卓越绩效管理

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1、浅谈卓越绩效管理模式浅谈卓越绩效管理模式浅谈卓越绩效管理模式浅谈卓越绩效管理模式20152015年年1212月月1111日日.市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量股东、供应商、股东、供应商、合作伙伴、社会合作伙伴、社会6 6、QCCQCC、KPIKPI、ISO9000ISO9000、ISO14000ISO14000、OHSAS18000OHSAS18000、PDCAPDCA、PESTPEST、SWOTSWOT、ERPERP等等综合的组综合的组织绩效管织绩效管理方法理方法顾客、员工和其他相关方不不断断创造价值组织获得持续持续发展和成功通过组织整体的绩效和能力提高为促进卓

2、越绩效？卓越绩效？ 卓越绩效管理模式如果是一个水果拼盘的话，那么，它们就是盘中的某种水果。.绩效评价？绩效评价？中华人民共和国国家标准中华人民共和国国家标准 GB/T19580-2012卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GBGB.卓越绩效评价准则分值分布（卓越绩效评价准则分值分布（10001000）4.1 领导（领导（110）- 高层领导的作用（高层领导的作用（50）、组织）、组织 的治理（的治理（30）、社会责任（）、社会责任（30）4.2 战略（战略（90）- 战略制定（战略制定（40）、战略部署（）、战略部署（50）4.3 顾客与市场（顾客与市场（90）-顾

3、客和市场的了解（顾客和市场的了解（40）、）、 顾客关系与满意（顾客关系与满意（50）.4.4 资源（资源（130）- 人力资源（人力资源（60）、财务资源（）、财务资源（15）、）、 信息和知识资源（信息和知识资源（20）、技术资源（）、技术资源（15）、基础设）、基础设 施（施（10）、相关方关系（）、相关方关系（10）4.5 过程管理（过程管理（100）-过程的识别与设计（过程的识别与设计（50）、）、 过过 程的实施与改进（程的实施与改进（50）卓越绩效评价准则分值分布（卓越绩效评价准则分值分布（10001000）.4.6 测量、分析与改进（测量、分析与改进（80）-测量、分析和评价（

4、测量、分析和评价（40）、）、 改进与创新（改进与创新（40）4.7 结果（结果（400）-产品和服务结果（产品和服务结果（80）、顾客与市场）、顾客与市场 结果（结果（80) 、财务结果（、财务结果（80) 、 资源结果（资源结果（60）、过）、过 程有效性结果（程有效性结果（50）、领）、领 导方面的结果导方面的结果(50)卓越绩效评价准则分值分布（卓越绩效评价准则分值分布（10001000）. 2.2.战略导向战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。 3. 3.顾客驱动顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进将顾客

5、当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。以提高顾客的满意和忠诚程度。. 4.4.社会责任社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。促进社会的全面协调可持续发展。 5.5.以人为本以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。

6、障员工的权益，提高员工的满意程度。. 6.6.合作共赢合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。 7.7.重视过程与关注结果重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。实现卓越的结果。. 8.8.学习、改进与创新学习、改进与创新 培育学习型组织和个人，是组织追求卓越的基础，培育学习型组织和个人，是组

7、织追求卓越的基础，传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。 9.9.系统管理系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。有效性和效率。. 1. 1. 卓越绩效卓越绩效 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。和能力，促进组织获得持续

8、发展和成功。术语和定义术语和定义. 2. 2. 使命使命 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任 3. 3. 愿景愿景 组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目的的理想状态。的的理想状态。 4. 4. 价值观价值观 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。. 5. 5. 治理治理 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财

9、务审计、风险管理、信息披露等活动。计、风险管理、信息披露等活动。. 6. 6. 标杆标杆 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。 7. 7. 关键过程关键过程 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。重要贡献的过程。. 领导力领导力（LeadershipLeadership）就是指在管辖的范围内，充就是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，最小的成本办成所需的事，提

