人力资源管理全面提升

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1、人力资源管理的全面提升远卓管理顾问2000.12农大德力邦科技股份有限公司农大德力邦科技股份有限公司DevelopDevelop目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励 所有权与经营权合一 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 靠经验、直觉进行决策 缺乏科学的管理手段 管理稳定性差 管理效果：效率低下、士气低落 所有权与经营权分开 建立科学的规章制度 控制方式严格的外部监督 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设 管理特色纯

2、理性管理，排除感情因素 依靠科学手段进行决策 管理稳定性好 管理效果高效率，低士气 管理中心：以物为中心 以人为中心 管理特色：理性管理 非理性管理 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 管理的人性假设前提：经济人 观念人 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 管理稳定性好 管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（17691910）科学管理阶段（19111980）文化管理阶段（1981）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为

3、主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主杰出企业真正做到以人为本杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养1995年，美国幸福杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的

4、工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克企业家及管理大师的真知灼见企业家及管理大师的真知灼见西方企业对人力资源开发的若干观点v人力资源管理是总经理职责的一部分。v最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽

5、可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。v雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。v把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。v从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。v在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为（人力资源）性质的所有管理决策和行为v从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会

6、影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。v人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。v从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。西方企业主要的人力资源管理政策领域 雇员影响 人力资源流动 奖励体系 工作体系u 雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身u 总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组u 人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要

7、求u 决策由总经理或部门经理作出并且审查u 有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合u 总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。u 在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动内部环境高层管理者的 目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境经济/市场人口价值观法律竞争对手人力资源管理的目标与环境人力资源部门的作用 将将人力资源管理与经营联系起来：人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作

8、关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。 促成者作用：促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。 监控者作用：监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。 创新者作用：创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。 改造者作用：改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计

9、划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人

10、力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责每一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐

11、管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人

12、力资源管理职责每一位业务经理都承担人力资源管理职责营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉

13、问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责每一位业务经理都承担人力资源管理职责玫琳凯的人事管理准则（一）玫琳凯（Mary Kay）在1963年创办了玫琳凯化妆品公司，20年后玫琳凯化妆品公司已发展为一家国际性大公司，美容顾问超过30万人，分公司遍布全球

14、。做为杰出的女性创业家，玫琳凯撰写了玫琳凯谈人的管理一书，将她的管理智慧和经验与经理人分享。管理的黄金法则：管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。”v 优秀的人才值得投资留用v 使别人觉得重要，他们就会重要v 让员工知道你赏识他们v 给予对方全然的注意v 要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣v 成立“我听你说”讨论小组v 对所有寄来的建议信致谢v 对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳人才比计划更重要优秀的管理人员必然是极佳的听众案例-玫琳凯玫琳凯的人事管理准则（二）v 热忱是个人最有价值的特质v 优秀的管理人员

15、应该要激励员工的热忱v 在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱v 一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中优秀的管理人员要具有热忱v 优秀的管理人员会以身作则v 员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律v 一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理v 管理人员应以使用自己公司的产品为荣领导者的步调就是整个团队的步调v 你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好v 人们会支持他们参与创造的事物v 优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持v 让女性主管参与新计划的早期阶段 在计划的构思阶段，就让部属参与其事案例-玫琳凯玫琳凯的人事管理准则（三）v在商场上，唯有坚持原则

16、是永久的，这个原则是指道德上的原则v自己的个人原则与其他共事者的想法不能一致时，应先尝试可能改进的途径v信仰和家庭在我们心中是优于事业的，管理者必须尊重家庭的神圣v优良的产品永远是公司最优秀的目标，对顾客负责是公司的重要原则之一必须坚持原则、不可妥协v冒险才能激发出创新、勤奋和高度的进取心v一个冒险的环境要由公司的高层来塑造，最高主管必须赋予高层主管冒险的自由v在鼓励创新时，同时也要接受并非每一项构想都能成功的事实必须鼓励部属冒险v不要以无法解释的公司规定来压人，绝不可以订下一条规定，而不给出理由v任何公司的规定和指导纲要都应以书面为主，如此可确立公司对某些关键事件的立场。例：活页的便于修订的

17、督导手册v不能只抱怨规定陈旧不堪，必须想出可以取代的新规定不要说：“这违反了公司的规定”v坚持从公司内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘v管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。组织发展的原则便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练v让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现从内部培植人才案例-玫琳凯马狮百货集团的人事管理(一)马狮百货公司（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团。v 它是西方管理学界公认的卓越管理典范v 它是世界是最大的“没有工厂的制造商”v 它的人事管理制度出类拔萃而脍炙人口v 它是五十年来全欧洲最具创业精神及

