企业战略管理经典实用课件：企业战略管理全集

《企业战略管理经典实用课件：企业战略管理全集》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理经典实用课件：企业战略管理全集（225页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略管理企业战略管理主讲人：涂红伟主讲人：涂红伟引言什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。2引言 什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没

2、时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。3战略管理的重要性略管理的重要性4战略管理的重要性经营者的职责是什么? 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸?企业为什么需要战略？521世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高

3、竞争力以求生存6你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争 你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？7公司寿命研究 荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是4050年美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只

4、有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段8战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！w西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！9战略方向战略方向正确正确错误错误实实施施效效率率高高低低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡10战略的重要性长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的

5、：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩11没有战略的中国企业靠什么赚钱？中国企业为什么缺乏战略？可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国国有企业从计划经济向市场经济转轨中的机会（三只眼的故事）12单位小时劳动力成本Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies:

6、 How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htmSwitzerland - $27.30Madagascar - $0.3013Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34战略与略与战略管理的略管理的基本概念基本概念15什么是战略？战略源于军事孙子曰：兵者，国之

7、大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨战略是战争全局性规律的东西。毛泽东16什么是战略？企企业战略是企略是企业以未来以未来为主主导，为求得生存求得生存发展而做出的有关全局的展而做出的有关全局的策划和策划和谋略略以未来以未来为主主导在在经营活活动之前有目的有意之前有目的有意识地开地开发建立建立强大而灵活的大而灵活的态势，适当地定位，适当地定位是一种是一种观念念17战略管理：面向未来80年代日本年代日本节能汽能汽车战略略预见性的成功性的成功能源能源环境危机：石油境危机：石油进入成功后做什么？入成功后做什么？现

8、在日本在做什么？在日本在做什么？美国牛仔美国牛仔裤战略思略思维的成功的成功二二战后的后的婴儿潮中出生的孩子，儿潮中出生的孩子，长大后穿什么大后穿什么启示：启示：时代代变迁和生活方式迁和生活方式变化化隐含着巨大的商含着巨大的商业机会机会中国某中国某齿轮厂厂中国当中国当时汽汽车行行业的状况是：缺重少的状况是：缺重少轻启示：启示：对行行业结构的深入分析可以构的深入分析可以发现新的商机新的商机开开发轿车齿轮：先：先动优势来源于来源于领先先战略略18战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主主动精神，未雨精神，未雨绸缪中国的稀土，日本人却先知先中国的稀土，日本人却先知先觉 稀土素有“工业维生素”之称，

9、可广泛应用于混合动力汽车、手机、超导体和精确制导武器等各种高新技术领域19战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位战略的略的实质是帮助企是帮助企业建立一种地位：即建立一种地位：即进可以攻，退可可以攻，退可以守！以守！企企业定位与定位与产品定位同理！品定位同理！制造老板杯的企制造老板杯的企业是否是否赚钱？老板杯老板杯为什么什么卖得好？得好？结实？保温？保温？美美观？差异化的市差异化的市场定位！定位！新一代的老板杯将会是什么？新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体一定透明：体现内容，西湖内容，西湖龙井，西洋参井，西洋参20强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适

10、应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义整合的5P观念21企业战略的特征全局性全局性 如何解决如何解决组织的整体利益与部的整体利益与部门利益之利益之间的冲突？的冲突？长期性和相期性和相对稳定性定性不能用不能用时间长度来区分度来区分长期期计划和划和战略！略！缺乏缺乏战略眼光的后果是什么？略眼光的后果是什么？w围湖造田，湖造田，毁林开

11、荒林开荒战略不能朝令夕改，略不能朝令夕改，应用一定的用一定的稳定性定性跨国公司的跨国公司的战略投略投资行行动22企业战略的特征适适应性性企企业在在设立立战略略时应建立建立资源源缓冲地冲地带企企业的的资源配置、源配置、战略目略目标的的设定定应该有一定的有一定的弹性和性和张力力小小镇上来了沃上来了沃尔玛战略与策略的略与策略的“金三角金三角”“上兵伐上兵伐谋”的的战略意略意义是什么？是什么？2008年，王老吉如何借年，王老吉如何借“势”家家喻户晓？1992年美国土地公司年美国土地公司“借借时”的成功：的成功：哥哥伦布布发现美洲大美洲大陆500周年周年 捕捉捕捉时机意味着成功：莫言机意味着成功：莫言招

12、商招商银行的行的“借借术”成功成功信用卡与信用卡与现金的不同消金的不同消费感受感受势时术23战略管理铁律四则变革适应律“物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？其实是比较难达到的境界扁鹊24战略管理铁律四则创造市场律在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于：现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明

13、察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识25战略管理铁律四则 全程管理律企企业战略管理要略管理要获得成功，必得成功，必须将企将企业战略的略的制定、制定、评价和价和实施等看成一个完整的施等看成一个完整的过程加以程加以管理，在管理，在战略略实践中践中应注意避免以下注意避免以下问题：赶赶“时髦髦”、搞形式、搞形式在在实施施战略的略的过程中一遇到麻程中一遇到麻烦或或问题就就搁浅浅实施施战略的略的时间过长或投或投资超超过预算算实施施战略的略的过程中忽程中忽视内外内外环境因素的境因素的变化，化，结果原来的目的果原来的目的是是实现了，但是更大的失了，但是更大的

14、失误已已酿成成26案例欣赏：细节决定成败上海地上海地铁地地铁一号一号线由德国人由德国人设计，看上去并没有什么特，看上去并没有什么特别的的地方，直到中国人自己地方，直到中国人自己设计的二号的二号线投入运投入运营才知道才知道其中有那么多的其中有那么多的细节被二号被二号线忽略了。忽略了。结果二号果二号线运运营成本成本远远高于一号高于一号线，似乎至今仍未，似乎至今仍未实现收支平衡。收支平衡。271、三级台阶地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地

15、铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。28地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从

