双学位企业战略管理课件

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1、企业战略管理企业战略管理Strategic Management 主讲教师：刘荣君主讲教师：刘荣君课前问题p为什么要学习为什么要学习战略管理战略管理 课程？课程？u初次理解初次理解“战略战略”战争的方略战争的方略u人需要思维，战略性思维是人的最重要思维之一人需要思维，战略性思维是人的最重要思维之一u面临面临“生存与发展生存与发展”问题的主体都需要思考战略问题的主体都需要思考战略u个人、企业、地区、国家都面临生存发展的挑战个人、企业、地区、国家都面临生存发展的挑战u企业需要战略，更需要战略管理企业需要战略，更需要战略管理课前问题p企业为什么需要开展战略管理？企业为什么需要开展战略管理？u企业存在

2、的本质？企业存在的本质？商场如战场。商场如战场。 谚语谚语人无远虑，必有近忧。人无远虑，必有近忧。 孔子孔子对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战。对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战。 彼得彼得德鲁克德鲁克“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami课前问题u制定企业战略的必要性？制定企业战略的必要性？战略战略80年代以后年代以后营销营销60-70年代年代销售销售40-5

3、0年代年代生产生产20-30年代年代课前问题p战略管理在企业管理体系中特殊角色？战略管理在企业管理体系中特殊角色？战略领导者战略领导者集成者集成者实践者实践者思想者思想者创新者创新者课前问题u战略管理在企业管理流程中位置？战略管理在企业管理流程中位置？商业设想商业设想企业战略企业战略治理结构治理结构组织结构组织结构文化体系文化体系资源配置资源配置职能运营职能运营战术执行战术执行绩效评价绩效评价效率效率品质品质创新创新客户响应客户响应课前问题p战略管理对企业的本质作用？战略管理对企业的本质作用？u企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层

4、面分析和揭示学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获得回报”和和“如如何获得持续回报何获得持续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。u核心问题：企业核心问题：企业“可以做什么可以做什么”、“应该做什么应该做什么”、“为什么为什么”u核心内容：发展目标确定、业务发展选择、持续竞争优核心内容：发展目标确定、业务发展选择、持续竞争优势势课前问题p企业怎样进行战略管理？企业怎样进行战略管理？提提出出战战略略前前景景确确定定企企业业方方向向阶段阶段 1 1阶段阶段 2 2阶段阶段 3 3阶段阶段 4 4阶段阶段 5 5设设立立目目标标制制定定战战略略战战略略实实施施与与控控制制战战略

5、略评评价价当需要时当需要时循环阶段循环阶段1,2,3,41,2,3,4当需要当需要时时改进改进当需要当需要时时改进改进当需要当需要时时修改修改当需要当需要时时修改修改课程学习要求1 1、能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会、能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展资源有效配置，企业整体优化和持续发展”；2 2、能结合企业实际分析、能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报得持续回报”；3 3、结合三个核心问题，运用战略管理理论、结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体分析并制

6、定具体战略思路和手段战略思路和手段：战略目标、业务发展和选择、企业持续竞战略目标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、职能战略和管理体系匹配争优势、职能战略和管理体系匹配；4 4、认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，、认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是而是一个能够实实在在指导具体行为的思路一个能够实实在在指导具体行为的思路。战略管理课程的讲授结构 如何理解和看待战略？如何理解和看待战略？战略管理的战略管理的一般性描述一般性描述战略分析战略分析战略定位战略定位如何分析与制定战略？如何分析与制定战略？ 战略实施战略实施如何推进与实施战略如何推进与实施战略? ? Ch

7、1：战略管理的一般性描述一、企业战略概述一、企业战略概述1.1 企业的远景和使命企业的远景和使命1.1.1企业远景：又被称为企业愿景，是企业在未来期望达企业远景：又被称为企业愿景，是企业在未来期望达到的一种状态。到的一种状态。企业远景企业远景4个基本特征：个基本特征： （1）清晰：企业远景让所有员工知道每天都在忙什）清晰：企业远景让所有员工知道每天都在忙什 么，为什么而忙，热情从哪里来么，为什么而忙，热情从哪里来 （2）持久：远景是员工奋斗的内心源动力）持久：远景是员工奋斗的内心源动力 （3） 独特：独一无二的远景独特：独一无二的远景 （4） 服务服务以下3各方面可以体现远景的4个要素：（1）

8、企业对社会的影响力、贡献力。例如，麦当劳的远景是：控制全球食品服务业。（2）在市场或行业中的排位。例如，柯达的远景是：只要是图片都是我们的业务。（3）与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系。例如，索尼公司的远景是：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，“Dream In Sony”。企业远景的作用：企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（如股东）、有智慧和生命投入的群体（如员工）、有环境资源投入的机构（如政府）等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、

9、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。 1.1.2企业使命企业使命的概念：是指在界定了企业远景概念的基础上，具体的定义了企业在全社会经济领域中所经营活动的范围或层次。如果说企业远景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命内容：企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。问题：企业远景和企业使命的异同点及其之间的关系1.1

10、.3企业目标企业宗旨和企业使命比较抽象，企业目标的作用就是将其具体化。企业目标的概念：是企业在一定时期内完成企业使命，预期所要达到的结果。企业目标体系：（1）战略目标：指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。（2）财务目标：利润最大化、权益资本利润率最大、企业价值最大化和股东财富最大化。（3）长期目标：超出企业一个现行的会计年度的目标1.21.2企业战略企业战略初次理解初次理解“战略战略”战争的方略战争的方略今天的战略概念主要应用于企业竞争领域今天的战略概念主要应用于企业竞争领域The Three Big Strategic QuestionsThe Three Big

11、Strategic Questions1. Where are we now?2. Where do we want to go?Business to be in and market positions to stake out（产品和市（产品和市场领域）场领域）Buyer needs and groups to serve （买方需求和团体服务）（买方需求和团体服务）Outcomes to achieve（达到的目标）（达到的目标）3. How will we get there?1.21.2企业战略企业战略战略研究热潮战略研究热潮钱德勒钱德勒战略与结构战略与结构安索夫安索夫公司战略公司

12、战略明茨伯格明茨伯格战略管理历程战略管理历程大前研一大前研一企业家的战略头脑企业家的战略头脑 -吴思华吴思华策略九说策略九说战略的概念战略的概念：是指有竞争倾向的双方为达：是指有竞争倾向的双方为达到某一目标而采取的计划或行动。到某一目标而采取的计划或行动。1.21.2企业战略企业战略1.2.1企业战略的概念：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的指定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。1.2.2企业战略的特征（1 1）企业战略具有全局性及复杂性）企业战略具有全局性及复杂性（2 2）企业战略具有未来型及风险性）企业战略具有未来型及风险性（3

13、3）企业战略具有系统性及层次性）企业战略具有系统性及层次性（4 4）企业战略具有竞争性及合作性）企业战略具有竞争性及合作性（5 5）企业战略具有稳定性及动态性）企业战略具有稳定性及动态性理解战略的几个关键点思维框架思维框架站在全局站在全局动态过程动态过程博弈过程博弈过程 面向未来面向未来 长期观点长期观点环境互动环境互动风险承担风险承担思维框架思维框架站在全局站在全局我们眼里的“战略”战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的。运作的。战略主要是研究如何战略主要是研究如何“做正确的事做正确的事”(do right (do right th

14、ings)things)，而不是单纯地研究如何，而不是单纯地研究如何“正确地做事正确地做事”(do (do things right)things right)。战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、略所要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、根本性的问题。根本性的问题。战略不是打败竞争对手，而是赢得持续发展优势。战略不是打败竞争对手，而是赢得持续发展优势。战略研究不是盲人摸象。战略研究不是盲人摸象。我

15、们眼里的“战略”规划的、意图的、突发的和实现了的战略规划的、意图的、突发的和实现了的战略战略的本质思想时间时间竞合竞合空间空间逻辑逻辑l全局的思想全局的思想l整体运作的思想整体运作的思想l长远的思想长远的思想l竞合的思想竞合的思想战略管理的终极追求战略管理并非企业存在的目的，而仅是战略管理并非企业存在的目的，而仅是一种手段；一种手段；战略最根本的目标是企业存在最根本的宗旨；战略最根本的目标是企业存在最根本的宗旨；企业的终极追求：企业价值最大化（新古典经企业的终极追求：企业价值最大化（新古典经济学）济学）战略管理的终极追求近期核心业务近期核心业务中期核心业务中期核心业务远期核心业务远期核心业务业

16、务发展业务发展时间时间三个层次业务的关系三个层次业务的关系战略管理的核心任务想做想做敢做敢做可做可做该做该做能做能做拟做：战略拟做：战略1.2.3企业战略的构成要素安索夫安索夫：共同经营主线（产品和市场范围、增长向量、竞：共同经营主线（产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用）争优势、协同作用）1.2.3企业战略的层次公司战略（成长性）公司战略（成长性）哲学思维哲学思维系统思维系统思维职能技巧职能技巧业务战略（竞争性）业务战略（竞争性）职能战略（操作性）职能战略（操作性）每个层面都是一个完整的过程每个层面都是一个完整的过程这门课集中在前面两个层面这门课集中在前面两个层面二、企业战略管理与战

