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1、医院人力资源管理医院人力资源管理l掌握：医院人力资源管理的定义，医院人力资源规划方法，平衡计分卡的内容，l熟悉：医院员工招聘和培训方法、医院员工绩效考评的各种技术、医院薪酬的表现形式l了解：医院奖金的种类第一节第一节医院人力资源管理概述医院人力资源管理概述一、医院人力资源管理的内涵一、医院人力资源管理的内涵1.人力资源：人力资源：指在一定的社会区域内，能够指在一定的社会区域内，能够作为生产要素投入经济活动中，能够促进和推作为生产要素投入经济活动中，能够促进和推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。劳动能力的人的总称。2.医院人力资源
2、：医院人力资源：指医院里具有一定的学历、指医院里具有一定的学历、技术职称或某一方面专长的专业技术人员、管技术职称或某一方面专长的专业技术人员、管理人员和后勤人员。理人员和后勤人员。3.人力资源管理人力资源管理指组织对职工的有效管理和使用的思想和行为，就指组织对职工的有效管理和使用的思想和行为，就是发现投入力量是发现投入力量“开采开采”和利用人力，包括吸引、和利用人力，包括吸引、录用、保持、发展、评价等，从而充分调动人的录用、保持、发展、评价等，从而充分调动人的积极性，发挥人的创造力，使得人尽其才，物尽积极性，发挥人的创造力，使得人尽其才，物尽其用。其用。l(1).对人力资源外在要素-量的管理。
3、对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。l(2).对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理视角管理视角管理视角管理视角管理活动管理活动管理活动管理活动比较项目比较项目管理内容管理内容管理内容管理内容管理地位管理地位管理地位管理地位部门性质部门性质部门性质部门性质视员工为成本负担、负债视员工为成
4、本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发传统人事管理传统人事管理简单简单简单简单/ /行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放执行层执行层执行层执行层/ /技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产非常重视开发非常重视开发非常重视开发非常重视开发/ /（建立
5、培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）现代人力资源管理现代人力资源管理极其丰富极其丰富极其丰富极其丰富战略决策战略决策战略决策战略决策层层层层生产效益部门生产效益部门生产效益部门生产效益部门/ /开发结果开发结果开发结果开发结果- -投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约管理目的管理目的管理目的管理目的保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现生产效益生产效益生产效益生产效益+ +员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满
6、足、保障组织长远利益管理模式管理模式管理模式管理模式以事为中心以事为中心以事为中心以事为中心以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心对待员工对待员工对待员工对待员工命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明性质变化性质变化性质变化性质变化战术性、业务性战术性、业务性战术性、业务性战术性、业务性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性4.医院人力资源管理医院人力资源管理指医院通过对其内部人力资源进行全面、科指
7、医院通过对其内部人力资源进行全面、科学、有效的管理，使医院员工的潜能得到充学、有效的管理，使医院员工的潜能得到充分的开发和利用，以保证医院总目标和员工分的开发和利用，以保证医院总目标和员工个人目标的顺利实现。个人目标的顺利实现。二、现代医院人力资源管理的特二、现代医院人力资源管理的特点点特点特点1l医院内服务的人员众多；医院内服务的人员众多；l医院是高度专业的工作场所；医院是高度专业的工作场所；l医院是人力密集及高度专业的场所；医院是人力密集及高度专业的场所；l医院提供的是全年无休的服务；医院提供的是全年无休的服务；l医院人力除了做最有效率的运用外，还有法律医院人力除了做最有效率的运用外，还有
8、法律上的规定，医院要根据具体情况配置人员。上的规定，医院要根据具体情况配置人员。特点特点2l人才短缺现象加剧；人才短缺现象加剧；l职工的客户化；职工的客户化；l人力资源管理的核心是人才资源价值链管理；人力资源管理的核心是人才资源价值链管理；l以劳动契约和心理契约为双重组带的战略合作关以劳动契约和心理契约为双重组带的战略合作关系；系；l人才流动率加快；人才流动率加快；l沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将称为人沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将称为人力资源管理的信准则。力资源管理的信准则。特点特点3l传统的医院人事管理把人看成是一种成本，管理方式上是被动的，强调“管”字；现代医院人力资源管理把
