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1、BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD.北京东方博融博融管理咨询有限公司全球经济格局下的企业持续全球经济格局下的企业持续发展战略发展战略 22024/9/20232024/9/203重新认识战略重新认识战略通过学习，通过学习，重新认识重新认识企业发展企业发展战略，掌战略，掌握制定战握制定战略的基本略的基本方法，提方法，提高战略意高战略意识识了解前沿战略理论了解前沿战略理论分析战略实践案例分析战略实践案例掌握制定战略的手段掌握制定战略的手段42024/9/2041234企业发展战略的重要性企业发展战略的重要性战略理论发展的困局战略理论发展的困局XXXXXXXX的战略定
2、义的战略定义XXXXXXXX的战略理论的战略理论主要内容5678新时期新时期 新战略新战略企业的的基因图谱企业的的基因图谱制定发展战略的步骤制定发展战略的步骤经验总结经验总结52024/9/205企业发展战略的重要性企业发展战略的重要性62024/9/206企业管理内容企业管理内容发展战略资源支持能力支持企业文化管理市场营销管理生产技术管理风险管理人力资源计划财务设备管理经营管理72024/9/207企业管理原理企业管理原理企业文化企业文化 企业战略企业战略 人力资源人力资源 业务组合业务组合 组织结构组织结构82024/9/208企业为什么要进行战略管理企业为什么要进行战略管理未来的不确定性
3、未来的不确定性环境的速变性环境的速变性企业资源的有限性企业资源的有限性竞争的丛林规则竞争的丛林规则选择的多样性选择的多样性结论：在多变和复杂的条件下，企业选择正确的发展道路更加困难了，结论：在多变和复杂的条件下，企业选择正确的发展道路更加困难了，这是战略管理的最大魅力。这是战略管理的最大魅力。92024/9/209农夫的计划农夫的计划多好的机多好的机会啊！会啊！战略是什么？战略是什么？102024/9/2010农夫为什么死农夫为什么死？如果我们一开始计如果我们一开始计划就是错误的呢？划就是错误的呢？农夫之死说明了什么？农夫之死说明了什么？112024/9/2011企业战略的作用企业战略的作用护
4、身符护身符灯塔灯塔路线图路线图122024/9/2012不同的选择，两样的结果不同的选择，两样的结果中国的安彩高科和韩国的三星中国的安彩高科和韩国的三星电子电子同是同是20022002年，同样的国际环境年，同样的国际环境战略追求不同，两种选择战略追求不同，两种选择一个成为世界第一，一个忍受一个成为世界第一，一个忍受三年亏损三年亏损三年过后，一个几近破产，一三年过后，一个几近破产，一个凯歌高奏个凯歌高奏132024/9/2013战略理论发展的困局战略理论发展的困局142024/9/2014向西方学习阶段向西方学习阶段西方战略理论西方战略理论人民大学人民大学清华大学清华大学北京大学北京大学1520
5、24/9/2015照抄照搬西方理论照抄照搬西方理论 翻译、注解翻译、注解翻译、取舍、注解翻译、取舍、注解原文、注解原文、注解批判、创新批判、创新照照抄抄照照搬搬的的历历程程162024/9/2016系统系统战略战略规划规划理论理论环境环境适应适应理论理论产业产业组织组织理论理论与与通用通用战略战略资源资源基础基础理论理论与与核心核心能力能力理论理论战略理论发展战略理论发展60年代年代70年代年代80年代年代90年代年代172024/9/2017战略层次战略层次182024/9/2018思想与工具思想与工具企企业业倾倾向向外外部部内内部部历史阶段历史阶段古代思古代思想想六十年代六十年代七十年代七