17、略管理者如何理解“战略管理”？ 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中（变革决策中（变革成本大）；而成本大）；而表层对抗有更表层对抗有更大的灵动性。大的灵动性。产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争（一）战略管理的基本涵义（一）战略管理的基本涵义 广义的战略管理是指运用战略管理广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理

18、；狭义的战略思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。略选择及评价和战略实施及控制。（二）战略管理过程（1）战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位（2）战略选择涉及对战略的选择与评价（3）战略实施采取怎样的措施使战略发挥作用（三）企业战略管理的5项任务（1）制定业务使命和战略远景（2）设置目标体系（3）制定战略完成目标（4）战略实施和执行（5）业绩评估与战略发展调整（四

19、）战略管理者1 战略管理者的构成： 包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员 p战略管理理论发展的三个阶段：战略管理理论发展的三个阶段：u以环境为基点的战略管理理论；以环境为基点的战略管理理论；u以产业结构分析为基础的竞争战略理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论；u以资源、能力和知识为基础的资源基础理论以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。与核心竞争力理论。战略分析与制定外环分析外环分析使命定位使命定位目标体系目标体系内环分析内环分析竞争战略竞争战略成长战略成长战略战略整合战略整合 环境战略互动框架Ch2：战略环境分析（外部环境）第一节 环

20、境的不确定分析一、概念企业外部环境因素：指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。简单复杂维度：指环境的简单与复杂性，即与组织运营有关的外部环境要素的数量与不相似程度，通常也称作环境的异质性。稳定不稳定维度：指的是环境要素是否动态、多变的。二、理解战略环境环境的变化趋势（相对企业而言）复杂与静态环境复杂与静态环境= =中低程度的不确定性中低程度的不确定性复杂与动态环境复杂与动态环境= =高程度的不确定性高程度的不确定性简单与静态环境简单与静态环境= =低程度的不确定性低程度的不确定性简单与动态环境简单与动态环境= =中高程度的不确定性中高程度的不确定性低低高高动态

21、程度不确定性动态程度不确定性复复杂杂性性不不确确定定性性低低高高第二节第二节 企业外部环境分析企业外部环境分析 IA IA企业宏观环境分析企业宏观环境分析 （一）政治环境因素分析（一）政治环境因素分析 （1 1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。）企业所在地区和国家的政局稳定状况。 （2 2）执政党所要推行的基本政策以及这些）执政党所要推行的基本政策以及这些 政策的连续性和稳定性。政策的连续性和稳定性。 （3 3）政府对企业行为的影响。）政府对企业行为的影响。 （4 4）法律对企业的影响。）法律对企业的影响。 （5 5）各种政治利益集团对企业活动产生）各种政治利益集团对企业活动产生 影响。影响

22、。 （二）经济环境因素分析（二）经济环境因素分析 （1 1）社社会会经经济济结结构构，主主要要包包括括五五方方面面的的内内容容，即即产产业业结结构构、分分配配结结构构、交交换换结结构构、消消费费结结构构、技术结构，其中最重要的是产业结构。技术结构，其中最重要的是产业结构。 （2 2）经济发展水平。）经济发展水平。 （3 3）经济体制。）经济体制。 （4 4）经经济济政政策策，包包括括综综合合性性的的全全国国经经济济发发展展战战略略和和产产业业政政策策、国国民民收收入入分分配配政政策策、价价格格政政策策、物物资资流流通通政政策策、金金融融货货币币政政策策、劳劳动动工工资资政政策策、对外贸易政策等

23、。对外贸易政策等。 （5 5）社会购买力。）社会购买力。 （6 6）消费者收入水平和支出模式。）消费者收入水平和支出模式。 （7 7）消费者储蓄和信贷。）消费者储蓄和信贷。 （三）社会文化环境因素分析（三）社会文化环境因素分析 1 1文化传统文化传统 2 2价值观价值观 3 3社会发展趋向社会发展趋向 4 4消费者心理消费者心理 5 5社会各阶层对企业的期望社会各阶层对企业的期望 6 6人口因素人口因素（四）科技环境因素分析（四）科技环境因素分析1 1科技环境变化给企业经营带来的影响科技环境变化给企业经营带来的影响 （1 1）科科学学技技术术的的迅迅速速发发展展，使使商商品品从从适适销销到到成

24、成熟熟的的时时间间距距离离不不断断缩缩短短，大大部部分分产产品品的的市市场场生生命周期有明显缩短的趋势。命周期有明显缩短的趋势。 （2 2）技术贸易的比重加大。）技术贸易的比重加大。 （3 3）劳动密集型产业面临的压力将加大。）劳动密集型产业面临的压力将加大。 （4 4）发发展展中中国国家家劳劳动动力力费费用用低低的的优优势势在在国国际际经经济联系中将被削弱。济联系中将被削弱。 （5 5）流通方式将向更加现代化发展。）流通方式将向更加现代化发展。 （6 6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。 （7 7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要）对企业的领

25、导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念等。求，甚至全新的观念等。 2 2企业的科技环境因素企业的科技环境因素 （1 1）社会科技水平；）社会科技水平； （2 2）社会科技力量；）社会科技力量； （3 3）国家科技体制；）国家科技体制； （4 4）国家科技政策；）国家科技政策； （5 5）科技立法。）科技立法。 IBIB企业微观环境分析企业微观环境分析潜在进入者潜在进入者行业内的竞争者行业内的竞争者现有行业间的竞争现有行业间的竞争买方买方供应方供应方替代品替代品新进入者的威胁新进入者的威胁买方讨价还价买方讨价还价的能力的能力供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力替代产品或服务的威胁替代产

26、品或服务的威胁波特五种竞争力量均衡图波特五种竞争力量均衡图l.l.顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力 （1 1）行业内企业的产品的差别化程度。）行业内企业的产品的差别化程度。 （2 2）买方对价格的敏感程度。）买方对价格的敏感程度。 （3 3）买买方方拥拥有有行行业业内内企企业业成成本本结结果果信信息息的的程程度。度。 （4 4）买方行业与供应商行业的集中程度。）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5 5）买方的采购量的大小。）买方的采购量的大小。 （6 6）买方的转换成本。）买方的转换成本。 （7 7）购买者后向一体化的可能性。后向一体）购买者后向一体化的可能性。后向一体化化 即购买者也开

27、始从事原材料的制造和销即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。售，也就是说，进入供应商的经营领域。 2 2供方对行业内企业影响供方对行业内企业影响 例如，他们可以通过提价来转嫁他例如，他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。顾客更具有讨价还价的能力。 3 3替代品威胁替代品威胁 例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，

28、而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。印版本书籍的替代

29、品。 4 4新加入者的威胁新加入者的威胁 行行业业内内企企业业携携捷捷足足先先登登之之利利可可以以对对入入侵侵者者形形成成一一定定的的进进入入屏屏障障，但但究究竟竟能能否否阻阻止止新新加加入入者者的的入入侵侵，还还要要取取决决于于进进入入与与退退出出屏屏障障的的高高低低。进入屏障主要包括：进入屏障主要包括： （1 1）行业内企业的规模经济性。）行业内企业的规模经济性。 （2 2）学习或经验效应。）学习或经验效应。 （3 3）行行业业内内企企业业已已经经建建立立起起一一些些与与规规模模无无关关的的其其他他优优势势。这这些些优优势势与与企企业业的的规规模模大大小小没没有有关关系系，包包括括：行行业

30、业内内企企业业拥拥有有专专有有（或或专专利利）技技术术，已已占占据据最最佳佳的的地地理理位位置置，已已控控制制了了最最佳佳或或主主要要的的原原材材料料来来源源，已已形形成成了了较较为为丰丰富富的的学学习习效应。效应。 （4 4）产品差异。）产品差异。 （5 5）资金需求。）资金需求。 （6 6）顾客的转换成本。）顾客的转换成本。 （7 7）进入分销渠道的难易程度。）进入分销渠道的难易程度。 （8 8）预期的市场增长率。）预期的市场增长率。 （9 9）行业内企业已受到政府政策保护。）行业内企业已受到政府政策保护。 （1010）预想的报复。）预想的报复。 （1111）退出屏障。）退出屏障。 虽然这

31、是一种普遍的分析新加入者的因素虽然这是一种普遍的分析新加入者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进入也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进入障碍；在重工业行业，最大的进人障碍是大量障碍；在重工业行业，最大的进人障碍是大量的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市场。在商业软件行业，虽然可以从新加入者那场。在商业软件行业，虽然可以从新加入者那里得到更好的产品，但转换成本，其中包括习里得到更好的产