10、高整个团体的办事效率。提高整个团体的办事效率。 .360度领导力.执行力：执行力就是把事情做到位的能力执行力：执行力就是把事情做到位的能力.为为什什么么员员工工执执行行力力不不强强？ 1. 1.管理者没有率先垂范。己身不正，虽令不行。管理者没有率先垂范。己身不正，虽令不行。 2.2.管理者出台管理制度不严谨，朝令夕改，让管理者出台管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。员工无所适从。 3.3.制度本身不合理，缺少针对性和可行性，不制度本身不合理，缺少针对性和可行性，不利于执行。利于执行。 4.4.在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。 5.5.工作中缺少

11、科学的监督或考核机制不合理。工作中缺少科学的监督或考核机制不合理。 6.6.公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。.如何解决执行力不强问题？如何解决执行力不强问题？目标目标明确明确方法方法可行可行 流程流程合理合理激励激励到位到位考核考核 有效有效.如何打造执行力如何打造执行力1.1.清晰：清晰：如月销售目标如月销售目标2.2.简单：简单：如流程如流程3.3.要事第一：要事第一：二八定律二八定律4.4.检查：检查：不同期不同要求。不同期不同要求。5.5.激励：激励：激励因素和保健因素激励因素和保健因素6.6.思想引导：思想引导：思想带动行为。如桥牌思想

12、带动行为。如桥牌围棋围棋麻将麻将.企业为什么需要导入卓越绩效模式？企业为什么需要导入卓越绩效模式？1.1.帮助实现企业家的基业长青梦想帮助实现企业家的基业长青梦想2.2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈3.3.帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否 在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事? ?4.有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在 今日产出成果又要有效应对未来）今日产出成果又要有效应

13、对未来）.社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股东股东员工员工要平衡股东、顾客、员工、供应要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益商和合作伙伴、社会相关方利益.组织概述、环境、关系和挑战组织概述L 1. 组组织织描描述述：组组织织的的环环境境，组组织织的的文文化化，员员工工基基本本情情况，主要技术工艺、仪器设备、法律和政策环境。况，主要技术工艺、仪器设备、法律和政策环境。.组织概述、环境、关系和挑战组织概述L 2. 组组织织的的关关系系：组组织织的的机机构构和和治治理理系系统统，顾顾客客群群与与细细分市场，供应商，战略合作伙伴关系。分市场，供应商，战略合作伙伴关系。

14、.组织概述、环境、关系和挑战组织概述L 3. 组组织织面面临临的的挑挑战战：竞竞争争环环境境【竞竞争争地地位位、成成功功的的关关键键因因素素（政政策策环环境境、技技术术优优势势、质质量量保保证证、管管理理创创新新、设设备备优优势势、产产品品质质量量优优势势、比比较较竞竞争争数数据据的的来来源源）】。战战略略挑挑战战（表表）。绩绩效效改改进进系系统统（构构建建卓卓越越绩绩效效评评价价体体系系、学学习习型型组组织织和和知知识识管理管理绩效改进系统图）.远见卓远见卓识领导识领导社会社会责任责任学习改学习改进创新进创新高层领导的作用（高层领导的作用（5050） 组织的治理（组织的治理（3030） 社会

15、责任（社会责任（3030）1.领导与管理2.授权3.企业文化4.沟通5.激励6.学习创新7.社会责任1. 领导（领导（110）.1.1.领导与管理领导与管理（领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的） 明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标 领导到位：会流程设计、会工作安排、会用（管）人、会激领导到位：会流程设计、会工作安排、会用（管）人、会激励、会监督、会沟通励、会监督、会沟通 领导者的责任：出主意、用干部、建机制领导者的责任：出主意、用干部、建机制 提高领导艺术：善于决策、善于用人、善于协调、善于表达