16、而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。2、转弯293、地面装饰线一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘厘米的距离，保证了乘客的安全。米的距离，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就

17、会过于而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客客304、站台宽度一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其其一二层之间的楼梯比较窄。在高峰时间，比较窄，尤其其一二层之间的楼梯比较窄。在高峰时间，显得非常拥挤。显得非常拥挤。 较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使

18、每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入丧失了在柱子上做广告的收入31战略管理铁律四则集中战力律众多众多战例例证明集中明集中战力是有效的，它同力是有效的，它同样适用于商适用于商战。集中集中战力律告力律告诫企企业：资源的有限性决定源的有限性决定了企了企业在投入上要抓住重点，个个在投入上要抓住重点，个个击破，破，集中集中优势兵力打兵力打歼灭战。目目标集中集中兵力集中兵力集中32有效率的执行有效率的执行成功的战略成功的战略长期、单纯并长期、单纯并一致的一致的目标目标对竞争对竞争环境环境的的深刻了解深刻了解对对

19、资源资源客观客观的评价的评价设备设备财务，人员，厂房财务，人员，厂房33战略管理之略管理之误区区34幻想者中式快餐连锁昙花一现巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路经营有效性强弱强战略有效性战略、经营权衡矩阵战略陷阱之一 流浪倾向35战略陷阱之二 东施效颦36战略陷阱之三 航母情结37“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应战略陷阱之三 航母情结38环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI 复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和

20、稳定的环境（政府）战略陷阱之四 旧瓶装新酒39早期失效偶然失效晚期失效0失 效 率 时间制约战略的客观因素：q 决策者的有限理性q 信息的不完备性q 环境条件的不确定性战略的安全法则：q战略是一个方向q其形成决不是线性的q寻求战略和变化的完美平衡评价与控制 没有一劳永逸的战略40资源均衡状况评估 q组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度q组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度q组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平“SWOT+核心能力”分析SWOTq优势 Strengthsq劣势 Weaknessq机会 Opportunitiesq威胁 Threat战略陷阱之五 赶鸭

21、子上架41PESTPEST分析分析(Political、Economic、 Social、Technological)企业战略企业战略技术技术政治政治社会社会经济经济战略陷阱之六 对宏观环境的错误判断42q对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证q所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证q按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待q对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性q好药治错病战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提43q紧扣企业的核心竞争能力q使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持q在市场上

22、转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应战略陷阱之八 盲目扩张自损价值441521083712139461415115312961415115129115战略目标的选择过程 始终盯着一只羊追45起因q盲目追求某些武断而刻板的目标q企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡q企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。q具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法“双环路”监控体系q对目标本身进行实时评估q营建与企业战略目标一致的企业文化q完善相应的激励机制q建立行为准则战略控制战略控制

23、战略实施战略实施战略目标战略目标“双环路”监控体系战略陷阱之九 失控46结论战略不是万能的，但没有战略是万万不能的。21世纪谁主沉浮？答曰：永远的战略管理者！47战略管理的略管理的过程与内容程与内容48战略理论核心 战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？49战略根本出路三出路：特色、取舍、组合特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失机会成本资源有限诱惑无穷先取还是

24、先舍？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合50战略管理任务确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）51战略管理的过程与内容52战略分析的八大层面战略架构（步骤）规划制度相关利益者的意图过去的战略/经验前事不忘后事之师大环境大趋势产业结构/行业竞争定位内部分析领导人分析王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华东方与西方的差别53战略管理的架构Vision：远景Mission：任务B

25、asic Philosophy：指导思想Objectives：目标Policies：政策Strategic Analysis：战略分析Strategic Options：战略选择Strategic Formulation：战略形成Strategic Evaluation：战略评估Strategic Implementation：战略执行Strategic Control：战略控制54战略远景与使命远景公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断标准宗教：基督教、佛教政治：乌托邦四个现代化55远

26、景的四个内容远景的特点时间长，甚至没有时间限制模模糊糊，难以衡量讲到做到：世界大公司的远景社会人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足（最基本的）强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、员工、社会、股东56使命业务使命为客户提供什么？（当前的&未来的）业务组合的调整条件与形式某个发展阶段的任务例如：使一部分人先富起来GE在全球市场的业务中必居数一数二的地位作用：勾画出比较具体的方向一年，三年，五年中国的八五、九五57界定公司的当前业务麦当劳的业务界定一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖拍立得：立即成像苹果电脑：提升个人计算能

27、力花王：以清洁的国民为荣IBM：IBM means service（IBM意味着服务）在全球范围内向一个广泛的客户群体“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的、美味的快餐食品”58哈佛商学院的任务：“影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”哥伦比亚商学院的任务：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”使命举例59界定公司业务适度表述宽度提供文化娱乐服务（注：如

28、可向电视音像方向发展）制作影片（太窄）电影公司提供信息记录手段提供信息传播服务（太宽）制笔公司合适的表述不适宜的表述公司60立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会不同导向下展望表述的差异组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然气埃克森公司提供信息沟通工具生产电话设备AT&T创造魅力和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司“需求导向”表述“产品导向”表述公司61指导思想变：以急变应万变，变化中求生存求发展穷则变，变则通，通则久，如此循环词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？谋：自己掌握命运主动，积极：谋

29、算产品，市场洞悉大环境思考大格局决策大魄力改革大幅度法：制度和规划62目标财务上：投资回收率市场上：市场占有率生产上：产能，废品率科研上：新产品数量人力上：员工流动率，人员知识结构产品上：青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒多个目标中，应该围绕哪个目标？63目标表述要求战略与财务目标辨识战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好

30、战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点)64目标表述要求目标表述SMARTS 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性65目标表述要求目标表述问题示例实现利润最大化成为行业中最盈利企业增加销售收入与销售量2003年增加15%的广告费支出成为行业研究开发领域先驱及技术领先者66使命目标表述小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见