32、品，但转换成本，其中包括习惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。 5 5行业内企业的竞争行业内企业的竞争 （1 1）行行业业内内企企业业的的数数量量和和力力量量对对比比。当当企企业业数数量量很很少少而而规规模模都都很很大大时时，行行业业表表面面比比较较平平静静，竞竞争争潜潜流流在在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2 2）行业内企业的差别化与转换成本。）行业内企业的差别化与转换成本。 （3 3）战略赌注。）战略赌注。 （4 4）在在许许多多传传统统行行业业，由由于于历历史史的的原原因因，沉沉淀淀了了各各自自

33、的的行行业业游游戏戏规规则则，企企业业只只在在游游戏戏规规则则的的范范围围内内竞竞争争，很很少少越越雷雷池池而而动动。如如巧巧克克力力行行业业，你你可可以以改改变变包包装装的的大大小小，但但标标价价不不能能有有大大的的改改变变。而而在在计计算算机机、信信息息技技术术等等新新兴兴行行业业，则则没没有有这这么么多多规规矩矩，因因此此，竞竞争争就更激烈，位次变动也更频繁。就更激烈，位次变动也更频繁。 （5 5）行行业业的的分分散散与与集集中中程程度度。分分散散行行业业竞竞争争较较弱弱，而而集集中中的的行行业业则则具具有有较较高高强强度度的的竞竞争争，尤尤其其是是在在由由分分散散向向集集中中的的过过渡

34、渡时时期期。国国内内彩彩电电行行业业的的竞竞争争就就是是最最好好的例子。的例子。 （6 6）投入与退出壁垒。）投入与退出壁垒。 三、产业环境分析风险且高收益 风险且低收益稳定且高收益 稳定且低收益 高高 进入障碍进入障碍 低低高高退出退出障碍障碍低低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约障碍、政府和社会制约（二）行业竞争力量结构分析实（二）行业竞争力量结构分析实例例空运产业竞争结构分析空运产

35、业竞争结构分析 A A替代产品带来的压力替代产品带来的压力 （1 1）商商业业联联络络业业务务领领域域。当当今今许许多多航航空空公公司司将将其其主主要要的的市市场场营营销销战战略略放放在在吸吸引引为为商商业业目目的的乘乘坐坐飞飞机机的的旅旅客客身身上上。商商务务客客占占我我国国国国内内客客总总数数的的80%80%。航航空空公公司司在在此此领领域域面面临临的的替替代代产产品品竞竞争争来来自两方面：自两方面： 一一方方面面是是来来自自那那些些提提供供视视听听电电话话、电电话话会会议议设设备备、传传真真机机、电电子子邮邮件件这这一一类类高高级级电电信信器器材材的的供供应应商商。例例如如电电话话公公司

36、司现现在在已已经经能能够够提提供供廉廉价价的的全全球球性性通通信信手手段段，并并且且在在不不久久的的将将来来能能将将纯纯声声音音通通信信辅辅之之以以形形象象、场场景景通通信信，经经理理人人员员将将会会既既节节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。 另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在在2 2，400400公里以上的中、远程航线上，水陆运公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1

37、 1，500500公公里以下的航线。里以下的航线。 （2 2）度度假假旅旅游游业业务务。与与商商业业联联络络业业务务相相比比，在在度度假假旅旅游游业业务务方方面面可可以以替替代代空空运运的的方方式式就就更更多多了了。由由于于度度假假旅旅游游对对于于世世界界上上大大多多数数人人来来说说是是一一个个奢奢侈侈品品，因因此此，主主持持这这一一市市场场的的航航空空公公司司必必须须提提醒醒自自己己：本本公公司司正正在在与与其其他他的的奢奢侈侈品品和和服服务务供供应应商商竞竞争争。航航空空公公司司有有三三件件事事要要做做：一一是是说说服服顾顾客客乘乘坐坐飞飞机机旅旅行行；二二是是想想办办法法让让顾顾客客选选

38、择择本本公公司司；三三是是诱诱导导顾顾客客飞飞向向该该航航空空公公司司航班所到之处。航班所到之处。 （3 3）航航空空货货运运业业务务。一一般般把把航航空空货货运运业业务务分分为为五五类类：紧紧急急货货运运、日日常常性性的的易易腐腐性性货货运运、日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。 在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物物。 B B供应商供应商( (供方供方)

39、)的争价能力的争价能力 具具备备下下述述六六项项特特点点的的供供方方集集团团往往往往可可以以给给航航空公司带来较强大的压力：空公司带来较强大的压力： （1 1）当当供供方方产产业业由由几几个个公公司司支支配配，且且其其集集中中化化程程度度比比空空运运业业高高时时，供供应应商商在在向向较较为为分分散散的的航航空空公公司司销销售售产产品品时时，往往往往能能在在价价格格、质质量量及及交交货货期上施加相当的影响；期上施加相当的影响； （2 2）当当航航空空公公司司并并非非供供方方集集团团的的主主要要客客户户时时，则供方往往会自抬身价；则供方往往会自抬身价； （3 3）当当供供方方产产品品成成为为航航空

40、空公公司司的的主主要要投投人人资资源源时时，由由于于这这种种产产品品对对航航空空公公司司产产品品的的质质量量至至关关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；重要，使得供方在争价时又多了几块砝码； （4 4）当当供供方方集集团团的的产产品品已已针针对对航航空空公公司司而而差差别别化化时时，航航空空公公司司打打“供供应应者者牌牌”的的可可能能性性就变得非常小；就变得非常小； （5 5）当当供供方方集集团团表表现现出出前前向向联联合合的的现现实实威威胁胁时时，航航空空公公司司在在与与供供应应商商争争价价时时底底气气明明显显不不足；足； （6 6）当当供供方方集集团团在在向向空空运运业业销销售售中中不不

41、必必与与替替代代产产品品竞竞争争时时，供供方方争争价价的的声声音音自自然然就就高高了了八度。八度。 举例：与国航有关的供方举例：与国航有关的供方 1 1油料公司油料公司 在在国国内内市市场场上上，中中国国航航空空油油料料总总公公司司长长期期以以来是各航空公司唯一的供应商。来是各航空公司唯一的供应商。 2 2飞机制造公司飞机制造公司 国国航航机机队队规规划划的的特特点点就就是是以以波波音音系系列列为为主主，共共有有各各型型波波音音飞飞机机4444架架。机机型型单单一一、先先进进，对对机机组组管管理理、维维修修管管理理和和企企业业形形象象等等方方面面都都很很有有利利。但但其其弊弊端端表表现现在在对

42、对波波音音公公司司产产品品的的争争价价能能力力有有限限。结结合合国国航航的的未未来来规规划划和和国国家家的的统统一一部部署署，在在国国航航未未来来的的机机队队大大家家庭庭中中将将引引入入空空中中客客车车A340A340。这这样样国航的主要飞机供应商就是两家。国航的主要飞机供应商就是两家。 3 3航材公司航材公司 中中国国航航空空器器材材总总公公司司隶隶属属于于民民航航总总局局，全全权权代代表表中中国国各各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。 4 4飞机发动机公司飞机发动机公司 目目前前世世界界上上飞飞机机发发动动机机制制造造公公司司仍仍保保持

43、持三三足足鼎鼎立立之之势势。美美国国的的通通用用电电器器公公司司、普普惠惠公公司司和和英英国国的的罗罗罗罗公公司司长长期期以以来竞争激烈。来竞争激烈。 5 5机上供应品制造商机上供应品制造商 机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。 6 6劳动力劳动力“组织组织” 在在国国外外，航航空空公公司司的的高高技技术术雇雇员员( (飞飞行行员员、机机务务维维修修员员等等) )、普普通通员员工工大大多多数数有有自自己己的的工工会会。欧欧美美这这一一类类的的工工会会的的力力量量很很强强大大，例例如如泛泛美美航航空空公公司司的的破破产产与与工工会会的的不不合合作作

44、有有很很大大关关系系。从从国国内内航航空空公公司司的的长长期期发发展展看看，人人力力资资源源管管理理方方面面的的主主要要问问题题有有两两个个：一一是是缺缺乏乏经经营营管管理理人人才才；二二是是员员工工素素质质跟不上发展要求。跟不上发展要求。 7 7机场机场 航航空空公公司司与与机机场场之之间间的的关关系系可可分分为为两两类类：一一类类是是航航空空公公司司与与驻驻地地所所在在机机场场之之间间的的关关系系，在在国国内内，这这类类关关系系大大多多不不理理想想；另另一一类类是是航航空空公公司司与与其其航航班班经经停停机机场场之之间间的的关关系系，这这类类关关系系比比较较和和谐谐。有有些些机机场场和和航

