建设项目工程总承包管理规范最新版

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1、简介简介 建设项目工程总承包管理规范建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005第一单元第一单元 总体部分总体部分 规范规范编制的原则说明编制的原则说明 第一章第一章 总则总则 第二章第二章 术语术语 第三章第三章 工程总承包管理的内容与程序工程总承包管理的内容与程序 第四章第四章 工程总承包管理的组织工程总承包管理的组织 第五章第五章 项目策划项目策划1规范规范编制的原则说明编制的原则说明 1 1、关于、关于规范规范的性质的性质 本规范是规范工程总承包管理行为和活动的管理规范，而不是法规性的管理办法（比如规定资质，市场秩序等相关政策）及其实施细则，也不是技术性规范或工作手册。 2

2、2、关于工程总承包概念及、关于工程总承包概念及规范规范的范围的范围 根据建设部200330号对工程总承包的基本概念：“工程总承包是指从事工程总承包企业受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。其主要方式：EPC/交钥匙总承包，设计-施工总承包（D-B），设计-采购总承包（E-P），采购-施工总承包（P-C）等。” 本规范范围从总承包合同签订以后起到项目收尾合同终止为止。 3 3、关于、关于规范规范的内容的内容 包括建设工程总承包项目管理的两个方面：即创造项目产品过程的管理和项目过程的管理两个方面。按照项目管理过程：启动、策划（

3、包括组织与实施策划），实施、控制（包括：创造项目产品过程：设计、采购、施工、试运行管理和进度，费用，质量，安全，职业健康与环境，资源、沟通与信息，合同等管理），收尾。共十六章。以及规范用词用语说明和条文说明。2 4 4、关于如何使、关于如何使规范规范具有通用性与可操作性具有通用性与可操作性 工程项目行业众多，要使一部管理规范具有完全的兼容是很困难的。通过分析、归纳工程项目类型来体现“通用性与可操作性”。将目前20多个行业归纳成三种类型： 以工艺为主导的专业工程项目（process Engineering),如：化工、石化、电力、冶金等。 大型公共设施和基础设施工程项目（public Engin

4、eering),如：公路、铁路、机场、航道、市政工程等。 建筑工程项目（Building Engineering):主要是房屋建筑工程。 从这三类工程项目管理的共性（5个过程，4个阶段），按以长包短，以多含少的原则，本规范按第类工程项目EPC总承包管理的需要进行编制。对于其他类型，其他总承包方式的工程项目，可根据行业的特点和项目的具体情况进行适当的裁取或精简。 5 5、关于如何使、关于如何使规范规范具有前瞻性与现实性具有前瞻性与现实性 曾经考虑过多个方案，经分析、比较并按主编部门（建设部）指示，决定采用：在符合我国当前的建设程序和有关法规、规定的基础上，尽可能将当前国际上先进项目管理的模式、程

5、序、方法和技术纳入，向国际模式靠拢。既不是全部按国际模式，不利于法制化，也不是全部按现有的做法，不利于科学化。考虑到改进要有个过程，条文中有的用“应”，有的用“宜”。3第第1 1章章 总则总则 本章作为制定工程总承包项目管理规范总的原则,包括： （）制定本规范的目的、指导思想、性质与适用范围（1.0.1,1.0.2,1.0.3条）（）工程总承包项目管理的基本制度、方法与技术（1.0.6,1.0.7条）（）对工程总承包企业的要求（1.0.4,1.0.5条）（）对执行规范的要求（1.0.8条） 本章共条，不分节。41.0.1条条 为了提高建设项目总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管为了提高建

6、设项目总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。本规范。本条规定了制定本规范的目的和指导思想。（）目的：提高水平、促进三化、推进接轨。（）指导思想：”科学化”：是指把工程总承包项目管理作为一门学科，以系统工程学，信息论、控制论等为理论基础。用先进的、科学的，以数据控制为主的现代项目管理方法，技术与手段，取代传统的，以经验和形象控制为主的管理方法、技术和手段。“规范化”：统一工程总承包项目管理的行为和活动。对工程总承包的具体运作加以规范。“法法制化”

7、：根据国家相关法律、法规制定规范。执行规范就是依法进行管理。“与国际接轨”：采用国际上发达国家先进的项目管理模式、程序、方法与技术，与国际惯例接轨。6 1.0.2 本规范适用于建设项目总承包合同签订后，工程总承包企业项目组织对项本规范适用于建设项目总承包合同签订后，工程总承包企业项目组织对项目的管理。目的管理。本条规定了规范的管理起点，管理主体和适用范围。（）管理起点：建设项目总承包合同签订之后。（）管理主体：工程总承包企业项目组织。 （）适用范围：我国境内的工程总承包项目（包括新建、扩建、改建的项目）。承包在我国境内的工程项目，不论是国内或国外的工程总承包企业都应执行本规范。1.0.3 本规

8、范是规范建设项目工程总承包管理行为的基本依据。本规范是规范建设项目工程总承包管理行为的基本依据。本条规定了规范的性质。性质：是规范工程总承包管理行为的基本依据。是国标推荐性规范，应参照执行。主要是一种引导，起规范、统一作用。7 1.0.4 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。及相关方的要求。 本条规定对工程总承包企

9、业在建立企业管理体系方面的要求。 （1）应建立企业的）应建立企业的SHQE管理体系，这三个体系应符合等同于国际三大管理体系标准的管理体系，这三个体系应符合等同于国际三大管理体系标准的国标管理体系标准。国标管理体系标准。 质量管理 质量管理体系基础和术语GB/T19000-2000 idt ISO 9000:2000 质量管理体系要求GB/T19001-2000 idt ISO 9001:2000 质量管理体系业绩改进指南GB/T19004-2000 idt ISO 9004:2000 管理模式：管理职责资源管理产品实现测量、分析和改进。为螺旋式上升的PDCA循环。 职业健康、安全管理 职业健康

10、安全管理体系规范GB/T28001-2001 管理模式：职业健康安全方针策划实施和运行检查和纠正措施管理评审持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。 环境管理 环境管理体系规范及使用指南GB/T24001-1996 idt ISO 14001等七个标准管理模式：环境方针（承诺和方针) 规划（策划） 实施与运行检查与纠正措施（测量与评价） 管理评审（评审和改进） 持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。 （2 2）企业的）企业的SHQESHQE三大管理体系应覆盖设计、采购、施工、试运行全过程。三大管理体系应覆盖设计、采购、施工、试运行全过程。 质量管理 明确质量管理职责，建立质量管理目标，规定质量要

11、求，制定质量管理计划和管理程序，确定主要质量控制点，进行质量跟踪、监控，进行变更控制，实行质量信息反馈和质量记录，持续质量改进。 职业健康、安全管理 明确安全，职业健康管理职责，建立安全，职业健康管理目标，根据有关法律、法规和强制性标准制定安全，职业健康管理计划，监控程序和应急予案，实施监控，组织培训，制定预防措施，处理事故并报告。 环境管理 明确环境管理职责，建立环境保护目标，根据有关法律、法规和强制性标准制定环境保护计划、实施监控、定期巡检，制定预防措施，处理不符合状况并记录。 （3）国际上通行三者合一的）国际上通行三者合一的SHQE管理体系，我国也在逐步实行中。管理体系，我国也在逐步实行

12、中。 这三个管理体系的建立，不仅关系到项目产品和服务质量、功能和特性，也关系到管理体系与国际接轨和提升企业信誉度的大事，更是体现“以人为本”的管理理念。8 1.0.5 1.0.5 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、试运行全过程的项目管理体系，工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、试运行全过程的项目管理体系，提高项目实施的效率和效益。提高项目实施的效率和效益。 本条规定对工程总承包企业在建立项目管理体系方面的要求。 （1）项目管理体系应覆盖创造项目产品过程（设计、采购、施工、试运行）和项目管理过程（启动、策划、实施、控制、收尾）。项目管理体系应形成文件。 （2）广义的项目管理体系应包括： 项目管

13、理知识体系作为项目管理体系的理论基础和实施指南，包括：基础知识，功能知识，相关知识，法律法规知识，管理文化知识等。 项目管理操作体系指导、规范项目管理的组织实施，提供可操作的管理文件和软件。包括：管理组织、管理系统、管理文件（职能职责文件，程序文件，作业指导文件）、管理软件、基础工作等。 项目管理评估体系指导、规范项目管理的评估，提供评价，考核项目管理企业（组织）绩效和制定项目管理企业（组织）和项目管理人员资质评估标准的指导性文件。包括：项目管理人员专业资质评估，项目管理企业（组织）资质评估。 （3）规范中的项目管理体系主要是指项目管理操作体系。 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量

14、而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。（2.0.12条）9 1.0.6 1.0.6 建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。 本条规定工程总承包项目管理的两项基本制度。 1 1、项目经理负责制（又称项目经理责任制）是以项目经理为责任主体的工程总承包、项目经理负责制（又称项目经理责任制）是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度（项目管理目标责任制度（2.0.82.0.8条）。条）。其内涵有其内涵有5 5点：点： （1） 以一种内部协约的形式（

15、项目管理目标责任书），规定项目经理的职责、权限和利益。 （2） 项目经理是项目管理的主要负责人，与项目有关方的关系，一般也是以协约的形式加以规定。 （3）企业的组织形式，资源配置等均要以项目为中心。 （4）项目经理的工作重心要从关注项目实施中的技术问题转向关注项目实施过程的组织，管理和监控。 （5）在强调项目经理作用的同时，注意项目团队的建设和开发。 2 2、项目成本核算制是有关项目成本核算的原则、范围、程序、内容、方法和要求的管、项目成本核算制是有关项目成本核算的原则、范围、程序、内容、方法和要求的管理制度。理制度。 实施项目成本核算制是为了确保成本的有效控制，以实施企业利润的最大化 成本核