6、十年代八十年代八十年代九十年代九十年代今天今天孙子孙子鬼谷子鬼谷子冯冯克劳塞克劳塞维茨维茨系统战略系统战略规划理论规划理论五种竞争五种竞争态势态势环境适应环境适应理论理论生命同期生命同期矩阵矩阵SWOT系统论系统论产业组织产业组织理论与通理论与通用战略用战略7S方法方法资源理论资源理论价值链价值链战略层次战略层次核心能力核心能力理论理论192024/9/2019系统战略规划理论简介系统战略规划理论简介安德鲁斯、克里滕森的战略规划基安德鲁斯、克里滕森的战略规划基本步骤为：本步骤为：一、研究外步条件与趋势以及研究一、研究外步条件与趋势以及研究公司内部的独特能力公司内部的独特能力二、外部机遇与风险及
7、内部公司资二、外部机遇与风险及内部公司资源的优势与劣势，并将二者结合起来源的优势与劣势，并将二者结合起来三、通过评估决定机遇与资源的最三、通过评估决定机遇与资源的最佳匹配佳匹配四、作出战略选择四、作出战略选择上世纪上世纪60年代初期，安德鲁斯、克里滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他年代初期，安德鲁斯、克里滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用安索夫的战略决策过程，研究企业安索夫的战略决策过程，研究企业成长的范围与方向，成长的范围与方向，5种选择：种选择：一、产
8、品与市场范围一、产品与市场范围二、成长方向二、成长方向三、竞争优势三、竞争优势四、协同四、协同五、自产还是购买五、自产还是购买并将环境、市场定位与内部资源能并将环境、市场定位与内部资源能力作为战略的核心位置力作为战略的核心位置侧重业务战略侧重业务战略侧重公司战略侧重公司战略安德鲁斯四个契安德鲁斯四个契合：市场机遇、合：市场机遇、公司能力、个人公司能力、个人激情、社会责任激情、社会责任202024/9/2020系统规划理论流派及分析工具系统规划理论流派及分析工具1、安德鲁斯、克里滕森使用单向法形成了战略规划的基本、安德鲁斯、克里滕森使用单向法形成了战略规划的基本理论体系，主是核心思想上战略如何匹
9、配公司能力与竞争环境理论体系，主是核心思想上战略如何匹配公司能力与竞争环境下的商业机会，是一种静态的，单向的过程下的商业机会，是一种静态的，单向的过程2、安索夫的动态战略规划概念，在静态战略规划理论上发、安索夫的动态战略规划概念，在静态战略规划理论上发展而来的，重点强调如何强化企业的应变能力展而来的，重点强调如何强化企业的应变能力3、明茨伯格的战略过程分类，假定过去的趋势将在未来延、明茨伯格的战略过程分类，假定过去的趋势将在未来延续，战略规划是一个不断调整的过程。并区分了三种战略过程：续，战略规划是一个不断调整的过程。并区分了三种战略过程：规划过程、创新过程、经验过程。提出战略制定的三种方式，
10、规划过程、创新过程、经验过程。提出战略制定的三种方式，创新式、适应式、规划式创新式、适应式、规划式4、麦尔斯、斯诺和哈萨德等人的观点，麦尔斯和斯诺将公、麦尔斯、斯诺和哈萨德等人的观点，麦尔斯和斯诺将公司分成投机者、分析家、应付者与防卫者四类；哈萨德根据开司分成投机者、分析家、应付者与防卫者四类；哈萨德根据开发战略是集中还是分散，控制战略注重长期还是短期，把战略发战略是集中还是分散，控制战略注重长期还是短期，把战略风格分为四类：航海家、银行家、投机者与战略家。风格分为四类：航海家、银行家、投机者与战略家。212024/9/2021战略规划理论代表作及成果战略规划理论代表作及成果代表著作：代表著作