9、人看做是一种资源，强调“开发”。特点特点4l决策者须有明确的适应战略:l1）主动适应宏观经济体制的变革l2）主动适应医药卫生体制改革l3）适应知识经济的需要和发展要求,实施正确的人力资源的开发战略三、医院人力资源的分类三、医院人力资源的分类l医院人力资源的层次界定可以从横向和纵向两方面划分。横向划分主要包括医生、护士、医技人员、药剂人员、管理人员和后勤服务人员等。纵向结构通常以职称为标准划分为正高、副高、中级、初级等层次。l1、卫生技术人员、卫生技术人员医疗防疫人员、药剂人员、护理人员医疗防疫人员、药剂人员、护理人员、康复、康复人员、其他技术人员人员、其他技术人员2、工程技术人员、工程技术人员
10、3、工勤人员、工勤人员4、行政、行政、政工人员、政工人员四、医院人力资源管理的职能四、医院人力资源管理的职能l（一）、制定人力资源规划和计划l（二）、有效配置各级各类人员l（三）、人才开发和培训l（四）、工作绩效考核l（五）、薪酬管理l（六）、福利与劳保管理l（七）、保管员工档案l（八）、人力资源会计工作五、医院人力资源管理的基本原理五、医院人力资源管理的基本原理1、分类管理原理：按照职员、专业技术人员分类2、系统优化管理3、能级对应原理:人适其职、事得其人，实现人力资源和工作岗位需求科学合理配置。4、互补合力原理：知识、能力互补。5、竞争强化原理：良性竞争，培养人的进取心、上进心6、激励强化
11、原理：物质激励和精神激励第二节第二节医院人力资源的规划与医院人力资源的规划与工作分析工作分析l一、定义：医院人力资源规划是医院为了实现未来一段时间内的发展目标，科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。l规划人力资源需求主要包含两个策略l（a）了解既有员工的需求l（b）预测未来员工的需求l了解既有员工的需求：l1、工作分析（jobanalysis）l借着观察及分析员工工作内容，以决定其基本的工作要素。l2、工作说明书（jobdescription）l总结员工如何从事这项工作，以及为何要做此项工作。l3、工作规范书（jobspecific
12、ation）l描述负责该项工作的员工，至少要能符合哪些资格条件，才能顺利完成工作。l预测未来员工需求：l1、组织内员工需求l需要什么样人？l2、员工来源可能性l人从哪里来？二、医院人力资源规划方法二、医院人力资源规划方法l1、需求预测方法：l（1）经验预测法l经验预测法就是医院根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。医院在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用该方法来制定规
13、划。应用于短期的人力资源需求预测。l（2）德尔菲法l（Delphi）l德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法是一种进行人力资源需求预测的方法，是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。l德尔菲法的特征是：l吸收专家参与预测，充分利用专家的经验、学识l采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断l预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。l这种预测方法具有可操作性，且可以综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力
14、资源规划的影响，因而运用比较普遍。但其预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。l2、供给预测方法：l人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。(1)内部替换单法此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出医院中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已
15、知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量l(2)、外部市场调查预测法l运用科学的知识和手段，收集和分析与人才市场有关的信息。市场调查的步骤：确定问题与假设；确定所需资料；确定收集资料的方式；抽样设计；数据收集；数据分析；提出结论。预测未来人才发展趋势。l常用的市场调查方法：l1、座谈会、座谈会l2、定点街访、定点街访也称为CLT（Centrallocationtest）。是一种综合了入户访问与街头拦截访问优点的数据采集方式，被广泛应用。首
16、先在人流量大的繁华地带设定安静、优雅的会场，访问员在户外邀请合格的过路的行人到会场依序接受访问。也有先通过电话预约目标被访者，再将之集合先通过电话预约目标被访者，再将之集合到同一个会场接受访问的方法，到同一个会场接受访问的方法，即固定点集合访问。3、流动街访、流动街访即选定繁华或者（目标）人流较大的户外场所，访问员随机地/有间隔地拦住过往行人，就地进行问卷调查。分为流动访问及定点访问两种。4、深访、深访深度访谈是一对一执行的非结构化、直接的深度访谈是一对一执行的非结构化、直接的人员访谈，人员访谈，掌握高级访谈技巧的调查员对调查对象进行深入的访问，用以揭示对某一问题的潜在动机、态度和情感。中国权
17、威的市场调查机构中国权威的市场调查机构l中机系（北京）信息技术研究院l上海AC尼尔森市场研究公司l盖洛普(中国)咨询有限公司l华南国际市场研究公司l央视市场研究股份有限公司l益普索(中国)市场研究咨询有限公司lGFK（赛诺、科思瑞智）市场研究公司l北京零点研究集团三、医院工作分析的内容三、医院工作分析的内容什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及
