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1、1中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-1Copyright 2010 Liu Junyong中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-战略地图和平衡计分卡 中央财经大学 刘俊勇 2011.9.17 北京2中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-2Copyright 2010 Liu Junyong刘俊勇简介刘俊勇，中国人民大学管理学博士。中央财经大学会计学院副院长、管理会计研究所所长、副教授、硕士研究生导师。注册会计师、注册资产评估师。衡和智汇（北京）管理顾问有限公司
2、首席顾问。研究方向：战略执行、管理控制、财务管理、管理会计。近期研究重点：战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织和组织协同；全面预算管理、业绩评价和激励机制；作业成本法和精细化成本管理；企业集团财务管理。参加国家自然科学基金项目企业业绩评价与激励研究等多项课题研究。出版物：译著平衡计分卡、战略地图、编著公司业绩评价与激励机制、全面预算管理战略的观点、精细化成本管理、管理会计等著作10余部，先后在管理世界、会计研究、外国经济与管理等杂志发表论文50余篇。培训：应邀为多家企业讲授平衡计分卡、战略地图、作业成本法、全面预算管理、财务管理、管理会计等专题。应邀在北京大学、清华大学、中山大学、北京国家会计
3、学院、厦门国家会计学院多次讲授平衡计分卡战略地图。咨询：为中国电信、北药集团、中集集团、紫竹药业、沱牌集团、北京吉野家等企业提供战略地图平衡计分卡服务。平衡计分卡中国论坛（www.e-）发起者。 3中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-3Copyright 2010 Liu Junyong提纲提纲一、平衡计分卡的一、平衡计分卡的5个版本个版本二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的三、战略地图绘制及阅读三、战略地图绘制及阅读四、平衡计分卡关键指标设计四、平衡计分卡关键指标设计五、基于平衡计分卡的管理控制系统五、基于
4、平衡计分卡的管理控制系统4中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-4Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡产生的时代背景19901990年年，1212家美国、加拿大知名企业家美国、加拿大知名企业制造业、服务业、重工业、高科技业制造业、服务业、重工业、高科技业未来企业的业绩衡量方法未来企业的业绩衡量方法12家公司包括：AMD、苹果、南方贝尔、信诺（CIGNA）、康纳（Conner Peripherals）、克雷（Cray Research)、杜邦、EDS、GE、惠普、加拿大壳牌石油5中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分
5、卡卡推推广广中中心心 www.e-5Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡 THE BALANCED SCORECARD，BSC罗伯特罗伯特.卡普兰卡普兰(Robert S.Kaplan)戴维戴维. .诺顿诺顿(David P. Norton)6中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-6Copyright 2010 Liu Junyong愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面股东如何衡量企业的成功？客户层面企业如何为客户创造价值？学习与成长层面内部流程层面哪些能力、系统和文化使我们能持续改善关键流程？目标指标目标值行
6、动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满意？平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标。BSC1.0版本：平衡计分卡版本：平衡计分卡7中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-7Copyright 2010 Liu JunyongBSC2.0版本：战略中心型组织高层领导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一
7、个员工的日常工作把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩8中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-8Copyright 2010 Liu JunyongBSC3.0版本：战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值
8、客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值长期股东价值战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法。9中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-9Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果
9、描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)要素1要素2要素310中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-10Copyright 2010 Liu Junyong 财务财务 ITBSC4.0版本：组织协同董事会集团战略更新 HR职能战略更新企业战略地图董事会战略地图2企业战略地图公司职能战略地图3SBU战略更新客户供应商/联盟47 财务财务 IT HR支持部门战略更新SBU战略地图支持部门服务5816企业战略地图SBU战略地图企业职能战略