31、。体现企业特色，反映企业家个性，结合环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。67政策以市场作为企业运作的导向以品质作为市场竞争的前提高质量的客户关系（忠诚度）高质量的经验（满意度）高质量的形象（知名度）高质量的产品、服务、人员（可靠度）以人才作为企业管理的核心做对的事，找对的人毛泽东、萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐以战略作为衡量资源分配的依据以赏罚作为衡量表现的依据68战略规划制度人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无外人帮忙？资料收集：内部：统计数字、个别意见、综合意见外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍

32、wBCG.COM， Mckinsey.COM定期整理和分析频率？多少人参与？分几个层次？战略报告的设计、发表、研讨、总结程序：总公司先制定，还是事业单位？如何达成共识？如何协调各SBU？69战略分析文化及利益相关者对战略的影响不同的文化差异带来决策的差异制定战略为何要考虑利益相关者的期望？不同文化会不同文化会产生不同的期望生不同的期望外部文化外部文化内部文化内部文化w权力距离、力距离、对不确定性的逃避程度、集体主不确定性的逃避程度、集体主义与个人主与个人主义、阳阳刚和和娇柔意柔意识70战略相关利益者企业经理人企业员工股东供应商客户政府消费者协会工会环保组织其他的团体71文化和相关利益者分析利益

33、相关者的期望利益相关者的期望对战略制定的影响略制定的影响彩彩电降价与未来降价与未来竞争争预测的思考的思考w长虹的做法是什么？虹的做法是什么？结果如何？果如何？为什么？什么？不同利益相关者的期望差异不同利益相关者的期望差异确确认利益相关者利益相关者72过去的经验、战略分析Greiner成长五阶段创业期：产品或服务的创意，寻找切入点w科技、市场、意图维持期：寻找支撑点w人才、组织架构、管理制度发展期：发展点w概念、关系、核心专长转型期：寻找突破点w眼光与魄力、团队精神永续：长青点w企业不败企业是否存在长期悬而未决的难题企业是否有刻骨铭心的成败经验73外部机遇理论行业结构分析：人怕入错行行业结构-行

34、为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。74 稳定低收益e.g.地摊等外部机遇理论能否找到长期高收益行业？ 风险低收益e.g.天津出租车等 稳定高收益e.g.杭城出租车等行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系 风险高收益e.g.通信服务、彩电、空调等低 进入障碍 高低退出障碍高1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化75内部条件理论是金总闪光

35、内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取超额收入。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。管理措施：核心能力必须能统领企业权力结构。核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。76内部条件理论资源与能力资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶

36、。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。77内外匹配理论机会与能力结合机会能力关系：机会加实力（权变定位）只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。 肖伯纳机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。 塞谬尔78战略定位原理要点提示外部环境影响：人怕入错行（行业结构）寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利

37、润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定：是金总发光（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配：机会加实力（权变定位）对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。整合认知互动：主客观沟通（能动进化）主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。79战略选择鉴别各种战略方案评估各方案有效性标准：能够达到目标可行性标准可接受性标准选择战略选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程！而是一个复杂的管理测评问题

38、！在实践中，战略选择是一件让人困惑的事情！80分组小游戏（择婿困境）唐僧师徒五人取经来到女儿国，女国王欲为女儿择婿，左思右想，难以权衡取舍，请你们替他参谋决策。第1组：从背景与能力两个维度第2组：从情商与能力两个维度第3组：从幸福指数和背景两个维度第4组：从人品和能力两个维度81谢谢大家，下次课见82外部外部环境分析境分析83“企企业房屋房屋说”地地 基基企业的组织结构等企业的组织结构等企业的各种企业的各种“流流”企业文化企业文化外部环境因素等外部环境因素等84任何一个成功的企任何一个成功的企业都必都必须具具备三个因素三个因素但是，如果但是，如果让你开一家咖啡店，除了你开一家咖啡店，除了资金、

39、技金、技术、人才，你人才，你还需要考需要考虑哪些哪些问题？从从长远发展看，展看，还存在一个不可忽存在一个不可忽视的第四因素的第四因素竞争情争情报，即企，即企业对经营环境，境，对经营所所处行行业，对同行同行对手的全面、深刻了解。手的全面、深刻了解。当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”外部环境分析或称竞争情报 企业生存的第四种理由85预警功能警功能-使公司及使公司及时发现潜在的威潜在的威胁，并迅速采取行，并迅速采取行动-跟踪技跟踪技术变化化-了解影响公司了解影响公司业务的政治、法的政治、法规的的变化化-跟

40、踪市跟踪市场需求的需求的变化化-预期期现有有竞争争对手的行手的行动-发现新的潜在新的潜在竞争争对手手决策支持功能决策支持功能标杆学杆学习功能功能市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应在预料之中被我们忽视的第四种因素 竞争情报在企业经营中的作用86 中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一方面得益于他所处的时代。 在WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠“摸着石头过河”的方式已经不可能生存下去。因为，没有一个长远发展战略的企业，一个缺乏对市场和环境深刻了解的企业，是注定长不大的企业，是注定要被淘汰的。 换句话说，一个不与时代同步的企业和企业

41、家，是不可能成功的。中国企业的软肋 你知不知道企业竞争情报87 WTO，一方面意味着暴利时代的结束，另一方面意味着过去我们总讲的国际、国内两个市场，成为了一个统一的大市场。WTO时代对中国企业家来说是真正需要“胸怀全球，放眼世界”的时代。 知道市场在哪里，“敌人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企业经营第一位的问题。 大门总是为有准备的人敞开88企企业外部外部环境的境的组成成宏观环境宏观环境法律和规则法律和规则社会价值和生活社会价值和生活模式模式人口因素人口因素技术环境技术环境经济环境经济环境企业企业供应商供应商替代品替代品消费者消费者潜在潜在竞争者竞争者竞争竞争企业企业直接的行业和竞争环境直接的行