16、提高领导艺术：善于决策、善于用人、善于协调、善于表达 高层领导作用：确定方向，双向沟通，营造环境，质量责任，高层领导作用：确定方向，双向沟通，营造环境，质量责任，品牌建设。持续经营，绩效管理品牌建设。持续经营，绩效管理 作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。而作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。而是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任.好的好的CEOCEO不是累死不是累死自己闷死别人自己闷死别人2.授权信任、舞台、积极性信任、舞台、积极性智慧、能力延伸拓展智慧、能力延伸拓展议大事、管全局议大事、管全

17、局 减法减法双向沟通双向沟通( (总经理接待日总经理接待日) )把心打开，把耳朵张开把心打开，把耳朵张开一抓就死、一放就乱一抓就死、一放就乱放权不等于放任放权不等于放任把权力关在制度的笼子里把权力关在制度的笼子里授权艺术授权艺术（以下权力不授以下权力不授） 1. 1.企业前途命运企业前途命运的最后决策权的最后决策权 2.2.直接下级和关直接下级和关键岗位的人事任免键岗位的人事任免 3.3.下级部门相互下级部门相互关系的调控权关系的调控权.领导要思考的问题？领导要思考的问题？企业做什么？企业做什么？企业要到哪里去？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业的做事原则是什么？企业如何做？企业如何做

18、？涉及组织的文化：涉及组织的文化：使命使命 愿景愿景 核心价值观核心价值观 战略规划战略规划3.3.企业文化企业文化使命使命愿景愿景价值观价值观 当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候为什么要为什么要建立企业建立企业文化？文化？ 工作中能够测工作中能够测度、规范化和流程度、规范化和流程化的部分化的部分企业文企业文化核心化核心未来的路何去何从？未来的路何去何从？.核心价值观就是指核心价值观就是指企业在经营过程中坚企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生它是表明企业如何生存的主张。存的主张。厚德明志，创新致远，厚德明

19、志，创新致远，人本和谐，诚信为怀人本和谐，诚信为怀 组织对未来组织对未来的展望，是组织的展望，是组织实现整体发展方实现整体发展方向和目的的理想向和目的的理想状态。状态。塑造现代化、多元塑造现代化、多元化、集团化的实力化、集团化的实力宇龙、诚信宇龙品宇龙、诚信宇龙品牌牌愿景愿景命令、差遣。命令、差遣。任务、责任任务、责任。使者所奉的命令。使者所奉的命令。奉命出使的人。奉命出使的人。用我们辛勤的劳用我们辛勤的劳动，把企业做实、动，把企业做实、做大、做强，服做大、做强，服务社会奉献社会务社会奉献社会使命使命核心核心价值观价值观.精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层物物

20、质质层层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范 企业名称、标志企业名称、标志/ /企企业外貌业外貌/ /产品外观、包装产品外观、包装/ /设备特色设备特色/ /厂徽、旗、厂徽、旗、歌、服等歌、服等/ /厂区雕塑、纪厂区雕塑、纪念性建筑念性建筑/ /纪念品纪念品/ /文化文化传播网络传播网络文件、文件、程序、程序、制度、制度、潜规则潜规则内化于心-培育核心理念固化于制-强化团队建设外化于行-塑造良好形象文化为什么往往高高在上？文化为什么往往高高在上？.4. 4. 沟通沟通专专题题研研讨讨典典型型案案例例内内部部刊刊物物目目视视看看板板服务商会议高层出访服务商会议高层出访顾顾客客服务

21、月活动客户服务中心服务月活动客户服务中心供供应应商商高层领导高层领导社会评价社会评价网站网站 绩效宣传绩效宣传董事会股东会董事会股东会外审报告外审报告配套会配套会 走访活动走访活动供应商质量考核供应商质量考核.马斯洛的层次需要理论马斯洛的层次需要理论 激励就是激励就是在适当的时刻，在适当的时刻，满足合理层次满足合理层次的需要。的需要。5.激激励励.会飞的自行车这辆自行车由机身、双这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，翼、叶片、降落伞组成，时速可达时速可达2525英里（约英里（约4040公公里），可飞至里），可飞至40004000英尺英尺( (约约12191219米米) )高空，售价高空，售