11、：钱德勒钱德勒战略与结构战略与结构，19621962年，该书解释了大企业的成长并分析了年，该书解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随着企业的成长而改变。分析了美国大企业的管理人企业的管理结构如何随着企业的成长而改变。分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向，作出投资决定并调整企业组织结构，确保战员如何确定企业的成长方向，作出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。略的贯彻实施。安索夫安索夫公司战略公司战略，19651965年，年，该书研究企业成长的范围与方向，该书研究企业成长的范围与方向，并将环境、市场定位与内部资源能力作为战略的核心位置。并将环境、市场定位与内部资源能
12、力作为战略的核心位置。安德鲁斯安德鲁斯商业政策原理与案例商业政策原理与案例，19651965年，该书强调企业必须适应年，该书强调企业必须适应变化了的环境，区分了战略的制定与实施，并认为战略分为四个要素：市变化了的环境，区分了战略的制定与实施，并认为战略分为四个要素：市场机遇、公司能力、个人激情、以及社会责任。并认为战略就是四者的契场机遇、公司能力、个人激情、以及社会责任。并认为战略就是四者的契合。合。成果：成果：注重战略过程，在解释战略制定与实施过程中占据一定优势，是战略注重战略过程，在解释战略制定与实施过程中占据一定优势，是战略管理过程的核心内容。管理过程的核心内容。222024/9/202
13、2战略规划理论的局限战略规划理论的局限明茨伯格的批判：明茨伯格的批判：1、预测是可能的，事实上由于环境不确定性使预测、预测是可能的，事实上由于环境不确定性使预测变得不可能变得不可能2 2、战略具有可分离性，实践中战略制定与实施不可、战略具有可分离性，实践中战略制定与实施不可分离分离3 3、战略是明确的、详细的、常规性的远景，而不是战略是明确的、详细的、常规性的远景，而不是准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境弱点：弱点：注重现有资源与未来机遇的匹配，是一种非主动的、注重现有资源与未来机遇的匹配，是一种非主动的、非创造性的战略思想；假设环境是
14、可预测的。非创造性的战略思想；假设环境是可预测的。232024/9/2023环境适应理论环境适应理论上世纪上世纪70年代初中期，环境变化越来越快，战略规划的关于未来可以预测、可以计划年代初中期，环境变化越来越快，战略规划的关于未来可以预测、可以计划的思想越来越受到怀疑，适应学派应运而生，其主要强调战略的动态变化，即企业要的思想越来越受到怀疑，适应学派应运而生，其主要强调战略的动态变化，即企业要不断地调整其战略以适应环境的变化，其调整方向主要包括两个方面：战略方向，如不断地调整其战略以适应环境的变化，其调整方向主要包括两个方面：战略方向，如开发新产品新市场；或战略能力，如加强研发和培养竞争力。适
15、应学派主要分为：自开发新产品新市场；或战略能力，如加强研发和培养竞争力。适应学派主要分为：自然选择论与适应进化论、逻辑改良主义、学习模型、愿景论。然选择论与适应进化论、逻辑改良主义、学习模型、愿景论。自然选择论与进化适应论的主要特点：自然选择论与进化适应论的主要特点：一、战略是动态的，要预测变化的格一、战略是动态的，要预测变化的格局，包括变化的可能途径局，包括变化的可能途径二、战略存在偏差，组织不断搜寻各二、战略存在偏差，组织不断搜寻各种不同的组织战略种不同的组织战略三、战略要研究如何影响企业战略变三、战略要研究如何影响企业战略变化的的步伐和轨迹以及战略变化如何反过化的的步伐和轨迹以及战略变化