42、业和竞争环境89宏观环境分析复杂和静态的环复杂和静态的环境境简单和静态的环简单和静态的环境境复杂和动态的复杂和动态的环境环境简单和动态的简单和动态的环境环境动态程度不确定性动态程度不确定性低低高高复复杂杂性性高高低低不不确确定定性性了解了解环境的性境的性质：简单，复，复杂，静，静态，动态90宏观环境分析简单和静态的环境：原料：橡胶、甘蔗、石油占垄断地位的公共服务部门：电信、铁路简单和动态的环境：人口数量的分析对学校复杂和静态的环境：确定主要影响因素复杂和动态的环境：计算机、航空、电子91超竞争环境传统竞争优势：成本质量，特殊资产和专门知识，设置进入障碍，更多的资源和投入超竞争环境的特点竞争非常

43、激烈而变化迅速！超竞争行为是连续竞争行为，是一个非均衡过程！92G-PEST分析地理环境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲）地位基础设施交通资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源地形：贵州“天无三日晴，地无三尺平”气候：服装、空调枢纽历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三镇群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学的研发）93G-PEST分析政治与法律环境国内：政局（中国“稳定压倒一切” ），政治制度（市长是否是一把手？），政策（改革开发，戒急用忍）法律法规，中央/地方的关系

44、，国民意识（民族感情）国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团体（WTO，UN）w中国的纺织业为什么去越南开厂，IT、农业企业的命运有时取决于政策！进出口行业94G-PEST分析经济环境经济规模：中国13亿人口发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家经济结构：香港以房地产、股票证券为主不能忽视经济 波动的规律性：中国GDP的波动wGDP：C（消费）+I（投资）+G（政府）+X（出口）-m（进口）增长：8%通货膨胀汇率：稳定，外汇储备利息关税95G-PEST分析图 19532002年中国年中国GDP增增长率的波率的波动曲曲线 96G-PEST分析所得税个人收入/可支配收入地区的经济发展速度，购

45、买力，储蓄速度，可支配收入，消费者的支出模式等消费需求高速增长国企、银行、下岗股市、房市、汇市城乡消费水平提高，城镇的消费需求从以用为主的第二阶段向以住和服务为主的第三阶段转变；农村的消费需求从以解决吃穿为主的第一阶段向以用为主的第二阶段过渡居民消费的绝对额在迅速地增加97G-PEST分析买方市场的形成，消费分流，消费向个性化、多元化和高档化发展国内消费趋势：w住房及装修成为新的消费热点w私人汽车快速上升（世界11.3人，我国100）w电子信息产品的需求种类、数量迅速增长w服务消费占消费比重保持上升势头w新潮家电的消费上涨98G-PEST分析社会环境和生活方式种族、宗教、风俗、习惯、历史、民族

46、的价值观w思考全球化，行动本地化人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农村与城市人口w总体人口继续增长日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆劳动密集性行业：低成本，巨大的就业压力w家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注意到这些趋势99G-PEST分析w人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、老年用品w中国一年有800万新家庭，每天有5万婴儿出生生活方式的变迁如何对企业产生影响？w西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐业的影响w多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创

47、新的基础和源泉w个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统一手机消费与个性化100物质环境变化趋势物质环境的变迁如何影响企业？土地严重超载，人均耕地递减！（现在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，当人口达14亿时，8.9平方米）水土流失，土地荒漠化和污染情况严重w农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？森林出现赤字w每年生产2亿，而消耗3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影响淡水资源紧缺，不及世界水平的1/4，且分布极其不均匀不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭环境污染严重：40多万家工业企业，环保产业的前景101技术环境变化趋势技术环境的变迁如何影

48、响企业？是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业的影响技术发展的趋势新技术的发明与应用的领域在加宽信息技术w计算机打败世界象棋大师w可怕的预言：中层管理者将消失生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛新型材料的发展空间技术w托夫勒第三次浪潮：航空工业是下一代技术革命的策源地理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短研究与开发费用急剧增加102环境的性质变化的速度不稳定的程度复杂的程度变化的方向立即或急迫性程度发生可能性高低的程度冲击程度：特别是科技变动中带动的相关趋势103相关的问题与思考大环境有何变化为什么变化变化的根本性变化根本性或暂时性对产品与市场有何新要求现有产

49、品市场会受影响吗？应该怎么应变有什么机会和威胁如何应对？104决定决定竞争争态势的五种力量的五种力量105行业结构分析明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，分析竞争态势和获利水平的关系可了解行业的回收投资能力并评价行业的投资吸引力根据行业结构的变化趋势，预测未来获利能力的变化帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行业竞争和改善行业的获利性了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键成功因素，维持和创造竞争优势106行业结构分析竞争结构决定赢利潜力综合竞争强度比较高的行业企业获利能力低橡胶、电子游戏，化工、机械加工医药、出版业、保险、金融5种力量的共同作用决定行业利润潜力核电：外国供应

50、商钢铁：竞争对手、替代品107潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者的威胁的威胁的威胁的威胁现有行业内的现有行业内的现有行业内的现有行业内的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力价的能力价的能力替代产品的替代产品的替代产品的替代产品的威胁威胁威胁威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力还价的能力还价的能力108波特的五力模型现有竞争对手：竞争的激烈程度新进入者：威胁力客户、供应商：谈判力109潜在的进入者来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配不同行业的规模经济效益彩电、汽车、摩托车、

51、自行车规模经济效益的启示对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成本优势不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量的比例越高，新的进入者进入的难度如何？：杯子生产商的投资决策。110潜在的进入者如何利用规模经济效益的影响？企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，从而降低成本，提高竞争力美国摩托车和欧洲摩托车以欧

52、美市场为主，因此难以引进先进的生产线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内市场支撑一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程度，并危及到自身的盈利能力规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小大型零售企业：大规模采购和分销规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关学习、经验成本111典型的学习曲线学习曲线的障碍效果更明显！时间累积产出单位成本劳动生产率112潜在的进入者差异化资金需求绝对成本优势获得分销渠道转换成本不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本政府的有关法律和政策的