10、地图业务单位职能战略地图公司支持部门X=战略协同关键点11中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-11Copyright 2010 Liu Junyong制定战略明确使命、愿景、价值观开展战略分析制定战略组织协同业务单元支持单元员工规划运营改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算监控和学习召开战略回顾会议召开运营回顾会议检验和调整战略进行盈利能力分析进行战略相关性分析更新战略执行流程和计划行动执行流程和计划行动战略计划战略计划战略地图平衡计分卡战略预算运营计划运营计划流程仪表盘销售预测资源需求运营预算规划战略明确战略目标和主题选择衡量指标和目标值选
11、择战略行动方案123456业绩衡量业绩衡量结果结果BSC5.0版本：iSOP战略运营一体化12中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-12Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡在中国华润集团镇泰集团紫竹药业北京吉野家正祥和家政呷哺呷哺忠良书院中国银行招商银行中国光大银行中信银行浦发银行兴业银行13中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-13Copyright 2010 Liu Junyong典型业绩评价系统比较业绩评价系统业绩评价系统评价指标评价指标目标值设定目标值设定财务模式利润类财务
12、指标预算标准价值模式EVA经济增加值资本市场标准平衡模式财务与非财务指标竞争对手标杆14中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-14Copyright 2010 Liu Junyong广泛应用根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
13、15中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-15Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司紫竹药业正祥和家政事业（广州）有限公司16中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-16Copyright 2010 Liu Junyong提纲提纲一、平衡计分卡的一、平衡计分卡的5个版本个版本二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的三、战略地图绘制及阅读三、战略地图绘制及阅读四、平衡计分卡关键指标
14、设计四、平衡计分卡关键指标设计五、基于平衡计分卡的管理控制系统五、基于平衡计分卡的管理控制系统17中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-17Copyright 2010 Liu Junyong18中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-18Copyright 2010 Liu Junyong案例分享：长寿药业运用iSOP体系简介：长寿药业是国内生殖健康领域的领先企业。通过3年的实践，形成了企业的iSOP系统。背景：外部竞争加剧、股东变化、预算 和绩效管理与战略脱节 制定战略v2007年初公司导入“行动学习”理
15、念、2007年4月导入“战略五要素”工具、2007年7月举行“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、 2007年11月利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。规划战略并分解战略v上述工作为公司进行战略地图/平衡计分卡研讨、落实公司战略奠定了基础。2007年底，公司启动战略地图平衡计分卡战略执行项目，历经3个多月的时间，开发出公司级和部门级两个层级的战略地图平衡计分卡，并健全完善了公司的相关管理流程和管理制度。2008年，公司级平衡计分卡38项指标圆满完成。19中中国国企企业业战战略略地地图
16、图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-19Copyright 2010 Liu Junyong案例分享：某制药企业运用iSOP体系定期协调战略与运营工作v自2008年以来，公司按季度、半年度和年度分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。促进组织变革v在2009年的公司战略研讨会上，针对公司未来发展战略以及进一步提升组织协同程度的要求，将传统的工厂制组织架构调整为四大中心，并利用行动学习、财务价
17、值树等工具，对公司级战略地图平衡计分卡进行了调整，并为四大中心制定了新的战略地图平衡计分卡。20中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-20Copyright 2010 Liu Junyong案例分享：某制药企业运用iSOP体系营销渠道变革v2010年底的营销年会上，对运行多年的经销商体系进行调整，以符合公司收入增长以及新品战略的需要。由于对企业整体战略的理解与认同，营销系统实现了平稳过渡。塑造先进企业文化v董事长认为，3年来，公司已初步形成了简单、阳光、坦诚、感恩、包容的企业文化。十二五战略制定与分解v2010年底，公司制订的十二五战略规划，收入复合
18、增长率达22%，超出行业平均水平18%。利润复合增长率达25%。21中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-21Copyright 2010 Liu Junyong发起人发起人董事长董事长核心角色核心角色组织协调组织协调项目组项目组督导督导董办主任董办主任BSCBSC专家专家刘教授刘教授行动学习行动学习教练教练主要成员主要成员小组成员小组成员iSOP实施的关键角色22中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-22Copyright 2010 Liu JunyongiSOP战略运营一体化的实施路线图战略运营一体化的
19、实施路线图23中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-23Copyright 2010 Liu Junyong行动学习 谁不知道GE、IBM、霍尼韦尔、强生、三星这些公司成功的故事？成功的秘诀是什么？杰克韦尔奇说，秘诀就是行动学习。 行动学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到发展组织和开发人力资源的目的。 行动学习的最大价值在于帮助企业在赚钱的过程中培养人。2324中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-24Copyr