16、如何反过来影响选择过程。来影响选择过程。企业的内部选择与外部选择决定企业企业的内部选择与外部选择决定企业的命运，重点强调对变化的环境作出灵活的命运，重点强调对变化的环境作出灵活与快速的反应。与快速的反应。逻辑改良主义的主要特点：逻辑改良主义的主要特点：战略来自于一系列战略子系统每个子系统应对战略来自于一系列战略子系统每个子系统应对不同的战略问题；受认识与过程的限制，几乎所有不同的战略问题；受认识与过程的限制，几乎所有的子系统都必须通过一逻辑改良主义的方法来管理的子系统都必须通过一逻辑改良主义的方法来管理和结合在一起；企业通过审视环境和不断尝试新战和结合在一起；企业通过审视环境和不断尝试新战略会
17、导致企业不断地学习与调整以确保和环境变化略会导致企业不断地学习与调整以确保和环境变化相适应。相适应。学习模型的主要特点：学习模型的主要特点：假设：企业唯一的持久竞争优势是比竞争对手假设：企业唯一的持久竞争优势是比竞争对手学得更快的能力。企业应保持与环境的和谐统一学得更快的能力。企业应保持与环境的和谐统一。愿景论的主要特点：企业的战略与实践不断地适应新的环境和市场，但企业的核心价值与核愿景论的主要特点：企业的战略与实践不断地适应新的环境和市场，但企业的核心价值与核心意图是保持稳定的。心意图是保持稳定的。242024/9/2024古典战略的核心思想古典战略的核心思想1、战略基点：企业适应环境企业战
18、略是内部资源与外部资、战略基点：企业适应环境企业战略是内部资源与外部资源相互作用的基本模式源相互作用的基本模式2、战略目标：市场扩张企业的战略目标最终要落实到市场、战略目标：市场扩张企业的战略目标最终要落实到市场份额的增长上，市场份额的增长是企业生存、发展、击败对手的关份额的增长上，市场份额的增长是企业生存、发展、击败对手的关键，是完成其他企业目标（如键，是完成其他企业目标（如ROI）以至企业的使命保障）以至企业的使命保障3、战略手段：资源配置企业战略的核心是资源的配置方式，、战略手段：资源配置企业战略的核心是资源的配置方式，即如何以企业现有的或计划的资源与目前外部环境中的机会相配合，即如何以
19、企业现有的或计划的资源与目前外部环境中的机会相配合，以及各种资源如何在企业战略经营单位和经营活动间配置以及各种资源如何在企业战略经营单位和经营活动间配置4、战略保证：组织结构适应战略钱德勒指出组织结构必须、战略保证：组织结构适应战略钱德勒指出组织结构必须服从企业战略以保证资源配置的顺利进行与目标的实现服从企业战略以保证资源配置的顺利进行与目标的实现战略规划学派与战略适应学派可以说是企业战略的古典理论，战略规划学派与战略适应学派可以说是企业战略的古典理论，古典战略理论的核心思想可以概括为：古典战略理论的核心思想可以概括为：252024/9/2025西方理论发展的困局西方理论发展的困局到上世纪未几
20、乎停滞发展262024/9/2026中国的困局中国的困局管理理论教授和学者企业管理咨询师企业家（企业经营管理者）272024/9/2027中国企业的悲与喜中国企业的悲与喜一部战略发展史，就是一部企业的血泪史。每一次战略理一部战略发展史，就是一部企业的血泪史。每一次战略理论的发展，都有无数个企业死亡的白骨堆积而成的。论的发展，都有无数个企业死亡的白骨堆积而成的。中国的企业在东方智慧作用下，盲目地运用着过时的战略中国的企业在东方智慧作用下，盲目地运用着过时的战略理论，甚至是错误的战略理论指导着企业管理实践，付出理论，甚至是错误的战略理论指导着企业管理实践，付出了更沉重的代价。了更沉重的代价。那种充
21、满自信，西服革履，掌握几乎成为经典的理论，背那种充满自信，西服革履，掌握几乎成为经典的理论，背着几乎从未有过失败记录的工具包，到了企业很快就有了着几乎从未有过失败记录的工具包，到了企业很快就有了解决问题的路线图的咨询师们，解决问题的路线图的咨询师们， “最近几年，随着世界变最近几年，随着世界变得越来越复杂、越来越让人感到困惑，咨询师们开始逐渐得越来越复杂、越来越让人感到困惑，咨询师们开始逐渐更新丧失那种毫无疑问的感觉。更新丧失那种毫无疑问的感觉。”用昨天的方法来解决今用昨天的方法来解决今天的问题在很多情况下已经不灵了！天的问题在很多情况下已经不灵了！ 中国应该有，中国必须有自己的战略管理理论。