16、算原则： （1）成本确认原则 （2）权责发生制原则 （3）分期核算原则 （4）实际成本核算原则 10 1.0.7 1.0.7 建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。 本条对工程总承包项目管理采用的方法与技术提出要求。主要有： （1）赢得值（又称挣值）管理技术。 （2）网络计划技术。 （3）价值工程和价值分析技术。 （4）信息技术和计算机辅助管理技术（管理软件与数据库）。 1.0.8 1.0.8 建设项目工程总承包管理、除应遵循本规范外，还应符合国家有关法律、法规及强建设项目工程总承包管理、除应遵循本规范外，还应符合国

17、家有关法律、法规及强制性标准的规定。制性标准的规定。 这是对所有标准、规范的一般要求。因为所有标准规范都是根据相关的法律、法规及强制性标准制定的，当然也应该与之符合。 (1）应遵循的有关国家法律包括：建筑法、合同法、安全生产法、环境保护法、招标投标法、消防法、价格法、职业病防治法等。 （2）应遵循的有关行政法规和部门规章包括：建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例 、建设工程勘察设计管理条例、建设项目（工程）职业安全卫生监察规定、建设项目环境保护管理办法、国务院关于投资体制改革的决定等。 （3）所谓强制性标准是指直接涉及工程质量、安全、卫生及环境保护等方面的工程建设标准性条件。是必须遵

18、守的，否则就是违法。有中国强制性国家标准汇编（第三版）共18卷43分册。11第第2 2章章 术语术语 本章是对工程总承包项目管理常用词语的含义、定义或概念给出恰当的、合乎逻辑的、简明的表述，以避免对同一词语可能产生不同解释或理解上的歧义。 本章共54条术语。这些术语基本上与国际上通用的项目管理术语是一致的。除部分术语因条文中的解释已比较明显，不再附加说明之外，多数术语在后面的“条文说明”中有附加说明。 这些术语也将在后面的相关各章节中作出进一步说明。 12第第3 3 章章 工程总承包管理的内容与程序工程总承包管理的内容与程序 工程总承包管理是将项目管理的理论、模式、程序 、方法和技术运用于工程

19、总承包这种工程项目组织实施之中的管理。对工程总承包项目管理的层次、范围、内容和程序进行规范。 本章2节 共8条。 3.13.1节节 工程总承包管理的内容工程总承包管理的内容 3.1.1 3.1.1 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。部门参与的项目管理活动。 本条规定工程总承包项目管理应包括企业和项目两个层次。 （1）企业职能部门是常设性机构，是企业部门/专业的技术与管理中心。在项目成立之前的管理活动主要是争取获得项目并启动项目。包括投标报价、合同谈判、合同订立，根据企业法人代表授权，任

20、命项目经理，协助组建项目部（项目管理组织）并批准项目部。（根据规范的编制原则，合同签订前，职能部门的管理活动不包括在本规范范围之内，教材中有详细说明）。项目成立后的管理活动主要是通过矩阵式管理的模式，行使对项目的支持，保证与监督。主要包括：根据需要选派合适人选并负责对其考核；确定项目采用的标准、规范；审核专业/工作成果，保证成品、工作质量，提供项目所需的其他资源和支持。13 （2）项目部是企业为履行项目合同而组建的临时机构。在项目经理领导下，负责对项目实施的组织、协调、控制和管理，保证合同项目目标的实现。 项目部的项目管理活动主要包括：项目策划，项目实施与控制（包括：设计管理、采购管理、施工管

21、理、试运行管理、范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、安全职业健康和环境管理、资源管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理等）和项目收尾（包括合同收尾和管理收尾）。 3.1.2 3.1.2 工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。 本条明确工程总承包项目管理的范围应由合同中约定，也即在合同中应有明确项目管理范围的条款，或通过合同中的相关条款可以明确项目管理范围。同时提醒，按照变更程序并经过批准的范围变更也应纳入项目管理范围。14 3.

22、1.3 3.1.3 工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。息管理，

23、合同管理，现场管理，项目收尾等。 确定上述内容是根据（1）工程总承包管理的需要。 （2）与国际模式接轨的需要。 （3）结合国情的需要。15被委托承包 3.1.4 3.1.4 当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受管理并配合工作。管理并配合工作。 （1）项目管理机构和工程监理机构的概念、业务范围/监理内容，执业原则/监理依据（见教材上册P87，88）。 （2）业主，项目部（代表承包人）与项目管理机构或监理机构之间的关系 业主项目部（承包人）项目管理机构或监理机构委托发包被监督监督16 3.23.2节节 工程总承包管理的

24、程序工程总承包管理的程序 3.2.1 3.2.1 项目部应根据合同的约定，项目特点和企业项目管理体系的要求，项目部应根据合同的约定，项目特点和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。制定所承担项目的管理程序。 （1）程序procedure：为进行某项活动或过程所规定的途径。一般情况下，程序都需要形成文件。国际通用词语指为应遵循的工作规则，即对某项活动的执行进行安排。包括应遵守的逻辑关系或组织关系，应由谁去做，何时、何地和如何去做，应根据什么或提出什么样的文件等等。 项目管理程序就是进行项目管理活动的程序。 （2）本条对如何制定项目管理程序提出要求： （1）应根据合同的约定。因为项目的

25、所有管理活动都要在合同约定的范围之内。 （2）应根据项目的特点。对不同的项目，应制订不同的管理程序。有的放矢才能奏效。 （3）应根据企业项目管理体系的要求。因为企业项目管理体系是为实现企业目标，保证项目管理质量而建立的，而制订项目管理程序就是为了保证项目管理的质量。17 3.2.23.2.2项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（施、检查、处理（PDCAPDCA）的持续改进过程。）的持续改进过程。 本条提出对执行项目管理程序的要求： （1）应严格执行。因为“有法不依或执法不严、等于无法”。 （2）应

26、体现PDCA持续改进。因为有效的管理一般都需要经过计划（plan)、实施（DO）、检查（Check)、处置（Action）的持续改进的动态管理过程。 对于具有特殊性和多变性的项目、更应该进行动态管理。项目管理程序应该体现PDCA持续改进过程。18 3.2.3 3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应体现工程总承包项目生命周期发展工程总承包项目管理的基本程序应体现工程总承包项目生命周期发展的规律。的规律。 （1）项目生命周期（project Life cycle)是项目阶段的集合。 项目阶段的划分（数量和名称）根据对项目控制管理的需要确定。项目阶段的标志是一项或多项可交付产品（或服务）的完成。

27、 工程总承包项目划分为：启动、初始（策划）、实施与控制、收尾4个阶段。 （2）工程总承包项目生命周期发展的规律：开始 项目投入的费用和人力 项目成功完成的可能性 项目参与者对项目 质量和费用的影响 启动阶段初始阶段实施与控制阶段收尾阶段19 （3）项目启动阶段的基本程序 在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部（3.2.3.13.2.3.1） 项目经理的任命：按企业项目管理体系，项目管理文件 “项目经理任命程序规定”进行。 一般由项目管理部提名，企业法人代表（总经理）批准。 项目部的组建：按企业项目管理体系，项目管理文件“项目部组建程序规

28、定”进行。一般为： 根据行业特点、企业规定、项目规模、复杂程度、地域情况等因素，确定项目部的组织形式，职能构成和岗位设置。小型项目可称项目组。 项目部人员由项目经理与有关职能部门（部室）协商后提出名单，经项目管理部审查、报企业主管总经理批准。 由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解（主要是进度、费用、质量、安全等控制目标的分解）确定风险分担、内外关系对口、责任与权限等。 由项目经理组织制定规章制度，岗位职责，经项目管理部审查后报企业主管总经理批准后执行。 确定运作方式（大集中、小集中、阶段集中），安排办公用房与必要的办公用品（电话、传真机、电脑、复印机等）。合同生效任命项目经理组建项

29、目部20（4）项目初始阶段的基本程序 进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等（3.2.3.2）。21确定项目工作分解结构WBS及项目组织分解结构OBS研究、熟悉合同文件拟定与业主的协调事项及协调程序举行用户（业主）开工会议编制项目计划发表项目设计数据举行项目开工会议开展工艺设计（方案设

30、计、规划设计）制定项目沟通、协调程序编制项目初步估算确定项目控制基准发表初步项目进度计划编制设计计划编制采购计划编制施工计划编制试运行计划编制安全、职业健康与环境管理计划编制质量计划编制费用计划编制财务计划编制风险管理计划编制分包计划编制资源配置计划 （5）项目实施与控制阶段的基本程序 设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件计或详细工程设计文件（3.2，3.3） a.我国项目前期及工程设计全过程的工作程序接受任务/签订合同编报项目建议书编报工程可行性研究报告编报项目设计计划任务

31、书初 步 设 计施 工 图 设 计配 合 施 工配合考核验收工程总结、设计回访项 目 后 评 价编报工程预可行性研究报告环 境 评 价提出初勘要求提出详勘要求设备材料采购复 查厂址工程技术调研厂 址 选 择22FELEPC b.编制初步设计的基本程序编制初步设计的基本程序研究环保、节 能、安全、卫生 设计方案 各专业补提条件编制初步设计文件开工报告复制、归档、发送设计准备签协作表汇总编制审定编制初步设计工作计划估算工作量安排工程进度主导和总图专业向各专业提出正式条件完成概算及经济分析研究主管部门意见进一步落实设计条件研究总图方案各专业作设计方案确定总平面图及完成文件编制各专业研究方案开展调查研