20、ight 2010 Liu JunyongiSOP案例企业北京紫竹药业有限公司四川沱牌集团有限公司广州市迪彩化妆品有限公司25中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-25Copyright 2010 Liu Junyong第1-2个月 第3-4个月 第5-6个月 第7-8个月 第9-10个月 第11-12个月 第13-14个月 第15-16个月 第17-18个月 第19-20个月 第21-22个月 第23-24个月准备开营仪式模块1：赢得战略领先模块2：实现战略落地模块3：塑造组织能力模块4：打造人才优势毕业典礼课堂学习及ISOP行动学习跨行业交流业绩
21、检讨结合特定组织发展项目P型项目战略规划战略地图及BSC流程改善方案素质模型及使用建议战略层面标杆学习流程层面标杆学习人才层面标杆学习流程层面项目人才层面项目26中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-26Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡项目逻辑目标公司层面BSC部门认领指标2-3天2天集体研讨各部门研讨细化指标形成行动计划制订预算2天明确各部门行动计划集体研讨明确2011年度公司预算27中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-27Copyright 2010 Liu Junyon
22、g提纲提纲一、平衡计分卡的一、平衡计分卡的5个版本个版本二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的三、战略地图绘制及阅读三、战略地图绘制及阅读四、平衡计分卡关键指标设计四、平衡计分卡关键指标设计五、基于平衡计分卡的管理控制系统五、基于平衡计分卡的管理控制系统28中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-28Copyright 2010 Liu Junyong战略地图模版财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率提升战略营收增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价
23、格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法。29中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-29Copyright 2010 Liu Junyong必须记住的四个问题层面问题财务客户内部业务流程学习与成长30中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广
24、广中中心心 www.e-30Copyright 2010 Liu Junyong财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率提升战略生产率提升战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性收入增长战略收入增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈31中中国国企企业业战战略略地地图图平平
25、衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-31Copyright 2010 Liu Junyong美罗银行的财务目标和指标财务目标财务指标投资回报收入组合收入增长降低成本净利润/投资收费服务收入/总收入年收入增长率支票和储蓄账户服务成本降低率32中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-32Copyright 2010 Liu Junyong客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率提升战略生产率提升战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率收入增长战略收入增长战略增加收增加收
26、入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可获得性可获得性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张33中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-33Copyright 2010 Liu Junyong工具：绘制差异化定位系统图可获得性服务价格质量品牌伙伴关系功能低低核心定位核心定位中等要求中等要求定位要素定位要素本公司：高质量、高关系竞争对手B：
27、功能/品牌竞争对手A： 成本领先基本要求基本要求可选择性34中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-34Copyright 2010 Liu Junyong客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先
28、进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务数量务数量产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案35中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-35Copyright 2010 Liu Junyong美罗银行的客户目标和指标客户目标客户指标客户份额获得新客户对新客户的价值主张保持现有客户提供一贯的、无缝的服务在目标领域的客户份额在目标领域获得新客户的数量评估新客户的满意度，
29、包括如下反馈：本银行的价值主张员工的能力与知识便于获得在目标领域的客户保持率评价现有客户在如下指标上的反馈：服务质量服务易获取性响应速度错误与缺陷36中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-36Copyright 2010 Liu Junyong蓝海战略黄尾葡萄酒增加剔除减少创造37中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-37Copyright 2010 Liu Junyong内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率收入增长战略
30、增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发新品上市新品上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部内部