22、价10001000英镑（英镑（1 1. .517653517653万元万元RMBRMB），仅为一辆普通汽），仅为一辆普通汽车的价格。车的价格。 创新首先是观念创新首先是观念的创新（牛顿）的创新（牛顿）6.学习创新学习创新.第二阶段：第二阶段：重视人力资源管理，因为他们希望招重视人力资源管理，因为他们希望招 聘、留住和激励优秀的员工。聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展模型企业社会责任扩展模型第三阶段：第三阶段： 将社会责任扩展到顾客和供应商。将社会责任扩展到顾客和供应商。第四阶段：第四阶段：积极促进社会公正、保护环境和积极促进社会公正、保护环境和 支持社会公益活动。支持社会公益活动。第一

23、阶段：第一阶段：通过成本最小化和利润最大化来提通过成本最小化和利润最大化来提 高股东的利益。高股东的利益。7. 7. 社会责任社会责任.战略导向战略导向战略制定（战略制定（4040）战略部署战略部署（5050）2. 战略（战略（90）1.战略2.战略迷失3.战略体系4.提升战略执行力的最有效工具5.战略常用工具6.战略目标7.绩效预测.1.战略是做未来的决策是做未来的决策是为未来做现在的决策是为未来做现在的决策战略管理流程战略管理流程“五步法五步法”1战战略略分分析析2战略决策战略决策3、战战略略目目标标4、战战略略执执行行5战略监控战略监控使命：使命：愿景：愿景：核心价值观核心价值观两棵树，

24、你会两棵树，你会砍哪一棵？砍哪一棵？到底为什么到底为什么砍树呢？砍树呢？.2.2.战略迷失战略迷失没有长远没有长远战略目标战略目标决策决策随意性大随意性大分析盲目分析盲目盲目追逐热点盲目追逐热点资源过度分散资源过度分散计划流于计划流于书面报告书面报告企业在战略方面存在的问题企业在战略方面存在的问题企业发展缺乏方向感企业发展缺乏方向感战略决策战略决策缺乏科学的决策机制缺乏科学的决策机制对市场竞争环境对市场竞争环境缺乏科学严谨的分析缺乏科学严谨的分析企业投资过度多元化企业投资过度多元化 战略计划不能得到战略计划不能得到中高层的有力支持中高层的有力支持企企业业战战略略目目标标迷迷失失- - -摸摸石

25、石头头上上瘾瘾不不想想过过河河.企业战略企业战略体系体系技术开发技术开发战略战略人才人才战略战略发展战略发展战略市场营销市场营销战略战略竞争战略竞争战略.平平衡衡计计分分卡卡（ B BS SC C ）平衡计分卡财务客户学习与成长内部流程为满足顾客和股东为满足顾客和股东要求，应在哪些业要求，应在哪些业务中处于领先？务中处于领先？为实现远景，我为实现远景，我们要取得怎样的们要取得怎样的进步来适应变革进步来适应变革和发展？和发展？要在财务方面取得成功，要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？应该向股东展示什么？要实现我们的远要实现我们的远景和目标，应向景和目标，应向客户展示什么？客户展示什么？.

26、什么是什么是“平衡计分卡平衡计分卡” 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指实现战略指导导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。企业战略执行力的最有效的战略管理

27、工具。.S S（优势优势strengths strengths ）W（劣势（劣势weakness weakness ）l设备先进设备先进l l产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l规模较大实力、成本优势明显规模较大实力、成本优势明显l l国内营销网络健全国内营销网络健全l l品牌知名度高品牌知名度高l产品生命周期短产品生命周期短l l海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会机会opport

28、unities opportunities ）T T（挑战（挑战threats threats ）l中国经济持续增长中国经济持续增长l l丰富的人力资源丰富的人力资源l l强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l行业产品发展速度快行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量5.5.战略制定常用工具战略制定常用工具SWOTSWOT分析分析.SWOTSWOT