18、有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异； 通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（ 职务分析、职位分析、岗位分析）职务分析、职位分析、岗位分析）工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力
19、资源管理的平台中外运敦豪国际快件公司招聘广告例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用 职位名称职位名称职位名称职位名称：人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理（分公司） 职责职责职责职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格任职资格任职资格任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。中外运敦豪国际快件公司招聘广告（中外运敦
20、豪国际快件公司招聘广告（5.15.1）1、医院职务分析与职务评价、医院职务分析与职务评价职务分析又叫工作分析，就是对医院内职务的任务范围、工职务分析又叫工作分析，就是对医院内职务的任务范围、工作职责、工作内容、工作条件和任职资格进行分析和规范的作职责、工作内容、工作条件和任职资格进行分析和规范的过程，通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质过程，通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，那些类型的人适合从事这项工作。职务分析的最终是什么，那些类型的人适合从事这项工作。职务分析的最终产出为职务说明书，主要包括工作说明和工作规范。产出为职务说明书，主要包括工作说明和工作规范。职位
21、评价则是在对所有职位进行科学职位评价则是在对所有职位进行科学分析以后，评定各个职位之间相对价值的分析以后，评定各个职位之间相对价值的大小，他利用科学的评价手段得到大小，他利用科学的评价手段得到各个岗各个岗位的薪点，以此作为薪酬支付的依据。位的薪点，以此作为薪酬支付的依据。具体内容l1）横向分类）横向分类：解决业务流程的分工问题，不解决业务流程的分工问题，不同职务的人扮演不同的角色，并有相应的权责利，同职务的人扮演不同的角色，并有相应的权责利，医院的职务设计可以分为：专业技术职类、工程医院的职务设计可以分为：专业技术职类、工程技术人员、工勤人员以及行政、政工人员类。技术人员、工勤人员以及行政、政
22、工人员类。l2）纵向的分等：）纵向的分等：在同一职务类型或职务系列在同一职务类型或职务系列内部，要进行重要性的比较，要设计相应的职等内部，要进行重要性的比较，要设计相应的职等和职级。和职级。2、职务设计考虑的因素、职务设计考虑的因素l一要根据国家卫生部、人事部的有关政策一要根据国家卫生部、人事部的有关政策规定，接受相应部门的指导和领导；规定，接受相应部门的指导和领导；l二是充分运用自主权，充分考虑医院内部二是充分运用自主权，充分考虑医院内部情况以及外部劳动力和竞争对手等的情况。情况以及外部劳动力和竞争对手等的情况。l案例案例2：如此岗位职责：如此岗位职责l急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处
23、置室的急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室的地板上地板上护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没包括清扫条文。架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没包括清扫条文。护士长就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒护士长就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒绝，理由是岗位说明书里同样也没包括这一类工作。绝，理由是岗位说明书里同样也没包括这一类工作。护士长向物业公司打电话，要保洁工清扫，但按与医护士长向物业公司打电话，要保洁工清扫，但按与医院签定合同保洁工应在八小时以外才进行清扫。院签定合同保洁工应在八小时以外才进行清扫
24、。l护士长无奈，向人力资源部投诉。人力资源部审护士长无奈，向人力资源部投诉。人力资源部审阅了岗位说明书。急诊科护士有责任保持工作台面的阅了岗位说明书。急诊科护士有责任保持工作台面的清洁，但并未提及清扫地板；担架工主要是搬运病人，清洁，但并未提及清扫地板；担架工主要是搬运病人，随叫随到，但也没有包括清扫工作；护工主要是由病随叫随到，但也没有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清扫地板；保洁工岗位说明人点名雇佣，也未规定要清扫地板；保洁工岗位说明书包括各种清扫工作，但工作时间是八小时以外。书包括各种清扫工作，但工作时间是八小时以外。这个医院岗位分析与设计的问题在哪里？如何改进这个医院
25、岗位分析与设计的问题在哪里？如何改进？第三节第三节医院员工招聘与培训医院员工招聘与培训1、招聘、招聘招聘就是医院为了发展的需要，根据工作分析和组招聘就是医院为了发展的需要，根据工作分析和组织人力规划，依据一定的职务标准，吸引应聘者并织人力规划，依据一定的职务标准，吸引应聘者并从中筛选、聘任医院需要的人的过程。其原则主要从中筛选、聘任医院需要的人的过程。其原则主要包括：包括：l基于能力基于能力-忠诚忠诚-绩效的聘任原则绩效的聘任原则l公开、公平、公正的原则公开、公平、公正的原则l科学、客观、规范、效率的原则科学、客观、规范、效率的原则l具体问题具体分析的原则具体问题具体分析的原则招聘的程序：招聘
