企业人力资源管理知识规划讲义分析

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1、规规 划划国家职业资格培训国家职业资格培训企业人力资源管理师（二级）讲义企业人力资源管理师（二级）讲义1二级二级二级二级2007.52007.52007.52007.52007.112007.112007.112007.112008.52008.52008.52008.520082008.11.11国家标准国家标准国家标准国家标准比重（）比重（）比重（）比重（）规划规划规划规划综合综合综合综合20202020分分分分综合综合综合综合20202020分分分分综合综合综合综合14141414分分分分简答简答简答简答101020202020招聘招聘招聘招聘综合综合综合综合20202020分分分分综合

2、综合综合综合20202020分分分分综合综合综合综合2 2 2 22 2 2 2分分分分综合综合综合综合2020分分分分15151515培训培训培训培训简答简答简答简答10101010分分分分简答简答简答简答10101010分分分分综合综合综合综合1 1 1 14 4 4 4分分分分综合综合综合综合2020分分分分15151515绩效绩效绩效绩效改错改错改错改错5 5 5 5/ / / /简答简答简答简答10101010改错改错改错改错5 5 5 5/ / / /简答简答简答简答10101010综合综合综合综合2 2 2 24 4 4 4分分分分简答简答简答简答121215151515薪酬薪酬

3、薪酬薪酬综合综合综合综合20202020分分分分综合综合综合综合20202020分分分分简答简答简答简答12121212简答简答简答简答1 16 620202020劳关劳关劳关劳关改错改错改错改错5 5 5 5/ / / /简答简答简答简答10101010改错改错改错改错5 5 5 5/ / / /简答简答简答简答10101010简答简答简答简答14141414综合综合综合综合2222分分分分151515152四级四级三级三级二级二级 一级一级组织信息采集组织信息采集与处理与处理工作岗位分析与工作岗位分析与设计设计组织结构设计与组织结构设计与变革变革HR战略规战略规划划组织结构图的组织结构图的

4、绘制绘制劳动定员管理劳动定员管理HR规划的基本程规划的基本程序序集团组织集团组织结构设计结构设计工作岗位调查工作岗位调查HR管理制度规管理制度规划划供给预测与需求供给预测与需求预测预测集团集团HR战战略管理略管理员工与工时统员工与工时统计计HR费用预算的费用预算的审核与支出控制审核与支出控制劳动定额管理劳动定额管理HR费用预算与费用预算与核算核算各级工作要求比较各级工作要求比较3分值与命题路线图（二级）分值与命题路线图（二级）4真题分布区域真题分布区域第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 改错题：改错题： (2006(2006年年5 5月月) ) 简答题简答题: (200

5、3: (2003年年5 5月月) () (旧教程旧教程) (2006) (2006年年5 5月月)()(旧教程旧教程) ) 综合题：综合题：(2008(2008年年5 5月部分内容月部分内容) )、(2007(2007年年1111月月) ) 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 简答题：简答题：(2003(2003年年5 5月月) )、 (2006(2006年年5 5月月) ) ； 图表题：图表题：(2005(2005年年5 5月月) )； 综合题：综合题：(2007(2007年年5 5月月) ) 、(2004(2004年年1111月月) ) 第二单元第二单元 企业组织结构变革企

6、业组织结构变革 综合题综合题: (2005: (2005年年1111月月) )第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 简答题：简答题：(2008(2008年年1111月月) ) 综合题综合题: (2006: (2006年年1111月月) )第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测( (出题的概率小）出题的概率小） 第二单元第二单元 技术路线和方法技术路线和方法 问答题问答题: (2005: (2005年年5 5月月) ) 计算题计算题: (2003: (2003年年5 5月月) ) 第三单元第三单元 总量预测总量预测 第四单元第四单元 结构预测结构

7、预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡( (出题的概率较小）出题的概率较小） 第一单元第一单元 供给分析供给分析 图表分析题图表分析题: 2005: 2005年年1111月月 第二单元第二单元 供给与需求平衡供给与需求平衡 判断题判断题:(2006:(2006年年1111月月) ) 5. .收集信息（战略决策、经营环境、内部环境）收集信息（战略决策、经营环境、内部环境）需求分析需求分析供给分析供给分析需求预测需求预测供给预测供给预测供需综合平衡供需综合平衡（制定与实施（制定与实施控制与评估）控制与评估）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员