29、分析和战略选择矩阵分析和战略选择矩阵. 预测方法有定量预测方法有定量和定性。如时间序和定性。如时间序列分析、回归分析、列分析、回归分析、德尔菲法德尔菲法 预测绩效时可考虑以下各方面预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。场、产品和服务技术上的创新等。 绩效预测指对未来的绩效绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战是一种关键的管理诊断和战略策划工具。略策划工具。6.绩效预测绩效预测.顾客驱动合作共赢顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4040）顾客关系与满意顾客关系与

30、满意（5050）3. 顾客与市场顾客与市场（90）1.营销2.顾客需求与期望3.客户丢失分析4.怎样找准市场定位5.顾客投诉冰山模型6.顾客满意与忠诚7.顾客分析.请思考以下问题：请思考以下问题：1. 谁是我们的顾客？2. 他们需要我们为他们做什么？3. 怎样才能比竞争者做的更好？4. 怎样把我依赖顾客变成顾客依赖我.市场营销第一目的创造获取维持1.营营销销老客户要-，新客户要急客户要-，大客户要小客户要-.2. 2. 顾客的需求和期望顾客的需求和期望以“产品”为中心，还是以“顾客”为中心 ？从满足客户需求创造客户需求到.3. 3. 客户丢失分析客户丢失分析腿勤、眼勤、嘴勤腿勤、眼勤、嘴勤销售

31、三勤销售三勤1%1%的客户自然死亡的客户自然死亡3%3%的客户搬迁的客户搬迁5%5%的客户没兴趣的客户没兴趣9%9%的客户竞争改变的客户竞争改变14%14%的产品质量的产品质量68%68%的拜访客户少、沟通少、的拜访客户少、沟通少、服务不到位。服务不到位。客户丢客户丢失比例失比例.龟、免赛跑龟、免赛跑4. 4. 找准目标市场找准目标市场销销售售做做不不好好是是因因为为缺缺了了五五大大因因素素从我依赖客户客户依赖我变成.5 5%-%-正式投诉正式投诉60%-60%-客户不表达，客户不表达，放在心上放在心上35%-35%-在不同场合表示在不同场合表示不满意不满意5.顾客投诉的顾客投诉的“水下冰山水

32、下冰山”模型模型企企业业长长盛盛不不衰衰的的理理念念基基因因满意服务感动服务.6. 6. 顾客满意与忠诚顾客满意与忠诚顾客满意率顾客满意率（CSPCSP）顾客满意程顾客满意程度表示方法度表示方法顾客满意度顾客满意度（CSDCSD）顾客满意指数顾客满意指数（CSICSI）顾顾客客忠忠诚诚顾客忠诚度表现特征：顾客忠诚度表现特征：1.1.再次购买。再次购买。2.2.主动推荐。主动推荐。3.3.能抵制其他产品能抵制其他产品/ /服务的促销诱惑。服务的促销诱惑。4.4.能以谅解的心情对待该品牌不足。能以谅解的心情对待该品牌不足。“再购买的可能性”？.4. 资源（资源（130）人力资源（人力资源（6060

33、）财务资源（财务资源（1515）信息和知识资源（信息和知识资源（2020）技术资源（技术资源（1515）基础设施（基础设施（1010）相关方关系（相关方关系（1010）人力资源人力资源1.1.工作系统设计工作系统设计2.2.薪酬绩效薪酬绩效3.3.学习型组织学习型组织4.4.培训培训5.5.职业规划与员工满意职业规划与员工满意6.6.以人为本以人为本7.7.快乐工作快乐工作8.8.人力资源管理流程人力资源管理流程以人以人为本为本.7. 7. 如何进行顾客分析？如何进行顾客分析？1.1.对流失顾客的了解与分析对流失顾客的了解与分析2.2.对新增顾客的了解与分析对新增顾客的了解与分析3.3.对现有

