n
11、个性个性较强和自信、独裁的和自信、独裁的领导者，集者，集权 15编辑ppt3、 过分集分集权的弊端：的弊端：n1）降低决策的）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性量和速度：影响决策的正确性和和时效性；效性；n2）降低）降低组织的适的适应能力；能力；n3）致使高）致使高层管理者陷入日常管理事管理者陷入日常管理事务中；中；n4）降低）降低组织成成员的工作的工作热情。情。 16编辑pptn4、 分分权的的标志：志：n最根本的最根本的标志是要看志是要看该组织中各中各项决策决策权限的分配限的分配是集中是集中还是分散。具体地是分散。具体地说，判断，判断组织集集权或分或分权程度程度标志：志：n所涉及决策的
12、数目和所涉及决策的数目和类型；型；n整个决策整个决策过程集中程度；程集中程度；n下属决策受控制的程度。下属决策受控制的程度。 n5、 分分权的的实现途径：途径：n改改变组织设计中中对管理管理权限的制度分配；限的制度分配；n促成主管人促成主管人员在工作中充分授在工作中充分授权。 17编辑pptn何何为授授权？如何？如何进行授行授权？ n授授权：n指上指上级管理者随着管理者随着职责的委派而将部分的委派而将部分职权委委让给对其直接其直接报告工作的部属的行告工作的部属的行为。n其本其本质含含义是：是：n管理者不要去做管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。由自己
13、做的事。18编辑pptn科学、合理的授科学、合理的授权过程的程的环节：n1）任）任务的分派；的分派；n2）职权的授予，必的授予，必须使受使受权者十分明确所授予者十分明确所授予他他们权限的范限的范围；n3）职责的明确；的明确；n4）监控控权的确的确认，授，授权者者应该明白自己明白自己对授予授予下属完成的任下属完成的任务执行情况行情况负有最有最终责任，要任，要对受受被授被授权者的工作情况和者的工作情况和权力使用情况力使用情况进行行监督督检查。 19编辑pptn （四）、四）、 直直线与参与参谋 n1、直、直线职权、参、参谋职权及其相互关系及其相互关系n1）直）直线关系本关系本质上是指上是指挥和命令
14、的关系，直和命令的关系，直线人人员拥有的有的是决策和行是决策和行动的的权力；力；n而而参参谋关关系系则是是一一种种服服务和和协助助的的关关系系，授授予予参参谋人人员的的只只是思考、筹划和建是思考、筹划和建议的的权力。力。n2）将）将对组织目目标的的实现负有直接有直接责任的部任的部门称称为直直线机构，机构，n而把那些而把那些协助直助直线人人员工作而工作而设置的置的辅助于助于组织基本目基本目标实现的部的部门称称为参参谋机构。机构。 直直线职权关系不关系不仅仅存在与直存在与直线系系统内，参内，参谋机构机构对其内部其内部人人员的管理，本的管理，本质上与直上与直线部部门对内部的管理一内部的管理一样，也需
15、要，也需要依靠直依靠直线职权。20编辑ppt单一一业主主员工工（人（人员扩充）充）单一一业主主（职能分化）能分化）员工工多个多个业主主采采购部部销售售部部生生产部部企企业职能分化能分化21编辑ppt企企业经营职能的第一次分化能的第一次分化过程分化程分化采采购部部销售售部部生生产部部22编辑ppt企企业第一次分化第一次分化第二次分化第二次分化经营职能的第二次分化能的第二次分化要素分化要素分化财务部部技技术部部采采购部部生生产部部销售售部部人人事事部部23编辑ppt企企业第一次分化第一次分化第二次分化第二次分化第三次分化第三次分化管管理理部部调查部部财务部部技技术部部采采购部部生生产部部销售售部部
16、人人事事部部企企划划部部控控制制部部经营职能的第三次分化能的第三次分化领域分化域分化24编辑pptn2、 参参谋职权的的类别：1）建）建议权；2）强制制协商商权（规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须先先询问参参谋人人员的的意意 见）；3）共共同同决决定定权，常常在在企企业必必须确确保保某某项决决策策得得到到专家家判判定定的的情情况况下采用；下采用；4）职能能职权：被授予一定程度的直接指：被授予一定程度的直接指挥命令命令权。通常在参。通常在参谋人人员的的专门知知识和技能是开展某和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。工作的重要条件的情况下采用。 25编辑pptn3、 直直线与参与参谋的矛
17、盾：的矛盾：n往往是造成往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。运行缺乏效率的重要原因之一。n要么保持了命令的要么保持了命令的统一性，但参一性，但参谋作用不能充分作用不能充分发挥；n要么参要么参谋作用作用发挥失当，破坏了失当，破坏了统一指一指挥的原的原则。n4、 正确正确发挥参参谋的作用：的作用：n1）要要求求明明确确直直线与与参参谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职权关关系系与与存在价存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；n2）必必要要时授授予予参参谋机机构构在在一一定定专业领域域内内的的职能能职权，以提高参以提高参谋人人员的的积极性；极性；