22、中国应该有，中国必须有自己的战略管理理论。282024/9/2028东方博融的战略定义东方博融的战略定义292024/9/2029战略管理的本质战略管理的本质企业发展战略是为了企业长远发展，企业发展战略是为了企业长远发展，最终在竞争中赢得胜利，抓住那些在一最终在竞争中赢得胜利，抓住那些在一定时期内从全局上、长期内影响企业根定时期内从全局上、长期内影响企业根本利益的战略性问题，研究它们的成因本利益的战略性问题，研究它们的成因和演变规律，并制定相应的对策解决它和演变规律，并制定相应的对策解决它们，从而保证企业健康、顺利发展的一们，从而保证企业健康、顺利发展的一种管理思想和管理方法。种管理思想和管理
23、方法。302024/9/2030怎么理解企业发展战略怎么理解企业发展战略战略是为了盈利还是为了生存？战略是抓机遇选择还是适时学会放弃？战略是确定目标还是探索企业发展规律？战略是为了企业发展还是为社会发展或承担社会责任？战略是规划或计划可计算出来还是大智慧的预测和决策312024/9/2031战略的分级战略的分级简单、正确的战略简单、正确的战略大方向没有偏差，基本适合企业自身实际情况适应变化的战略适应变化的战略能应对外部环境巨大变化对企业造成的挑战，保证企业在复杂的多变的竞争环境中取得胜利伟大的战略伟大的战略为企业带来希望，提升感召力和凝聚力；为企业照亮前进的方向，为企业选择一条可以长期坚持的、
24、推动企业伟大变革的、实现超越自我伟大目标的光辉正确的发展道路322024/9/2032战略问题战略问题关系到企业处死的问题根本性全局性长远性332024/9/2033东方博融的战略定义东方博融的战略定义方向方向业务业务速度速度步骤步骤技术技术计划计划机制机制产品结构产品结构资源配置资源配置新市场新市场开发开发体制创新体制创新企业价值观企业价值观组织变革组织变革企业危机企业危机管理管理企业使命企业使命途径途径I I象限象限（方向-速度）：为了以某一设定的速度推动企业向既定战略方向发展，可以选择的方法是什么？IVIV象限象限（步骤-速度）：企业以什么样的速度分步骤去实现战略目标？IIIIII象限象
25、限（途径-步骤）：企业在既定的道路上又是如何分阶段发展的？IIII象限象限（方向-途径）：企业通过什么途径向既定方向发展？战略是一门图存求胜的学问，它抓住关系到企业生存和发展的战略问题进行研究并加以解决。战略所研究的问题，关乎企业生死。全局性长远性根本性 发展方向解决业务选择和市场定位问题 行业技术标准的引领者、制订者近期 远期东方博融战略模型342024/9/2034东方博融的战略理论东方博融的战略理论352024/9/2035东方博融的战略根据东方博融的战略根据企业发展战略企业发展战略用全球化的视野审视用全球化的视野审视企业企业用国家战略指导企业用国家战略指导企业发展发展用行业发展趋势演绎
26、企用行业发展趋势演绎企业未来业未来以高水平专业化咨询以高水平专业化咨询企业变革企业创新企业整体水平提升362024/9/2036秩序危机秩序危机领导危机领导危机时间时间成成长长从发展周期分析战略问题从发展周期分析战略问题 初创期初创期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 信心危机信心危机生存危机生存危机战略危机战略危机控制危机控制危机官僚危机官僚危机变革危机变革危机372024/9/2037分析企业的发展历程分析企业的发展历程低潮期(19921996)转折期(19962000)平缓期(20012003)快速增长期(2004至今)-10%0%10%20%30%40%50%60%93年94年