26、的程序：人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招聘了解市场 发布信息 接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价程序技能效率2、医院员工招聘的程序、医院员工招聘的程序l1、招募：招聘前期工作，包括招聘计划制定、信息发布、应聘者提出申请。l2、选拔：招聘中心环节，初审、笔试、面试、综合测试等环节。l3、录用l4、评估：对招聘活动效益进行评估，如招聘的成本核算。3、招聘途径、招聘途径l内部招聘候选人的来源主要有：公开招聘、内部招聘候选人的来源主要有：公开招聘、内部选拔、横向调动、岗位轮换、重新雇用内部选拔、横向调动、岗位轮换、重新雇用或找回以前的雇员等。或找回以前的雇
27、员等。l内部招聘的方法：查阅档案资料、发布招聘内部招聘的方法：查阅档案资料、发布招聘广告、管理层指定广告、管理层指定外部招聘的人员较多，如熟人介绍、自己推荐、外部招聘的人员较多，如熟人介绍、自己推荐、职业介绍结构介绍、合同机构等等。职业介绍结构介绍、合同机构等等。外部招聘的方法：发布广告、借助中介机构、外部招聘的方法：发布广告、借助中介机构、网络招聘、职工推荐等。网络招聘、职工推荐等。4、人员培训与开发、人员培训与开发人员培训与开发是针对个人的发展需要人员培训与开发是针对个人的发展需要以及医院对个人的要求，进行相关的态度培以及医院对个人的要求，进行相关的态度培训、技能培训、管理能力开发和观念培
28、养。训、技能培训、管理能力开发和观念培养。以提升人员的个人人力资产，优化组织的整以提升人员的个人人力资产，优化组织的整体人力资产结构和质量，并通过人员培训与体人力资产结构和质量，并通过人员培训与开发来提高组织绩效。培训是人力资源开发开发来提高组织绩效。培训是人力资源开发的主要手段，包括在职培训、脱产培训和半的主要手段，包括在职培训、脱产培训和半脱产培训等。脱产培训等。5、医院员工培训方法、医院员工培训方法l授课法：专题讲座，学术会议l案例教学法：临床病例讨论、死亡、疑难病例讨论l实践操作训练法：针对医院专业技术人员实践技能培训，护理“练兵”，检验科等l进修法l开展教学与科研l自我学习第四节第四
29、节医院薪酬管理医院薪酬管理薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满不满不满会花费会花费会花费会花费大量的大量的大量的大量的时间与精力时间与精力时间与精力时间与精力，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的主要管理成本主要管理成本主要管理成本主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以提高提高提高提高成本有效性成本有效性成本有效性成本有效性以及以及以及以及避免冲突避免冲突避免冲突避免冲突，但是它们，但是它们
30、，但是它们，但是它们在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力和和和和培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面的潜力的潜力的潜力的潜力是有限的。是有限的。是有限的。是有限的。V V 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策策策策应当是应当是应当是应当是服从于服从于服从于服从于而不是领导而不是领导而不是领导而不是领导其他的人其他的人其他的人其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。11. 工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工
31、作对比工作对比22. 工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比23. 个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题员工关心的三个主要薪酬决策问题报酬制度的目的与原则报酬制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的
32、：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司
33、与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标
34、准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜
35、倾斜倾斜一、医院薪酬管理概述一、医院薪酬管理概述1、薪酬：是组织对员工为组织所做的贡献、薪酬：是组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬除了代表金钱外，还代表着报或答谢。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。身份、地位、业绩、能力、前景。2、医院薪酬指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得各种形式的回报。院获得各种形式的回报。包括：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超包括：工资（劳动的价格
36、）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。补贴）、福利（对职工生活的照顾）。注重薪酬系统的四个公平性注重薪酬系统的四个公平性l内部公平性：l是指设定合适的工资水平以适合职务的内在价值。内部公平性产生于职务内容本身，具有一定的客观性，在决定工资率的过程中起着重要作用。内部