32、究确定工程总体设计方案和单项设计方案勘察、测量、研究确定单项布置各专业编制设计文件23上报审批 C 编制施工图的基本程序编制施工图的基本程序开展施工图设计设计准备校、审会 签安排工作计划，落实班子研究主管部门意见安排工程进度复制、归档、发送完成非标设备施工图各专业完成施工图复查初步设计工艺提出设备、自控条件主导专业准备设计条件 总图专业提出初步方案各专业互提一次条件，建筑、结构绘制布置草图主导专业绘制施工图，各专业互提二次条件修正初步设计布置方案，修订总平面图进行方案讨论设备接受工艺条件确定单项布置草图建筑、结构专业向各专业返条件主导专业向各专业提出一次条件，总图专业提出方案 施工图预算完成非

33、标设备总图总图专业完成总平面图及管线综合图总图专业划分各专业管线区域各专业完成施工图开工报告签协作表补充勘察测量水、电气等公用工程专业绘制外部管线草图24d、编制基础工程设计的基本程序编制基础工程设计的基本程序包括同步规划相关专业的地下工程包括爆炸场所等级划分说明书 包括运输、道路、消防、安全及管网规划包括发电/输电/变配电系统 编制并发表全厂总平面布置图及竖向设计图 包括计算机管理与控制系统 可包括仪表和电气材料 包括提交工序（初步）管材汇总表包括关键管道研究及超限设备吊装方案包括发表主要的和特殊的材料数据表包括信息反馈与追踪工艺设计阶段输出文件检查和评审输入的设计文件编制（各）专业设计规定

34、编制并发表PID（确认版） 编制并发表装置布置图（确认版） 编制并发表管道平面规划设计图 编制并提供仪表数据表及主要仪表请购文件 编制并提供电气单线图及主要电气请购文件 编制并发表防爆（危险）区域划分图 编制并发表地下管网/隐蔽工程（规划）布置图 编制并发表其他专业相关的设计文件 编制并提供设备及主要材料请购文件 相关专业工艺系统装置布置管道设计设备及材料自控电气总图电气等总图/水道公用及辅助专业25 e e、编制详细工程设计的基本程序编制详细工程设计的基本程序专业包括委托制造商完成的制造图 包括各类安装图、说明书和材料表 包括各类安装图、说明书、数据表和材料表包括金属和非金属结构 编制并完成

35、仪表设计图（施工安装版） 包括地基处理和路基处理 包括非标管件制造图及最终的管材汇总表 包括外部（厂商及业主）的最终文件和数据包括外部（厂商及业主）的最终文件和数据包括发表最终的管道命名表 包括信息反馈与追踪基础工程设计阶段输出图纸和文件检查和评审输入的设计图纸和文件 编制并发表PID最终版（施工版） 编制并完成装置设备布置图（施工版） 编制并完成管道平面布置图（施工版） 编制并完成土建基础图 （施工版） 编制并完成土建结构图 （施工版） 编制并完成电气设计图 （施工安装版） 编制并完成非标准的设备/机械制造图 编制并完成其他各专业施工安装所需要的图纸和文件 编制并完成管道空视图（制造版） 相

36、关专业工艺系统装置布置管道设计管道设计土建土建自控电气设备/机械公用及辅助26f、关于设计审查 2004年以前，我国规定所有初步设计都要经过政府主管部门审查、批准后才能进行施工图设计。 2004年国务院关于投资体制改革的决定国发200420号规定： 对政府投资建设的项目，要合理界定投资范围，健全项目决策机制，规范政府投资资金管理，简化和规范项目审批程序，合理划分审批的权限。从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告，除特殊情况外，不再审批开工报告，同时应严格对初步设计、概算的审批工作。 对企业不使用政府投资建设的项目，按照“谁投资，谁决策，谁收益，谁承担风险”的原则，一律不再实行审批制，区

37、别不同情况实行核准制和备案制。对重大项目和限制类项目（文件附有名单），从维护社会公共利益角度进行核准。其他项目无论规模大小，均改为备案制，自担风险并依法办理相关手续。 国际惯例是把设计作为整个工程系统的组成部分。连续设计，逐版加深。并将采购纳入设计程序。对设计的审查，除在安全、职业健康和公共利益方面符合法律法规外，一般由业主通过用户审查版对设计进行审查。 27 采购阶段：采买、催交、检验、运输与施工办理交接手续（采购阶段：采买、催交、检验、运输与施工办理交接手续（3.2.3.4） a.采买：从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文采买：从接受请购文件到签发采

38、买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同等件，获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同等（2.0.23）。其基本程序如下：输出的项目依据的主要文件 包括对合同的全面管理 包括确认合同文本及授权签约 包括技术洽谈不成功，商务谈判不进行 合同谈判，签订采购合同（法人/法人授权代表） 包括业主反馈意见 包括技术、商务和综合评审 包括询价与报价的相关活动 包括技术、商务部分 包括超出长名单范围的批准 包括信息反馈与追踪 检查和评审输入文件是否符合采买工作要求 选择并确定合格供货厂商（短名单） 组织编制询价技术文件和商务文件 按计划发出询价文件和

39、接收（获得）报价书 （需要时）将评审结果报业主认可 召开厂商协调会，确定（公布）中标厂商名单 签发采买订单做好履约各项起动工作 过程中有效/有益的信息反馈 组织并进行报价评审 28 包括采买进度和质检要求 b、催交：协调、督促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物催交：协调、督促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物（2.0.24）。其基本程序如下：输出的项目依据的主要文件 包括对后续过程交叉作业的追踪 包括正常的特殊的检验要求 包括采买/分包进度和质检要求 确认中间检验和出厂检验的项目内容和时间 包括合同规定和买方要求 包括接受和信息反馈 包括合同规定/厂商邀请 包括进度、方式、人员

40、及变更处理 包括成套合同文件及其有效性 包括信息反馈与追踪 检查和评审输入文件是否符合催交工作要求 检查落实供厂商是否收到有效的合同文件 制订项目的催交计划（按厂商/订单） 催交厂商进度计划（表）和月进度报告 检查厂商主要原材料采买和检验情况 检查厂商配套辅机和主要外协件的情况 需要时、协助检验、包装和运输的准备工作 过程中有效/有益的信息反馈 催交厂商提供的图纸和技术要求 需要时，参加厂商订单产品开工会29 C、检验：通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价检验：通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价（2.0.25）。其基本程序如下：输出的项目依据的主要文件 过

41、程中有效/有益的信息反馈 包括对后续过程交叉作业的追踪 包括评选检验机构、签约和实施正常履约 包括监造范围、方式、方法和问题处理 包括质检交底和对厂商检验安排的检查 包括总体检验计划及重点检查清单 包括信息反馈与追踪 检查和评审输入文件是否符合检验工作要求 制订项目检验计划（按厂商/订单） 在制造厂进行正常监造需要时，委托并实施“商检”/“国际商检” 在制造厂进行正常检验 需要时，协调进行包装和运输的准备和工作进展 需要时，委托并实施“第三方检验” 需要时，参加厂商产品开工会 包括评选商检机构、签约和实施正常履约 包括中间检验和出厂前检验 30 d、运输：将采购货物及时、安全运抵合同约定地点的

42、活动（运输：将采购货物及时、安全运抵合同约定地点的活动（2.0.262.0.26）输出的项目依据的主要文件 包括入库、出库、盘点和清库 包括对各环节投入监控人员并反馈信息 包括综合评审后确定、签约并履行 包括包装、运输、开箱检验和入库交接 包括信息反馈与追踪 检查和评审输入文件是否符合运输工作要求 制订项目运输计划 加强对履约的监督与协调，减/免风险发生过程中有效/有益的信息反馈 完成开箱清点和验收工作 进行（或协助进行）库房管理工作确定运输单位，签署承运合同 包括清点记录和入库交接 与施工办理交接手续 31 施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，施工阶段：施工开工

43、前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算（办理管理权移交，进行竣工结算（3.2.3.5）。其基本程序如下： 检查和评审输入文件是否符合施工要求 施工开工前的准备工作 编制项目施工计划和施工程序文件。当施工分包时，包括分包范围和要求 组织现场调查，研究施工方案 当施工分包时，编制招标文件并进行招、投标活动 进行投标评审和签订施工分包合同 落实三通一平及其他开工前的准备工作，审查施工分包单位的施工组织设计 包括信息反馈与追踪 包括监控范围、目标和分层次的进度控制 包括方案比选和招标方式选择 包括技术和商务部分以及投标单位资质审查 包括按程序评审和授权签约 包括人

44、员、物资、场地、联络、沟通渠道等条件，待准备工作就绪，确定开工日期 32 33竣工试验管理权移交竣工结算 做好施工安全管理、环境管理和物流管理工作 单项工程或单位工程完成全部施工工作，通过竣工试验，办理中间交接 完成项目全部施工工作并通过竣工试验，办理管理权移交、业主签发接收证书 进行竣工结算 按合同约定移交竣工资料 配合试运行工作 包括按“里程碑”监控“三大控制”，对合同文档，实施进展报告和文件进行管理 包括人身、财产与装备安全，职业健康、环境保护和出入库管理保证物资供应 包括管道系统和设备的压力试验，转动设备运转试验，电气、仪表调校试验等以及必要的整改工作 包括必要的整改工作 对施工分包实

45、施监控，做好施工分包合同的管理工作 组织现场人员认真研读设计文件、分包合同及其他相关文件 包括澄清对施工安装的所有要求 编制三月滚动施工计划，审查施工分包单位编制的三周滚动计划 包括施工分包单位的施工计划 现场施工 检查和评审输入文件是否符合试运行要求 包括信息反馈与追踪 包括存在问题的解决 包括培训服务 包括人身安全，职业健康和工程设备安全及环境保护 试运行输入条件检查 试运行物资条件检查 试运行组织和技术条件检查 试运行安全，职业健康与环境保护检查 按试运行计划和试运行方案的要求协助业主做好上述准备工作，落实相关技术、人员和物资 参加试运行全过程包括合同目标考核工作，并进行技术指导和服务

