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1、管理提升和人力资源咨询项目管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报薪酬激励方案与绩效管理方案汇报20022002年年6 6月月2222日日北京奥瑞金种子科技开发有限公司机密机密0管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通薪酬激励体系设计绩效管理体系设计今日议程今日议程1管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通其他激励虚拟股权分红福利效益奖金司龄工资岗位工资（固定部分+浮动部分）新的系统结构福利奖金固定工资目前结构奥瑞金公司新的薪酬结构奥瑞金公司新的薪酬结构岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资浮动部分受考核结果影响与考核结果、公司整体效益
2、挂钩根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取董事会根据决算报告确定总额每年30元，从1997年12月起计算基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为10元。针对公司高层员工是企业文化建设的重要部分2管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通浮动部分浮动部分与绩效考核结果挂钩，按月发放固定部分固定部分根据岗位工资级别按月发放。岗岗位位工工资资包包括括2 2个个部部分分 固定部分固定部分/ /浮动部分浮动部分管理岗位：总监级员工5: 5；其他管理岗位6: 4；普通员工：营销代表与服务代表5: 5；其他员工7: 3。 比例确定原则比例确定原则岗位工资 司龄工资 效益奖金 福利虚拟分
3、红其他激励岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放3管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜岗位差别个人差别市场价格地区差别个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下：初级、部分中级管理岗位（M1M6）考虑地区差别，中高层管理岗位
4、不考虑地区差别技术岗位全部考虑地区差别通用类岗位全部考虑地区差别营销、研发不考虑地区差别每个岗位之间价值不同，工资基准不同岗位工资范围公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。4管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资工资普调关键岗位根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定，上涨或下调的比例由董事会确定。高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素董事
5、会决定。5管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长/总裁可以根据实际情况制定议价工资目的实际操作在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘人谈判，协商工资；根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资；高管人员谈判工资需要报董事会备案。为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。6管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通工资设计工资设计3P3P原则原则市场部经理服务代表职业发展序列注：以上为示意
6、图，不代表实际注：以上为示意图，不代表实际岗位营销代表M8S8S87管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通通用系列的岗位工资设计：通用系列的岗位工资设计：1111个等级，级差为个等级，级差为10%-15%10%-15%制定原则采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。岗位工资分为11个等级，其中5-6级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技能、经验、学历等；目前需要根据个人实际情况上下调整定级；考核时可以根据考核结果调整薪酬。实际操作8管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通不参与岗位工资的岗位不参与岗位工资制定的岗位
7、包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工等；这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平；为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激励制度）。年终发放双月工资作为年终奖励。9管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通计算方法：计算方法：所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司工作满一年后开始计算司龄工资。从1997年12月起，在奥瑞金公司工作每满一年，司龄工资增加30元。发放方式：发放方式：年初累加；按月发放。设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务岗位工资 司龄工资 效益奖金 福利虚拟
8、分红其他激励10管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通员工福利包括：员工福利包括：节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。建议保持现状不变。 员工福利与现状相比员工福利与现状相比, ,建议调整工作餐补助建议调整工作餐补助岗位工资 司龄工资 效益奖金 福利虚拟分红其他激励原有福利变动内容工作餐补助：工作餐补助：加工工作期间：10元/日制种工作期间：10元/日其他人员：6元/日11管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通说说 明明每个经营年度结算、并在考核结束的一个月内一次性发放；员工试用期内无
9、效益奖金；长临工、零工等岗位无效益奖金。效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取利情况、按照一定比例提取绩效考核系数对应表绩效考核系数对应表年度考核等级 S A B C D 绩效考核系数 130% 115% 100% 50% 0岗位工资 司龄工资 效益奖金 福利虚拟分红其他激励提取条件与总额计算计算公式计算公式12管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通虚拟分红强调对高层员工的长期激励虚拟分红强调对高层员工的长期激励参加对象：参加对象：级别在T15、M9、S15、R10级以上（含）的员工。年度虚