45、航空空公公司司、管管理理局局是是一一家家，如如新新疆疆乌乌鲁鲁木木齐齐机机场场、云云南南昆昆明明机机场场，往往往往不不让让其其他他国国内内航航空空公公司司飞飞进进去去或或限限制制其其航航班班密度。密度。 8 8飞机租赁公司飞机租赁公司 著名的飞机租赁公司有著名的飞机租赁公司有YLFCYLFC、GECASGECAS和和BASBAS等。我国航空公司从等。我国航空公司从2020世纪世纪9090年代以来大多数年代以来大多数已尝到了已尝到了“买飞机不如租飞机买飞机不如租飞机”的甜头，但他的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。们应注意到飞机租赁的利弊。C C买方的讨价能力买方的讨价能力 1.1.旅旅行行代

46、代理理，国国内内一一般般称称之之为为代代理理人人。在在当当今今许许多多国国家家，70%70%以以上上的的客客票票都都是是通通过过旅旅行行代理订购的。代理订购的。 2 2旅游经营商旅游经营商 由由于于很很多多休休闲闲旅旅客客不不只只是是希希望望买买一一张张机机票票，他他们们还还希希望望得得到到吃吃、住住、行行、玩玩一一条条龙龙服服务务。这这种种需需求求的的存存在在，使使旅旅游游经经营营商商应应运运而而生生。他他们们与与旅旅行行社社、饭饭店店、出出租租车车公公司司、商商店店、餐餐馆馆等等供供应应商商讨讨价价还还价价，最最后后得得到到一一揽揽子子服服务务的的最最低低价价格格。这这种种行行当当在在国国

47、外外方方兴兴未未艾艾，成成为为航航空空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。公司的重要顾客，在国内已崭露头角。 3 3集运商和包销商集运商和包销商 集集运运商商与与旅旅游游经经营营商商的的不不同同在在于于，他他们们只只为为了了获获得得价价格格便便宜宜的的座座位位与与航航空空公公司司讨讨价价还还价价，并并不不负负责责膳膳宿宿和和中中转转接接送送等等项项目目，因因为为有有不不少少旅旅客客喜喜欢欢自自行行安安排排时时间间表表和和食食宿宿地地点点。在在大大多多数数情情况况下下，欧欧美美的的集集运运商商也也是是包包销销商商，所所谓谓包包销销是是指指将将其其一一航航班班上上一一段段时时期期内内一一定定百百分分

48、比比的的客客票票包包销销出出去去；如如果果卖卖不不出去，可以在一定提前期内退回航空公司。出去，可以在一定提前期内退回航空公司。 4 4有决策权的旅客和货主有决策权的旅客和货主 这这是是指指点点名名要要某某家家航航空空公公司司的的消消费费者者。国国航航在在这这类类旅旅客客中中的的优优势势比比较较明明显显，他他们们出出于于安安全全因因素素往往往往首首选选国国航航航航班班，将将价价格格因因素素排排在在第第二二位位。这这一一类类型型的的旅旅客客和和货货主主是是唯唯一一能能将将顾顾客客、消消费费者者和和买买方方三三种身份统一起来的人。种身份统一起来的人。 5 5机场、省局、航站机场、省局、航站 在在国国

49、内内，某某些些新新通通航航的的机机场场、航航站站和和航航班班很很少少的的机机场场、省省局局、航航站站，往往往往有有求求于于航航空空公公司司飞飞往往他他们们那那里里。为为了了打打消消航航空空公公司司怕怕亏亏损损的的念念头头，他他们们往往往往与与航航空空公公司司签签订订包包销销协协议议，保保证航班达到航空公司所期望的客座率。证航班达到航空公司所期望的客座率。 6 6货运代理公司货运代理公司 在在欧欧美美航航空空货货运运市市场场上上，80%80%以以上上的的出出口口货货物物和和90%90%以以上上的的进进口口货货物物都都是是通通过过这这个个方方式式运运输输的的。由由于于国国内内货货运运代代理理业业集

50、集中中程程度度远远远远高高于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。 7 7急件运输公司和捷运公司急件运输公司和捷运公司 如今急件运输公司和捷运公司中有一些公如今急件运输公司和捷运公司中有一些公司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空公司的直接竞争对手。公司的直接竞争对手。 D D进入者的威胁进入者的威胁 1 1国内航空运输市场的进入威胁国内航空运输市场的进入威胁 在在2020世世纪纪8080年年代代末末9090年年代代初初国国内内航航空空运运输输市市场场上上，曾曾出出现现过过“航航空空公公司司热热”。近近年年来来基

51、基本本上上没没有有批批准准成成立立新新的的航航空空公公司司，中中国国航航空空公公司司和和天天鹅鹅航航空空公司是无独有偶的例外。公司是无独有偶的例外。 航航空空公公司司必必须须警警惕惕以以下下两两种种进进入入者者的的威威胁胁，一一是是在在局局部部市市场场上上某某公公司司要要加加入入进进来来，比比如如在在北北京京一一乌乌鲁鲁木木齐齐航航线线上上，北北方方航航空空公公司司虽虽然然停停飞飞了了，但但条条件件成成熟熟时时它它还还会会卷卷土土重重来来；二二是是国国内内某某些些航航空空公公司司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。 2 2国际航空运输市场上的进入

52、威胁国际航空运输市场上的进入威胁 据统计，据统计，19941994年国际客运量世界前年国际客运量世界前3030名的名的空运企业中，就有空运企业中，就有1919家直接飞中国。国际市场家直接飞中国。国际市场上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂，凯上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂，凯觎中国市场的外国航空公司为数不少，而它们觎中国市场的外国航空公司为数不少，而它们之间多种形式的联合往往能越过国家间的双边之间多种形式的联合往往能越过国家间的双边或多边协定与国内航空公司展开直接或间接的或多边协定与国内航空公司展开直接或间接的竞争。如美利坚航空公司竞争。如美利坚航空公司(AA(AA，世界第一大航，世界第

53、一大航空公司空公司) )并末参与与中国通航，但从并末参与与中国通航，但从19951995年开年开始在北京设立办事处，可谓用心良苦。始在北京设立办事处，可谓用心良苦。 E E产业现有企业间的竞争的特点产业现有企业间的竞争的特点 1 1国内空运市场上的竞争要素国内空运市场上的竞争要素 安安全全的的重重要要性性在在空空运运业业是是绝绝对对排排在在第第一一位位的的。除除此此以以外外，国国内内空空运运市市场场上上的的竞竞争争要要素素分分为为两两个个级级别别。第第一一级级别别是是影影响响力力较较大大的的四四个个因因素素：航航班班时时刻刻、航航线线、定定价价和和航航班班频频率率；第第二二级级别别是是影影响响

54、力力较较小小的的五五个个因因素素：设设备备、服服务务、舒适、忠诚和总体感觉。舒适、忠诚和总体感觉。 2 2国际空运市场上的竞争要素国际空运市场上的竞争要素 从从管管制制性性的的国国际际空空运运市市场场到到放放松松管管制制下下的的国国际际航航空空运运输输市市场场，竞竞争争要要素素的的作作用用也也有有很很大大差差别别。在在前前一一个个市市场场上上，政政府府保保持持着着强强有有力力的的控控制制权权，公公众众利利益益被被摆摆在在第第一一位位；在在后后一一个个市市场场上上，政政府府不不再再控控制制或或很很少少控控制制航航空空公公司司的的运运营营，利利润润被被当当成成主主要要目目标。标。 在国际航空运输市

55、场上，竞争的本质是政府的在国际航空运输市场上，竞争的本质是政府的专制的权力。这种权力可用来制定规章、制定法律、专制的权力。这种权力可用来制定规章、制定法律、调整竞争要素以利于国有航空公司。国际航空运输调整竞争要素以利于国有航空公司。国际航空运输市场上的竞争要素共有六项：运价、航班频率、市市场上的竞争要素共有六项：运价、航班频率、市场准入、设备、服务、广告。场准入、设备、服务、广告。 F F在航空运输业中政府的力量在航空运输业中政府的力量 l l行业管理者行业管理者 对对外外负负责责与与其其他他国国家家的的谈谈判判，为为本本国国航航空空公公司司的的生生存存和和发发展展争争得得有有利利的的环环境境

56、和和政政策策; ;对对内内负负责责适适航航管管理理、基基础础设设施施建建设设管管理理、公公平平竞竞争争管管理理、空空运运安安全全管管理理、服服务务质质量量监监控控、航航空空公公司司成成立立的的审批等事宜。审批等事宜。 2 2投资者投资者 迄迄今今为为止止，世世界界上上绝绝大大多多数数的的国国际际航航空空公公司司都都是是国国有有企企业业或或国国家家控控股股，政政府府对对航航空空运运输输业业的的干预程度由此可见一斑。干预程度由此可见一斑。 3 3延伸的竞争者延伸的竞争者 国国内内大大多多数数中中小小航航空空公公司司的的后后台台或或是是国国家家有有关关部部委委，或或是是某某些些地地方方政政府府，此此