46、包括目标与标准，组织指挥系统，进度安排，资源配置，HSE要求，试运行程序，技术难点及应对措施等 包括生产、配套、辅助各系统全部安装与调试或试验达标并已获业主签发的“竣工验收证书” 包括原料、燃料储备，能源、材料、机具，产品或中间产品储存，分析化验条件，排出物处理，运输条件等 包括组织指挥系统和操作人员培训质量检查，许可证及操作手册等文件资料准备 编制或协助编制试运行方案 编制试运行管理计划并报业主确认 包括总说明，组织人员及责任分工，进度、费用、安全、培训等计划，准备工作要求等 试运行阶段：对试运行进行指导与服务试运行阶段：对试运行进行指导与服务（3.2.3.6）。完成考核验收，双方签署合同目

47、标考核合格证书 试运行管理计划与试运方案编制试运行前准备试运行服务34 （6)项目收尾阶段的基本程序项目收尾阶段的基本程序 合同收尾合同收尾: :取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书缺陷通知期限满后取得履约证书（3.2，3.7）。合同收尾：35 项目管理项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价， 解散项目部（3.2.3.8）。 管理收尾:完成未完事宜修补缺陷向业主提交合同约定的文件资料与项目有关各方完成最终财务决算获得业主签发的履约合格证书收回履约保函解除合

48、同关系项目文件资料整理归档 项目总结 项目经理向企业法人代表述职并提出履行合同和“项目管理目标责 任书” 情况报告并通过审计企业批准项目部解散处理善后事宜后解散 项目部解散与善后工作 项目部及时解散有利于后续项目对人力的需求；有利于企业人力资源的使用与调配；有利于规范项目管理活动，提高项目管理效率。 一般在完成合同收尾和管理收尾后15天左右提出解散申请报告，经审查批准后执行。 处理善后工作包括：与业主及有关方的联系，遣返人员；处理剩余物资、材料，移交档案文件资料，清理所有债权、债务，处理纠纷与遗留问题，清理现场，归还办公用房，办公设施与用具等。 对项目部人员 进行考核评价 3.2.4 项目部应

49、组织设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉和相互协调。项目部应组织设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉和相互协调。 （1）对于工程总承包项目，通常是在权衡进度、费用、质量、综合效益和可能的条件下，在上一阶段工作尚未全部结束之前就开始下一阶段的工作。 （2）设计、采购、施工、试运行各阶段合理交叉和相互协调，是体现工程总承包项目管理的优越性之一。国际项目管理实践已证明可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。36第第4 4章章 工程总承包管理的组织工程总承包管理的组织 组织是管理的一种重要职能，其一是确定各生产要素相结合的结构形式，即反映管理活动中的层次划分，

50、职能部门与岗位设置的组织结构；其二是确定组织结构运行的规则、职能分工与岗位职责。 本章7节 共25条 4.1节节 一般规定一般规定 4.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目组织，行使项目管理职能工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目组织，行使项目管理职能。 （1）项目组织由工程总承包企业建立。主要包括： 确定项目组织结构。 明确项目部的职能和岗位职责。 明确项目经理的任职条件、职责权限和考核要求。 （2）建立与工程总承包项目相适应的项目组织： 行使项目管理职能，承担建设项目工程总承包。 满足市场和业主的要求。 适应项目的一次性特性，随项目开始而建立，随项目结束而解

51、体。 适应项目的多变性特性，便于动态管理。37 4.1.2 4.1.2 建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。工程总承包企业宜采用建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。工程总承包企业宜采用“项目管项目管理目标责任书理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。 在第1章总则1.0.6条中已规定实行项目经理负责制。其内涵前面已讲过。需要说明的是： （1）项目经理由企业法人代表任命或授权对合同项目进行全面的管理。他们之间是领导与被领到的关系。企业作为法人，对所承包的项目，依法承担法人责任。也即实行项目经理负责制并不解除合同约定

52、的企业法人的责任。 （2）目前国际上项目管理也并非采用单一的项目经理负责制，而是多种管理组织形式并存。当前更多地是倾向于硬性管理与软性（柔性）管理相结合的更加人性化的管理。 （3）“项目管理目标责任书”是企业为了确保完成项目目标而与项目经理签订的，明确项目经理及项目部管理责任，权限和利益（奖惩）的一种内部协约。它属于企业管理文件而不是法律意义上的合同或协议（其内容见4.7.2条）。而作为内部协约文件的形式可以多种多样。“项目管理目标责任书”在现阶段是一种较好的形式。 因此本条中用了“宜采用”的提法，就是表示允许稍有选择，在条件许可时首选采用。 38 4.1.3 4.1.3 项目经理应根据工程总

53、承包企业法人代表人授权的范围、时间和项目经理应根据工程总承包企业法人代表人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至收尾，实行全过程、全面管理。收尾，实行全过程、全面管理。本条规定了项目经理的职责范围（法人代表授权的范围），行使职权的时间（法人代表授权的时间，即任期之内），责、权、利（“项目管理目标责任书”中的规定）和对管理的要求（自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理）。 对项目经理工作的要求总的来说是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境效益。在满足业主需要、企业利润的同时，充

54、分照顾其他收益者的合理利益；把握全局，从项目整体目标出发整合、协调各方面的工作。 4.1.4 4.1.4 工程总承包企业承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核。 本条规定了工程总承包项目的管理模式和领导关系。 （1）一般项目的管理模式有：职能式、项目式和矩阵式等几种。 职能式是以企业某一职能部门为主导，另从其他职能部门抽调少量人员及其他资源，组成项目部。39组成项目部 (项目负责人)企业执行主管职能部门主管

55、职能部门主管职能部门主管专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员项目协调主要优点： 多数为本部门人员，有利于沟通与交流。部门为项目实施提供技术支持。 有利于资源的灵活运用和低成本。主要缺点： 未明确双重领导关系，较难保证项目责任的完全落实。 部门之间协调较难。 一般在产品开发项目中较多采用40 项目式是企业按项目归属所有资源成立项目部企业执行主管项目A主管项目B主管项目C主管专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员主要优点： 目标明确，便于统一指挥。 项目主管对项目有完全的控制权。 主要缺点： 机构重复，资

56、源不能合理利用。 人员心态不够稳定 这种组织形式适用于规模大，项目很多时采用。 4142 矩阵式是按照职能划分的纵向和按项目划分的横向，以一种矩阵的方式结合起来的管理模式。一般又分为强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵三种方式。其主要区别在于是否明确项目经理和项目经理由哪一个职能部门派出。组成项目部项目协调企业执行主管职能部门主管职能部门主管职能部门主管专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员职能部门主管(派出项目经理的职能部门）项目经理项目经理项目经理优点： 专业部室提供人力资源和技术，职能部门提供支持和保证，项目部进行管理。二者合力保证项目目标的

57、实现。 有利于实行项目经理负责制，有利于项目合同的执行。 企业资源可在项目之间灵活调配有利于项目之间的交叉作业。缺点： 职能部门与项目之间的协力关系需要持续地进行监督，以免不能形成合力，反而互相掣肘 项目内部沟通、协调和项目之间的沟通协调工作量大。 采用矩阵式管理模式对企业的管理水平与人员素质，组织机构的办事效率以及信息沟通渠道的畅通等等都提出了较高的要求。 因此本条规定为“宜采用”，即在条件具备时应该采用。 4.1.5 4.1.5 工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价。对其进行整体能

58、力的评价。 （1）对项目部进行整体能力的评价是保证项目成功的重要措施。一般在项目部成立时进行。依据项目合同确定的内容和要求，对项目部主要管理人员（项目经理，控制经理，设计经理,采购经理，施工经理，试运行经理等）的构成和整体能力进行评价。 （2）评价一般采用在： 一般能力（指处理同类工作业务的总的能力）；在职经验（指在某个职位上的工作经验的年限）； 熟练程度（指是否做过同类或类似项目）； 地区经验（指在合同项目地区工作的经验）； 适应性和稳定性； 沟通能力； 合作精神；语言能力等8个方面进行测评打分。然后把每一个方面的得分相加，得出整个项目部在每个方面能力的水平。如果某个方面能力的水平不能满足项

59、目的要求时，则要对项目部中的某些成员进行调整，以确保项目成功。 （3）根据需要，在项目实施过程中也可进行若干次这样的评价。 （4）在具体操作时，由于上述各方面能力对不同职位的重要程度是不同的，因此对不同职位的人员进行比较时，需要将所得评分乘上重要程度的加权因素。43 从此表可知： 一般能力和在职经验对所有人员都很重要。 除此之外，对项目经理的沟通能力，控制经理的适应性与稳定性，设计经理的熟程度，采购经理的语言能力，施工经理的地区经验，试运行经理的合作精神也很重要。 对项目主要管理人员上述8个方面的能力都要不同程度的具备。国际上对项目管理人员能力测评重要程度加权因素参考值序号 人员能力 项目经理

60、控制经理设计经理采购经理施工经理试运行经理1一般能力2.52.52.52.52.52.52在职经验2.52.52.52.52.52.53熟练程度1.52.02.51.52.01.54地区经验1.51.51.52.02.51.55适应性与稳定性2.02.52.02.02.02.06沟通能力2.52.02.02.02.02.07合作精神1.51.52.02.02.02.58语言能力2.01.51.52.52.02.0其中： 2.5 很重要 2.0 较重要 1.5 一般 1.0 不重要44 4.1.6 4.1.6 项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业批准解散。项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业

61、批准解散。 在第3章3.2.3.8款中已讲过，在完成项目合同收尾和项目管理收尾各程序（包括处理善后事宜）之后，由企业批准项目部解散。 4.2 4.2 节节 任命项目经理和组建项目部任命项目经理和组建项目部 4.2.1 4.2.1 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。 在第3章3.2，3.1款项目启动程序中已讲过，合同生效即要任命项目经理组建项目部。按照项目经理全周期责任制的理论，项目经理的责任是始于用户的需求，终于项目结束，项目经理的责权从用户和企业签约之前就应具备。也就是说在工程总承包合同签订之前项目经理就要介入

62、工作。事实上，许多企业在投标（报价）阶段就明确了项目经理，有的项目也有相同的要求。但正式任命项目经理仍以在工程总承包签订合同并生效后为宜。4546 4.2.2 项目部的设立应包括下列主要内容:(16款文略，见规范P11，12，教材下册P249) 本条实际上也是项目部设立的步骤。除明示的设立步骤外，还有一些隐含的要求： （1）企业应制定“项目部建立程序”及有关管理规定，据以确定项目部组织形式及结合项目合同的要求，确定项目部的管理范围和任务（4.2.2.1，4.2.2.2）。 （2）企业应制定项目管理文件（包含在项目管理体系之中），据以确定项目部的职能、岗位设置、人员组成、职责和权限（4.2.2.