10、拟分红年度虚拟分红：本年虚拟分红所得现金上年止该员工的累积虚拟分红资本金本年决算净资产收益率其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明说明净资产收益率低于20%，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金不取消；虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红；每年虚拟分红在下一年度分为12个月平均发放 。 岗位工资 司龄工资 效益奖金 福利虚拟分红其他激励13管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨
11、询三期沟通其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法神鼓励并重的做法奖励名称奖励名称金种子奖创新奖五星服务奖特别贡献奖奖励分档奖励分档1313奖励方式奖励方式新品种销售额的一定比例奖金1000500元奖金 1000元奖金5000200元奖励人数奖励人数开发团队或个人6部门或个人610评奖单位评奖单位董事长总裁董事长总裁合理化建议奖3奖金500100元10总裁岗位工资 司龄工资 效益奖金 福利虚拟分红其他激励14管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通薪酬激励体系设计绩效管理体系设计今日议程今日议程
12、15管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效管理体系综述绩效管理体系综述目的目的考核方法考核方法评分方式评分方式考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核流程考核流程结果的使用方式结果的使用方式保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准经理以上人员：KPI考核+专门任务指标考核科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核KPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任一年两次考核，分为半年考核、年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程
13、中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批薪酬调整、职业发展序列晋升、培训16管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效考核体系的设计出发点绩效考核体系的设计出发点绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升17管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效考核适用对象绩效考核适用对象 全体正式员工公司总裁兼职、特约人员试用期员工半年考评期内累计不到岗超
14、过2个月的员工不参与本半年度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 适用对象不适用对象18管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核关系间接上级被考核者的直接上级被考核人员审核考核相关组织评价结果确认相关组织评价申诉人力资源部起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门19管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金绩效管理总体思路奥瑞金绩效管理总体思路: :分为经理以上人员绩效考核与分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式个人绩效考核，采用任务计划沟
15、通设定工作目标的方式计划沟通、目标设定计划沟通、目标设定各总监部门经理科研部基层管理人员、所有普通员工KPI指标考核专门任务指标考核KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容专门任务考核针对KPI考核不能关注到的重要业务内容；专门任务可以是临时性、过程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。专门任务指标考核岗位职责为员工考核的出发点；通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指
16、标完成情况进行考核经理20管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金部分考核与被考核对象奥瑞金部分考核与被考核对象市场总监营销中心经理/市场部经理人力资源部经理/法务部经理/行政部经理/品管部经理研发总监/财务总监生产中心经理/产供部经理财务部经理科研部经理中心行政部经理中心财务部经理中心品管部经理考核者满意度调查提供者总裁董事长总裁 生产总监市场总监/生产总监 财务总监研发总监营销/生产中心经理 财务部经理 品管部经理总部各部门，生产/营销中心经理总部各部门，生产/营销中心经理中心品管部、中心财务部生产/营销中心经理、中心行政部、中心品管部生产/营销中心经理、中心行政
17、部、中心财务部21管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通KPI指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类财务类客户类业务类KPI分类说明举例盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等顾客如何评价我们，顾客关心什么；从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客内部服务质量外部客户满意度，客户投诉率等主要的对外工作结果；主要的对内管理工作市场占有率品质管理合同管理等22管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业对于财务类指标通过公司年度经营目标的分
18、解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成公司年公司年度计划度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解分解- -目标组成和设定示意目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部+ + +财务费用销售费用+ + +地区2销售收入预测生产成本+ +年度经营目标具体工作计划23管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金关键业绩指标体系奥瑞金关键业绩指标体系总监总监市场总监生产总监研发总监 财务总监中心经理中心经理营销中心经理生产中心经理部门经理部
19、门经理市场部经理产供部经理人力资源部经理法务部经理科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理销售额销售额生产成生产成本本销售费销售费用用管理费管理费用用市场份市场份额额计划制计划制定准确定准确客户满意客户满意度度内部满意内部满意度度财务类财务类业务类业务类客户类客户类质量达质量达标标数量达数量达标标24管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通对于每项考核内容（对于每项考核内容（KPI、专门任务）设定打分规则、专门任务）设定打分规则1010分分 出出色色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标