18、创新力的公司之一马狮的人事管理制度有以下三大特征：v每一董事都是人事董事：所有高层管理人员都必须重视人事管理v每一经理都是人事经理：每个负有相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够完成重要的人事管理职责v有一个训练有素、强而有力的人事部门：为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作，同时确保人事管理的能力与技巧会被公司视为经理人员是否升迁的重要因素马狮的人事管理概念重视的是吸引人才、善用人才、发展人才。案例马狮集团每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时间的3060完成以下职责每一董事都是人事董事v对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需

19、要和希望。v谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的认识。v正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。v创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。v持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献。v经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当行动。v促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。v作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同议定。v 考核和评价每

20、个经理人员的业绩时，都把他们在人事管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。v 不管经理在其他方面表现得有多好，若人事管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。案例马狮集团马狮百货集团的人事管理(二)v人事部专职人员和其他员工之间的比率在全英国的公司中是最高的。 （门市部1：5060，总部1：7090）v以统一的政策和系统在全国范围内进行工作。庞大的中央组织v门市部人事经理是整个管理队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。v各个分部的人事经理在分部主干组织中担负重要的职责。人事部人员是管理层中重要的一员v人事部是由一群拥有不同专长和经验的经理人员组成v分部人事经理大部分时间用在前往各门市部协助

21、工作上v人事部人员同其他部门人员一样，职位越高其所具备的不同部门的经验就越要广泛。高素质的人事经理强有力的人事部门强有力的人事部门案例马狮集团马狮百货集团的人事管理(三)人事部门在整个组织中的服务位置：马狮组织简图董事会高级领导层人事主管分部人事经理人事经理助理人事经理人事管理人员为各级管理人员提供人事顾问的意见和服务，同时确保公司的人力资源都能在组织中尽展其才，尽献所长。分部主管门市部经理助理门市经理 部 长货品主管货品经理货品负责人选货人技术人员行政主管分部行政人员行政经理助理行政经理技术主管技术经理助理货品负责选货人技术人员案例马狮集团目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管

22、理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励工作分析是完善人力资源各职能的基础竞争优势工作分析招聘与培训与绩效评估报酬决策发展调配人 力 资 源 计 划主要目标：主要目标：工作描述岗位说明书工作分析的程序调查阶段确定信息收集的内容分析阶段确定信息的方式完成阶段确定信息的记录方式明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备按精简、高效的原则组成工作小组确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性制定工作计划，确定

23、工作的基本难度准备阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料、数据对重点内容做重点、细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素根据规范和信息编制“工作描 述 ”和 “岗位说明书”工作分析成果之一工作描述工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要 工作识别 工作摘要 基本职能 工作的基本规定 基本资料基本资料 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质工作分析成果之二岗位说明书工作描述工作描述工作概要

24、工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明任职资格说明任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小工作环境工作环境 工 作 场所 工 作 环境的危险性 职业病 工 作 时间特征 工 作 的均衡性 工 作 环境的舒服程度工作分析成果之二职务(岗位)说明书/ 例例 /职务名称：职务名称：人力资源部经理 设立日

25、期：设立日期：业务单位：业务单位：总部 部门：部门：人力资源部 职务代码：职务代码：职责：职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；人力资源部预算计划与管理控制 组织关系：组织关系：向上：向上：向常务副总经理汇报平行：平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系向下：向下： 人力资源部人员 业务单位人力资源人员在业务上对他负责外部：外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系 人力资源中介机构，如猎头公司任职资格：任职资格： 由常务副总经理提名，总经理任命 教育背景：大学本科以上学历 工作经验：5年以上大型企业人力资源管理经验 技能（语言、计算机）：能力要求：公司可以在原有的文

26、件以及岗位调查问卷的基础上制定标准格式的职位说明书工作分析成果之二职务(岗位)说明书/ 例例 / 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应编写职务(岗位)说明书注意事项目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励人力资源规划(HRP) 对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略规划（长

27、期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制分析问题企业需求（对 HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干

28、部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？

29、人力资源计划举例人力资源供给与需求分析人力资源供给与需求分析内部供给分析 劳动力市场政府材料竞争情况经济形势外部供给分析 人工系统： 晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析 计算机信息系统： 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估需求分析 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手需求需求预测预测 影响因素 供给供给预测预测内部/外部供给平衡平衡供需供需弥补短缺目录目录 人力资源管