57、时时政政府府直直接接加加入入了了现现有有航航空空公公司司之之间间的的竞竞争争；当当中中央央和和地地方方两两级级政政府府联联合合出出资资兴兴办办机机场场时时，政政府府扮扮演演的的是是供供方方的的角角色色；当当政政府府通通过过宏宏观观调调控控政政策策鼓鼓励励发发展展高高速速公公路路和和铁铁路路时时，它它是是在在扶扶植植航航空空运运输输的的替替代代品品；邮邮政政当当局局与与航航空空公公司司签签订订航航空空邮邮件件合合同同，有有关关部部委委还还通通过过红红头头文文件件规规定定出出国国公公干干者者必必须须乘乘坐坐中中国国民民航航班班机机( (很很多多外外国国政政府府规规定定政政府府官官员员出出国国须须乘

58、乘本本国国国国旗旗航航空空公公司司的的航航班班) )，此此刻刻政政府府充充当当的的是是买买方方的的角角色色；不不少少地地方方政政府府一一直直保保持持着着办办航航空空公公司司的的高高昂昂热热情情，他他们们正正做做着着培培养养航航空空运运输输市市场场进入者的事情。进入者的事情。 4 4军事指挥者军事指挥者 例如在海湾战争期间，美国的航空公司就为美军运送例如在海湾战争期间，美国的航空公司就为美军运送了大量的人员和装备。了大量的人员和装备。 Ch3：战略资源与能力分析 企业的内部环境或条件：指企业能够加以控制的企业的内部环境或条件：指企业能够加以控制的内部因素。包括企业资源、能力和竞争能力。内部因素。

59、包括企业资源、能力和竞争能力。 IIA IIA内部环境的分析程序内部环境的分析程序 第第一一步步，对对企企业业经经营营状状况况的的主主要要方方面面进进行行调调查查，找找出出影影响响企企业业战战略略方方向向的的方方面面，进进行行更更深深入入的的分分析析。这些方面被称之为内部战略要素。这些方面被称之为内部战略要素。 第第二二步步，通通过过有有关关分分析析方方法法，明明确确企企业业每每一一内内部部战战略略要要素素的的作作用用，即即这这些些要要素素到到底底是是形形成成企企业业经经营营优优势势，还还是是形形成成企企业业劣劣势势，同同时时据据此此确确定定关关键键战战略要素。略要素。 第三步，根据上述内部分

60、析结果，再结合企业第三步，根据上述内部分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，企业管理当局可以以此为依据拟订战略方案。企业管理当局可以以此为依据拟订战略方案。 确定内部战略确定内部战略要素要素战略要素评价战略要素评价确定内部关键确定内部关键战略要素与企战略要素与企业战略地位业战略地位可以用职能法、可以用职能法、价值链法和资价值链法和资源法确定企业源法确定企业的内部战略要的内部战略要素。素。评价方法：评价方法：加乘评比法、加乘评比法、历史业绩比较历史业绩比较法、成功财务法、成功财务比率分析法、比率分析法、产业成功要素产业成功要素

61、评价矩阵法、评价矩阵法、SWOTSWOT分析法分析法依据战略要素依据战略要素评价结果，确评价结果，确定企业的内部定企业的内部关键战略要素关键战略要素及战略地位及战略地位企业内部条件分析步骤企业内部条件分析步骤Ch3 ：战略资源与能力分析资源：指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。能力：将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。资源：外显、静态、有形的客观役使资源：外显、静态、有形的客观役使对象对象能力：潜在、动态、无形的主观能动能力：潜在、动态、无形的主观能动条件条件Ch3：战略资源与能力分析Ch3 ：战略资源与能力分析p“由内

62、而外由内而外”的均衡战略分析的均衡战略分析基于基于资源基础模式资源基础模式 寻找发挥核心能力寻找发挥核心能力的产业的产业/ /市场分析市场分析企业资源分析企业资源分析核心能力核心能力/优势资源优势资源公司战略定位Ch3：战略资源与能力分析p竞争优势的来源竞争优势的来源资源资源 有形资源和无形资源有形资源和无形资源 企业用资源为客户创造价值企业用资源为客户创造价值 企业必须拥有使用资源的技能企业必须拥有使用资源的技能 企业专有的和难于模仿的资源，以及能企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来够为企业产品带来独特竞争力独特竞争力的有价值的的有价值的资源。资源。 能力能力 协调资源，创造效

63、益协调资源，创造效益 技术存在于组织规则、程序技术存在于组织规则、程序 能力是组织、程序和控制的结果能力是组织、程序和控制的结果 企业专有的管理资源的能力带来企业专有的管理资源的能力带来独特竞争独特竞争力力Ch3：战略资源与能力分析p竞争优势的基本构成要素竞争优势的基本构成要素 Ch3：战略资源与能力分析通过职能层战略创建强化企业独特竞争力通过职能层战略创建强化企业独特竞争力所需要的资源和能力所需要的资源和能力Ch3：战略资源与能力分析p竞争优势的形成：稀缺性、相关性竞争优势的形成：稀缺性、相关性p竞争优势的维持：持久性、灵活性、模仿性竞争优势的维持：持久性、灵活性、模仿性p竞争优势的专有：保

64、护有形资产或无形资产的竞争优势的专有：保护有形资产或无形资产的所有权，企业大量的知识和能力掌握在员工的所有权，企业大量的知识和能力掌握在员工的手里手里p竞争优势的保护：企业多项资源的持续性是不竞争优势的保护：企业多项资源的持续性是不同的、防止竞争对手模仿、始终保持创业者精同的、防止竞争对手模仿、始终保持创业者精神神Ch3：战略资源与能力分析资源资源 第一层次第一层次第一层次第一层次企业资源企业资源企业资源企业资源 企业的基础是资源，资源是能力的企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或须获得优质资源。资源数量不足或质

65、量不合要求，将直接影响高一层质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。次的能力形成。能力能力第二层次第二层次企业能力企业能力 企业的能力主要是指企业的职能企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如性的能力，如R&DR&D能力、制造能力能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。又是竞争能力形成的基础。竞争力竞争力第三层次第三层次企业竞争力企业竞争力 企业的竞争力是企业职能性能力企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合的有机协调和整合(Integration)(Integrati

66、on)，是覆盖多个职能性能力的界面，是覆盖多个职能性能力的界面能力能力(Interface)(Interface)，它是以产品或，它是以产品或SBU(SBU(事业战略事业战略) )为单位来衡量。为单位来衡量。核心竞争力核心竞争力第四层次第四层次企业核心竞争力企业核心竞争力 核心竞争力是企业竞争能力的进一核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部步整合，它是跨全部SBU (SBU (事业战事业战略略) )边界的能力，是全部边界的能力，是全部SBUSBU共享共享的技能和知识，是组织中的集体的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同学习，是不同SBUSBU竞争能力的整合竞争能力的整合与协调。与协

67、调。一、优势资源一、优势资源战略性资源战略性资源p优势资源是相对于产业中其他企业在资源存优势资源是相对于产业中其他企业在资源存量和资源某些特征上具有比较优势的资源。量和资源某些特征上具有比较优势的资源。稀缺性稀缺性可获得性可获得性需求需求优势资源优势资源数量上的优越性数量上的优越性属性上的优越性属性上的优越性经济上的优越性经济上的优越性优势资源的内涵优势资源的内涵二、企业能力分析优势能力（核心能力）优势能力（核心能力）p分析逻辑：分析逻辑：专项能力专项能力 整合能力整合能力p分析方法：比较分析分析方法：比较分析 专项能力专项能力核心能力核心能力动态能力动态能力业务能力；组织能力；业务能力；组织

68、能力；应变能力；学习能力应变能力；学习能力财务、研发、营销、生产财务、研发、营销、生产等能力等能力整合能力整合能力优势能力优势能力2.1企业专项能力分析u企业营销能力分析企业营销能力分析产品市场竞争力分析：产品市场竞争力分析：产品市场竞争地位、收产品市场竞争地位、收益性、成长性等益性、成长性等产品结构分析产品结构分析产品价格分析：产品价格分析：收入增长率、市场扩大率等收入增长率、市场扩大率等产品销售渠道及促销活动分析产品销售渠道及促销活动分析2.1企业专项能力分析u企业新产品研发能力分析企业新产品研发能力分析新产品开发组织分析新产品开发组织分析新产品开发效果分析新产品开发效果分析对新产品开发过

69、程进行分析对新产品开发过程进行分析新产品开发计划分析新产品开发计划分析2.1企业专项能力分析u企业生产能力分析企业生产能力分析产品设计能力产品设计能力加工工艺和流程。加工工艺和流程。主要涉及决定企业的最佳生产能主要涉及决定企业的最佳生产能力。力。库存库存。主要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。主要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。劳动力。劳动力。主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容富化、工作标准和激励方法等内容质量。质量。主要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。主要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。2.2企业整