18、n3）直）直线经理要理要为参参谋人人员提供必要的信息条件，以便从提供必要的信息条件，以便从参参谋人人员处获得有价得有价值的支持。的支持。26编辑ppt 建建议：合理使用参：合理使用参谋参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容，中层膨胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力，而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、“方案”、“办事程
19、序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线人员都能给予足够的注意。27编辑ppt因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很重要但不会持续很久的任务如整顿公司的管理最好当作临时性的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务完成，就可以撤消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。28编辑ppt（五）分工与（五）分工与协调n专业化分
20、工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：l分工带来本位主义，强调自我中心；l分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；l加大部门之间的协调工作量；29编辑pptn基于基于对过细分工所分工所产生生问题的的认识，现代代组织设计中出中出现了两方面的了两方面的趋势：l机构机构职能能综合化；合化；（如参（如参谋职能机构能机构设置中将置中将职能相能相似性似性较高、相互关高、相互关联较强的工作合并在一起，由的工作合并在一起，由综合合部来部来负责多多项管理管理职能。）能。）l业务流程整合化。（流程再造，流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreeng
21、ineering）30编辑ppt（六）（六）正式正式组织与非正式与非正式组织非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。31编辑ppt正式正式组织n巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适用于各种形式的组织；n正式组织都有三个要素：协作的意愿、共同
22、的目标和信息联系。32编辑ppt共同的目共同的目标协作意愿作意愿信息信息联系系正式正式组织的三要素的三要素33编辑ppt企企业技技术组织非正式非正式组织人的人的组织成本的成本的逻辑效率的效率的逻辑正式正式组织感情的感情的逻辑逻辑行行为非非逻辑行行为（企（企业中的中的组织）（组织内内的的行行为规范）范）（组织内内人人的的行行为）34编辑ppt正式正式组织与非正式与非正式组织联系示意系示意图正式正式组织非正式非正式组织35编辑ppt正式正式组织与非正式与非正式组织的比的比较正式组织的基本特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特征：1）自发性、2）内聚性、3）不稳定性。36编辑p
23、pt非正式非正式组织的影响作用：的影响作用：积极作用：极作用：1）心理）心理满足，足，创造和造和谐、融洽的人、融洽的人际关系关系2）提高）提高员工合作精神；工合作精神；3）最）最终改改变正式正式组织工作情况。工作情况。消极作用：消极作用：1）其目）其目标若与正式若与正式组织冲突，冲突，则可能极可能极为不利；不利；2）可能会束）可能会束缚其成其成员个人个人发展；展；3）影影响响正正式式组织的的变革革进程程，造造成成组织创新新的的惰惰性性。37编辑ppt对待非正式待非正式组织的策略：的策略：n管管理理者者不不能能采采取取简单的的禁禁止止或或取取缔态度度，应该对它它加加以以妥妥善管理。善管理。一方面
24、，必一方面，必须正正视非正式非正式组织存在的客存在的客观必然性和必要性，允必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式乃至鼓励非正式组织的存在，的存在，为非正式非正式组织的形成提供条件，的形成提供条件，并努力使之与正式并努力使之与正式组织相吻合；相吻合；另一方面，需要通另一方面，需要通过建立、宣建立、宣传正确的正确的组织文化，以影响与改文化，以影响与改变非正式非正式组织的行的行为规范，引范，引导非正式非正式组织作出作出积极的极的贡献。献。38编辑ppt 谢谢大家！39编辑ppt思考题n何谓组织？组织的功能是什么？n组织设计的基本思路与原则？n如何把握集权与分权的度？n如何引导非正式组织为组织发展作出贡献？40编辑ppt此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！编辑ppt
