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1、領導技巧領導/管理與授權C. F. Hsu08 / 2005課程大綱領導的定義主管的角色領導與管理的區別領導, 管理與執行領導的影響力領導團隊有關領導技巧設定目標領導變革行動計劃授權後續工作 課後作業問題研討領導: 每個人都是領導人。能影響他人，能促成團隊合作，能藉溝通與其他部門，或顧客同時達到目的(雙贏)，這就是領導人 -卡內基管理群 領導: 領導人，追隨者與情境 (Situation) 之間的複雜互動過程。這過程中含有領導人的構想與期望組織變革與社會文化的蛻變。而領導者是能夠在一個組織中影響個人或群體，以協助他們設定目標，並引導他們有效地完成目標。- Afsaneh Nahavandi 領
2、導：影響成員導向，達成目標的一種角色領導者、追隨者、與情境之間的複雜互動過程影響他人，促成團隊合作，藉由溝通與其他人或顧客同時達到目的以對領導人的定義來說明領導領導人應清楚地知道四件事情：(1)對領導人唯一的定義即是有遵隨的部屬 (2)真正的領導人應該是引導遵隨者做正確的事情 (3)領導人物通常是聚光燈下的焦點，因此他們也在 樹立典範 (4)領導人並非指階級、特權、頭銜或金錢，它應該 是責任 同時真正的領導者並不是傳教士，他們是踏實的實踐者- Peter Drucker 為何部屬願意追隨4個有關領導迷思人人都可以成為領導者領導者須有能力達成業績在上位者即應成為領導者領導者應同時成為優秀教導者什
3、麼是管理者利用有效人力資源 組織與帶領員工 (管理部屬)達成公司賦與 組織的目標 (管理員工)承擔組織群體產出的績效 管理的定義：管理是經由組織賦予適當權力及運用個人具備的領導能力，透過完善的計劃與管制，並結合其所能掌握的人和物的資源，影響所屬成員，追隨他所導引的方向，達成組織所賦予的目標。所謂管理，真正指的就是人的管理人是管理中成敗的主要關鍵 制式的管理功能1.企劃 (Planning)2.組織 (Organizing)3.人員管理 (Staffing)4.指示教導 (Directing)5.領導 (Leading)6.監督管制 (Controlling)- By Henri Fayol管理
4、者的主要職責作業管理客戶職責同仁聯繫日常作業人員領導與管理在公司, 顧客與員工 之間平衡運作 顧客 公司員工領導者與管理者領導者-做對的事情管理者-把事情做對領導與管理兩者之間的區別 領導者 管理者 重視未來注重現時開啟變革保持穩定創造共同價值執行政策與程序與追隨者聯繫緊密為執行目標而保 持距離善用個人權力使用職位權力- Afsaneh Nahavandi 管理與領導的差異 管 理 領 導 企劃 為未來及預算設立目標， 為實現遠景目標而確立企業 計劃步驟，提供指導方針 經營方向及必要變革策略。 及資源分配 。 人員 確立組織及工作安排，告 將經營方向說服人員，形成 知計劃，負責計劃執行及 共識
5、，共同實現未來目標。 監測。執行 詳細監督計劃並負責解決 以激勵方式配合個人價值觀 問題 給予授權，全體人員共同主動 執行。- John. P. Kotter的A Force For Change 領導者和管理者是一個橫座標的兩個極端代名詞 成功因素管理導向 領導導向競爭策略 及優勢 遵守相同策略 制定全新策略 組織文化 及能力 永續文化創造文化內外環境 的改變 力求安定 從危機中 求興盛 個人績效 與風格 喜歡 制度化 喜歡 把破制度 績效底限 與成果注重短期 有形成果 追求長期 無形成果- Craig R. Hickman (Mind of a Manager, Soul of a Lea
6、der)領導與管理的作業方式 管理 (管制導向)執 行領導 (結果導向)領 導 計 畫 組 織 領 導 管 制 成 果 管 制 計 畫 與 組 織 執 行 成 果領導者職責領導者與追隨者共同職責企業管理階層職責主要責任指示方向解釋方向達成目標執行政策管理管制戰略規劃基中高規劃成果專業的管理者,不論職位高低,都須具備執行,管理與領導能力,只是程度不同而已1. 領導個人2. 領導團隊或組織3. 管理各類人員相關事務4. 管理業務事項5. (親自)執行特定業務專業主管領導的異同 專業人員 主管 領導領導 管理 執行 領導 管理 執行 領導 管理 執行6 種影響力來源威嚇式 (Coercive / p