34、顾客（战略顾客、重要对现有顾客（战略顾客、重要顾客、一般顾客）结构分析。顾客、一般顾客）结构分析。顾客流失等于增加了竞争对顾客流失等于增加了竞争对手的顾客手的顾客新顾客为什么选择公司的产新顾客为什么选择公司的产品和服务品和服务 1. 1.为什么重点顾客没有为什么重点顾客没有上升到战略顾客？上升到战略顾客？ 2. 2.为什么一般顾客没有为什么一般顾客没有上升到重点顾客？上升到重点顾客？.工作系统设计目的工作系统设计目的促促进进组组织织的的成成功功为为顾顾客客创创造造价价值值促促进进可可持持续续发发展展1. 1. 工作系统工作系统工作分析的三个原则要求工作分析的三个原则要求原则要求原则1：岗位要求

35、例开发岗位原则2：上级要求高科技、高质量、高效率 、低成本原则3：客户要求安全、可靠、耐用、方便性、质优价廉、人性化产品设计开发.2. 2. 薪酬战略薪酬战略市场领先战略：工资高出同行30%-50%市场平和战略：工资高出同行11.6%-25%市场跟随战略：工资与同行相当薪酬战略工资最小感觉差11.6%25%.绩效管理示意图绩效管理示意图1.绩效计划2.绩效实施3.绩效评估4.绩效反馈低效率靠管理，高效率靠激励低效率靠管理，高效率靠激励.60战略需求战略需求战略需求战略需求业务层面业务层面业务层面业务层面组织发展层面组织发展层面组织发展层面组织发展层面个人层面个人层面个人层面个人层面部门层面部门

36、层面部门层面部门层面企业层面企业层面企业层面企业层面人员能力人员能力工作效率工作效率 保持效果保持效果3.学习型组织的两个层面学习型组织的两个层面发展需求运作需求.4. 4. 培训需求分析模型培训需求分析模型培训原因：法律法规基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客需求变化新产品新工作更高的绩效标准培训需求评价结果：是否需要培训？谁应该接受培训？培训内容是什么？采取何种培训形式？培训目标是什么？员工的培训期望是什么？战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求的背景是什么？.5. 5. 员工满意度与员工绩效员工满意度与员工绩效是指员工“想且实际”做出贡献的程度员工满意度员工敬业度影响员工留任影响员

37、工绩效影响员工绩效根本因素影响员工绩效直接因素是指员工“喜欢”企业的程度.以人为本以人为本以人为本提升员工满意员工承诺员工支持变成不可模仿无法替代无法购买核心资源.5. 过程管理（过程管理（100）过程的识别与设计（过程的识别与设计（5050）过程的实施与改进（过程的实施与改进（5050）重视过程重视过程关注结果关注结果1.1.产品质量是制造出来的产品质量是制造出来的2.2.零缺陷零缺陷3.3.流程管理流程管理4.4.精益生产精益生产5.5.过程价值链过程价值链.产品、行产品、行业、相关业、相关方等信息方等信息的收集分的收集分析及战略析及战略的展开的展开为顾客及为顾客及其他相关其他相关方创造价

38、方创造价值并实现值并实现公司战略公司战略目标目标产品产品研发研发与设与设计过计过程程采采购购过过程程产产品品制制造造过过程程市场市场营销营销服务服务过程过程产品产品研发研发与设与设计过计过程程采采购购过过程程产产品品制制造造过过程程市场市场营销营销服务服务过程过程人力人力资源资源管理管理过程过程财财务务管管理理过过程程设设备备管管理理过过程程信信息息管管理理过过程程财财务务管管理理过过程程设设备备管管理理过过程程信信息息管管理理过过程程过程管理结构过程管理结构.树立以客户为中心的理念树立以客户为中心的理念明确流程的客户是谁明确流程的客户是谁使流程中的每个人具有共同目标使流程中的每个人具有共同目