31、层面层面38中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-38Copyright 2010 Liu Junyong股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波长波短波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波中波时间（年）时间（年）股股东东价价值值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同39中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e
32、-39Copyright 2010 Liu Junyong战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成学习与成长层面长层面40中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-40Copyrig
33、ht 2010 Liu Junyong美罗银行内部业务流程目标和指标目标目标指标指标产品创新产品开发周期新产品/服务收入占总收入百分比抢占市场目标市场每个家庭的潜在收入目标市场获利能力市场和销售交叉销售率：使用超过一种产品/服务的客户比例每个销售人员的销售业绩每个销售人员为银行获得的收入分布与服务顾客抱怨次数对顾客需求的响应时间41中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-41Copyright 2010 Liu Junyong学习与成长目标学习与成长目标内部内部层面层面学习与成学习与成长层面长层面财务目标财务目标财务财务层面层面客户客户层面层面生产和交
34、付产品生产和交付产品和服务的流程和服务的流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作客户目标客户目标42中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-42Copyright 2010 Liu Junyong美罗银行的学习与成长层面目标与指标目标指标进一步提高员工技能员工战略能力准备度战略信息信息系统战略准备度责任企业文化匹配度关注43中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心
35、 www.e-43Copyright 2010 Liu Junyong产品领先产品领先客户解决方案客户解决方案把四个层面整合在一起：完整的战略地图把四个层面整合在一起：完整的战略地图内部层面内部层面创造和保持价值创造和保持价值学习与成长层面学习与成长层面无形资产准备度无形资产准备度长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面财务层面股东价值动因股东价值动因客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价
36、值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本 总成本最低总成本最低客户价值主张客户价值主张无形资产市场和客户份额顾客获得率顾客保持率顾客满意度顾客盈利性新收入来源单位成本资产利用率44中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-44Copyright 2010 Liu Junyong美罗银行的战略地图财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习与成长学习与成长稳定收入 增加回报 降低成本投资回报收入组合收入增
37、长资金效率比率信贷业务成本降低新产品收入占比目标市场收入潜力交叉销售率问题最小化员工能力战略能力的有效性战略技术的有效性个人目标协调一致市场细分 基本要素市场份额顾客获得率顾客保持率顾客“非常满意”调查价值主张客户认知方便易得顾客“非常满意”调查一致性/无缝性响应速度错误创造需求 占领市场 市场与销售 分销/服务产品研发周期销售渠道规模转变销售人员人均销售合同数解决需求的时间战略信息组织合作以客户为中心的企业文化团队合作与知识共享45中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-45Copyright 2010 Liu Junyong美罗银行的平衡计分卡目标
38、指标财务投资回报收入组合收入增长降低成本净利润/投资收费服务收入/总收入年收入增长率支票和储蓄账户服务成本降低率客户客户份额获得新客户对新客户的价值主张保持现有客户提供一贯的、无缝的服务在目标领域的客户份额在目标领域获得新客户的数量新客户的满意度在目标领域的客户保持率现有客户的满意度内部流程产品创新产品开发周期新产品/服务收入占总收入百分比抢占市场目标市场每个家庭的潜在收入目标市场获利能力市场和销售交叉销售率每个销售人员的销售业绩每个销售人员为银行获得的收入分布与服务顾客抱怨次数对顾客需求的响应时间学习与成长进一步提高员工技能员工战略能力准备度战略信息信息系统战略准备度责任与关注企业文化匹配度
39、46中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-46Copyright 2010 Liu Junyong提纲提纲一、平衡计分卡的一、平衡计分卡的5个版本个版本二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的三、战略地图绘制及阅读三、战略地图绘制及阅读四、平衡计分卡关键指标设计四、平衡计分卡关键指标设计五、基于平衡计分卡的管理控制系统五、基于平衡计分卡的管理控制系统47中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-47Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡模型战略战略如果
40、我们想成功，我们应如何看待股东？财务层面财务层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？客户层面客户层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？内部层面内部层面我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？学习与成长层面学习与成长层面行业市场价值行业市场价值资本市场价值资本市场价值 国内生殖健康领域国内生殖健康领域 的领导者的领导者第一品牌第一品牌 开发新产品开发新产品 关键岗位胜任度关键岗位胜任度 战略战略48中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-48Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡每个层面下的结构化模式战略目标obje