63、3，4.2.2.4）。 （3）企业应制定“项目管理目标责任书”的标准模版，以供各项目结合项目实际采用（4.2.2.5）。 （4）企业应建立工程总承包项目管理所需的管理制度，如：目标责任考核制度，岗位责任制度，分配与奖惩制度，调度与例会制度，考勤与请假制度，沟通、协调制度等以供项目部据以组织编制项目部的管理规定和考核、奖惩办法（4.2.2.6）。 4.2.3 4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度，人员状况和地域条件等确定。点与复杂程度，人员状况和地域条件等确定。 在4.1.4条中已提出工程总承包项

64、目的组织形式宜采用矩阵式，本条进一步提出要根据项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等具体情况进行考虑。比如： （1）职能式比较适用于产品开发项目，但对于项目阶段较少，涉及专业不多的(P-C)总承包项目也可以考虑采用。 （2）对大型、重要或复杂的EPC/Turn-key总承包项目，一般采用包括管理层和作业层的矩阵式双层结构形式，而对中、小型较简单的项目可采用矩阵式单层结构形式。47典型的项目组织（矩阵式双层结构）项目经理 控制经理 控制组进度控制工程师费用估算师费用控制工程师材料控制工程师 综合管理 质量工程师安全工程师（SHE）IT工程师合同管理工程师财务经理项目会计 设计

65、经理设计组 系统 管道 设备 仪表 电气 土建 采购经理 采购组 采买 催交 检验 运输施工经理 施工组 技术服务进度控制费用控制 质量监督分包管理 施工安全试运行经理试运行服务组 试运行服务 试运行安全 操作培训 48 4.2.4 4.2.4 项目部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要。项目部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要。 主要是： （1）人员配置要因岗位设人，层次分明，分工协作，精干高效。 （2）管理规定要责权对等，奖惩有度，科学管理与人性化管理相结合。 4.2.5 4.2.5 项目部制定的管理规定与工程总承包企业现行的规章制度不一致时，项目部制定的管理

66、规定与工程总承包企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。应报送企业或其授权的职能部门批准。 原则上，项目部制定的管理规定应该和企业现行规章制度一致，因为前者就是根据后者制定的，而企业也是根据企业现行的规章制度对项目部的管理活动进行监督和考核的。但如果某些项目因其特殊需要，（比如因行业、地域或其他特殊需要）而制定的某些管理规定与企业现行规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。 4.34.3节节 项目部的职能项目部的职能 4.3.1 4.3.1 项目部应具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能。项目部应具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能。 因为项目部

67、对企业而言是履行项目合同，实现项目目标，为企业获得合法利润，取得经济效益与社会效益的责任部门。因此，项目部对内的主要任务就是对合同项目组织实施和进行控制与管理。通过按照企业项目管理体系要求制定的项目管理程序与相关管理规定并正确执行“项目管理目标责任书”，履行对项目进行组织实施和控制的职能。49 4.3.2 4.3.2 项目部应对项目的质量、安全、费用、进度目标的实现全面负责。项目部应对项目的质量、安全、费用、进度目标的实现全面负责。 因为项目部是履行项目合同实现项目目标，为企业和社会获得效益的责任部门，因此，项目部必须对项目的质量、安全、费用、进度目标的实现全面负责。 前面说过，在项目经理领导

68、下的项目部的全面负责并不能解除企业（通过法人代表）对总承包的项目依法承担法人责任。 4.3.3 4.3.3 在工程总承包合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职在工程总承包合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。 因为项目部对业主及其他相关方而言是代表卖方（工程总承包企业）完成项目建设，达到成果目标的直接责任者。因此对外，他的主要任务是通过加强沟通和正确执行项目协调程序对业主及各其他相关方进行沟通与协调。为了完成项目目标，对内，项目部也必须与企业各有关职能部门加强沟通与协调。50 4.44.4节

69、节 项目部岗位设置及管理项目部岗位设置及管理 4.4.1 4.4.1 项目部对其设立的岗位应明确岗位职责。项目部对其设立的岗位应明确岗位职责。 根据项目合同，行业特点，企业组织机构和项目管理的需要设立岗位。对设立的岗位明确岗位职责，是组织管理的基本原则之一。如果岗位职责不清，则是组织机构需要调整的征候之一。 组织机构需要调整的征候： （1）决策和反应速度迟缓。 （2）信息沟通和传递困难。 （3）职能、职责重叠，交叉不清。 （4）工作低效。 （5）过多的工作矛盾与冲突。 当出现以上1个或多个征候时，表明当前的组织机构已经出现比较严重的问题，需要及时加以修改或调整。51 4.4.2 4.4.2 根

70、据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可在项目经理以下设置控制经理可在项目经理以下设置控制经理.等管理岗位。等管理岗位。（详文略，见规范P12，教材下册P250） （1）本条所列管理岗位，并非全部也非所有项目之必须，而是要根据合同要求和企业有关规定进行设置。条文中“可在项目经理以下设置”表示可以根据需要进行增减、合并或调整。 （2）对某些中小型或较简单项目，可不设控制经理，由项目经理对项目控制（进度控制、费用估算、费用控制、设备材料控制等）专业人员直接管理，指导他们的工作，审查他们的输出文件。 （3）安全工程师的职责包括安

71、全，职业健康管理和环境管理。也可根据项目情况设置HSE工程师，也可分别设置。 （4）对于大型、复杂项目可设置质量经理，合同管理经理，安全经理，并建议设置风险管理工程师。52 4.4.3 4.4.3 项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求：项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求：.（条文详略，见规范P12.13，教材下册P250，251）。 条文中只列出项目经理和控制、设计、采购、施工、试运行、财务经理及质量工程师等八大员的职责范围。关于项目经理的主要职责，见教材P126，127。控制经理等及其他岗位人员的主要职责见教材P105至P121。 教材中所列岗位职责是参照某些大型工程公司的项目管理文件

72、编制的，可供参议。 4.4.4 4.4.4 项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。 这是项目经理的职责所在和应有的权限。53 4.54.5节节 项目经理的任职条件项目经理的任职条件 4.5.1 4.5.1 工程总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资工程总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。格，并对其进行管理。 （1）项目经理是企业岗位职务，其任职条件和任职资格应由企业明确和确认，并对其进行管理。 （2）根据我国现行的法律、法规（如建筑法、建设工程项目管理试行办法等），承

73、担工程建设的人员必须具有国家授予的执业资格，企业根据其执业资格确认其任职资格。 4.5.2 4.5.2 工程总承包的项目经理应具备以下条件：工程总承包的项目经理应具备以下条件：（1-5款文见后） 此条对工程总承包企业制定的项目经理任职条件作出了规定，并据此确认项目经理的任职资格。 任职条件=执业资格+专业资质54 （1）执业资格 应具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格应具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格（4.5.2.14.5.2.1）。这是比照建设部（建市2004200号）建设工程项目管理试行办法第四条执业资格进行规定的。其中注册工程师按专业，有化

74、工、电气、土建结构、给排水、环境工程等。 （2）专业资质=知识+经验+能力+素质+职业道德 知识：具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识规知识（4.5.2.3）。 经验：具有类似项目的管理经验具有类似项目的管理经验（4.5.2.4） 能力与素质：具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主，相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系与业主，相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系（4.5.2.2）。 职业道德：具有良好的职业道德具有良好的职业道德（4.5.