8、补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划6人力资源管理与人力资源规划人力资源管理与人力资源规划n人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。的过程。n人力资源规划是企业发展战略的重要

9、人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分组成部分；n人力资源规划是企业人力资源管理的人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据基本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给与需求7课程内容课程内容n1.1 企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革n1.2 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序n1.3 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测n1.4 企业人力资源供给预测与供求企业人力资源供给预测与供求平衡平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环

10、境规划原则规划程序分类计划编制知识要求知识要求概念、原理、内容、作用等能力要求能力要求程序、步骤、路线、方法等关键词关键语8第一节第一节 组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革n第一单元第一单元 企业组织企业组织结构设计结构设计 n第二单元第二单元 企业组织企业组织结构变革结构变革9第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计n 通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。n 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创

11、造的工夫和努力，再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的都不足以弥补组织机能失灵的系统系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。空洞而无意义的空话。 戴明戴明组织结构组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作10组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论12页n知识要求知识要求 组织设计理论的组织设计理论的内涵内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构组织设计理论组组织织理理论论组织设计理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析对比分析组织理论的发展组织理论的

12、发展古典古典行政组织近代近代行为科学现代现代权变管理组织结构组织结构组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态静态体制、机构、规章动态动态增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容11组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论n组织设计的基本组织设计的基本原则原则p任务与目标任务与目标p专业分工与协作专业分工与协作p有效管理幅宽有效管理幅宽p集权与分权相结合集权与分权相结合p稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全反比

13、例关系决定层次的基本因素集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应24页12组织结构基本类型组织结构基本类型厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门13新型组织的结构模式新型组织的结构模式n模式模式p多维立体组织结构多维立体组织结构p模拟分权组织结构模拟分权组织结构p分公司与总公司分公司与总公司p子公司与母公司子公司与母公司p企业集团企业集团

14、矩阵组织与事业部式的有机结合矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构企业集团的职能机构依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）4-6-7页独立独立法人法人14第一单元第一单元 组织机构设计组织机构设计能力要求能力要求n组织结构设计组织结构设计程序程序以工作以工作任务为任务为中心中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果以成果为中

15、心为中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系以关系为中心为中心将其他组织形式进将其他组织形式进行综合运用行综合运用89页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比15第二单元第二单元 组织结构变革组织结构变革知识要求知识要求 n企业战略与组织结构的企业战略与组织结构的关系关系p组织结构服从企业战略组织结构服从企业战略（功能功能分工、协调与转化、分工、协调与转化、融入、发挥、保障；融入、发挥、保障；）p企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶

16、段的简单结构与形式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构910页16第二单元第二单元 组织结构变革组织结构变革组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务1012页能力要求能力要求 n企业组织结构变革的企业组织结构变革的程序程序p 组织结构诊断组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价17

17、能力要求能力要求p实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划p 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页18能力要求能力要求n企业组织结构的企业组织结构的整合整合p企业结构整合的依据企业结构整合的依据p新建企业的结构整合新建企业的结构整合p现有企业的结构整合现有企业的结构整合p企业结构整合的过程企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行

18、修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段1314页19能力要求能力要求n企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例p任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实现性可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。的基础上对各种方案进行综合分析。p在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。采取措施、作出调整。n注意事项注意事项p组织

19、结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。p先试点再推广先试点再推广。p有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作配套工作。14-19-20-21页20第二节第二节 人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序知识要求知识要求n企业人力资源规划的企业人力资源规划的内容内容21-22-23页狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划21知识要求知识要求n企业人力资源规划的企业人力资源规划

20、的作用作用p满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求；p促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展；p协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划；p提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率；p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致。2324页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢22知识要求知识要求n企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境24-25-26页外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统n 制定企业人力资源规划的基本制定企业人力资源规划

21、的基本原则原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状23能力要求能力要求2627页制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划基本基本程序程序（核心核心需求、供给、平衡需求、供给、平衡）调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正规划的归宿24能力要求能力要求n企业各类人员计划编制企业各类人员计划编制p人员配置计划人员配置计划p人员