7、unishment)獎勵式 (Reward)職位或階級 (Position or Rank)專業與技術 (Expertise & Skill)知識與資訊 (Information & Knowledge)個人條件 (Personal)魅力 (Charisma)特質 (Nature & characteristics)人際關係 (Relationship)影響力的運用 影響力 _可用_ _勿用_威嚇績效不良其他獎勵隨時, 績效低落,績效優異績效不合格者職位 決策與仲裁其他其他專業技術技術/專業相關事項其他資訊學習與分享保密與隱私事項個人隨時 私人事務各種影響力的優缺點影響力 優點 缺點 威嚇 威
8、脅, 強迫改正如果事實與威脅不符 獎勵 樹立典範 過猶不及, 公平考量 職位 區別權威, 迅速回應公平性, 個人偏見專業 建立專業權威任務派遣錯誤資訊 分享, 成長 環境與參與者錯誤個人 提升人際關係, 降低互信基礎 成為典範 缺乏照顧部屬團隊定義由一群擁有互補技術, 知識及觀點的個人組合而成, 相互支持與協助承諾同一目標負共同責任建立團隊選擇成員成員能力互補有解決問題及決策能力人際溝通技巧團隊技術確定成員角色建立團隊目標與規章確立內/外相互關係建立評量標準設定行為規範建立決策規則決策人員或層級(WHO)決策方法(HOW)建立應變計劃團隊工作進行模式目標處理方法漸趨一致發展出一套執行任務流程執
9、行工作流程自我修正工作流程 (評量與分析)相關人員溝通跨部門訓練成員團隊職權決定員工預算分配與支出處理外界相關單位決定外在資源運用組織性政策或目標改變影響客戶決策客服問題高效率團隊團隊文化塑造與分享參與目標制定, 由上而下推展目標個人與團隊目標契合個人了解角色與任務為管理衝突作出規範適度授權相互援助, 容忍錯誤以開放態度處理新構想團隊決策以共識為主而非多數鼓勵成就團隊績效評量目標達成程度客戶滿意生產成本產品/服務品質利潤交貨時間缺工時數對客戶回應時間團隊失敗原因團隊架構不符上層需求過度專注任務而忽略人際關係成員為能自我負責組織任務與成員專業能力不相稱成員獨立作業而忽略相互支援成員對作業過程不了
10、解資源不足缺乏獎勵團隊領導者特質相信團隊成員對作業的基本觀念提供團隊方向建立明確的期望保持對團隊表現發展的關注成功的團隊領導者傳播信息, 策略集團對規則作為教練, 隊成員提供教導協助而非指揮成員尊重他人專業授權扮演啟動者: 開始行動並推動團隊發展模範者: 塑造行為, 表現對團隊的期待教練: 最為顧問或導師, 協助成員協調衝突改善主管的管理績效提供目標方向使之提升達成目標機率作為組織與個人評量績效的指標 目標設定的目的設定目標設定團隊(部門)目標長/ 短期目標和計劃的架構,時程與預期結果提供方向傳達計劃的重要性, 取得認同設定一個平衡的計劃內容符合客戶需求滿足上層期望(指標)因應團隊需求(能力,
11、職等,士氣)推展團隊目標, 規劃個人目標所有成員工作計畫應涵蓋主要目標上下目標方向一致目標清楚, 具挑戰性, 可行性與組織成員配合跟據能力與客戶需求,分配角色與責任資源 / 信息的分配與分享工作過程協調賦予成員授權能力計劃與執行提升個人價值目標寫法目標寫法 (舉例舉例) 動辭 + 事項 + 目標 + 達到的價值 目標負責執行 XYZXYZ 項目期望 在年底在年底 改善顧客滿意度 (降低客戶申訴量)10%10% 以上目標設定要點清晰說明目標達成方向與要求要有量化數據支持要在個人職責與能力範圍內, 且具有挑戰性要在個人職責與能力範圍內要設定時限目標設定與推展步驟雙方溝通告知公司與部門目標對員工期望
12、的認知由上而下推展, 由下而上回饋建立共識了解職責對目標達成共識支持與配合部門目標對部門目標有所了解承諾對目標的支持與貢獻追蹤/諮詢定期與員工檢視進度引導員工回到目標正軌人員對變革的反應時程感受震驚否定激動討價還價絕望接受協助接受觀念重新開始(based on E. Kubler-Ross)行為改變模式 1.思考評估2. 同意3. 執行4. 評估成果準備達成態度及行為之改變 時間長短難度少大知識態度個人行為團體行為變革管理 未來願景設定目標蒐集資源規劃可能達成績效成果提供管制與獎勵成就溝通對成果的承諾目前狀態變遷領導 針對未來考量追隨者挑戰流程 尋找機會與實驗建立並分享願景-鼓勵交心 經由熱忱