75、2.54.5.2.5）。55 4.64.6节节 项目经理的职责和权限项目经理的职责和权限 4.6.1 4.6.1 项目经理应履行下列职责：项目经理应履行下列职责： （1 1）贯彻执行国家有关）贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益（4.6.1.1）。 首先，贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，这是对所有建设工程管理者提出的要求，当然项目经理也不能例外。为此，项目经理应熟悉有关工程总承包的法律、法规、政策和强制性标准。 其次，项目经理是

76、企业的一名管理人员，他就必须要执行企业的管理制度，维护企业的合法权益与信誉。 （2） 代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责负责（4.6.1.2）。 为此，项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用，保证项目质量和确保项目的安全等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。56 （3 3）完成）完成“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”规定的任务规定的任务（4.6.1.34.6.1.3） 主要是完成项目目标（进度、费用、质量、安全等目标），和“项目管理

77、责任书”中规定的项目经理的责任，以及企业法人代表委托的其他事项。 （4 4）在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项）在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题目实施中出现的问题（4.6.1.44.6.1.4）。 为此，项目经理就要充分了解业主、分包人及其他项目干系人的需要或期望，在授权范围内提供他们希望和应得到的各种服务；保持信息交流和联络，按照项目协调程序协调好各方面的关系；及时把项目实施中出现的问题和各方所要做的工作通报给他们，以使问题得到迅速、圆满地解决。 （5 5）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制对项目实施全过程进行策

78、划、组织、协调和控制（4.6.1.54.6.1.5）。）。 包括组织制定项目各项计划；组织召开各种重要会议；明确项目的工作任务、目标、范围、实施原则、程序和方法；协调项目实施过程中的对内、对外的工作关系；加强项目控制、特别是对变更的控制。 （6 6）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾（4.6.1.6).4.6.1.6). 主要包括：督促检查项目文件资料的整理归档及入库工作；组织项目的工作总结；对项目部人员提出考核评价意见；审查工程决算，处理遗留问题等。57 4.6.2 4.6.2 项目经理应具有下列权限：项目经理应具有下列权限： （1 1）经授权组建项目部

79、，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目）经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目部人员的职责部人员的职责（4.6.2.14.6.2.1）。）。 这是赋于项目经理的人事权。在不违背企业人事制度的前提下，项目经理有权决定人员的选用或辞退并对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。 （2 2）在授权范围内，按在授权范围内，按4.6.14.6.1规定的职责，行使相应的管理权规定的职责，行使相应的管理权（4.6.2.24.6.2.2）。）。 这是体现责、权对等的原则。赋于项目经理什么样的职责，就要赋于他相应的权限。如果责大于权，将会使项目经理被动，难以开展工作。权大

80、于责，又可能导致项目经理轻率从事，乱加拍板。有责无权，事情难办，有权无责，权无约束。 （3 3）在合同范围内，有权按规定程序使用工程总承包企业的相关资源，并取得在合同范围内，有权按规定程序使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持有关部门的支持（4.6.2.34.6.2.3）。）。 这是赋于项目经理的资源使用权。所要注意的是要在合同范围内，要按规定程序。 （4）主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定（4.6.2.4）。）。 这是赋于项目经理的管理权。 （5）根据企业法定代表人授权、协调和处理与项目有关的内、外部事项根据企业法定代表人授权

81、、协调和处理与项目有关的内、外部事项（4.6.2.5）。）。 这是赋于项目经理的协调权。 归纳起来，主要是：人事权、资源使用权、项目管理权（包括控制与协调权以及一定的财权）。58 4.6.3 4.6.3 对项目经理的奖惩宜包括以下内容：对项目经理的奖惩宜包括以下内容： （1 1）经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，按）经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，按“项目目标责任书项目目标责任书”的的规定进行表彰和奖励规定进行表彰和奖励（4.6.3.14.6.3.1）。）。 表彰和奖励的依据是考核和审计。考核的主要依据是“项目管理目标责任书”。审计是企业的审计部门按照国家有关法令和财务制度，企业

82、的经营方针、管理标准和规章制度，对项目经理活动的合法性、合理性和有效性（投入与效益）进行审核检查，借以发现问题，纠正弊端，防止舞弊，改善管理，保证项目目标顺利实现的一种活动。 对于执行良好的，项目绩效显著的，给予项目经理精神表彰和物资奖励。表彰和奖励的做法和力度，按“项目管理责任书”规定进行。 （2 2）经考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标或给企业造成损经考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标或给企业造成损失，按失，按“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”的规定给予相应的处罚的规定给予相应的处罚（4.6.3.24.6.3.2）。）。 这是体现奖、罚得当的原则。同样处罚的依

83、据是考核和审计，处罚的做法和力度，按“项目管理目标责任书”规定进行。59604.7节 项目管理目标责任书 4.7.1 4.7.1 项目管理目标责任书是考核项目经理和项目部的主要依据。项目管理目标责任书是考核项目经理和项目部的主要依据。 因为： “项目管理目标责任书” 是由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目经理和项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件（2.0.9）。而考核项目经理和项目部最主要内容就是考核对项目目标的完成，即质量、安全、费用和进度的目标的完成以及完成“项目管理目标责任书”规定的其他任务。因此它是考核的主要依据。 4.7.2 4.7.2 项目

84、管理目标责任书应包括以下主要内容：项目管理目标责任书应包括以下主要内容： （1 1）规定应达到的项目安全目标，质量目标、费用目标和进度目标等）规定应达到的项目安全目标，质量目标、费用目标和进度目标等（4.7.2.14.7.2.1）。）。 （2 2）明确项目经理的责任、权限和利益）明确项目经理的责任、权限和利益（4.7.2.34.7.2.3）。）。 （3 3）在企业制度规定以外的，由企业法定代表人向项目经理委托的事项）在企业制度规定以外的，由企业法定代表人向项目经理委托的事项（4.7.2.7）。 以上3款是有关对项目经理和项目部规定的任务，也是考核的主要内容。 （4 4）明确工程总承包企业各职能

85、部门与项目部之间的关系）明确工程总承包企业各职能部门与项目部之间的关系（4.7.2.24.7.2.2）。）。 (5(5）明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件）明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件（4.7.2.44.7.2.4） （6 6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法（4.7.2.54.7.2.5）。）。 （7 7）项目经理解职和项目部解散的条件及方式）项目经理解职和项目部解散的条件及方式（4.7.2.64.7.2.6）。）。 以上4款是有关企业与项目部的关系（包括资源的提供，奖惩办法、解职、解散条件方

86、式等。第第5章章 项目策划项目策划1、策划的概念： （1）现代汉语词典：筹划，谋划。 辞海:计划，打算 （2）进行任何一项成功的行动、改革、管理；任何一类工程、项目；任何一种创造、发明，其第一道工序就是进行策划。 （3）策划主要是要解决三个问题： 确定要达到的目标。 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序。 确定行动所需的资源。2、项目策划的概念： （1）通过科学的，以富有策略性运作思维的项目策划，把建设意图转换成目标明确、定位准确、系统清晰、筹划全面、措施具体的项目管理活动过程。 （2）建设项目策划包括组织策划和实施策划。 “组织策划”包括确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。工程总承

87、包项目的组织策划主要在组建项目部时进行。 “实施策划”包括明确项目目标、范围、制订管理程序和控制指标，制订各项计划。 一般所说的项目策划主要是指项目实施策划。 613、项目策划的意义 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中至关重要并带有全局意义的工作，对项目的成败起决定性作用。5.1节 一般规定 5.1.1 5.1.1 工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。 本条明

88、确： （1）进行项目策划的时间，是在项目的初始阶段。初始阶段是指项目启动后到全面实施之前的一个较短的阶段，主要是进行项目策划、召开项目重要会议并开始开展设计工作。其所需的时间视项目的规模和复杂程度而定。既要根据项目的需要，也要兼顾项目的管理成本。一般大型、较复杂的项目约需要812周。（在此阶段要做的主要工作内容参见教材P82“工程总承包项目初始阶段主要工作内容表”。） （2）项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。 项目管理计划 a 项目管理计划是项目经理为执行项目合同，实现项目目标的总体打算，向企业领导层阐述自己的观点、原则、规划，提出他认为重要的问题。项目管理计划由项

89、目经理亲自完成。 b 项目管理计划是企业内部文件。便于企业上层领导了解项目情况，初审项目执行的原则，了解需要引起重视的关键问题并做出决策。6263 c 项目管理计划中提出的内部控制数据如：各项控制数据，人工时定额、人工时费率，预期的收益等）和关键做法（如：对企业而言，项目在技术和商务方面存在的风险及其防范措施等）需要企业领导审查批准。 d 项目管理计划分送各有关部门领导（如：分管销售的副总经理，分管项目的副总经理，销售部主任，项目管理部主任等）。 （项目管理计划的编制依据和内容见5.3节） 项目实施计划 a 项目实施计划是对批准的项目管理计划的深化与细化，在项目实施计划中应贯彻项目管理计划的各

90、项原则与要求。 b 项目实施计划在项目经理领导下进行编制。在着手编制之前，项目经理应组织项目部的主要成员研究合同及有关文件，熟悉其内容、范围及要求。 c 项目实施计划在企业内部，它是所有参加该项目的人员的工作大纲。对业主而言，它是使业主配合项目部和了解该项目工作内容与工作步骤的基本文件。 d 必要时，项目实施计划须经业主认可。 （项目实施计划的编制依据和内容见5.4节） 5.1.25.1.2项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标、范围、分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各明确项目目标

91、、范围、分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项原则要求、措施和进程。 本条是对项目策划提出的总的要求。 （1）依据：项目实际情况，项目合同和企业管理的要求（由5.2.1条及其后相关条款规定）。 （2）内容：明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。 工程总承包的项目目标和范围，已在合同中确定。为了实现合同中确定的项目基本目标，（工期、费用、质量），需要对项目的各具体目标进行明确并加以管理。项目范围的进一步明确并加以管理则通过项目工作分解结构（WBS），把项目工作自上而下逐级分解，一直分解到可交付成果为止，以

92、便于计划和资源分配，便于控制与管理。未列入WBS的工作被排除在项目范围之外.（其它见5.2.2条）。 5.1.35.1.3根据项目的规模和特点，可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为根据项目的规模和特点，可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为项目计划。项目计划。 由于各行各业差别较大，工程的类型也是多种多样，管理模式、方法和习惯也各不相同，因此，在编制项目策划的输出文件时，有的行业习惯上将二者合为一体，统称项目计划。645.2节 策划内容 5.2.1 5.2.1 项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等

93、方面的要求，并应满足合同的要求。境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。 在项目实施过程中，技术、质量、进度、费用、安全、职业健康、环境保护等方面目标和要求是相互关联和相互制约的。比如：技术、质量与进度、费用之间；安全、职业健康、环保与进度、费用之间；安全、环保与技术之间等等，因此，在进行项目策划时，应结合项目的实施情况进行综合考虑，进行权衡和协调。由于项目策划的主要依据是项目合同，因此，项目策划的输出应满足合同的要求。 5.2.2 5.2.2 项目策划应包括以下内容：项目策划应包括以下内容： （1 1）明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境）明确项目目标，包括技术、质

94、量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标保护等目标（5.2.2.15.2.2.1）。）。 项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。 项目的基本目标：在合同中明确的项目建成的时间（工期），工程造价（费用），技术与质量要求。 项目的具体目标：技术、质量、进度、费用、安全、职业健康、环境保护等。 项目的总体目标：获得预期的效益，包括经济效益、社会效益、环境效益。65 （2 2）确定项目的管理模式、组织机构和职责分工）确定项目的管理模式、组织机构和职责分工（5.2.2.25.2.2.2）。 此属项目的组织策划，在组建项目部时进行（参见第4章4.2节）。 （3 3）制定技术、质量、安全、费用、进度

95、、职业健康、环境保护等方面的管理）制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标程序和控制指标（5.2.2.35.2.2.3）。 技术方面：如：工艺设计工作程序，工程设计工作程序，采购工作程序等。 质量方面：如：设计质量保证程序，采购合同评审程序，施工质量控制程序等。 费用方面：如：项目费用管理程序。 进度方面：如：项目进度计划管理程序。 安全、职业健康与环境保护方面：如：施工安全、职业健康与环境管理工作程序，试运行安全、职业健康与环境管理工作程序等。 （4 4）制订资源（人、财、物、技术和信息）的配置计划）制订资源（人、财、物、技术和信息）的配置计划（5.2.