53、限制其他来源障碍长期合同：很多交易是通过长期合同进行的113潜在的进入者专利和专有技术学习曲线效应首创品牌w不同行不同行业的首的首创品牌品牌优势：香烟、：香烟、w产品特点：品特点：试用品和用品和检验品品速效救心丸的速效救心丸的竞争争优势行行业进入壁入壁垒的多的多样化化114评价替代产品的关键因素：评价替代产品的关键因素：现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能更优良的性能替代产品的威胁替代产品的威胁具有相似具有相似具有相似具有相似 功功功功能能能能 会抑制价会抑制价会抑制价会抑制价格格格格-产品对产品的替代产品对产品的替代自自己己产产品品的的

54、替替代代：是是有有意意的的换换代代还还是是自自相相竞竞蚀蚀(e-mail替代信件和传真，替代信件和传真，电子保安系统更换人力保安电子保安系统更换人力保安)-更新替代更新替代精精密密铸铸造造对对车车削削产产品品的的替替代代(收收录录机机替替代代收收音音机机，IP替代替代ATM)-总量替代总量替代要研究居民可支配消费结构要研究居民可支配消费结构-不使用也可以看做一种替代不使用也可以看做一种替代绿色产品绿色产品115替代品生产商技技术进步、步、经济因素、原材料短缺因素、原材料短缺短期替代和短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代期替代，下游的替代，回收品替代同同样功能的替代品功能的替代品替代品的功

55、能更替代品的功能更强大：空大：空调对电扇和暖气扇和暖气经营替代替代可以用可以用“需求的交叉需求的交叉弹性指数性指数”把商品把商品间的替的替代关系量化：代关系量化：Ed (x,y) = x商品需求变动百分比/y商品需求变动百分比产品的替代程度不同，品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。争的相关程度也不同。产品替代程度大，品替代程度大，竞争关系就争关系就较明明显。116替代品生产商在下列情况下，替代品的威在下列情况下，替代品的威胁是很大的：是很大的：有有许多相同的有效成本方法多相同的有效成本方法满足相同的消足相同的消费者的需要者的需要消消费者者转向替代品只需承担很小的向替代品只需承担很小的转移成

56、本移成本消消费者者对价格价格变化非常敏感化非常敏感可采取的可采取的战略略集体反集体反击：杜帮公司遭受反：杜帮公司遭受反击降低价降低价值与价格比与价格比提高提高转换成本成本寻求求产品新功能品新功能转向向细分市分市场117供应行业由少数几个企业主宰供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代产品供应商的产品没有替代产品顾客对供应商不重要顾客对供应商不重要供应商的产品对客户是非常重供应商的产品对客户是非常重要的投入要的投入供应商的产品有差异供应商的产品有差异供应商的产品具有转移成本特供应商的产品具有转移成本特性性供应商有可能进行前向一体化供应商有可能进行前向一体化供应商讨价的能力供应商讨价的能力供

57、应商施加的力量供应商施加的力量供应商施加的力量供应商施加的力量: : : :* * 威胁提升价格或降低质量威胁提升价格或降低质量威胁提升价格或降低质量威胁提升价格或降低质量如果企业无法承担成本如果企业无法承担成本如果企业无法承担成本如果企业无法承担成本增长，强大的供应商能增长，强大的供应商能增长，强大的供应商能增长，强大的供应商能够挤榨行业利润。够挤榨行业利润。够挤榨行业利润。够挤榨行业利润。118供应商的管理如何看待供应商作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力w选择多家供应商w选择替代品供应商w选择相对较小的供应商w改进产品设计作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性

58、、一致性和稳定性119供应商的管理w签署长期合同w帮助供应商了解顾客w帮助供应商改进设计著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系120顾客通过下列手段顾客通过下列手段顾客通过下列手段顾客通过下列手段与供应行业竞争与供应行业竞争与供应行业竞争与供应行业竞争: : : :* * * * 增加提供质量的压力增加提供质量的压力增加提供质量的压力增加提供质量的压力* * * * 与每个企业做不同与每个企业做不同与每个企业做不同与每个企业做不同的游戏的游戏的游戏的游戏顾客购买相对供应商来说是大宗顾客购买相对供应商来说是大宗交易交易购买对于供应商来说是非常重要购买对于供应商来说是非常

59、重要产品本身没有差异产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客没有什么转移成本顾客行业的利润率很低顾客行业的利润率很低顾客可以进行后向一体化顾客可以进行后向一体化产品的质量不太重要产品的质量不太重要顾客掌握全部信息顾客掌握全部信息顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力* * * * 降低价格降低价格降低价格降低价格121割喉竞争割喉竞争 在下列情况下最易发生在下列情况下最易发生: :竞争对手的平衡竞争对手的平衡春春秋秋战战国国和和军军阀阀割割据据：战战争争频频繁繁而而激激烈烈，秦秦始始皇皇统统一一中中国国，军军阀被老蒋打败后情况又如何？阀被老蒋打败后情况又如何？VCD行业的竞争格局行业的竞争格局市

60、场已经很透明，信息传播的速度极快，隐蔽的手段很难奏效市场已经很透明，信息传播的速度极快，隐蔽的手段很难奏效有些企业容易错误地理解市场信号，错误地判断竞争形势有些企业容易错误地理解市场信号，错误地判断竞争形势市场成长缓慢市场成长缓慢高固定成本和高库存成本的产业高固定成本和高库存成本的产业如钢铁、汽车、航空如钢铁、汽车、航空现有竞争对手间的抗衡122现有竞争对手间的抗衡某些化工产品，难以储存某些化工产品，难以储存缺少产品差异化和转换成本缺少产品差异化和转换成本当产品无特色时，消费者更关注价格当产品无特色时，消费者更关注价格富余的生产能力大量增加富余的生产能力大量增加企业自身很难解决的问题：摩托车、