41、ctive行动方案initiative预算budget评价指标measure目标值target如何排列？如何排列？49中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-49Copyright 2010 Liu Junyong每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值50中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-50Copyright 2010 Liu Junyong平价航空公司案例目标目标快速地面周转快速地面周转说明战略要到达那里和成功的关键目标值目标值30分钟分
42、钟90%期望的业绩水平或提高幅度 周转期最周转期最优化行动优化行动学习项目学习项目为达成目标需要的关键举措行动方案行动方案衡量指标衡量指标过站时间过站时间准时起飞率准时起飞率如何衡量和跟踪战略是否成功将战略地图转化为平衡计分卡将战略地图转化为平衡计分卡财务财务学习学习客户客户内部内部熟练、激情熟练、激情的地勤人员的地勤人员快速地面快速地面周转周转飞机减少飞机减少收入增加收入增加吸引和保持更多客户吸引和保持更多客户利润、资利润、资产利润率产利润率最低票价最低票价服务准时服务准时万元万元为完成行动方案需要的资源配置预算预算51中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 w
43、ww.e-51Copyright 2010 Liu Junyong战略主题、平衡计分卡和行动计划战略主题、平衡计分卡和行动计划战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转过站时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化（行动学习）$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地
44、面员工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排52中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-52Copyright 2010 Liu Junyong地面周转时间决定因素1.乘客下机，清洁和再次登机2.行李的卸载和重新装载3.地面维护和燃料补给地面周转时间是由以上并行操作的三个作业流程的最长时间决定的。53中中国国企企业业战战略略地地图图平
45、平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-53Copyright 2010 Liu Junyong流程改进（乘客下机、清洁和再次登机）54中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-54Copyright 2010 Liu Junyong层面层面: 客户指标号指标号/名名: C01客户忠诚度责任人责任人: 营销副总裁 XXX战略战略: 收入增长目标：目标： 提高客户忠诚度描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人
46、推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后领先指标：滞后指标报告频率报告频率：每季一次计量单位计量单位： %权重权重： 数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基准：基准：最近多数来
47、自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%目标值说明：目标值说明：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的季度增长目标值较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：各种行动方案：季度性的促销活动客户关系管理项目客户服务培训BSC关键指标构建模板举例55中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-55Copyright 2010 Liu Junyong两对指标的正确运用诊断指标与战略指标领先指标与滞后指标56中中
48、国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-56Copyright 2010 Liu Junyong成功的因素 / 推动达成成果的元素 (Driver)以往的失败分析 (Failure Analysis)预防失败的行动 (Preventive Action)流程分解 (Process Analysis Step by Step)需要改变的地方 (Area to Change)寻找绩效驱动因素57中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-57Copyright 2010 Liu Junyong提纲提纲一、平衡计分卡的一、平
49、衡计分卡的5个版本个版本二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的二、长寿公司是如何成为战略中心型组织的三、战略地图绘制及阅读三、战略地图绘制及阅读四、平衡计分卡关键指标设计四、平衡计分卡关键指标设计五、基于平衡计分卡的管理控制系统五、基于平衡计分卡的管理控制系统58中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-58Copyright 2010 Liu JunyongAnthony的管理控制系统Anthony(1965) 把管理控制定义为“在组织目标达成的过程中，管理者确保有效率和效果地取得、使用资源的程序”。管理控制过程：战略计划、预算编制、财务业绩评价、管理
50、者报酬计划管理控制、战略计划、运营控制59中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-59Copyright 2010 Liu Junyong计划和控制功能之间的关系战略计划管理控制运营控制目标、战略和政策战略执行个别任务表现的效率和效果程序最终产品的性质60中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-60Copyright 2010 Liu Junyong经典管控系统：全面预算管理企业目标预算编制预算执行预算调整预算分析评价考核61中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-61