37、公平是内部员工的一种心理感受和平衡，这种平衡的衡量标准是是否能让员工对薪酬的公平性感到满意。l外部公平性：外部公平性：l是指医院作为市场形成价格的接受者，应采用市场上劳动力供求函数所确定的工资率，是医院在人才市场上加强竞争力的需要。决定工资率与就业水平的因素包括：劳动力需求、劳动力供给、外部工资结构。这时的均衡是同区域同行业之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是否医院能用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才l个人公平性：个人公平性：是将个人的投入产出比率同他人比较，决定个人的满足程度，及据此决定怎样使投入产出比率相等，最终使个人感到公平、满意。员工对薪酬管理的满意程
38、度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为医院工作，是进行薪酬管理的根本目的。l过程公平性：过程公平性：l关系到有关薪酬系统运行管理问题。对薪酬系统的了解、对各种薪酬结构的认识、对个人薪酬的确定方法的认可都可以增加员工对组织的信任以及有效地激励员工。薪酬系统不公开这种做法在一定的条件下行之有效，但一旦员工的猜疑之心产生，就将大大影响薪酬的满足感。3、医院付酬因素的确定：、医院付酬因素的确定：员工的职务重要性；员工的职务重要性；员工的能力高低；员工的能力高低；员工实际的绩效水平；员工实际的绩效水平；国家人事部规定事业单位工资收入分配以薪等国家人事部规定事业单位工资收入
39、分配以薪等-薪级薪级-绩效为基础。绩效为基础。4、主要工资制度、主要工资制度l职务等级工资制：职务等级工资制：根据各种职务的重要性、根据各种职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照职务责任大小、技术复杂程度等因素，按照职务高低规定统一的工资标准。高低规定统一的工资标准。l结构工资制：结构工资制：一般结构工资制由四部分组成：一般结构工资制由四部分组成：基础工资、职务工资、年终奖金和浮动工资基础工资、职务工资、年终奖金和浮动工资组成。组成。二、绩效考核二、绩效考核l绩效是人们所做的同医院目标相关的、可观测的、具绩效是人们所做的同医院目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人
40、或组织效率具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。有积极或消极的作用。l医院绩效考核就是医院人力资源部收集、分析、评价医院绩效考核就是医院人力资源部收集、分析、评价和传递有关某一个人或某一科室在其工作岗位上的工和传递有关某一个人或某一科室在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。l绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升迁的依据，是进行人员培训的依配和职务升迁的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激
41、励的手段，是平等竞争的前提。激励的手段，是平等竞争的前提。1、医院员工绩效考评内容、医院员工绩效考评内容l（1）工作业绩维度l任务绩效：是指员工所取得的工作成果，工作完成情况，最主要部分。l周边绩效：员工在工作中所表现出来的行为，工作热情、与他人合作、维护组织目标等。l（2）工作能力维度l医院管理人员能力测评指标：业务知识、判断和决策能力、组织协调能力等l医院一般人员能力测评指标：沟通理解、创新能力2、医院员工绩效考评技术、医院员工绩效考评技术l1、平衡记分卡（BSC)：是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰（RobertKaplan）
42、和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（DavidNorton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。平衡计分卡基本理论平衡计分卡基本理论l平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不
43、全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。l平衡计分卡平衡计分卡“平衡什么平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。l实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：l（1）克服财务评估方法的短期行为；l（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；l（3）能有效
44、地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；l（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；l（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；l（6）实现组织长远发展；l（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。十大管理工具：十大管理工具：lNo.1平衡计分卡平衡计分卡l有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具，平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。l典型案例：华润集团l华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6