39、标基于流程的产出制定绩效指标基于流程的产出制定绩效指标流程管理流程管理原则原则流程是因客户流程是因客户而存在而存在( (以客户为导向的流程以客户为导向的流程) ).组织的绩效可包括：组织的绩效可包括： 用用于于评评价价组组织织成成就就、竞竞争争绩绩效效以以及及长长、短短期期目目标标进展的绩效；进展的绩效； 用用于于监监测测战战略略规规划划进进展情况的关键绩效；展情况的关键绩效； 关键过程的关键绩效。关键过程的关键绩效。 6. 测量分析与改进测量分析与改进（80）测量、分析和评价（测量、分析和评价（4040） 改进与创新（改进与创新（4040）分分析析方方式式：定定期期的的经经营营分分析析、管管

40、理理评审、方针目标完成情况分析等评审、方针目标完成情况分析等分分析析内内容容：战战略略目目标标、经经营营结结果果、行业对比、发展趋势、市场预测等行业对比、发展趋势、市场预测等分分析析方方法法：如如采采用用预预测测和和决决策策方方法法、统计技术等科学、适用的方法统计技术等科学、适用的方法 各各部部门门应应当当针针对对相相关关过过程程的的关关键键绩绩效效进进行行分分析析，为为过过程程设设计计、实实施施和和改改进提供有效的支持。进提供有效的支持。.多种改进方法并行推进多种改进方法并行推进六六西西格格玛玛QCCQCC合理化合理化建议建议/ /技术革技术革新新/ /现现场改进场改进小组小组决决定定型型改

41、改进进 自上而下的六西格玛改进，自上而下的六西格玛改进， 自下而上的自下而上的QCCQCC 当能够迅速抓住要点采取措当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。决定并落实。 .PDCAPDCA循环循环排列图排列图基本造型基本造型( (鱼刺图鱼刺图) )分层法分层法散布图散布图直方图直方图控制图控制图关联图关联图测量分析测量分析的方法的方法.7. 结果（结果（400）产品和服务结果产品和服务结果（8080）顾客与市场结果（顾客与市场结果（80)80)财务结果（财务结果（80)80)资源结果（资源结果（6060）过程有效性结果过程有效性结果（5050

42、）领导方面的结果领导方面的结果(50)(50)重视过程重视过程关注结果关注结果.在做每件事之前，你都想清楚你想要的结果是什么吗？过程对错由你把握但结果不一定由你决定不在你想了什么说了什么做了什么做成了什么1.什么是结果什么是结果. 质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务及时性、技术支持及时性。 名牌产品、驰名商标、品牌价值、科技进步奖、专利产品、新产品或新服务，质量安全、环保和资源节约等方面的特色等。 2.2.产品和服产品和服务结果务结果.3.3.顾客与顾客与市场结果市场结果市场占有率、市场地位、市场排名、业务增长率或新增市场数、新增出口、电子商务销售收入等。 1.顾客满意度、

43、顾客投诉及时响应率 和有效解决率（或顾客投诉响应时 间和有效解决时间）等。2.顾客忠诚的关键绩效指标如：顾客 忠诚度、留住顾客、来自顾客和独 立评价机构的评价、表彰和授奖.4.4.财务结果财务结果 主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等 应应当当根根据据国国家家会会计计准准则则、财财务务通通则则和和行行业业特特点点，选选择择最最具具代代表表性性的的指指标标来来反反映映组组织的财务绩效。织的财务绩效。 . 简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和小组的数量，岗

44、位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励、数量等对员工的各类表彰、奖励、数量等 培训时间、经费和培训时间、经费和设施的投入，员工对培设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展交叉培训以及职业发展结果等方面的结果结果等方面的结果 噪噪声声、粉粉尘尘等等工工作作环环境境的的改改进进效效果果，技技术术创创新新、合合理理化化建建议议和和QCQC小小组组的的