51、Copyright 2010 Liu Junyong预算实践存在的问题1. 预算耗费大量时间2. 预算限制了快速响应并经常成为变革障碍3. 预算很少是战略导向的并经常与战略背道而驰4. 预算几乎不增加价值，尤其是在既定时间内编制时5. 预算关注成本消减而非价值创造6. 预算加强了垂直的命令控制式管理7. 预算不能反映企业正在采用的新兴网络结构8. 预算鼓励博弈和保守行为9. 预算编制和更新时间长，通常按年度10.预算基于无法得到支持的假设和猜测11.预算强化了部门壁垒而不是鼓励知识共享12. 预算使人感到价值被低估62中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www
52、.e-62Copyright 2010 Liu JunyongSimons（1995）的控制系统理念控制系统（Belief Control）边界控制系统（Boundary Control）诊断控制系统（Diagnostic Control）交互控制系统（Interactive Control）63中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-63Copyright 2010 Liu Junyong制定战略明确使命、愿景、价值观开展战略分析制定战略组织协同业务单元支持单元员工规划运营改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算监控和学习召开战略回顾会议召开运营
53、回顾会议检验和调整战略进行盈利能力分析进行战略相关性分析更新战略执行流程和计划行动执行流程和计划行动战略计划战略计划战略地图平衡计分卡战略预算运营计划运营计划流程仪表盘销售预测资源需求运营预算规划战略明确战略目标和主题选择衡量指标和目标值选择战略行动方案123456业绩衡量业绩衡量结果结果iSOP战略运营一体化模型64中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-64Copyright 2010 Liu Junyong中国企业管理控制系统思考要素要素关系系统的作用控制机制65中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-6
54、5Copyright 2010 Liu Junyong66中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-66Copyright 2010 Liu Junyong系统要素内容1.战略制定 2007年初公司导入“行动学习”理念、2007年4月导入“战略五要素”工具、2007年7月举行“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、 2007年11月利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。2.战略描述 2008年1月，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图/平衡
55、计分卡研讨会，形成了公司战略地图。3.战略衡量 上述研讨会中同时形成了公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领。4.目标值设定采用历史标准或同行对标方式为每项指标设定目标值。2010年底，公司制订的十二五战略规划，收入复合增长率达22%，超出行业平均水平18%。利润复合增长率达25%。5.业绩评价 业绩评价分组织、部门和个人三个层次。2008年初制定的平衡计分卡指标分解到各位高管、再分解至部门。在平衡计分卡中明确了各项指标的目标值，使评价过程更为客观。2008年底，通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正。67中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广
56、中中心心 www.e-67Copyright 2010 Liu Junyong6.薪 酬 激励2008年底，各单位薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。7.系 统 应用（1）业绩评价与薪酬激励挂钩，发挥了诊断控制功能。（2）自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。总之，业绩评价发挥了交互控制功能。8.系 统 更新每年年底召开的年度工作会，回顾战略执行情况并进行
57、调整更新。从首次研讨战略地图平衡计分卡用时3天，到2008年底用时2天。9.系 统 要素协调性系统各要素高度协调。68中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-68Copyright 2010 Liu Junyong研究成果（基于实验研究方法）平衡计分卡在业绩评价中的有用性目标值设定：预算目标值还是相对业绩目标值负激励、延迟支付与任务绩效目标值难度、薪酬激励合同与任务绩效69中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-69Copyright 2010 Liu Junyong平衡计分卡理论创新的启示理论结合实际，构建研
58、究团队管理创新的“其他模式”平衡计分卡战略地图研究小组（2005.04.14）平衡计分卡论坛（2005.07.18）中国管理会计发展论坛（2005.09.24）第五代平衡计分卡中国案例研讨会（2009.01.18）中国管理会计实践奖（MAP，2009.12.11）奥马行动（ALMA，2011.6.20）研究研究培训培训咨询咨询企业企业宣传宣传中央财经大学中国人民大学国家会计学院衡和智汇优财CMA平衡计分卡中国论坛衡和智汇诺亚舟华润集团镇泰正祥和新理财首席财务官管理学家70中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-70Copyright 2010 Liu Junyong2009获奖企业管理会计实践紫竹药业平衡计分卡北汽福田全面预算管理烟台万华预算信息化西安欧亚学院作业成本法贵阳烟草作业成本法中行北分管理会计体系2010获奖企业管理会计实践沈阳机床预算信息化兖矿集团全面风险管理徐工集团财务工程魔方瑞安地产预算信息化中兴通讯财务共享服务中心71中中国国企企业业战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡推推广广中中心心 www.e-71Copyright 2010 Liu Junyong谢谢大家！