70、合能力分析u企业素质取决于专项能力链接和匹配水平企业素质取决于专项能力链接和匹配水平u回答五个问题：回答五个问题：目前战略的评价目前战略的评价优、弱势分析（优、弱势分析（SWOTSWOT）价格竞争力（价值链）价格竞争力（价值链）竞争地位分析竞争地位分析战略形势分析战略形势分析三、核心能力分析u优势能力优势能力- -核心能力是战略制定的核心依据核心能力是战略制定的核心依据u不易模仿、持续的独特能力不易模仿、持续的独特能力核心能力核心能力u占有稀缺资源与持续的内部创新是形成核心能占有稀缺资源与持续的内部创新是形成核心能力的两个重要来源力的两个重要来源u对自身企业现有和未来形成的核心能力给出一对自身

71、企业现有和未来形成的核心能力给出一个清晰定位个清晰定位p核心竞争力的定位核心竞争力的定位三、核心能力分析p核心竞争力的形成标准核心竞争力的形成标准uValuable：这种资源从利用环境机会和这种资源从利用环境机会和/ /或消除环或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；境威胁这个意义上来说必须具有价值；uRare：在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；的；uCostly to Imitate：竞争者很难模仿这种资源；竞争者很难模仿这种资源；uNonsubstitutable：这种资源没有战略等价替代物。这种资源没有战略等价替代物。三、核心能力分析p企业

72、核心能力的培育企业核心能力的培育竞竞争争优优势势企业发展过程企业发展过程核核心心能能力力刚刚性性核心能力延展性核心能力延展性基础态基础态亚状态亚状态成熟态成熟态成熟态成熟态生存生存阶段性阶段性竞争优势竞争优势持续竞争优势持续竞争优势竞争能力的6个标准1 稀有性2 难以模仿性3 持久性4 获利性5 替代性6 优越性总结：资源、能力与核心能力资源资源企业生产过程的投入企业生产过程的投入能力能力一组资源的集合一组资源的集合能力能力非战略导向的资源组合非战略导向的资源组合核心能力核心能力一种战略能力一种战略能力这种能力符合竞争这种能力符合竞争优势的标准吗？优势的标准吗？YesNo四、分析工具之一价值链

73、采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施生产作业生产作业服务服务市场和市场和销售销售外部后勤外部后勤内部后勤内部后勤基本活动基本活动辅辅助助活活动动边际利润边际利润边际利润边际利润四、分析工具之一价值链p微观层面的价值链分析微观层面的价值链分析 微观面是指战略分析人员可以将价值链作进微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。一步的细化分析。u描述每项活动对价值的贡献。描述每项活动对价值的贡献。u描述每项活动的技术水平。描述每项活动的技术水平。u描述每项活动的成本费用。描述每项活动的成本费用。四、分析工具之一价值链p宏观层面的价值链分析宏观层面的价值链

74、分析 宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析。整个价值链系统来做分析。上游活上游活动供供应商价商价值链企企业价价值链渠道渠道价价值链买方方价价值链下游活下游活动四、分析工具之二SWOT分析（一）SWOT分析方法的含义 优势（Strengths)、劣势（Weakness)、机会（Opportunities)、威胁（Threats).优势劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较；机会威胁分析外部环境的变化及其对企业的可能影响。主要思想：抓住机遇，强化优势，避免威胁，克服劣势。目的：进一步考察这个业务领域是否适合企业的经营，是

75、否能够建立持久竞争优势 SWOT特点 ：1 它是定性和定量相结合的方法2 它能将内外因素有效地结合3 方法较为简便，易掌握，便于推广（二）企业优劣势分析（二）企业优劣势分析企业优势：指一个企业比其他竞争对手有较强的综合优势。企业劣势：指的是某种企业缺少或做得不好的东西，或者指某种会使企业处于劣势的条件（三）机会和威胁分析企业的机会：指对公司行为有吸引力的领域企业的威胁：指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战企业管理层的任务：确认危及企业未来利益(四）SWOT方法的战略类型SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会。WO战略：利用外部机会来改进自身内部弱点的战略。ST战略：利用企业的长处去避

76、免或减轻外在威胁的打击。WT战略:直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。企业战略原则：一个企业的战略必须适合他的资源能力既要考虑企业的强势，又要考虑企业的弱势。公司战略选择职能战略职能战略营销策略营销策略财务策略财务策略研究开发策略研究开发策略生产策略生产策略人力资源开发策略人力资源开发策略竞争战略竞争战略一般战略一般战略成本领先成本领先差异化差异化重点市场重点市场战略联盟战略联盟内部开发内部开发收购合并收购合并实现战实现战略可选略可选的方向的方向市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发退出与巩固退出与巩固水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化企业集团企业集团水平

77、多样化水平多样化垂直多样化垂直多样化同心式多样化同心式多样化联合式多样化联合式多样化公司级战略公司级战略密集型成长密集型成长一体化成长一体化成长多样化成长多样化成长成长战略成长战略Ch4：竞争战略的基本类型成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的竞争战略成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的竞争战略构建商业模式：构建商业模式：顾客需求与产品差异化顾客需求与产品差异化顾客群体与市场细分顾客群体与市场细分商业模式的实施商业模式的实施建立独特竞争力建立独特竞争力Ch4：竞争战略的基本类型p业务层的竞争定位业务层的竞争定位商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和商业模式赢利能力最

78、大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法定价创造价值的方法Ch4：竞争战略的基本类型p能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的竞争战略能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的竞争战略价值创造边界价值创造边界 在产业内在产业内部某一特定时刻上不同的商部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的业模式下的企业所能创造的最大价值最大价值. .位于价值创造边界上的企业位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的代表着某一产业内最成功的商业模式商业模式u竞争定位：价值竞争定位：价值创造边界创造边界Ch4Ch4：竞争战略的基本类型：竞争战略的基本类型p一种广泛意义上的战略逻辑，通用战略一种

79、广泛意义上的战略逻辑，通用战略p迈克尔迈克尔波特提炼出来的，用于抗衡五种力量波特提炼出来的，用于抗衡五种力量p基本的基本的3 3种，变形成为种，变形成为5 5种：种： p可以组合使用，但不能夹在中间可以组合使用，但不能夹在中间成本领导战略成本领导战略集中成本集中成本领导战略领导战略差异化战略差异化战略集中差集中差异化战略异化战略最优成本供应战略最优成本供应战略Ch4：竞争战略的基本类型1.1.成本领先成本领先2.2.差异化差异化3.3.目标集中目标集中一、成本领先战略一、成本领先战略p战略内容：是在较长期内保持企业产品的成本处于战略内容：是在较长期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位，并

80、以此获得比竞争对手更高的同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。之上。p战略逻辑：用利润换市场份额战略逻辑：用利润换市场份额低成本低成本高利润高利润更新快更新快高市场占有率高市场占有率良性循环良性循环高成本高成本低利润低利润更新慢更新慢低市场占有率低市场占有率恶性循环恶性循环一、成本领先战略p基本技能与资源：全面成本控制与持续投资基本技能与资源：全面成本控制与持续投资p组合结构：刚性组合结构：刚性p面临的风险面临的风险p基本战略，基本战略，7070年代盛行年代盛行一、成本领先战略（一）成本领

81、先战略的优势1 设置进入的障碍2 降低替代品的威胁3 增强讨价还价的能力4 保持领先的地位（二）如何实现成本领先1 实现规模经济2 产品的再设计3 降低输入成本4 采用先进的工艺技术5 缩短间接费用和其他行政性费用的支 出，保持适度的研究开发、广告、服务和分销费用二、差异化战略二、差异化战略p战略内容：是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，战略内容：是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。形成与众不同的特点而采取的战略。Step 1Step 2Step 3看人家所看不到的（不愿看人家所看不到的（不愿不想看或视而不见）不想看或视而不见）听人家所听不到的（

82、不愿听人家所听不到的（不愿不想听或听而不闻）不想听或听而不闻）想人家所想不到的（不敢想人家所想不到的（不敢不愿想或思而不深）不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能悟人家所悟不到的（不能不想悟或想而不透）不想悟或想而不透）学人家所学不到的（不想学人家所学不到的（不想不愿学或学而不精）不愿学或学而不精）做人家所做不到的（不能做人家所做不到的（不能不愿做或为而不果）不愿做或为而不果）二、差异化战略p核心技能与资源：技术创新、营销核心技能与资源：技术创新、营销p组织结构：柔性组织结构：柔性p面临的风险：不买帐的差异化；高成本差异化；过面临的风险：不买帐的差异化；高成本差异化；过度差异化；营销弱；附加

83、功能而不是差异化。度差异化；营销弱；附加功能而不是差异化。p差异化的差异化的3 3个层次个层次产品的功能、产品的外观、产品服务产品的功能、产品的外观、产品服务一、二的总结p低成本低成本作为一种内部衡量指标，本身具作为一种内部衡量指标，本身具有竞争优势吗？有竞争优势吗？低成本、产品差异化低成本、产品差异化具有竞争优势的前提？具有竞争优势的前提？p产品的独特性产品的独特性本身具有竞争优势吗？本身具有竞争优势吗？三、目标集中战略三、目标集中战略战略内容：是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的市场