22、需求计划人员需求计划p人员供给计划人员供给计划p人员培训计划人员培训计划p人力资源费用计划人力资源费用计划p人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划p对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划2829页25第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线

23、和人力资源需求预测的技术路线和方法方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测26第一单元第一单元 HRHR需求预测的基本程序需求预测的基本程序知识要求知识要求n人力资源预测的人力资源预测的内涵内涵p预测是对未来状况作出估计，预测是对未来状况作出估计，是计划的基础是计划的基础。通过定量、。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。p需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源编制企业人

24、力资源规划的核心与前提规划的核心与前提。p供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。p人员规划与人力资源预测的关系人员规划与人力资源预测的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。2930页原理：原理：根据过去预测未来技术：技术：借鉴常规的经验研究方法产品：产品：人力资源需求表27第一单元第一单元 需求预测的基本程序需求预测的基本程序知识要求知识要求n人力资源需求预测

25、的人力资源需求预测的内容内容p企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测p企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测p企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测p企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测n人力资源预测的人力资源预测的作用作用p满足组织发展的需求满足组织发展的需求p对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础3031页依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断28知识要求知识要求

26、n人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性p环境的不确定性环境的不确定性p企业内部的抵制企业内部的抵制p预测的代价高昂预测的代价高昂p知识水平的限制知识水平的限制n影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素3233页顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利利益分配成本收益29第一单元第一单元 需求预测的基本程序需求预测的基本程序能力要求能力要求n准备阶段准备阶段p构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统p预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析p岗位分类岗位分类p资

27、料采集与初步处理资料采集与初步处理3336页HR模型的综合评价与修正系统模型的综合评价与修正系统总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测系统企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才各岗位各类人才总量与结构比例总量与结构比例企业各类人才企业各类人才拥有量与结构调查拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型预测模型SWOT分析五要素分析图1-10技能型、技术型、管理型资料查阅-实地调研并购-剥离30SWOTSWOT分析法与竞争五要素分析分析法与竞争五要素分析优势优

28、势-strength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析p 对自己产品替代品的分析p 对顾客群的分析p 对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack . Porte34页31能力要求能力要求n预测阶段预测阶段p根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置p进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格p与部门管理者进行讨论确认与部门管理

29、者进行讨论确认现实的需求现实的需求p预测期内的退休人员与预测期内的退休人员与可能流失可能流失的人员数量统计的人员数量统计p根据企业发展规划确定结构与人员的根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求未来需求p现实需求、未来流失及未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总的汇总3637页32能力要求能力要求n编制人员需求计划编制人员需求计划p计算公式计算公式计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数p核算方法核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划

30、定额生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准工作总量和工作定额标准37页=-+关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）33第二单元第二单元 需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法知识要求知识要求n人力资源需求预测的人力资源需求预测的原理原理 p惯性原理惯性原理模式：模式：A-预测预测A+ p相关性原理相关性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的情的情况下，由况下，由A=f（B，C）预测）预测A+p相似形原理相似形原理模式：模式

31、： A=Bt其中其中是修是修正系数正系数A+A-38页34第二单元第二单元 需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法能力要求能力要求n人力资源需求预测的人力资源需求预测的技术路线技术路线图1-11n对象指标与依据指标对象指标与依据指标p对象指标对象指标：总量或结构：总量或结构p依据指标依据指标变量因素变量因素3839页生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等定性定量方法对象依据指标35能力要求能力要求4041页经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对未来某一时期的有关因素的变

32、化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法不适用于长期预测36能力要求能力要求生产模型生产模型经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型41-42-47页适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理

33、-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例转移概率矩阵37第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测知识要求知识要求4748页共有共有企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管

34、理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度39第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测能力要求能力要求n企业人员企业人员总量总量预测预测p趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）p回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的依旧事物发展变化的因果关系来预测因果关系来预测事事物未来的发展趋势。（自变量物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、设销售收入、总