61、自行车、家用电器企业自身很难解决的问题：摩托车、自行车、家用电器高退出壁垒产业高退出壁垒产业退退出出壁壁垒垒：使使已已经经亏亏损损的的企企业业继继续续留留在在行行业业中中，阻阻止止企企业业退退出出行业的战略上、经济上、感情上的因素，如专用设备行业的战略上、经济上、感情上的因素，如专用设备123波特模型的局限性波特模型的局限性静态的架构不适合垄断的企业没有考虑突发因素各个企业处在不同的发展阶段没有考虑产品的生命周期本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局多重角色第六个力量？相关产业的力量124竞争定位环境分析产业分析市场分析客户分析环境分析产业分析产品分析竞争者分析内部分析市场区隔目标市场竞争

62、关键因素定位市场定位产品定位产品价值产品卖点竞争者关键因素其他策略扩大生产设备投资培训其他5Ps产品价格渠道促销关系125市场分析 市市场规模（模（ Market Size）市市场增增长（ Market Growth）市市场性性质 （ Market Nature）市市场规律（律（ Market Norm）成成败标准（准（Market of Success）成成长、占有率、品牌、覆盖率、量、利、占有率、品牌、覆盖率、量、利润、回款、周、回款、周转分清主次目分清主次目标市市场需求需求/欲望（欲望（Market Needs/Desires）126市场区隔如何区隔如何区隔区隔条件区隔条件可以分辨可以分

63、辨可以衡量可以衡量足足够大大共同属性共同属性区隔之区隔之间必必须有有别配合公司目配合公司目标稳定定区隔的区隔的评价价127顾客分析 来自哪个来自哪个细分市分市场购买行行为质量敏感量敏感价格敏感价格敏感谁？什么？哪里？什么？哪里买？何？何时买？为什么？如何什么？如何买？购买角色角色发动者者影响者影响者决定者决定者执行行购买者者使用者使用者128购买分析 购买过程程AIDAA：Attention 引起注意引起注意I：Interest 激激发兴趣趣D：Desire 刺激欲望刺激欲望A：Action 购买行行动R：Repeat Purchase 重复重复购买5P互互动利用利用未未满足的因素：改革的空足

64、的因素：改革的空间、竞争争对手的空手的空间129产品分析 产品的三个品的三个层次次基本功能基本功能实物功能物功能扩大功能大功能产品的生命周期品的生命周期不同周期不同周期阶段段产品品组合合了解特定了解特定产品的生命周期品的生命周期阶段段不同的不同的产品在不同的国家品在不同的国家处在什么在什么时期期产品生命周期有不同的形状品生命周期有不同的形状延延长产品生命周期品生命周期130产品生命周期模型品生命周期模型131产品分析 产品的性品的性质：时尚性、季尚性、季节性等性等产品生命周期相品生命周期相应的市的市场战略：略：进攻、巩固、防守撤攻、巩固、防守撤退退产品生命周期与品生命周期与库存水平的关系存水平

65、的关系产品生命周期与品生命周期与资金管理金管理产品生命周期与品生命周期与BCG1321.1.2.2.3.3.4.4.业务组合分析BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架关关键在于各部分在于各部分业务组合的有机匹配与合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。短期盈利性的平衡。 明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛行行业业销销售售增增长长率率高高 +20%+20%中中 0 0低低 - -20%20%在行业中相对市场份额地位在行业中相对市场份额地位高高1.01.0中中0.50.5低低0.00.0133 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低明星产品明星产品 ? ?问题产品问题产品 $ $金牛产品金牛产品

66、狗类产品狗类产品 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold):(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例 134产业结构分析与竞争战略采用不同策略明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析把公司各种产品

67、座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。成功的路线金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析失败的陷阱：金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电

68、脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑、1.1.2.2.3.3.4.4.失败的路线BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛行行业业销销售售增增长长率率高高 +20%+20%中中 0 0低低 - -20%20%在行业中相对市场份额地位在行业中相对市场份额地位高高1.01.0中中0.50.5低低0.00.01383.3.2.2.4.4.1.1.新BCG矩阵分层分层专业分工专业分工产量规模产量规模僵持僵持企企业业取取得得的的独独特特优优势势多多少少企业竞争地位差别企业竞争地位差别小小大大产量量规模模类：汽：汽车、摩托

69、、摩托车、冰箱、冰箱僵持：僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业分分层：医院、餐：医院、餐馆专业分工：分工：139新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系企企业业取取得得的的独独特特优优势势多多少少企业竞争优势的差别企业竞争优势的差别小小大大市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率140产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收率越高，因此应想办法提高市场占有率僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能通过提高市场占有率提高投资

70、回收率分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优势最关键专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系141启示：不要同时追求过多的目标，特别是不要同时追求相互矛盾的目标。企业不要“夹在中间”，做一条夹在峡谷中间的狗一个聪明人的目标选择公务员？企业家？大学教授？新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系142BCG模型优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资

71、金共用/配合可能并不是最关键的；143竞争者分析竞争者数目产品的异同性区隔市场市场占有率优势劣势竞争表现排列关键的竞争因素144我我们的的习惯性思性思维有有错吗？什么是正确的什么是正确的竞争争观？谁是是竞争争对手？手？竞争争对手有手有“好坏好坏”之分之分吗？透视竞争145与恐惧为伴 竞争不可避免竞争是那么可怕，要是没有竞争该有多好？有没有办法逃避竞争？竞争不可避免有三个原因争不可避免有三个原因第一是所第一是所谓“闻腥而腥而动”。第二是政策控制。第二是政策控制。第三是由于科技的第三是由于科技的进步，某些行步，某些行业会自然淘汰。会自然淘汰。竞争造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，听之任争造成疼