96、2.45.2.2.4）。 （5 5）制定项目沟通的程序和规定）制定项目沟通的程序和规定（5.2.2.55.2.2.5）。）。 （6 6）制订风险管理计划）制订风险管理计划（5.2.2.65.2.2.6）。 （7 7）制订分包计划）制订分包计划（5.2.2.7)5.2.2.7)。 以上各款提出在项目初始阶段进行项目策划时所需制订的计划或程序和规定。 665.3节 项目管理计划 5.3.1 5.3.1 项目管理计划应由项目经理负责编制，由工程总承包企业主管领导人审项目管理计划应由项目经理负责编制，由工程总承包企业主管领导人审批。批。 本条明确项目管理计划编制的责任人是项目经理，审批人是企业主管领导

97、。 5.3.2 5.3.2 项目管理计划编制的主要依据应包括：项目管理计划编制的主要依据应包括： （1 1）项目合同）项目合同（5.3.2.15.3.2.1）。）。 （2 2）业主和其他项目干系人的要求与期望）业主和其他项目干系人的要求与期望（5.3.2.25.3.2.2）。）。 以上是为了使企业领导和有关部门了解以上是为了使企业领导和有关部门了解项目概况项目概况（5.3.3.15.3.3.1）；项目范围项目范围（5.3.3.25.3.3.2）；项目管理目标项目管理目标（5.3.3.35.3.3.3）。 （3 3）项目情况和实施条件）项目情况和实施条件（5.3.2.35.3.2.3）。 （4

98、4）业主提供的信息和资料）业主提供的信息和资料（5.3.2.45.3.2.4）。 （5 5）相关市场信息）相关市场信息（5.3.2.55.3.2.5）。）。 以上是为了对以上是为了对项目实施条件分析项目实施条件分析（5.3.3.45.3.3.4）的需要。的需要。 （6 6）工程总承包企业管理层的决策意见）工程总承包企业管理层的决策意见（5.3.2.65.3.2.6）。 为了说明项目经理执行项目合同、实现项目目标的总体打算，需要根据企业为了说明项目经理执行项目合同、实现项目目标的总体打算，需要根据企业管理层的决策意见和上述其他依据，以确定管理层的决策意见和上述其他依据，以确定项目实施的基本原则项

99、目实施的基本原则（5.3.3.65.3.3.6）；）；项目的管理模式、组织机构和职责分工项目的管理模式、组织机构和职责分工（5.3.3.55.3.3.5）；制订；制订项目沟通与协调程序项目沟通与协调程序（5.3.3.75.3.3.7）；）；项目的资源配置计划项目的资源配置计划（5.3.3.8);5.3.3.8);项目风险分析与对策项目风险分析与对策（5.3.3.85.3.3.8）。67 5.3.3 5.3.3 项目管理计划应包括下列内容：项目管理计划应包括下列内容： （1 1）项目概况）项目概况（5.3.3.15.3.3.1）包括： 项目名称、建设规模、建设性质、产品方案、厂址概况等。 投标报

100、价和合同签订的有关情况，合同类型。 合同规定的项目完成的时间，技术质量要求和合同价款、付款方式、付款条件、考核验收、违约责任、双方权利与义务等。 （2 2）项目范围）项目范围（5.3.3.25.3.3.2）包括： 总承包项目组成，界区范围，衔接关系及与合同相关方的分工（包括拟分包内容）。 总承包工作的内容 a 是否提供专利技术或专有技术（包括和不包括的内容）。 b 工艺设计（包括和不包括的内容）。 c 初步设计（基础工程设计）（包括和不包括的内容）。 d 施工图设计（详细工程设计）（包括和不包括的内容）。 e 采购（包括和不包括的内容）。 f 施工若分包，分包商的简要情况及对其管理的要求；若不

101、分包，则施工包括和不包括的内容。 g 试运行服务（包括和不包括的内容）。 h 其他技术服务（包括和不包括的内容）。 j 人员培训（包括和不包括的内容）。 68 （3 3）项目管理目标）项目管理目标（5.3.3.35.3.3.3）包括： 技术目标：对采用技术的先进性、可靠性和适宜性的分析与说明。 质量目标: 对实施质量管理与控制，保证项目产品和服务质量的说明。 进度目标：对实施进度管理与控制，保证项目进度达标的说明。 费用目标：对实施费用管理与控制，保证项目费用达标的说明。 安全目标：对实施安全管理，保证项目过程及项目产品安全的说明。 职业健康目标：对实施职业健康管理，保证项目管理和生产人员职业

102、健康的说明。 环境保护目标：对实施环境管理，保证项目过程和项目产品符合环保要求的说明。 （4 4）项目实施条件分析）项目实施条件分析（5.3.3.45.3.3.4） 根据“项目情况和实施条件”，“业主提供的信息和资料”和“相关市场信息”等从以下方面对项目实施条件进行分析： 技术方面 a 技术原则； b 技术特点与难点； c 合同中规定的保证条件； d 企业的技术储备； e 企业以往类似项目的经验； f 专利技术或专有技术的获得； g 技术方面潜在的风险因素。69 商务方面： a 合同价款与项目估算分析比较； b 预期的利润和与费用有关的特殊问题（如购买专利或专有技术的费用）； c 涉及第三方的

103、费用； d 商务方面可能的潜在风险； e 非常规的合同条款。 环境方面 分析项目内、外部环境因素对项目实施的影响。 （5 5）项目管理模式、组织机构和职责分工）项目管理模式、组织机构和职责分工（5.3.3.55.3.3.5）。）。 包括在组建项目部时所确定的管理模式、组织机构和职责分工的说明（参见第包括在组建项目部时所确定的管理模式、组织机构和职责分工的说明（参见第4 4章章4.24.2节）。节）。 （6 6）项目实施的基本原则）项目实施的基本原则（5.3.3.65.3.3.6）。）。 根据项目实施条件及其分析，确定项目实施的基本原则 设计 a 根据业主提供的信息和资料，分析业主的经济原则（是

104、以建设速度最快为设计原则？是以投资最少为设计原则？是以运行费用最低为设计原则？或是对设计的自动化程度要求以及其他等）。 b 根据企业管理层的决策意见，分析企业的经济原则（装置、设备的设计裕量和费用之间的协调原则；进度、质量与费用控制之间协调原则）。根据以上分析，确定设计原则。70 采购 a 采购方式的确定。 b 供货厂商的选择。 c 采购程序的确定 d 正确处理经济、质量、安全、进度之间的关系。 施工 a 施工进度、质量与费用控制之间的协调原则。 b 施工分包内容与分包合同类型。 c 施工安全原则。 d 施工适用的标准程序和非标准程序。 试运行 a 试运行指导，服务原则。 b 试运行准备及考核

105、验收标准。 c 试运行安全原则。71 （7 7）项目沟通与协调程序）项目沟通与协调程序（5.3.3.75.3.3.7） 项目外部（主要是和业主）的沟通与协调程序。 项目内部的沟通与协调程序。 （8 8）项目的资源配置计划）项目的资源配置计划（5.3.3.85.3.3.8） 对项目实施所需要的资源（人、财、物、资讯），向企业提出要求配置的计划。 （9 9）项目风险分析与对策）项目风险分析与对策（5.3.3.95.3.3.9） 分析项目实施过程中可能存在的风险，向企业领导说明本项目可能存在的主要风险及其分析与对策。 此外，根据项目情况，如有必要，在项目管理计划中提出需要企业领导层审查批准的内部控制

106、数据和牵涉到企业利益的某些关键做法。比如：费用估算、定额、费率等的取值，费用控制的方法和重点；预期的利润；规避风险的建议与措施等。 本条所列的项目管理计划内容为项目管理计划的基本内容，各行业可依据本行业的特点和项目的规模进行调整。725.4节 项目实施计划 5.4.1 5.4.1 项目实施计划应由项目经理组织编制。项目实施计划应由项目经理组织编制。 本条明确项目实施计划是由项目经理组织项目部人员进行编制。本条明确项目实施计划是由项目经理组织项目部人员进行编制。 5.4.2 5.4.2 项目实施计划的编制依据应包括：项目实施计划的编制依据应包括： （1 1）批准后的项目管理计划）批准后的项目管理