35、资产、设备数量；因变量备数量；因变量 员工总数）员工总数）p灰色预测理论灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的与时间有关的灰色过程进行预测灰色过程进行预测的模型。的模型。p生产模型法生产模型法根据企业未来的根据企业未来的产出水平和资本总额产出水平和资本总额来来进行预测。（销售收入、利润、投资额）进行预测。（销售收入、利润、投资额）4852页40第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测能力要求能力要求n企业企业专门技能人员专门技能人员总量预测总量预测p定员定额法定员定额法定性分析、定性分析、劳动生产率定员劳动生产率定员p

36、回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数n企业企业专业技术人员专业技术人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量n企业企业经营管理人员经营管理人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数管理者人数5258页41第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测能力要求能力要求n企业企业专门技能人员专门技能人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法各类工种各类工种n企业企业经营管理人员经营管理人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法组织结构

37、组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段等地区、行业、企业发展阶段等5862页42第四节第四节 人力资源供给预测与供求平衡人力资源供给预测与供求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡43第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析知识要求知识要求n 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调升、降、平调跳槽跳槽辞职、解聘辞职、解聘n

38、 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转应届毕业生、复转军人、失业与流动人员军人、失业与流动人员在职人员在职人员6264页44第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析能力要求能力要求n企业人员供给预测的企业人员供给预测的步骤步骤n内部供给预测的内部供给预测的方法方法p人才信息库人才信息库p管理人员接替模型管理人员接替模型p马尔可夫模型马尔可夫模型6469页现有人力资源分析现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例了解将来可能出

39、现的调整了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给分析外部供给因素并得出供给预测预测汇总企业内、外部的供给状况汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测并得出供给预测技能清单技能清单管理才能清单管理才能清单45企业内部企业内部管理人员接替模型管理人员接替模型基础公式：P37 计划期内员工补充需求量（补充=增补） =计划期内员工总需求量 - 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数即：增加量=需求量-已有量+减少量46企业内部企业内部管理人员接替模型管理人员接替模型n岗位层级岗位层级最高最高最低最低2+3 412360273699036

40、（23）（9）5（31）A现有人员B可提升人员AB将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）6566页外部招聘47接替模型接替模型 计算原理计算原理1、程序：按照P66表1-25 已知：（3）（4）（5）（10） 求：（8）（6）（7） 解：（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、公式：P37、P66表下公式（其它待列）3、更正：P66资料中“一律”加注“原则上”（即：内部无法满足需要时，可从外部招聘）48822（0）（15）18（3）121（）（）05主管主管一般一般高层高层中层中层8162911823482005年2006年2007年1212（）（）（）（）10515152911

41、221416（8）（23）（4）（15）（28）（8）20201072420819284715135942030554135754125135= 135（5105）20118= 135（71416）2047= 55（229）529= 47（51515）7+1049n 管理人员接替模型管理人员接替模型( (公式公式) )1.1.【表表1-251-25（1 1）（）（2 2）】n 本年末人数本年末人数 ( (例：例：20052005年末或年末或20062006年初年初） 本年初（本年初（上年末上年末）现有人数本年新增人数本年减少人数）现有人数本年新增人数本年减少人数 其中其中:(1):(1)本年新

42、增人数本年新增人数 = = 外部招聘人数内部提升进入本层次人数外部招聘人数内部提升进入本层次人数 (2)(2)本年减少人数本年减少人数 = = 提升到上一层人数退休人数辞职人数提升到上一层人数退休人数辞职人数 2.2. 【表表1-251-25（1010）】n 上年某层提升受阻人数本年相应上年某层提升受阻人数本年相应“可提升的人数可提升的人数” ( (后备人才数后备人才数) ) 3.3. 【表表1-251-25（8 8）】n 内部提升到上层人数内部提升到上层人数 本层本层“可提升的人数可提升的人数”本层提升受阻人数本层提升受阻人数 4. 4. 【表表1-251-25（6 6）】n 增补计划人数（

43、增补计划人数（20072007年年） 本年定员标准数上年末人数本年减少人数本年定员标准数上年末人数本年减少人数50本年现有人数本年现有人数上年现有人数（提升到上一层人数退休人数上年现有人数（提升到上一层人数退休人数辞职人数）外部招聘人数提升进入本层次人数辞职人数）外部招聘人数提升进入本层次人数( (表第一列表第一列) )1.一般管理人员本年现有人数135（5105）20135人2.直接主管人员本年现有人数55（229）547人3.中层主管人员本年现有人数20（111）219人4.高层主管人员本年现有人数6（12）14人年末人数年末人数本年现有人数本年新增人数本年减少人数本年现有人数本年新增人数