84、上的竞争优势。目标集中战略的竞争优势可以通过产品差异化或成本领先或俩者的结合来获得。三、目标集中战略三、目标集中战略p目标集中战略的形式包括产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集中战略p逻辑：通过寻求成本和差异化之间的适度平衡来创造超支的顾客价值。攻防战略一 进攻战略目的：破坏领导者的竞争优势，同时避免受到大规模的报复。二 防御战略概念：指一个企业通过各种防范措施，把挑战者的进攻引向威胁较小的方面或者是减轻攻击的强度。本质上不是增加企业的竞争优势，而是要使其优势得到维护或者保持的更久。动态竞争战略目的：首先是为竞争对手设置障碍，以保护自己现有的竞争优势；但由于这些壁垒会不断遭到削弱，因

85、此企业必须保持其对新资产、新能力的投资，以不断建立新的竞争优势。战略思维模式1 重视动态竞争互动攻防战略2 制定竞争战略的出发点不同3 目的是要创造新的竞争优势4 采用动态分析方法 静态分析方法：SWOT、波士顿矩阵、波特的5种竞争力分析模型 动态分析方法：博弈论、情景分析等5 建立核心竞争力核心竞争力：指企业拥有的难以被竞争对手模仿的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系，并据悉能够使企业推出优于竞争对手的产品和服务，获得超越竞争对手的竞争优势的独特能力。Ch5Ch5：竞争战略的选择：竞争战略的选择p如何定位一个具体企业的竞争战略类型和战如何定位一个具体企业的竞争战略类型和战略措

86、施？略措施？p从行业环境的角度来选择而不是就企业而企从行业环境的角度来选择而不是就企业而企业业p所处行业的寿命周期阶段与所处行业的市场所处行业的寿命周期阶段与所处行业的市场结构是两个主要判断依据结构是两个主要判断依据一、基于行业寿命周期阶段的竞争战略选择一、基于行业寿命周期阶段的竞争战略选择p产业是有生命周期可循的。产业是有生命周期可循的。p分为三个或四个阶段。分为三个或四个阶段。1.1 1.1 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略p新兴行业的结构特征新兴行业的结构特征 * *技术上的不确定技术上的不确定 * *战略上的不确定战略上的不确定 * *初始成本高初始成本高 * *缺乏统一的行业

87、标准缺乏统一的行业标准 * *进入壁垒低进入壁垒低p战略思路战略思路 * *处理好风险与不确定性处理好风险与不确定性 * *合作的思维合作的思维 * *从差异化聚焦从差异化聚焦 成本聚焦成本聚焦p战略措施战略措施 * * 促进行业结构形成促进行业结构形成 * * 创造独特的供销渠道创造独特的供销渠道 * * 改变行业进入障碍改变行业进入障碍 * * 确定适当进入机会确定适当进入机会1.1 1.1 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略1.2 1.2 成熟行业中的竞争战略选择成熟行业中的竞争战略选择p多数行业现实的状态多数行业现实的状态p成熟产业描述：微利时代的到来成熟产业描述：微利时代的到来

88、p战略思想：最优成本战略与差异化战略，成本战略思想：最优成本战略与差异化战略，成本为守，差异化为攻为守，差异化为攻p成熟行业的特点成熟行业的特点 * * 产品技术成熟产品技术成熟 * * 竞争程度加剧竞争程度加剧 * * 收购兼并增多收购兼并增多成熟行业战略措施成熟行业战略措施 * 审视现行的企业战略审视现行的企业战略 * 改善服务产改善服务产品组合合理化品组合合理化 * 技术和工艺流程的创新技术和工艺流程的创新* 注重降低成本注重降低成本 * 扩大现有客户的购买扩大现有客户的购买范围范围 * 横向并购战略横向并购战略 * 国际化战略国际化战略 * 向相关行业转移向相关行业转移1.3 1.3

89、衰退行业中的竞争战略选择衰退行业中的竞争战略选择战略选择战略选择反向领导反向领导局部领导局部领导收割撤出收割撤出快速撤出快速撤出关键在于对衰退速度和量的判断。关键在于对衰退速度和量的判断。p衰退行业描述：行业的总销售量持续下降衰退行业描述：行业的总销售量持续下降p行业衰退并不意味着企业要退出行业衰退并不意味着企业要退出p战略思路战略思路 原因分析原因分析1.3 衰退行业中的竞争战略选择衰退行业中的竞争战略选择反向领导战略：行业结构十分有利；企业在与竞争对手的竞争中实力较强。局部领导战略：企业在与竞争对手的竞争中实力较强，但取得领导地位有一定的困难。收割撤出战略：企业通过削减投资，减少设备与设施

90、的维修，利用现有的生产条件来提高产品的价格或利用企业的信誉获取收益。快速撤出战略：企业自身实力有限，而行业的不确定性和退出障碍较高。企业的目的是最大限度的收回投资。二、基于市场结构的竞争战略选择二、基于市场结构的竞争战略选择p关于市场结构关于市场结构产业组织理论中的一个核产业组织理论中的一个核心概念心概念u行业集中度行业集中度u行业进入壁垒行业进入壁垒p根据市场结构分成分散型产业环境与集中型根据市场结构分成分散型产业环境与集中型产业环境产业环境p分散产业描述：不存在左右市场的行业领袖。如服分散产业描述：不存在左右市场的行业领袖。如服务业、零售业务业、零售业p战略思路：战略思路： 分散的原因分析

91、分散的原因分析 走向集中走向集中适应分散适应分散2.1 2.1 分散型产业环境中的竞争战略选择分散型产业环境中的竞争战略选择* 如果能改变则改变，如果不能改变就提高适如果能改变则改变，如果不能改变就提高适应能力应能力p形成分散的原因： * *进入壁垒低进入壁垒低 * *规模不经济，没有经验效益可言规模不经济，没有经验效益可言 * *高运输、库存成本：近地优势高运输、库存成本：近地优势 * *大规模的还价能力大规模的还价能力 * *需求分散需求分散 * *形象差异化大形象差异化大 * *政府集中或地方保护政府集中或地方保护 * *新兴产业新兴产业分散行业竞争战略* 超市战略超市战略* “配方配方

92、”式产能设施式产能设施* 增加附加值增加附加值* 进行差别化进行差别化* 集中于某一地区集中于某一地区* “剔光骨头剔光骨头”战略战略* 适当的一体化适当的一体化p以技术为基础的产业多数都要走向集中以技术为基础的产业多数都要走向集中p集中型产业环境描述：少数几个大厂商占据市集中型产业环境描述：少数几个大厂商占据市场影响地位场影响地位p分为领导者与跟随者分为领导者与跟随者p战略思路：战略思路：明确自身位置明确自身位置领先者；如何领先？领先者；如何领先？如何跟随？如何跟随？跟随者跟随者如何向领先者挑战如何向领先者挑战2.2 2.2 集中型产业环境中的战略选择集中型产业环境中的战略选择p领先企业的战

93、略领先企业的战略 * *持续差异化持续差异化 * *持续的领先创新持续的领先创新 * *占据主导设计地位占据主导设计地位 * *结盟结盟 * *通过价格，广告等设置壁垒通过价格，广告等设置壁垒p跟随型企业的战略跟随型企业的战略 * *如何能跟得上也需要战略如何能跟得上也需要战略 * *低成本或差异化聚焦低成本或差异化聚焦 * *二次创新二次创新2.2 2.2 集中型产业环境中的战略选择集中型产业环境中的战略选择v两种战略对于形成竞争优势有何区别？两种战略对于形成竞争优势有何区别？p挑战企业的战略挑战企业的战略 *不是随时、随地都可以发起挑战，依据时机信不是随时、随地都可以发起挑战，依据时机信号

94、与自身条件号与自身条件 * *信号：产业与领先者两类信号：产业与领先者两类 * *自身条件：拥有一种持久的优势，在其它方面自身条件：拥有一种持久的优势，在其它方面程度接近，拥有防止报复的办法。程度接近，拥有防止报复的办法。 * *战略方法：战略方法： 重新组合产品与服务重新组合产品与服务 重新化定竞争范围重新化定竞争范围 纯投资纯投资竞合战略l企业处处皆有博弈企业处处皆有博弈,需要具有需要具有竞合思维竞合思维竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：竞合最优对策：“先合作，后一报还一报

95、先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策）（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 ( (回报能力回报能力) )竞争合作对象：竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会）（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）（不做损人不利己，甚至害己的事）竞合战略案例案例1-1-囚徒困境囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒囚徒A囚徒囚徒 B坦白坦白抵赖抵赖坦白坦白抵赖抵赖（坦白，坦白）是纳什