45、个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。lNo.2六西格码六西格码l六西格玛是20世纪90年代中期，被通用电器公司（GE）成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。l典型案例：宝钢集团l2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕
46、瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。lNo.3企业风险管理企业风险管理(ERM)l企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之中。l美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。l典型案例：中国工商银行l中国
47、工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006年，工工商银行商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。lNo.4股东价值创造管理工具股东价值创造管理工具(EVA)lEVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少
48、，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少l典型案例：青岛啤酒l青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利水平大幅提升。lNo.5业务流程管理业务流程管理(BPM)lBPM系统提供一种能够使组织管理(计划、执行、控制、监控和改进)业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行
49、者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。l典型案例：中国石油l中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。lNo.6蓝海战略蓝海战略l蓝海战略的核心理论是价值创新。蓝海战略一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖
50、而出。l典型案例：招商银行招商银行l一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。lNo.7战略联盟战略联盟l战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。l典型案例：慧聪国际l慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服
51、务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。lNo.8全球化整合资源全球化整合资源l全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利用全球资源在全球展开竞争。l典型案例：中集集团
52、中集集团l全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易使中集集团在国际市场的份额大大提高lNo.9体育营销体育营销l体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。l典型案例：中山华帝l华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为
53、2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。l体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。lNo.10精益管理精益管理l精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。l典型案例：中远物流l国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了
54、成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳健、快速发展奠定了基础。l2、目标管理方法：l由美国管理大师彼得.德鲁克提出，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。l目标管理的优点l目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。l目
55、标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。l目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。l目标管理的缺点l目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。l目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利