44、本年减少人数( (表第二列表第二列) )1.一般管理人员年末人数13520( 71416 )118人2.直接主管人员年末人数47( 107 )( 51515 )29人3.中层主管人员年末人数19+5( 422 )16人4.高层主管人员年末人数44( 12 )5人51增补计划增补计划定员标准人数上年末人数减少（流出）定员标准人数上年末人数减少（流出）人数人数( (表第六列表第六列) )1.一般管理人员年末人数130118( 22)+824人2.直接主管人员年末人数35291+815 人3.中层主管人员年末人数2016( 12 )+18 人4.高层主管人员年末人数651 人5.合计191168（4

45、4）+1748522007年增补计划人数年增补计划人数管管 理理 层层 级级 内部内部 提升提升外外 部部 招招 聘聘小计小计高层管理高层管理1 10 06 65 51(1(内部提升内部提升) )1 1中层管理中层管理8 80 0202016168(8(内部提升内部提升)+1)+12 21 1）8 8直接主管直接主管8 87=35-29-8(7=35-29-8(内部提升内部提升)+(8+1)+(8+1）1515一般管理一般管理24241301301181188 8(2(22)2)2424合合 计计17173131484853 马尔科夫模型马尔科夫模型基本表达式：基本表达式：N = N ( t

46、- 1 ) P + R i(t)kj=1jjii(t)i i,j=1,2,3,k;t=1,2,3, n, nk 为职位类数； N i (t)为时刻t时类人员数类人员数；Pji是指从 j 类向 类转移的转移率；R R i(t) 为在时间(t-1,t ) 内类所补充的人员数。某类人员转移率(P) = 转移出本类人员的数量本类人员原有数量某类人员转移率有时也通过列表直接给出54N =t=1t=02502001601000.70.1500* *0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+ +100100PR=100解：当解：当解：当解：当t=0t=0时，时，时，时，t=1 t=

47、1 行内为行内为行内为行内为 305（2500.7）（）（2000.15）（）（1600）（）（1000）100 339（2500.2）（）（2000.8）（）（1600.15）（）（1000.05）100 235（2500）（）（2000）（）（1600.75）（）（1000.15）100 178（2500）（）（2000）（）（1600.05）（）（1000.7）100【见表见表1-27】= =305339235178t=1N = N ( t - 1 ) P + R55.N =t=2t=13053392351780.70.1500* *0.20.80.150.05000.750.15000

48、.050.7+ +100100PR=100解：当解：当解：当解：当t=1t=1时，时，时，时，t=2t=2行内为行内为行内为行内为 364（ 305 0.7）（）（ 339 0.15）（）（ 235 0）（）（ 178 0）100 476（ 305 0.2）（）（ 339 0.8）（）（ 235 0.15）（）（ 178 0.05）100 303（ 305 0）（）（ 339 0）（）（ 235 0.75）（）（ 178 0.15）100 236（ 305 0）（）（ 339 0）（）（ 235 0.05）（）（ 178 0.7）100= =364476303236t=256马尔可夫模型 (

49、P68 表127 )t=1 t=1 t=1 t=1 行内行内行内行内 305305 （2500.72500.7）（）（2000.152000.15）（）（16001600）（）（10001000）100100 339 339 （2500.22500.2）（）（2000.82000.8）（）（1600.151600.15）（）（1000.051000.05）100100 235 235 （25002500）（）（20002000）（）（1600.751600.75）（）（1000.151000.15）100100 178 178 （25002500）（）（20002000）（）（1600.051

50、600.05）（）（1000.71000.7）100100t=2t=2t=2t=2行内行内行内行内 364364 （ 305 0.7305 0.7）（）（ 339 0.15339 0.15）（）（ 235 0235 0）（）（ 178 0178 0）100100 476 476 （ 305 0.2305 0.2）（）（ 339 0.8339 0.8）（）（ 235 0.15235 0.15）（）（ 178 0.05178 0.05）100100 303 303 （ 305 0305 0）（）（ 339 0339 0）（）（ 235 0.75235 0.75）（）（ 178 0.15178 0.