72、痛的存在提醒你：如果不采取措施，听之任之，事情会之，事情会变得越来越糟糕。得越来越糟糕。激烈的竞争使企业感到恐惧，但恐惧有如身体的疼痛在一定的情况下是有益的，它警示你的身体出了毛病。146竞争是一争是一项需要成本的活需要成本的活动。消。消灭对手不是手不是竞争的最争的最终目的，壮大自己、目的，壮大自己、发展自己才是目的。展自己才是目的。竞争不争不仅会会带来利益，也伴随着巨大的来利益，也伴随着巨大的风险。失效失效风险，即正面，即正面竞争没有取得争没有取得预期效果；期效果；意外意外风险，即正面，即正面竞争争产生了意想不到的意外后果；生了意想不到的意外后果；报复复风险，即，即竞争争对手采取激烈的手采取

73、激烈的报复性措施；复性措施；延延续风险，即，即竞争不能如期争不能如期结束，反而有逐步升束，反而有逐步升级之之势；损失失风险，即正面，即正面竞争争虽取得取得胜利，但自己也受到重利，但自己也受到重创。哈佛商学院有句名言：你不哈佛商学院有句名言：你不应该奢望比奢望比别人做人做得更好，重要的是你得更好，重要的是你这样才能跟才能跟别人不一人不一样。咖啡咖啡壶的故事的故事硬币的两面 收益与风险147竞争的灵魂是争的灵魂是优胜劣汰。劣汰。竞争不具有一般意争不具有一般意义上的同上的同情心。情心。“弱弱”不不仅不会受到保不会受到保护，反而会因，反而会因为先天劣先天劣势而倍受打而倍受打击。而大的企。而大的企业如果

74、不思如果不思进取，也很快会取，也很快会在在竞争中被淘汰出局。争中被淘汰出局。T T型型车之死。之死。福特福特虽起死回生，但至少也付出了两个沉痛的代价：起死回生，但至少也付出了两个沉痛的代价：从金从金钱上上讲，T T型型车的改的改产共用去了福特公司共用去了福特公司1 1亿美美圆；二是二是时机耽机耽搁，等，等A A型型车问世，通用的雪佛莱已世，通用的雪佛莱已经夺取了福特汽取了福特汽车的大量地的大量地盘，自此，福特退居第二。，自此，福特退居第二。不变的灵魂 优胜劣汰148企企业拥有有优势并不意味着在所有的并不意味着在所有的竞争争战役中役中都能取都能取胜，在取，在取胜的关的关键因素因素能力与速度能力与

75、速度之之间，往往速度更关，往往速度更关键，所，所谓“兵兵贵神速神速”。这不是个大不是个大鱼吃小吃小鱼，而是快，而是快鱼吃慢吃慢鱼的的时代代在运在运动场上，人的速度往往是天生的，运上，人的速度往往是天生的，运动速速度提高是有限的。在生意度提高是有限的。在生意场上，企上，企业的反的反应速速度可以通度可以通过制度的完善、制度的完善、员工的培工的培训、工作、工作态度的度的转变来提高。来提高。竞争好比下棋，早下对一步棋，胜负往往就已有分晓。牢记公式 能力+速度=胜数149新视角 协同竞争这是一个有仇无是一个有仇无敌的的时代代: :竞争争对手之手之间存在着相互依存在着相互依存的关系存的关系产品与服品与服务

76、越来越具有系越来越具有系统性。没有性。没有单一的企一的企业可以可以提供所有的提供所有的产品和服品和服务。IBMIBM的的电脑，必，必须有微有微软的操作平台和英特的操作平台和英特尔的芯片。摩托的芯片。摩托罗拉的手机需要拉的手机需要CDMACDMA、各地基站以及中国、各地基站以及中国电讯公司的网公司的网络。每个企每个企业关注的眼光从关注的眼光从竞争者身上争者身上转移到移到优选客客户的身上，怎的身上，怎样为优选客客户提供提供长期、反复、多期、反复、多样、整体的、整体的产品与服品与服务成成为唯一的目唯一的目标。 竞争的中心不在于怎争的中心不在于怎样比比对手手强，使，使竞争者弱，而在于怎争者弱，而在于怎

77、样“套牢套牢”“优选客客户。 150新视角 协同竞争全球化全球化竞争中，企争中，企业追求新技追求新技术和快速市和快速市场突破。以与突破。以与竞争者合作的方式最能有效地学争者合作的方式最能有效地学习新技新技术和和抢占本地市占本地市场的的滩头阵地。地。福特与福特与马自达的合作是自达的合作是为了学了学习管理，与江西五管理，与江西五十十铃的合作是的合作是为了了进入中国市入中国市场。国。国际市市场与与产品交叉程度不断提高，品交叉程度不断提高，这些都造就了些都造就了“你中有我，你中有我，我中有你我中有你”的合作并的合作并竞争的格局。争的格局。 企企业与市与市场的的经营理念改理念改变了，你弱并不能了，你弱并

78、不能使我更使我更强。你。你强却有可能使我更却有可能使我更强。151新视角 协同竞争市市场与消与消费是是创造出来的，是一造出来的，是一组企企业合作合作创造出来造出来的。的。首先，首先，创造企造企业的价的价值圈，形成圈，形成规模市模市场，然后所有的参与企，然后所有的参与企业才有才有业务机会。随着信息机会。随着信息产业互互联网而来的是网而来的是历史上未曾有史上未曾有过的的“创造市造市场”、“创造消造消费”的的现象。手机、互象。手机、互联网、短信息服网、短信息服务等等都是先由一等等都是先由一组企企业互互动创造出技造出技术、潜在的、潜在的产品和服品和服务，然后将潜在的、然后将潜在的、隐性的性的产品市品市

79、场现实化、化、显形化。形化。 没有没有单个的企个的企业可以可以创造造产业系系统中各配套技中各配套技术，没，没有有单个企个企业愿意愿意单独投独投资来来创造出新的造出新的产业价价值区域，区域，没有没有单个企个企业能能够承担承担创造新的造新的产业价价值系系统的的风险。因此，合作成因此，合作成为选择，竞争是第二争是第二选择。索尼和索尼和飞利浦是不会愿意放弃利浦是不会愿意放弃DVDDVD技技术的部分所有的部分所有权，以，以换得得DVDDVD产业的形成。的形成。 152竞合进化原理游游戏规则1、目的：你、目的：你队与另一与另一队分分别为队A、队B，各自争取取得，各自争取取得高分。高分。2、程序：每、程序：