56、倾向。l有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。3、关键事件法、关键事件法l关键事件法又称关键事件法又称关键事件技术关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。）。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。l这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可
57、能存在某些偏差。二、医院奖金的种类二、医院奖金的种类l1、超时奖l2、职务奖：多适用于医院高级管理人才l3、其他奖项：突出贡献奖、建议奖三、医院福利类型三、医院福利类型l1、公共福利：医疗保险、养老保险、失业保险、意外保险、住房公积金等l2、个人福利：住房福利、交通福利、困难补助等l3、假期l4、生活福利：食堂、养老院等案例l案例案例1：棘手的普外绩效考核问题：棘手的普外绩效考核问题王丽是某医院新上任的人力资源部主任。医院的普外科王丽是某医院新上任的人力资源部主任。医院的普外科主任认为她是医院管理专业的博士，请她帮解决一直困扰主任认为她是医院管理专业的博士，请她帮解决一直困扰普外科的绩效考核问
58、题。普外科的绩效考核问题。l1、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工资，有医生强烈反对，并质问：就算同一种疾病，病人花资，有医生强烈反对，并质问：就算同一种疾病，病人花费费500元一定比元一定比50元的治疗效果好吗？元的治疗效果好吗？2、按工作量计算工资后，普外科副主任医师连阑尾炎、按工作量计算工资后，普外科副主任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、住院医师常常怨声载这样的手术也要抢着做，主治医师、住院医师常常怨声载道，觉得这样下去，前途就没了。道，觉得这样下去，前途就没了。3、同等资历情况下：医技科室人员的收入比临床要多，、同等资
59、历情况下：医技科室人员的收入比临床要多，他们心里感到很不平衡。他们心里感到很不平衡。4、普外科常常加班加点，忙得要死，在质量方面还总、普外科常常加班加点，忙得要死，在质量方面还总扣分，而医院管理人员似乎没有多少事做，每月绩效考核扣分，而医院管理人员似乎没有多少事做，每月绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉越干越没劲分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉越干越没劲儿。儿。l思考与讨论思考与讨论l该案例反映了医院绩效考核出现什么问题？l如果你是王丽，你如何来解决这个问题？l案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题，即单纯强调绩效评价，忽视绩效管理的思想。医院抓住了绩效考核中
60、的重点之一，即对员工工作结果的评价，通过绩效工资的形式体现出来，但其他相关的基础性工作是否配合到位，如岗位分析和职责界定，评价的标准是否合理等。该医院实施单纯按工作量计算绩效工资的办法，直接导致了医生在工作量分配上的不平衡，严重影响了大家的积极性l医院应在绩效考核前根据岗位职责不同分别制定评价依据、岗位分析，培训岗位职责。l评价标准要坚持科学性、公正性、建设性和可操作性。在制定时应与被考核人进行充分的沟通交流，标准能够得到接受与执行才是绩效管理的核心。本案例中行政绩效与医疗绩效指标混同，自然会导致评价结果的不公平。第六节第六节医院人力资源的激励机制医院人力资源的激励机制案例案例海尔集团的激励海
61、尔集团的激励机制机制l在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具。l工人李启明发明的焊枪“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手“晓玲扳手”。l这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！l对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励。4对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，l人力产能三大要素：l知识l技能l动机医院人力资源的激励机制医院人力资源的激励机制l激励机制不仅可以调动广大医务人员的积极性，激发他们的创造力，而且可以提高医院在市场经济中的竞争能力，促进医院的持续发展和效益的增长。l激励机制包括物质激励和精神激励。物质激励主要指给予其物质形态的激励，如薪酬待
62、遇等；精神激励则是非物质形态激励，如表彰、授予荣誉称号等。一、对医院经营者的激励一、对医院经营者的激励1、目前医院院长的收入结构、目前医院院长的收入结构物质利益激励机制物质利益激励机制职位消费激励机制职位消费激励机制精神激励机制精神激励机制2、存在的问题和对策、存在的问题和对策问题：问题：l短期行为；短期行为；l拜金主义；拜金主义；l对院长的经营行为缺乏院内、院外监督和约对院长的经营行为缺乏院内、院外监督和约束机制。束机制。对策：对策：l建立和完善院内、院外对院长经营行为的建立和完善院内、院外对院长经营行为的监督和约束机制。监督和约束机制。l化隐形收入为显性收入。化隐形收入为显性收入。l实行院长年薪制。实行院长年薪制。l对医院经营者风险责任制。对医院经营者风险责任制。二、对医院专业人力资源的激励二、对医院专业人力资源的激励1、对医院普通职工的激励、对医院普通职工的激励从物质激励入手，在逐渐上升到自我价值的实现。从物质激励入手，在逐渐上升到自我价值的实现。2、对高级专业人才的激励、对高级专业人才的激励健全职业资格评聘制度健全职业资格评聘制度创造舒畅的工作环境创造舒畅的工作环境建立能体现劳动价值的经济利益激励机制建立能体现劳动价值的经济利益激励机制建立责权利地位激励机制建立责权利地位激励机制