30、理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励招聘工作计划、实施一般流程人 力资源部各职能部门负责人备 注人力需求规划需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选笔试面试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工各部门经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 各部门经理 各部门经理 行政总监 总经理 财

31、务总监 各部门经理 该需求计划由各部门经理制定，每月报人力资源部尽量公司内部调任解决鼓励公司员工介绍人员应聘人员需求、招聘渠道、费用给每一位者都要回信评估应聘管理者要素 领导能力领导能力 认清机会；团结他人创造性的工作 创造环境，让他人充分发挥潜力 面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍 学习及能力发展学习及能力发展 永无止境地学习与自我提高；紧跟形势发展 支持他人的发展及能力的充分发挥 勇于承担风险勇于承担风险 有见识地去承担风险 设立具体而高远的目标 表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标 遇到不确定因素能当机立断做出决定 积极创新积极创新 表现永不知足，无尽的好奇 发挥企业家

32、精神，能有创造性地发现事物的联系 探索新知识领域；将已掌握的思维和方法应用于新领域 富于想象力，重新组合知识，创造新见识 解决问题解决问题 将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法 理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案 识别潜在的问题，寻找各种机会 团结合作团结合作 在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来 促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人 与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念 有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式 专业技能专业技能 不断地提高与利用专业技能，发展成为专家 运用知识于实践 创造、共享和再应用知识面试的基本

33、结构面试前面试面试后 明确想详尽了解的方面 确定可能提出的问题 计划好提供哪些信息 开场白开场白：建立良好关系； 说明面试时间大致如何分配 获取信息获取信息/收集判断依据：收集判断依据：评估针对基本要素 提供信息：提供信息：公司有关信息 结束语：结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤 做记录做记录/组织并评估判断组织并评估判断依据：依据：填写判断依据；综合评分面试者讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）各要素评估的典型问题 领导能力：说说你曾主动采取行动，为组织带来变化的例子领导能力：说说你曾主动采取行动，为组织带来变化的例子 你哪次在某个组织中发起变革。 你曾经担任过一

34、个活动的主席，这次活动的内容是什么？ 你曾经担任过职务，其主要工作职责是什么？ 谈谈你哪一次曾经在某个组织的变革中发挥主导作用。 学习及能力发展：举例说明你是如何确定轻重缓急来实现长远目标的学习及能力发展：举例说明你是如何确定轻重缓急来实现长远目标的 谈谈你以前什么时候能够根据轻重缓急去集中全力，并取得良好成绩。 勇于承担风险勇于承担风险:举例说明你在遇到不确定因素，能当机立断，做出决定举例说明你在遇到不确定因素，能当机立断，做出决定 你曾经参与（冒险活动），请详细谈谈这件事。积极创新：请举例说明你曾用创造性思维解决问题积极创新：请举例说明你曾用创造性思维解决问题 你能举个例子说明你曾有过一个

35、创造性的想法来解决某个问题？ 在你的简历上，你说你创立了。请告诉我更多的有关情况。 你能告诉我你哪一次曾找到了一个新的 谈谈你哪一次曾遇到一个问题，而采用了不同寻常的方法来解决这个问题各要素评估的典型问题 解决问题：请举例说明你曾运用你的分析技能解决问题解决问题：请举例说明你曾运用你的分析技能解决问题 你能够想起哪一次必须运用自己的分析技能来解决一个问题吗？（你在收集和分析资料中起到了什么作用？这项工作的最终结果是什么？） 谈谈你曾面临的某个困难的局面，而你通过分析资料、确定关键要素，制定出一个计划，产生了良好的效果。 你能举个例子说明这样一种情况，即你必须要克服困难才能够实现你的目标。团结合

36、作：请谈谈你在工作经历中处理矛盾的情况团结合作：请谈谈你在工作经历中处理矛盾的情况 在你的学习和工作经历中，有哪次必须要处理一个冲突局面。 （可以追问：你为什么这么做？结果如何？你的决定对人员和业务产生了怎样的影响？） 你能告诉我你有哪一次能够说服别人来做什么事吗？ 你能谈谈有哪一次曾经必须要应付的一个冲突吗？ 你哪一次为了完成一项重要工作而必须与他人有效合作。专业技能：具备职位要求基本专业技能专业技能：具备职位要求基本专业技能了解应届毕业生的一般性问题 您对公司有哪些了解？您为什么来应聘这信职位？ 您认为自己适合做哪类工作？ 您认为自己有哪些优点和缺点？ 您有一些什么特长和爱好？您觉得这些特

