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1、第六节第六节 组织变革与组织发展组织变革与组织发展一、组织变革与组织发展简介一、组织变革与组织发展简介1组织变革组织变革是指组织面对内、外部环境的变化而作出的对组织功能方是指组织面对内、外部环境的变化而作出的对组织功能方式的转换或调整。式的转换或调整。2组织变革的类型组织变革的类型：（1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。少，潜在的阻力较小。 （2）创新性变革。这是指引入全
2、新的管理实践，例如，实施）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工弹性工时制时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。工的思想波动和担忧。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 3组织发展组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新
3、企业组织的过程，实现系统的组织变革。长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。4组织变革与组织发展的关系组织变革与组织发展的关系 组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理
4、、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。而增强组织效能和员工综合胜任力。 二、组织变革的动因及障碍分析二、组织变革的动因及障碍分析1.组织变革的动因：组织变革的动因：竞争压力竞争压力 Competitive forces经济的政治的压力经济的政治的压力 Economic and political forces全球化的压力全球化的压力 Global forces
5、社会人口压力社会人口压力 Demographic and social forces伦理问题伦理问题 Ethical forces技术的发展技术的发展 Technology2.组织变革的障碍：组织变革的障碍：组织因素组织因素权力与冲突权力与冲突功能性导向的差异功能性导向的差异机械式的组织结构机械式的组织结构组织文化组织文化群体因素群体因素群体规范群体规范群体向心力群体向心力群体迷思与承诺升高群体迷思与承诺升高个人因素个人因素 不确定性与不安全感不确定性与不安全感选择性认知与记忆选择性认知与记忆习惯习惯3减少阻力的方法减少阻力的方法（1）共同的变革愿景）共同的变革愿景（2）教育和沟通教育和沟通（
6、3）认识到变革的情绪影响）认识到变革的情绪影响（4）充分估计和理解变革的影响）充分估计和理解变革的影响（5）树立理想的行为模式）树立理想的行为模式（6）注意组织变革的时间和进程）注意组织变革的时间和进程三、组织变革的理论模型三、组织变革的理论模型1Lewin变革模型变革模型 Lewin 的的变变革革力力场场理理论论 组织变革模型中最具影响的也许是组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革变革模型。模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变型，用以解释
7、和指导如何发动、管理和稳定变革过程。革过程。 2系统变革模型系统变革模型 系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。部分。 （1 1）输入。）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命去表本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命去表示其存在的理由；
8、愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。 （2 2）变革元素。）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。相应的变革元素，实现变革的目标。 （3 3）输出。）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部输出部分包括
9、变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。 3Kotter组织变革模型组织变革模型 领导研究与变革管理专家领导研究与变革管理专家KotterKotter认为，组织变革失败往往认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益
10、；没有能对组织文化变革加以明系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。确定位等。KotterKotter为此提出了指导组织变革规范发展的八为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。变革、定位文化途径等。KotterKotter的研究表明，成功的组织的研究表明，成功的组织变革有变革有70709090由于变革领导成效，还有由于变革领导成效，还有10103030是是由于管
11、理部门的努力。由于管理部门的努力。 4Bass的观点和Bennis的模型 Bennis提出有效与健康组织的标准：提出有效与健康组织的标准： 环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力； 自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；程序等； 现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；是敏锐而
12、正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力； 协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。 5Kast的组织变革过程模型的组织变革过程模型 Kast提出了组织变革过程的六个步骤：提出了组织变革过程的六个步骤： 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；研究； 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要； 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析
13、所存辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；在问题； 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；量，作出选择； 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动； 反馈效果：评价效果，实行反馈。反馈效果：评价效果，实行反馈。6Schein的适应循环模型 Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：六个步骤： 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；洞察内部环境及外部环境中产生的变化； 向组织中有关部门提
14、供有关变革的确切信息；向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； 减少或控制因变革而产生的负面作用；减少或控制因变革而产生的负面作用； 输出变革形成的新产品及新成果等；输出变革形成的新产品及新成果等； 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。致程度，评定变革的结果。 四、业务流程再造（四、业务流程再造（BPR） 迈克尔迈克尔.哈默（哈默（Michael Hammer）是麻省理工）是麻省理工学院（学院（Massachussets Inst
15、itute of Technology，简称，简称MIT）的计算机科学教授，）的计算机科学教授，后担任咨询公司后担任咨询公司Hammer and Company总裁。总裁。他被广泛认为是企业再造之父。他和管理咨询专他被广泛认为是企业再造之父。他和管理咨询专家詹姆斯家詹姆斯钱辟（钱辟（James Champy）于）于1993年年合著的再造企业合著的再造企业-工业管理革命宣言一书和工业管理革命宣言一书和他们的积极倡导起了推波助澜的作用。他们的积极倡导起了推波助澜的作用。 业务流程再造（业务流程再造（Business Process Reengineering，简称，简称BPR）就是从顾客就是从顾客
16、的需求出发，将组织作为流程，对企业流程的需求出发，将组织作为流程，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对其构成要素进行根本性思考和分析，通过对其构成要素的重新整合，以在成本、品质、效率、服务、的重新整合，以在成本、品质、效率、服务、速度上获得根本性改善，产生出更为有价值速度上获得根本性改善，产生出更为有价值的结果。的结果。 实施流程再造中可采取以下具体方法实施流程再造中可采取以下具体方法 （1）流程或工作按其自然形态组装回去。）流程或工作按其自然形态组装回去。 将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流程，通过减少交将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流
17、程，通过减少交接手续、共享信息来大幅度提高效率。接手续、共享信息来大幅度提高效率。 （2）消除。）消除。 即废除不创造价值的流程或流程中的环节。即废除不创造价值的流程或流程中的环节。 （3）简化和自动化。）简化和自动化。 简化即对某些环节简化形式、程序、交流方式，对某些复杂的问题环节，使活动分简化即对某些环节简化形式、程序、交流方式，对某些复杂的问题环节，使活动分散化，也是简化的一个内容；自动化即把某些脏累、危险、令人烦燥的工作，以及数散化，也是简化的一个内容；自动化即把某些脏累、危险、令人烦燥的工作，以及数据收集、传递、处理和分析由电脑和机器协助完成。据收集、传递、处理和分析由电脑和机器协助完成。 （4）改变活动的逻辑关系。）改变活动的逻辑关系。 活动间的逻辑关系是流程的核心，从旧的流程到新的流程往往意味着逻辑关系的重新活动间的逻辑关系是流程的核心，从旧的流程到新的流程往往意味着逻辑关系的重新定义。定义。