51、15）100100 236 236 （ 305 0305 0）（）（ 339 0339 0）（）（ 235 0.05235 0.05）（）（ 178 0.7178 0.7）10010057马尔科夫模型马尔科夫模型职务职务名称名称2006年年初期人数初期人数2007年年1月人员月人员转移概率转移概率/人数人数区域区域经理经理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务业务主管主管业务员业务员离职离职区域经理区域经理40.75/30.25/1分公司经理分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管26

52、40.027/70.73/1930.243/64业务员业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给预计内部供给419942281019-预计外部供给预计外部供给01236239-P6669页58第二单元第二单元 人力资源供给与需求平衡人力资源供给与需求平衡能力要求能力要求企业人力资源企业人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件富余人

53、员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工平衡是相对的不平衡是绝对的6971页59历年真题历年真题n（三）综合题（三）综合题n（20072007年年5 5月）月）n2某汽车集团是一个有某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。投

54、资室、审计室和战略研究所。n集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。主权，但是，配套生产

55、厂生产的产品主要供给总装厂使用。n（1 1）该集团适合采用哪种组织结构模式）该集团适合采用哪种组织结构模式解解 析：析：n该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。（该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。（2分）分）n集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成可以分成4个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（和变速器厂。（2分）分）n该集团的组织结构如下图所示：该集团的组织结构如下图所示：n层次清晰，上下关系明确

56、，结构完整，各层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共分，共6分，画到分厂一级即可。分，画到分厂一级即可。n？请设计其组织结构图，并说明理由？请设计其组织结构图，并说明理由。（。（1010分）分）6061（2 2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（结构并说明理由。（1010分）分）解解 析：析：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。（2分）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为3个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予

57、其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构如下图所示：组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。6263（2007年年11月）月）3某公司的组织结构，总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接某公司的组织结构，总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作；下设副总经理两个部门的生产工作；下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、名，

58、一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员浮于事，工作效率低满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员浮于事，工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采用事

59、业部制，对组织结构进在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采用事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。请根据案例回答以下问题：请根据案例回答以下问题：（1 1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6 6分）分）（2 2）该公司的组织结构应如何进行调整？并设计出新）该公司的组织结构应如何进行调整？并设计出新的组织结构图。（的组织结构图。（8 8分）分）（3 3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（施？（6 6分）分）64解解 析

60、：析：（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织

61、结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。业。65（2）该公司现行的组织结构图如下图所示：）该公司现行的组织结构图如下图所示：66（3）促进变革顺利实施的措施有：）促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。知识和技能，适应

62、变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。变革的阻力。672008.52008.5综合题综合题3、W公司是一家民营房地产企业，公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初

63、中女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也

64、频频出多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完

65、全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。的抱怨越来越多。目前，目前，W公司手中仍然有约公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无无米下锅米下锅”，而他现在愁的是，而他现在愁的是“怎么下锅怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。，企业目前的

66、已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。68n请您根据本案例，回答以下问题：请您根据本案例，回答以下问题：n（1）该公司在企业人力资源管理方面目）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（前存在哪些问题？（10分）分）n（2）请根据该公司存在的主要问题，提）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（出具体的解决方案。（10分）分）3.3.评分标准：评分标准：（1 1）该公司主要存在的问题：）该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都相协调困难，遇到交叉性

67、问题，就都“矛盾上交矛盾上交”，直接反映到总经理，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（使贾总越来越感到力不从心；（2 2分）分）公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；战略规划也不能贯彻执行； （2 2分）分）公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； （2 2分）分）导致公司出现导致公司出现“有米无法下锅有米无法下锅

68、”困境，其根本原因在于：公司没有对困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；进行分析、预测和调整； （2 2分）分）缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2

69、2分）分）70（2 2）具体的对策：）具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （2 2分）分）建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作

70、岗位分析，撰写部门建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （2 2分）分）在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低

71、人力成本。替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 （2 2分）分）设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2 2分）分）在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。 71本章重点：本章重点：大题：1、管理接替模型2、组织设计与变革3、马尔可夫模型中题：1、供求平衡2、规划步骤72预祝大家成功预祝大家成功73