37、长和爱好对您个人的成长有什么好处？ 您父母是从事什么职业的？您认为您的家庭对您个人的成长有什么影响？ 您5年后的目标是什么？您目标应聘这个职位与您长期的职业目标有何关系？ 原户籍所在地 对薪资、福利的要求 专业知识 文件篓测试法 无首领小组讨论法比较有效的信息收集技术比较有效的信息收集技术工作模拟工作模拟目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励培训的种类和内容培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，

38、公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶

39、段培训一般流程培训一般流程培训需求分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例培训方法举例培训方法举例 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演员工的职业生涯是存在生命周期的员工的职业生涯是存在

40、生命周期的饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：晚期（老年）：破除偏见目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励绩效考核 Performance r

41、eview 绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求作改进，以达到组织发展的要求。绩效考核薪酬奖励晋升与调配培训与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来A combination of a set of goals concerning company, department and staff公司目标部门目标department targets个 人 目 标财务finance客户customer管理managemen

42、t员工staff针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划绩效改进计划（目标管理）Performance improvementplanPersonal targetsThe goal of the company建立以战略为基础的绩效考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业

43、绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。为了加强对公为了加强对公司人员的业绩司人员的业绩考评和奖惩机考评和奖惩机制，需要建立制，需要建立KPI业绩考评业绩考评体系。体系。KPIKPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部激励沟

44、通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩

45、指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02/ 例例 /第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率/ 例例 /第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定/ 例例 /第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理

46、 总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日/ 例例 /第四步：确立“关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨

47、电耗下降30%说明性目标/ 例例 /每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划完成计划KPI考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考

48、评的基本原则，公司可根据实际作相应调整KPI评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际统计实际完成情况完成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售收入：销售收入：30万-目标：目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：32万-实际：实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-KPIKPI得分：得分：4.16分-KPIKPI得分：得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评

49、分远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1 1实际: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2实际: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5

50、评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户户用用下下 属属被考核人被考核人

51、上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价KPIKPI指标指标 权权 重重 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价: :中高层经理中高层经理年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/ 公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间填写KPI评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源

52、KPI评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2CMOXXX市场部2000年X月X日4.03财务财务网站网站市场部由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流)交流沟通程序：交流沟通程序：CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标CEO 与各经理讨论KPI评分结果CMO 就考核结果提出意

53、见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会 CEO CMO 约半小时CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：参加者：总裁与副总裁主持者：主持者：CEO会议时间：会议时间：2-3小时总裁会议议题：总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制

54、定下月公司及部门的工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的

55、员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱薪资体系报 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假

56、日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴报酬体系薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析依据分析依据分析依据分析重点分析重点分析重点分析重点n薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；n决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及

57、其对员工积极性的影响；n工资表的形式及工资级差是否合适；n工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；n津贴的种类及实施效果；n绩效对薪酬的影响；n退职退休金的计算有何利弊；n现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析n企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；n企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；n企业员工对收入的满意度及期望；n现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点分析重点分析重点分析重点方式方式方式方式员工薪金与季度奖确定季度奖计算公式季度奖计算公式:季度奖季度奖=工

58、资工资 KPI系数平均系数平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元员工每月薪金员工每月薪金=基本工资基本工资+岗位工资岗位工资+浮动工资浮动工资*KPI考核系数考核系数注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方/ 例例 /各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖系数年终奖系数 KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0

59、至4.0大于4.0320012/ 例例 /总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的：目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者： 总经理、各副总经理主持者：主持者： 总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题： 总结本期间公司及各下属公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调

60、整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩/ 例例 /决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时/ 例例 /某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资：5000 元元/月月月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果（考核结果（1-5分）分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月

61、基本工资 年终奖乘数年终奖乘数 KPI得分得分/ 例例 /目录目录 人力资源管理的重要性及其主要职能人力资源管理的重要性及其主要职能 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘及录用招聘及录用 培训与发展培训与发展 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 激励激励激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励体系依靠领导依靠领导作出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化营造文化企业精神企业目标企业风气激励形式物质激励工资（奖金）福利奖励激励形式精神激励目标激励荣誉激励形象激励榜样激励感情激励兴趣激励参