27、95年96年97年98年99年00年01年02年03年04年05年06年07年08年全国企业382024/9/2038时间时间规规模模 发展曲线发展曲线（第二波曲线）（第二波曲线） 创业曲线创业曲线（第一波曲线）（第一波曲线） 发展曲线发展曲线（第三波曲线）（第三波曲线）企业要想活，企业要想活，首先要知道什首先要知道什么情况下死！么情况下死！ 研究发展趋势研究发展趋势392024/9/2039对标分析对标分析-5051015202530净资产收益率总资产报酬率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率流动资产周转率存货周转率(次）应收账款周转率(次）销售收入增长率研发费用率优秀企业平均水平分
28、析目标402024/9/2040从价值链中找问题从价值链中找问题人力资源管理人力资源管理技术和产品开发技术和产品开发企业基本结构企业基本结构采购和内采购和内勤勤制制造造、运运营和生产营和生产分分 销销 和和 外外勤勤市市场场营营销销和销售和销售利利 润润服服务务和和事事后处理后处理辅辅助助活活动动基础活动基础活动412024/9/2041顺天顺天现在在哪里现在在哪里？未来到哪里未来到哪里？经济经济环境环境政治政治环境环境社会社会环境环境技术技术环境环境自然自然环境环境企业环境企业环境通过战略梳理 近期目标 远期目标 职能目标推导分析得出422024/9/2042应势应势432024/9/204
29、3福特宣言福特宣言1907年亨利年亨利福特宣言：福特宣言：我要生产大量的汽车，人人都我要生产大量的汽车，人人都能驾驶和修理，价格呢？要低能驾驶和修理，价格呢？要低得凡是具有中等收入的人都能得凡是具有中等收入的人都能买一辆买一辆让他们在上帝赐予让他们在上帝赐予的大自然和幸福的家庭里尽情的大自然和幸福的家庭里尽情地欢乐吧。地欢乐吧。442024/9/2044基因决定论基因决定论核心资源核心资源核心能力核心能力核心价值观核心价值观在特定的环境下，您可以有很多选择，但真正适合您的正确选择是在特定的环境下，您可以有很多选择，但真正适合您的正确选择是唯一的。很多企业家带领着自己的企业进行了很多的探索，企业
30、就是唯一的。很多企业家带领着自己的企业进行了很多的探索，企业就是没有走到正确的道路上去，做过了很多的业务，但都成了过客。没有走到正确的道路上去，做过了很多的业务，但都成了过客。452024/9/2045 企业管理变革从何处入手企业管理变革从何处入手组组织织的的转转变变海平面海平面战略咨询战略咨询组织结构调整组织结构调整业务流程重组业务流程重组绩效评价体系绩效评价体系薪酬激励体系薪酬激励体系员工发展体系员工发展体系企业文化建设企业文化建设管理风格管理风格工作态度工作态度技能技能行为行为价值观价值观文化文化流流程程策策略略体体制制机机构构人人的的转转变变变革阻力冰山变革阻力冰山462024/9/2
31、046成功领导变革的八个原则成功领导变革的八个原则成功变革八大原则危机意识领导团队明确目标形成文化沟通畅通充分授权强力推动分清步骤472024/9/2047新时期新时期 新战略新战略482024/9/2048经济形势有喜有忧经济形势有喜有忧拐点论乐观论通涨论转型论复杂论复杂论崩溃论492024/9/2049社会热点多社会热点多热点502024/9/2050世界与中国世界与中国模糊论、不模糊论、不可控可控第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段威胁论、崩威胁论、崩溃论溃论可塑造、可可塑造、可利用利用512024/9/2051中国改革开放三十年中国改革开放三十年522024/9/2052中