107、计划（5.4.2.15.4.2.1）。）。 明确项目实施计划是根据批准后的项目管理计划进行编制，因此它是项目明确项目实施计划是根据批准后的项目管理计划进行编制，因此它是项目管理计划的深化与细化。管理计划的深化与细化。 说明项目实施计划应在项目管理计划获得批准后立即组织编制。说明项目实施计划应在项目管理计划获得批准后立即组织编制。 （2 2）项目管理目标责任书）项目管理目标责任书（5.4.2.25.4.2.2） 根据第根据第4 4章章4.74.7节可知节可知“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”是编制项目实施计划的重要依是编制项目实施计划的重要依据。据。 （3 3）工程总承包企业管理层的决策意

108、见）工程总承包企业管理层的决策意见（5.4.2.35.4.2.3）。）。 企业管理层的决策意见表达了企业管理层对项目实施的具体要求。企业管理层的决策意见表达了企业管理层对项目实施的具体要求。 （4 4）项目的基础资料）项目的基础资料（5.4.2.45.4.2.4） 项目的基础资料是编制项目实施计划的基础依据。73 5.4.3 5.4.3 编制项目实施计划应遵循下列程序编制项目实施计划应遵循下列程序：（1-51-5款文略，见款文略，见规范规范P17P17，教材教材下册下册P254P254） 一般管理文件的编制都要经过这样的程序：一般管理文件的编制都要经过这样的程序： 研究分析有关资料（项目合同、

109、项目管理计划和项目实施条件等研究分析有关资料（项目合同、项目管理计划和项目实施条件等5.4.3.15.4.3.1） 拟订编制大纲拟订编制大纲（5.4.3.25.4.3.2） 确定编写人员并进行分工编写确定编写人员并进行分工编写（5.4.3.35.4.3.3） 汇总协调与修改完善汇总协调与修改完善（5.4.3.45.4.3.4） 按规定审批按规定审批（5.4.3.55.4.3.5），），最后定稿。最后定稿。 5.4.4 5.4.4 项目实施计划应包括：概述、总体实施方案、项目实施要点、项目初项目实施计划应包括：概述、总体实施方案、项目实施要点、项目初步进度计划等内容。步进度计划等内容。 本条作为

110、本条作为5.4.55.4.85.4.55.4.8的总条，规定项目实施计划主要要包括这四个部分的内的总条，规定项目实施计划主要要包括这四个部分的内容。容。 5.4.5 5.4.5 概述应包括下列内容：概述应包括下列内容：（1515款文略，见款文略，见规范规范P18P18，教材教材下册下册P255P255） 为了让所有参加该项目的人员对项目和合同有一个完整、清晰、准确的了解为了让所有参加该项目的人员对项目和合同有一个完整、清晰、准确的了解与认识，需要对项目与合同情况作扼要的介绍与说明。包括：与认识，需要对项目与合同情况作扼要的介绍与说明。包括：项目简要介绍项目简要介绍（5.4.5.15.4.5.1

111、）；项目范围项目范围（5.4.5.25.4.5.2）；合同类型合同类型（5.4.5.35.4.5.3）；项目特点项目特点（5.4.5.45.4.5.4）；特殊要求特殊要求（5.4.5.55.4.5.5）。当项目有特殊性时，则包括特殊要求。当项目有特殊性时，则包括特殊要求。 此概述内容要求与项目管理计划中的概述相近。但前者概述着重在合同签订后为了执行合同而作的说明。后者概述则着重在合同签订之前为了领导层决策而作的说明。 74 5.4.6 5.4.6 总体实施方案应包括下列内容：总体实施方案应包括下列内容： （1 1）项目目标）项目目标（5.4.6.15.4.6.1）。 （2 2）项目实施的组织形

112、式）项目实施的组织形式（5.4.6.25.4.6.2）。）。 以上具体内容参见以上具体内容参见“项目管理计划项目管理计划”相关部分相关部分（5.3.3.35.3.3.3），（），（5.3.3.55.3.3.5）。）。 （3 3）项目阶段的划分）项目阶段的划分（5.4.6.35.4.6.3）。）。 具体内容参见第具体内容参见第3 3章章（3.2.33.2.3）。 （4 4）项目工作分解结构）项目工作分解结构（5.4.6.45.4.6.4）。）。 项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS），将整个项目自上而下逐次分级分解成更为详细的，），将整个项目自上而下逐次分级分解成更为详细的，便于控制

113、与管理的，直到可交付成果的基本单元，并给每个基本单元规定各自的便于控制与管理的，直到可交付成果的基本单元，并给每个基本单元规定各自的编码。是确定项目范围的基础，也是进行费用编码。是确定项目范围的基础，也是进行费用/ /进度综合控制的基础。进度综合控制的基础。 （5 5）项目实施要求）项目实施要求（5.4.6.55.4.6.5）。）。 包括项目实施的基本原则和制订项目的总体计划等。具体内容参见包括项目实施的基本原则和制订项目的总体计划等。具体内容参见（5.3.3.65.3.3.6）。）。 （6 6）项目沟通与协调程序）项目沟通与协调程序（5.4.6.65.4.6.6）。）。 具体内容参见具体内容

114、参见(5.3.3.7)(5.3.3.7)。75 （7 7）对项目各阶段的工作及其文件的要求）对项目各阶段的工作及其文件的要求（5.4.6.75.4.6.7） 包括：对各阶段工作的要求；各阶段需业主参加和确认的内容；对项目文件包括：对各阶段工作的要求；各阶段需业主参加和确认的内容；对项目文件（包括设计文件和图纸）的要求。（包括设计文件和图纸）的要求。 （8 8）项目分包计划）项目分包计划（5.4.6.85.4.6.8）。）。 5.4.7 5.4.7 项目实施要点应包括下列内容：项目实施要点应包括下列内容： （1 1）设计）设计实施实施要点要点（5.4.7.15.4.7.1）。 （2 2）采购实施

115、要点）采购实施要点（5.4.7.25.4.7.2）。）。 （3 3）施工实施要点）施工实施要点（5.4.7.35.4.7.3）。）。 （4 4）试运行实施要点）试运行实施要点（5.4.7.45.4.7.4）。）。 以上各款实施要点需包含的主要内容：以上各款实施要点需包含的主要内容： 编制依据；编制依据； 工作范围、分工；工作范围、分工； 工作原则、要求；工作原则、要求； 工作程序、内工作程序、内容；容； 标准规范；标准规范； 工作进度、主要控制点（里程碑）；工作进度、主要控制点（里程碑）； 接口关系；接口关系； 特殊情况处理（若有特殊情况处理（若有) )。 （5 5）质量控制要点）质量控制要点

116、（5.4.7.75.4.7.7）。 （6 6）进度控制要点）进度控制要点（5.4.7.85.4.7.8）。）。 （7 7）费用估算及控制要点）费用估算及控制要点（5.4.7.95.4.7.9）。 以上各款控制要点需包括的主要内容： 执行效果测量基准的建立； 计划执行的跟踪、检查； 偏差分析与反馈； 纠正与预防措施。 76 （8 8）合同管理要点）合同管理要点（5.4.7.55.4.7.5）。）。 （9 9）资源管理要点）资源管理要点（5.4.7.65.4.7.6）。）。 （1010）安全管理要点）安全管理要点（5.4.7.105.4.7.10）。）。 （1111）职业健康管理要点）职业健康管理

117、要点（5.4.7.115.4.7.11）。）。 （1212）环境管理要点）环境管理要点（5.4.7.125.4.7.12）。）。 （1313）沟通与协调管理要点）沟通与协调管理要点（5.4.7.135.4.7.13）。）。 （1414）财务管理要点）财务管理要点（5.4.7.145.4.7.14）。）。 （1515）风险管理要点）风险管理要点（5.4.7.155.4.7.15）。）。 （1616）文件及信息管理要点）文件及信息管理要点（5.4.7.165.4.7.16）。）。 以上各款以上各款管理管理要点需包含的主要内容：要点需包含的主要内容： 管理系统，规章制度、规定；管理系统，规章制度、规

118、定； 管理原则与内容；管理原则与内容； 管理职责与权限；管理职责与权限； 管理程序与要求；管理程序与要求； 变更处理与协调。变更处理与协调。 （1717）报告制度）报告制度（5.4.7.175.4.7.17）。）。 报告制度需包含的主要内容： 报告的种类与功能； 报告的编制与审批； 报告的内容与格式； 报告提交的时间； 报告的发送。77 5.4.8 5.4.8 项目初步进度计划应确定下列活动的进度控制点项目初步进度计划应确定下列活动的进度控制点: : ( (1-191-19款文略，见款文略，见规范规范P19P19，教材教材下册下册P256P256） 本条要求在项目实施计划中初步列出项目实施活动

119、的步骤和内容，确定各项活动的进度控制点，并注明活动的起止日期和负责人。一般列成表格形式。 对项目部而言，它是一张带关键控制点（里程碑）的，初步的项目主进度表。 对业主而言，它是一份了解和配合项目部工作内容和工作步骤的基本文件。 5.4.9 5.4.9 项目实施计划的管理应符合下列要求项目实施计划的管理应符合下列要求：（1-41-4款文略，见款文略，见规范规范P19P19，2020，教材教材下册下册P256P256） 本条明确对项目实施计划的签署、审批、认可、修改、监控、调整、总结分析与归档的管理。78关于项目风险管理 1、将风险管理并入项目策划的原因 （1）从理论层面上分析 PMI（PMBOK）2004年版，项目全过程5个过程组44个子过程中，风险管理有6个子过程，其中5个子过程： 风险管理规划， 风险识别， 定性风险分析， 定量风险分析， 风险应对规划，在策划过程组中， 风险监控，在控制过程组中。即：风险管理主要在项目策划过程中进行。 （2）从实践层面上考量 目前国内还没有形成有管理目标和可量化管理绩效的标准，在风险识别、风险分析、风险监控等方面的理论、技术和方法都还处在发展、探索之中，因此暂未单独成章。 79