62、与激励内在激励表扬激励晋升激励文化激励精神激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益描述未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述精神激励参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神个人激励振奋士气：尊重员工，亲近员工，为员工提供机会权力下放，独立自主面对面交流，一对一沟通征求建议激发创造力培训与发展兴趣盎然，充满挑战团队激励目的清楚，目标明确团队精神开会有益团队进取心团队建议团队创造力自我管理团队组织激励方针政策，实施步骤培养独立

63、自主组织灵活性组织沟通建议方案员工发展方案工作环境，医疗保健员工股份制，股份买卖权关心社区有效的长期激励方式股票期权激励 股票期权股票期权： 是指董事会授予员工在未来的基本时间段内（一般为310年）以约定价格（行权价）购买一定数量公司股票的选择权。基本要素：基本要素： 受益人：经营者、高层管理者、核心成员、职工 有效期：一般为310年 行权价：期权受益人购买股份的价格 购买额：期权受益的可以购买的股份数，一般占总股本的10%以内期权方案的一般宗旨期权方案的一般宗旨 员工分享公司的成功与发展，并与公司共担风险 奖励为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与创业 不断地吸纳人才、留住人才，合

64、理地使用人才，提升企业的竞争力 保持动态的和开放的员工持股结构，不断地优化与改善公司的产权制度有效的长期激励方式股票期权激励期权的资格确定期权的资格确定： 员工持股的资格由董事会确定 一般分为两种：岗位期权 经营业绩期权 *期权授予对象的发展趋势是日益扩展到大多数员工 INTEL1997年延伸到了全球范围之所有员工 *1997年美国高级管理人员的薪酬结构是： 基本工资42%，股票期权28%，奖金19%，其他福利11% 有效的长期激励方式股票期权激励期权的执行期限期权的执行期限有效期限一般不超过10年授予后不能立即执行不能一次执行完所有期权* 美国公司的一般做法是期权授予一年后才能实施，第二年结

65、束时执行的数量不能超过期权总数的40%，第三年结束时执行的数量不能超过期权总数的70%。有效的长期激励方式股票期权激励行权价格的确定行权价格的确定三种方式：低于现值 in-the-money 高于现值 out-of-the-money 等于现值 at-the-money上市公司一般为授予日的公平市价 非上市公司一般为每股净资产值 网络公司的探索方式是比照总股本有效的长期激励方式股票期权激励期权来源的几种方式期权来源的几种方式 公司增资扩股 公司发行新股 留存股票帐户回购股票 原大股东出上一部分有效的长期激励方式股票期权激励员工持股会的组织机构员工持股会的组织机构权力机构：员工持股会会员大会执行

66、机构：员工持股会理事会有效的长期激励方式股票期权激励公司发生重大变化时员工持股的一般做法公司发生重大变化时员工持股的一般做法资本变动资本变动 公司的资本结构在期权仍可行使时出现变动，尚未行使的期权、行使价、期权行使方法、期权计划涉及的股份数目均需作出相应调整。并购并购 当公司被并购时，所有股票期权可以立即执行，或者由母公司接管股票期计划或将股票期权计划转为基本等值的现金激励计划。控制权变化控制权变化 当公司控制权发生变化时，所有股票期权可以立即执行，或者在控制权发生变化之后一定期限内可行权的部分行权。公司清盘公司清盘 公司清盘时，员工可在公司清盘决议案通过日前任何时间书面通知公司行使其股票期权

67、。有效的长期激励方式股票期权激励香港创业板的上市规则中，期权占总股本的比例已提高到香港创业板的上市规则中，期权占总股本的比例已提高到30% 中华网和新意网的期权比例豁免高达50% 联想集团1994年在香港联交所挂牌上市，公司新老交替之前进行了股权调整，将员工持股会所持有的35%股份的分红权变为股权，35%股权的分配方式如下： 创业时期有特殊贡献员工15人占35%，即35%*35%=12.25% 较早进入公司的员工160人占20%，即35%*20%=7% 预留做为以后对公司有贡献的员工占45%，即35%*45%=15.75%/ 例 /有效的长期激励方式股票期权激励董事期权案例董事期权案例 联想香港公司1998年9月30日授予柳传志等6位执行董事在未来10年内以每股1.122港元的价格购买总共达820万股的认股期权，其中柳传志为200万股，是其他董事的2.89倍。 方正香港公司1998年12月21日授予王选等6位董事在2005年12月6日期间以每股1.39港元的价格购买总数达5700万股的认股期权，其中王选为1080万股，是其他董事的1.17倍。 / 例 /有效的长期激励方式股票期权激励