32、国必须面对的问题中国必须面对的问题东西文化东西文化东西文化东西文化左右思潮左右思潮左右思潮左右思潮社资道路社资道路社资道路社资道路532024/9/2053中国与世界中国与世界03年12月郑必坚提出“和平崛起”04年4月胡锦涛在博鳌论坛上提出“和平发展”近一百年来中国人的梦想“中华民族的伟大复兴”542024/9/2054中国之路中国之路中国（中国（CHINACHINA）：CULTURECULTURE：HIGHTECHHIGHTECHI: INTERNATIONALIZATIONI: INTERNATIONALIZATIONN N：NEWNEWA A：AGRICULTUREAGRICULTUR
33、E2024/9/2055中国企业的结构中国企业的结构企企业分分类规模模市市场区域区域行行业特点特点发展特征展特征特大型企业全球集团全球化市场布局多元化 行业领军，同时代表中国最高水准参与世界范围内的竞争。国际影响。专业化大型企业全国性或行业集团全国市场或行业优势涉足海外多元化 行业先锋，区域优势，全国影响专业化中型企业区域市场或专业市场区域市场专业市场多元化区域性企业，或配套企业专业化小型企业市以下市场不确定/随波逐流562024/9/2056企业的基因图谱企业的基因图谱572024/9/2057核心资源核心资源1 12 23 34 4财务资源财务资源人力资源人力资源实物资源实物资源无形资源无
34、形资源核心资源核心资源582024/9/2058社会资源整合能力社会资源整合能力投融资运作能力投融资运作能力市场营销能力市场营销能力项目管理能力项目管理能力企业文化塑造能力企业文化塑造能力核心能力分析核心能力分析企业有什么核心能力企业有什么核心能力592024/9/2059企业发展的三个阶段企业发展的三个阶段奉献奉献社会社会为个人为个人成就一成就一番事业番事业以利润为最高以利润为最高目标，或者目标，或者为为了金钱、地位了金钱、地位等光环和荣耀等光环和荣耀超越利润的超越利润的社会目标社会目标 企业实现更高层次追求，关键在于企业领头人的价值取向，企业实现更高层次追求，关键在于企业领头人的价值取向，
35、企业领导人尤其是企业创业者的核心价值观有助于企业文企业领导人尤其是企业创业者的核心价值观有助于企业文化的核心价值观的形成，优秀的企业核心价值观培育具独化的核心价值观的形成，优秀的企业核心价值观培育具独特竞争力的企业文化，从而更好的服务于企业战略。特竞争力的企业文化，从而更好的服务于企业战略。始为生存始为生存继为长寿继为长寿后为卓越后为卓越1 12 23 3站稳脚跟后就追求做大、做强、做久，特征是有资金、有专利、有品牌，有持续发展所需的资本积累有企业文化、有和谐环境、有社会责任；企业关心员工、员工忠诚企业；企业既以物质财富对社会作有形贡献，又以精神财富对社会道德带来积极影响。企业诞生后首要任务是
36、生存下来，此时特征是有活干、有产品可生产、有销路、有饭吃、投资者有回报、有钱发工资追求利润为追求利润为唯一目标唯一目标企业追求的三个层次企业追求的三个层次企业追求的三个层次企业追求的三个层次核心价值观核心价值观602024/9/2060资源、能力与战略的关系资源、能力与战略的关系4选选择择一一个个更更好好地地利利用用企企业业资资源源和和能力的战略，以适应外部的机会能力的战略，以适应外部的机会3正正确确评评估估企企业业建建立立在在现现有有和和潜潜在在资资源源和和能能力力基基础础上上的的独独特特的的、可可持持续续性的竞争优势性的竞争优势2认认识识企企业业的的能能力力，认认识识怎怎样样做做才才能能在
37、在竞竞争争中中更更具具效效力力，并并将将各各项项资资源源更好地融入到企业的能力之中更好地融入到企业的能力之中1识识别别企企业业资资源源，即即发发现现与与竞竞争争对对手手相相比比的的强强项项和和弱弱项项，发发现现更更佳佳的的资资源组合机会源组合机会资源资源能力能力竞争优势竞争优势战略战略5真真正正认认识识存存在在着着的的资资源源缺缺口口，继继续续投投入入以以加加强强未未来来竞竞争争所需的资源所需的资源612024/9/2061核心价值观与战略的关系核心价值观与战略的关系核心价值观发展战略对待社会、客户员工的态度、经营模式、风险偏好业务兴趣核心能力的大小、发挥程度、作用方式、持续时间核心资源的种类