20、准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8 8分分 优优秀秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6 6分分 良良好好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4 4分分 需需改改进进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2 2分分 不不良良，该项工作绩效显
21、著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0 0分分 差差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分。25管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核结果处理考核结果处理:对每项考核内容设定权重，加权计算，对每项考核内容设定权重，加权
22、计算，把得分结果把得分结果P值分为五等，强制分布值分为五等，强制分布以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定各级经理在评价时，对于单项考核内容打分在10分、2分、0分时需要具体事例说明；对于考核结果为S级、D级需要具体情况说明26管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效考核结果分布绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为
23、中等的员工考核结果为不良的员工27管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上薪酬调整职业发展对于连续三年年度绩效考评达到B级的员工、年度绩效考评连续两年达到A级的员工或年度绩效考评达到S级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整薪酬并向上浮动年度绩效考评等级为C级的员工建议培训和转岗年度绩效考评等级为D级或连续两年年度绩效考评等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准28管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核周期：每年考核两次考核周期：
24、每年考核两次(12(12月份和月份和6 6月份），其中月份），其中1212月月份为半年考核，份为半年考核，6 6月份为年终考核月份为年终考核半年考核考核时间：12月份的最后12个工作日考核结果使用：次年2月-7月年度考核考核时间是6月21日开始的20个工作日考核结果使用：8月-次年1月29管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通部门经理工作计划部门经理工作计划/考核表举例考核表举例(市场总监）市场总监）30管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通个人工作计划个人工作计划/考核表举例（驻点技术员）考核表举例（驻点技术员）31管理提升和人力资源咨询三期沟通管
25、理提升和人力资源咨询三期沟通满意度调查表举例满意度调查表举例32管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核实施流程绩效管理循环考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审核结果使用 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 实施 计划执行 任务指导 任务变更 岗位职责 组织目标计划 目标设定 任务分解 沟通确认33管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的出发点公司目标确定公司目标确定计划、沟通阶段计划、沟通阶段实施阶段实施阶段考核阶段考核阶段结果使用结果使用目的主要工作时间执行者公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司
26、绩效管理的出发点在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标制定公司年度经营与工作计划每年3、4月份董事会、经营发展委员会34管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等公司目标确定公司目标确定计划、沟通阶段计划、沟通阶段实施阶段实施阶段考核阶段考核阶段结果使用结果使用第一步第二步第三步第四步明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标提取考核目标与任务，确定各项权重确定各项
27、目标与任务的衡量标准双方确认，填写工作任务表上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分，双方绩效沟通第五步35管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通计划的原则计划的原则SMARTSMARTS=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成36管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力
28、资源咨询三期沟通在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导作，考核者实施监督与指导公司目标确定公司目标确定计划、沟通阶段计划、沟通阶段实施阶段实施阶段考核阶段考核阶段结果使用结果使用任务执行监控与指导任务变更被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。37管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核阶段则重在对绩效的面对面
29、沟通，强调绩效改进工作考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作公司目标确定公司目标确定计划、沟通阶段计划、沟通阶段实施阶段实施阶段考核阶段考核阶段结果使用结果使用绩效评估绩效面谈绩效审核依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。38管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工在考核期内，被
30、考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导作，考核者实施监督与指导公司目标确定公司目标确定计划、沟通阶段计划、沟通阶段实施阶段实施阶段考核阶段考核阶段结果使用结果使用薪酬调整员工晋升员工培训人员选拔39管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通考核体系提交文件考核体系提交文件绩效考核制度总监、各部门关键绩效指标相关用表满意度调查表计划/考核表申诉表40管理提升和人力资源咨询三期沟通管理提升和人力资源咨询三期沟通需要避免的考核误区需要避免的考核误区 最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平41