13、與回饋成為他人典範 獎勵小的成就提昇追隨者能力- 經由合作與授權 執行願景 領導範例 三種不同類型的人:先知先覺(Those who initiate change)後知後覺(Those who agree to change)不知不覺(Those who are forced to change) “在必須改革之前就需要改變自我!- Jack WelchCEO - GE主管在變革過程中的角色 宣導變革對員工的意義 報導變革進度 獎勵支持變革有成就者成功領導人的特質（例）成果導向的思維果斷能讓部屬追隨關懷他人接受不同意見堅持態度, 達成目標溝通敏感度穩健, 冷靜自知之明專注未來幽默如何成為領導
14、者 ?自我管理自我理解自我克制激勵度屬寬容心態高度的情緒管理能力良好人際關係領導者該做的事為組織訂定願景與方向認清需要改改變的事項調節壓力賦予員工能力能讓追隨者接近具有同理心領導者必須理解的事項與員工關係是合作而非競爭讓員工有機會參與表意見與提出建議協助員工解決問題要能提供必要支援與協助有評估成功的客觀衡量標準個人領導力提升接受教導認識與抓緊學習與發展機會自我提升由錯誤中學習與他人分享觀點與經驗隨時自我反省領導作業的表現要點表達接受任務的意願對任務全盤了解可以接受的情況抓住機會評估任務的難易與挑戰性與部屬分享任務的願景並獲得支持務實且容易了解對部屬有力或感興趣詳細說明作業內容與步驟規劃必要資源
15、與支援高階同儕, 人資團隊外界培育部屬的領導力鼓勵並協助發掘可學習改善之處工作派遣儘量配合個人興趣與性向派遣之工作需具有適量挑戰性與風險性協助指導職程規劃提供學習領導的機會能容忍不同風格之領導方式經由傾聽與判斷, 能容忍不同意見授權的定義主管允許部屬代表他行使部份或全部職責讓部屬能夠全權處理接受部屬所做決策及執行結果，並給予支持授權並非指示/指揮要求執行職責份內工作或與績效要求相關事項參與某些工作收拾一些主管不想做的事務授權與工作任務的區別 工作任務 由部屬的職位說明引申而來 是職務 基本任務要求 不稱職就離開 部屬清楚了解內容 強調執行力 持續性工作授權 由主管的職位說明引申而來 位部屬成長
16、設定的任務, 薪工 作, 有風險, 是個人發展機會 部屬可經由協商了解後決定 接受與否 部屬不了解工作內涵 強調責任承擔 專案(項目)型工作為什麼要授權 ?主管減少處理瑣事溝通團隊合作強化信任員工表現機會發展潛力提升成就感組織分層負責與執行資源利用提升效率與生產力非授權事項人的處理願景與目標設定企業政策敏感問題或情況其他特定事項不同的授權形式：完全式： 部屬決定並執行部分： 部屬執行前後報備有限(參與)： 部屬建議經同意後執行無授權： 接受主管指示而後執行授權程度視個人對公司作業系統之了解程度而定授權處理方式工作授權例: 負責專案, 研討專業授權例: 部門專業支援, 策略規劃職務授權例: 會議
17、或休假代理授權前考慮事項決定授權事項事項重點部屬能力所需支援承擔風險授權步驟了解工作項目性質, 考量風險因素了解部屬專長與優缺點傳達任務善用專長與技能必要時提供資源與支持提供組織外資源獎勵成就傳達任務步驟面對面講解清楚釋疑雙方共識要求水準責任範圍成功定義可能資源與支援需要訓練與指導授權程度對檢核點(Check point)的共識追蹤與監督依授權程度而定共同擬定檢核點(check point)決定成果評估形式書面簡報口頭設定預警系統(alert procedure)必要時迅速提供支援處理阻礙時機與衝擊決策再次機會給予資源給予支援削弱職責親自下海增加上層臨陣換降後續補救工作未能充分授權的主要原因：
18、職責不清自視過高或個性使然低估部屬能力以技術能力為領導重點(Do vs. Manage)把持權力、資訊與決策權工作無計劃與管制能力不足對員工信心不足怕部屬表現超越自己部屬部接受額外工作的意願恐懼感擔心承擔風險重複檢查試探上級意圖會簽層層上報會議有效的授權了解部屬能力, 潛力與興趣提升部屬興趣, 鼓勵參與新事務配合潛力, 初期避免提供過於困難, 繁瑣工作提供指導與訓練任務清晰, 適時提供恰當支援維持溝通, 隨時了解狀況並給予協助獎勵成功或共同承擔責任向上授權尋求協助並非丟問題主管部在, 特定工作不能交給部屬處理人資資料調薪, 考核, 晉升等工作留才, 職位繼承特殊機密事項主管對授權應具之觀念 (P1)主管對授權的了解與接受責任賦予與分擔決策託付對部屬的信任度詳示授權職務及程度適當人選用人不疑自由發揮適當設定checkpoints容許錯誤