38、、多少、获取方式622024/9/2062基因图谱基因图谱核心价值观核心资源核心能力种类 方式 多少强弱、持续性获取方法、多少持续性、提升偏好、坚定性种类、提升632024/9/2063基因变异基因变异核心资源种类结构核心能力大小种类核心价值观坚定性作用方式基因突变一种碱基突变或多种碱基突变被动变与主动变642024/9/2064制定企业战略的步骤制定企业战略的步骤652024/9/2065第一步：确定战略问题第一步：确定战略问题问题清单：1、2、3、4、5、6、7、8、9、按标准识别：关系到企业生死根本性全局性长远性1、2、3、确定战略问题662024/9/2066第二步：描绘基因图谱第二步
39、：描绘基因图谱确定核心资源确定核心能力确定核心价值观描绘基因图谱672024/9/2067第三步：天道分析第三步：天道分析现在在哪里现在在哪里？未来到哪里未来到哪里？通过战略梳理 近期目标 远期目标 职能目标推导分析得出PESTN PESTN 分析模型分析模型企业经济经济环境环境政治政治环境环境社会社会环境环境技术技术环境环境自然自然环境环境企业环境企业环境682024/9/2068第四步：寻找企业生命支撑点第四步：寻找企业生命支撑点社会发展企业发展692024/9/2069第五步：四问题确定第五步：四问题确定方向方向业务业务速度速度步骤步骤技术技术计划计划机制机制产品结构产品结构资源配置资源
40、配置新市场新市场开发开发体制创新体制创新企业价值观企业价值观组织变革组织变革企业危机企业危机管理管理企业使命企业使命途径途径702024/9/2070第六步：企业变革方案第六步：企业变革方案组织结构职能分解岗位设置职位管理 流程 操作规范 管理表单评价机制（绩效管理）分配机制（薪酬管理）通过管理流程建立分工基础上的协作关系，使得业务活动和管理工作能够在组织内顺畅运行，通过制定操作规范确定管理活动的工作标准，并以表单的形式留下记录竞争机制（干部配置）战略目标712024/9/2071第七步：基因变异方案第七步：基因变异方案为保证战略实施，而进行基因变异核心价值观核心能力核心资源企业需要确立什么样
41、的核心价值观？需要或提升什么能力？怎么配置资源722024/9/2072第八步：方案论证和选择第八步：方案论证和选择可行方案可行方案配套方案配套方案最佳组合最佳组合最优方案最优方案732024/9/2073经验总结经验总结742024/9/2074要留余地要留余地752024/9/2075战略是一种大智慧战略是一种大智慧762024/9/2076经验总结经验总结具备一个前提具备一个前提做全二个分析做全二个分析搞好三个结合搞好三个结合解决四个问题解决四个问题坚持五个原则坚持五个原则用好分析工具用好分析工具走完八个步骤走完八个步骤防止十多十少防止十多十少7777防止十多十少防止十多十少考虑外部少考虑外部少考虑行业外少考虑行业外少考虑国际的少考虑国际的少考虑明天的少考虑明天的少考虑失败的少考虑失败的少独立思考的少独立思考的少定量分析的少定量分析的少考虑不能干什么的少考虑不能干什么的少重视整合协同的少重视整合协同的少制定方法步骤的少制定方法步骤的少考虑内部多考虑内部多考虑行业内多考虑行业内多考虑国内的多考虑国内的多考虑今天的多考虑今天的多考虑成功的多考虑成功的多随波逐流的多随波逐流的多定性分析的多定性分析的多考虑能干什么的多考虑能干什么的多重视规模速度的多重视规模速度的多制定目标结论的多制定目标结论的多782024/9/2078