45、数数量量，员员工工保保险险费费用用，员员工工体体检检次次数数、休休假假天天数数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等 人力资源结果人力资源结果5.5.资源结果资源结果. 如如厂厂房房面面积积、关关键键设设备备数数量量、基基本本建建设设投投资资、技技术术改改造造投资等投资等 如如计计算算机机软软硬硬件件系系统统的的投投资资、软软件件系系统统的的开开发发和和应应用用结结果果、台台式式计计算算机机机机和和便便携携式计算机的数量等式计算机的数量等 如如研研究究与与发发展展经经费费支支出出及及其其占占销销售售收收入入的的比比例例、新新产产品品产产值值率率、专专利利数数

46、量量、科科技进步奖数等技进步奖数等 如如供供应应商商总总数数量量、长长期期合合作作供供应应商商的的数数量量或或比比例例、聘聘请请专专业业咨咨询询机构的数量或投入等机构的数量或投入等 其它资源其它资源结果结果.6.6.过程有效性结果过程有效性结果 1. 1.研发过程的新产品设计周期、新产品数量及设计成功研发过程的新产品设计周期、新产品数量及设计成功率率 2. 2.市场营销过程的中标率、订单预测准确率、订单收入、市场营销过程的中标率、订单预测准确率、订单收入、销售收入等；销售收入等； 3. 3.采购供应过程的进货批合格率及准时交货率、采购成采购供应过程的进货批合格率及准时交货率、采购成本降低率、关

47、键供方营业收入增长率等；本降低率、关键供方营业收入增长率等； 4. 4.生产过程的一次合格率、准时交货率、产量、生产周生产过程的一次合格率、准时交货率、产量、生产周期、生产成本等；期、生产成本等；. 5. 5.服务过程的维修满意率、故障排除时间及网络接通服务过程的维修满意率、故障排除时间及网络接通率率 6. 6.设备管理过程的设备完好率、设备利用率等；设备管理过程的设备完好率、设备利用率等； 7. 7.财务管理过程的预算准确率、应收账款回收率等；财务管理过程的预算准确率、应收账款回收率等； 8. 8.信息和知识管理过程中反映准确性、完整性、可靠信息和知识管理过程中反映准确性、完整性、可靠性、及

48、时性、安全性和保密性的测量指标，以及知识资产性、及时性、安全性和保密性的测量指标，以及知识资产的分享和推广应用增值效果（如知识库的点击率、推广增的分享和推广应用增值效果（如知识库的点击率、推广增值效益）值效益）.7.7.领导方面结果领导方面结果 1. 1.战略目标指标：战略完成率、战略目标实现率、实战略目标指标：战略完成率、战略目标实现率、实施计划完成率、关键绩效指标达成率等。施计划完成率、关键绩效指标达成率等。 2. 2.组织治理指标：独立董事百分比、内外部审计结果、组织治理指标：独立董事百分比、内外部审计结果、股东及其他相关方权益方面的绩效指标等。股东及其他相关方权益方面的绩效指标等。 3

49、. 3.公共责任指标：废气、废水、废渣及噪声排放指标，公共责任指标：废气、废水、废渣及噪声排放指标，万元产值能耗及水耗，原材料等资源利用率，职业健康和万元产值能耗及水耗，原材料等资源利用率，职业健康和安全事故、事件率，产品质量安全事故以及应急准备和响安全事故、事件率，产品质量安全事故以及应急准备和响应等方面的绩效指标。应等方面的绩效指标。. 4. 4. 道德行为指标：遵守道德规范情况的调查指标、道德行为指标：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数，以及顾客、供方以诚信等级、违背道德规范的事件数，以及顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、银行及法律及质监、环保、工商、税务、海关、审计、银行及法律等机构对组织诚信等级或程度的评估。等机构对组织诚信等级或程度的评估。 5. 5. 公益支持指标：对文化、教育、卫生、慈善、社公益支持指标：对文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持指标，如捐区、行业发展和环境保护等公益事业的支持指标，如捐助金额、参加义务献血的人次等。助金额、参加义务献血的人次等。.谢谢！谢谢！.