96、均衡（坦白，坦白）是纳什均衡竞合战略5，14，49，-10，0等待等待小猪小猪大猪大猪按按等待等待按按纳什均衡：大猪按，小猪等待纳什均衡：大猪按，小猪等待各得四个单位（各得四个单位（4，4）多劳者不多得多劳者不多得案例案例2-2-智猪博弈智猪博弈竞合战略2，10，00，01，2肥皂剧肥皂剧女女男男足球足球肥皂剧肥皂剧足球足球纳什均衡：纳什均衡： 足球，足球；足球，足球；肥皂剧肥皂剧，肥皂剧肥皂剧先动优势先动优势案例案例3-3-性别战性别战竞合战略案例案例4-4-斗鸡博弈斗鸡博弈-3，-32，00，20，0退退BA进进退退进进独木桥纳什均衡：纳什均衡：A进，进，B退；退；A退，退，B进进竞合战略

97、n应用应用- -市场进入阻挠市场进入阻挠40，50-10，00，3000，300斗争斗争在位者在位者进入者进入者进入进入不进入不进入默许默许纳什均衡：进入，默许；不进入，斗争纳什均衡：进入，默许；不进入，斗争用重复剔除弱劣战略的方法找均衡用重复剔除弱劣战略的方法找均衡竞合战略n应用应用- -房地产开发项目房地产开发项目40004000，4000400080008000，0 00 0，800080000 0，0 0不开发不开发开发商开发商A开发开发不开发不开发开发开发开发商开发商B需求大的情况需求大的情况A严格严格劣战略劣战略B严格严格劣战略劣战略竞合战略n应用应用- -房地产开发项目房地产开发

98、项目-3000-3000，-3000-300010001000，0 00 0，100010000 0，0 0开发商开发商B开发商开发商A开发开发不开发不开发开发开发需求小的情况需求小的情况？Ch6：成长战略p企业成长三步曲企业成长三步曲 培植支柱培植支柱产业期产业期132创业与初步创业与初步 发展期发展期形成核心竞争优形成核心竞争优势与自生能力期势与自生能力期第一次战略转型期：即由第一次战略转型期：即由创业性推动转向市场推动创业性推动转向市场推动第二次战略转型期：即由支柱产第二次战略转型期：即由支柱产业推动转向核心竞争能力推动业推动转向核心竞争能力推动Ch6Ch6：成长战略：成长战略多元化国际

99、化大公司多元化国际化大公司能力扩张能力扩张商业方案商业方案整合扩张整合扩张多元化多元化国际化扩张国际化扩张p发展并非完全建立在竞争之上发展并非完全建立在竞争之上p竞争考虑应对，发展考虑完善；竞争考虑应对，发展考虑完善；p竞争是外部驱动的，发展是内部驱动的竞争是外部驱动的，发展是内部驱动的一、企业成长模型一、企业成长模型p同产业一样企业也有其成长规律可循，不能跳跃同产业一样企业也有其成长规律可循，不能跳跃p创新的想法创新的想法二、能力扩张战略二、能力扩张战略p 也叫扩容战略，是企业成长的最基本方式，规模也叫扩容战略，是企业成长的最基本方式，规模经济是基本原理。经济是基本原理。p能力扩张的可能能力

100、扩张的可能 l 战略内容：战略内容：二、能力扩张战略二、能力扩张战略能力扩张能力扩张低成本低成本高份额高份额投资投资l 最佳时机，最佳规模，不能过剩最佳时机，最佳规模，不能过剩l战略方法：抢先、信用战略方法：抢先、信用p能力扩张饱和之后，企业需要思考纵向扩张的问题能力扩张饱和之后，企业需要思考纵向扩张的问题p战略内容：提高资源的利用深度和利用效率，沿所战略内容：提高资源的利用深度和利用效率，沿所在产业链条向上、下游扩张在产业链条向上、下游扩张p类型：后向一体化，前向一体化类型：后向一体化，前向一体化p战略思想：利益与成本分析战略思想：利益与成本分析方向选择方向选择方式决定方式决定三、整合发展战

101、略（纵向整合）三、整合发展战略（纵向整合）三、整合发展战略（纵向整合）从资产是否完全一体化和交易是否完全一体化两从资产是否完全一体化和交易是否完全一体化两方面考察，企业的纵向成长的类型有（见下表）：方面考察，企业的纵向成长的类型有（见下表）： 资产资产交易交易纵向一体化纵向一体化部分一体化部分一体化完全内部化完全内部化部分内部化部分内部化完全一体化完全一体化准一体化准一体化不完全准一体化不完全准一体化不完全纵向一体化不完全纵向一体化l利益整合分析利益整合分析l整合成本分析整合成本分析l战略方式战略方式 * *自主投资扩张自主投资扩张 * *收购扩张收购扩张 三、整合发展战略（纵向整合）三、整合

102、发展战略（纵向整合）讨论题讨论题纵向整合发展战略的纵向整合发展战略的理论与实践基础？理论与实践基础？四、多元化成长战略四、多元化成长战略p7070年代兴盛起来年代兴盛起来p争议很多的一种战略争议很多的一种战略( (馅饼？还是陷阱？馅饼？还是陷阱？) )p已经成为大规模的、国际化企业的一种主流选择已经成为大规模的、国际化企业的一种主流选择p多元化的诱因？多元化的诱因？（讨论）（讨论）p多元化的战略内容：从原有主业向相关或不相关多元化的战略内容：从原有主业向相关或不相关的其它产业拓展，提升企业抗风险与盈利能力。的其它产业拓展，提升企业抗风险与盈利能力。p突出主业突出主业与与相关性扩张相关性扩张是多

103、元化的两个基本点。是多元化的两个基本点。p战略思路：多元化利益与成本分析战略思路：多元化利益与成本分析产业选择产业选择 时机选择时机选择 方法选择方法选择p利益分析利益分析p成本分析：多元化成本、成本分析：多元化成本、“XX非效率性非效率性”p时机分析时机分析p方法选择方法选择 * *自主投资扩张自主投资扩张 * *收购扩张收购扩张四、多元化成长战略四、多元化成长战略讨论题讨论题企业多元化成长的前提？企业多元化成长的前提？成长战略的选择相相关关比比率率专业化比率专业化比率企业成长战略的一般规律单一经营相关多元化不相关多元化企业发展规模时间Ch7:Ch7:战略整合战略整合p不同角度的战略思考需要

104、整合，因为战略是一个不同角度的战略思考需要整合，因为战略是一个体系化的过程，要以一个整体出现体系化的过程，要以一个整体出现p战略整合是理顺战略逻辑的过程战略整合是理顺战略逻辑的过程p明确战略的主从关系，确认主战略类型及提出关明确战略的主从关系，确认主战略类型及提出关键战略措施是战略整合的几项主要内容键战略措施是战略整合的几项主要内容p整合步骤整合步骤竞争战略竞争战略成长战略成长战略整合战略整合战略p整合的过程也是对战略最终进行完善、修订、整合的过程也是对战略最终进行完善、修订、调整和确认的过程调整和确认的过程Ch7:Ch7:战略整合战略整合产业寿命周期产业寿命周期市场结构市场结构Ch8:Ch8

105、:战略实施战略实施p在授课当中在授课当中“制订制订”是核心，但在实际战略是核心，但在实际战略管理中，实施是核心管理中，实施是核心p我们优美地制定战略，然后可怜地进行实施我们优美地制定战略，然后可怜地进行实施p战略实施更体现艺术性战略实施更体现艺术性p战略实施的关键不是战术措施而是营造有利战略实施的关键不是战术措施而是营造有利于战略实现的制度结构与文化环境于战略实现的制度结构与文化环境p公司治理结构的战略性调整公司治理结构的战略性调整Ch8:Ch8:战略实施战略实施p组织结构的战略性调整组织结构的战略性调整p人员角色的战略性调整人员角色的战略性调整p新型资源体系的构建新型资源体系的构建p预算与激

106、励体系的战略性调整预算与激励体系的战略性调整p新型文化营造新型文化营造p战略领导战略领导p下面就可以接下面就可以接“职能战略职能战略”层面的问题层面的问题三权分立讨论题组织结构设计选择的依据？组织结构设计选择的依据？结语结语p 战略管理受环境影响最强烈，不断地受到挑战，战略管理受环境影响最强烈，不断地受到挑战，不断地需要创新。不断地需要创新。p实力和时机是战略的基础实力和时机是战略的基础 p战略管理新挑战：战略管理新挑战： 决策还是对策？决策还是对策？ 方案还是人？方案还是人？ 顾问公司的未来？顾问公司的未来？ “核心能力核心能力”到底是什么？到底是什么？ 企业行为是理性还是非理性过程？企业行为是理性还是非理性过程？ 企业与环境到底谁决定谁？企业与环境到底谁决定谁？ 战略管理仍需完善！战略管理仍需完善！谢谢谢谢！