80、每轮你你队有两种有两种选择-红或黑，由工作人或黑，由工作人员了解你了解你队每每轮的的选择并告知你并告知你们的得分，你的得分，你队可根据上可根据上轮得分确定下得分确定下轮选择。3、沟通：两、沟通：两队在第四在第四轮选择后，征得双方同意，可后，征得双方同意，可进行第行第一次沟通，双方各派一名代表外出面一次沟通，双方各派一名代表外出面谈，面，面谈时间为一分一分钟；两两队在第八在第八轮选择后，双方必后，双方必须进行沟通，面行沟通，面谈时间为一分一分钟。两两队除按上述除按上述规则可召集的面可召集的面谈外，禁止其它沟通。外，禁止其它沟通。153竞合进化原理游游戏规则4、得分、得分计算算1）队A、队B均均选

81、红，各得，各得1分；分；队A、队B均均选黑，各减黑，各减1分；分；2）一）一队选红、一、一队选黑，黑，选红者减者减3分，分，选黑黑者加者加3分；分；3）第）第9与第与第10轮选择，得分乘，得分乘3后后计入入总分。分。154要取得要取得长期利益，必期利益，必须采取合作的采取合作的态度。度。团体合作的基体合作的基础是相互信任。是相互信任。信任来自于信任来自于畅顺的沟通。的沟通。信任一旦逝去，信任一旦逝去，难以以补救。救。如果在一如果在一轮游游戏结束后，束后，Change Change PartnerPartner，那么会，那么会过去的去的经历会会对结果果产生什么影响？生什么影响？点评155格格兰仕

82、仕“九九九九归一一”战略略美国美国隐形眼形眼镜市市场竞争格局争格局当当一一个个企企业的的市市场占占有有率率超超过50%以以后后，企企业将将踏踏着着别人人的的尸尸体体前前进；当当一一个个企企业的的市市场占占有有率率超超过80%以以后后，往往往往走走下下坡坡路路。所所谓物物极极必必反反。这一一点点好好似似我我们拿拿着着棒棒子打狗。子打狗。中国文化里中国文化里隐含的含的竞争争隐患患斩草除根；放虎草除根；放虎归山，必有后患山，必有后患增增强领先企先企业的的竞争争优势吸收市吸收市场需求的波需求的波动提高提高顾客客对产品、服品、服务差异化的辨差异化的辨别能力能力可服可服务于企于企业自身不关注的自身不关注的

83、细分市分市场竞争对手的选择156成本保成本保护可降低反可降低反垄断的危断的危险：柯达、微：柯达、微软和和IBM的麻的麻烦可增加企可增加企业的的竞争争动力：可口和百事力：可口和百事w白鼠白鼠实验，鲇鱼效效应，企，企鹅成成长改善当前的改善当前的产业结构构增加增加产业需求需求增加增加顾客的客的认同感同感从从竞争争对手的广告中手的广告中获益益带动互互补产品的市品的市场协助市助市场开开发“好好”的的竞争争对手就是一个手就是一个“好好”的教的教练，有了好，有了好的教的教练，后来者的水平也同，后来者的水平也同样提高的很快。提高的很快。竞争对手的选择157企企业之之间的的竞争不是打靶，是争不是打靶，是对弈！弈

84、！了解了解竞争争对手的手的职能能战略略一般来一般来说，企，企业必必须在在职能能战略上具有略上具有优势，很多成功的企，很多成功的企业一一定是在某个或几个定是在某个或几个职能能领域具有域具有优势了解了解竞争争对手的个性和文化手的个性和文化竞争争对手的目手的目标公司的投公司的投资历史史竞争争对手的手的战略略成功和失成功和失败的的历史史所有所有权结构构董事会的构成董事会的构成主要管理者的主要管理者的战略略习惯现有竞争对手间的抗衡158投资历史图表实际销售增长市场增长失去市场份额增加份额45。159竞争的关键因素和冲击力分析竞争的关键因素（消费品）：产品多样化：宝洁、联合利华、花王、安利品牌的威力：多品

85、牌公司的产品形象价钱促销活动、时机渠道交货速度管理：人才、库存财力大小160内部内部资源与能力分析源与能力分析161有形资源有形资源无形资源无形资源金融金融性资性资源源融资能力融资能力企业内部产生现金流企业内部产生现金流的能力的能力技术技术资源资源专利、专有技术、贸易秘专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权密、商标等知识产权应用上述资源所需要的知应用上述资源所需要的知识识物理物理性资性资源源设施及设备的性能和设施及设备的性能和地理位置地理位置获得原材料的渠道和获得原材料的渠道和价格价格创新创新资源资源高水平的管理人员及研发高水平的管理人员及研发人员人员新思维、新概念、新组合新思维、新概念、新

86、组合人力人力资源资源管理者及员工的素质、管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；情况、员工忠诚度；企业培训力量和水平企业培训力量和水平商誉商誉在用户中的声誉在用户中的声誉品牌级别与名次品牌级别与名次市场对质量和可靠性的印市场对质量和可靠性的印象象在供应商中的声誉在供应商中的声誉资源的类型与内容资源的类型与内容162技技术（知（知识）可口可可口可乐的配方，柯达做胶卷的技的配方，柯达做胶卷的技术什么是中国知什么是中国知识经济的代表？北京中关村？的代表？北京中关村？w“中关村其中关村其实就是一个村，就像一个就是一个村，就像一个农民今年种了土豆民今年种了土豆赚了了钱，

87、明年全村人都种土豆一明年全村人都种土豆一样。” 张维迎迎品牌品牌IBM，可口可，可口可乐，麦当，麦当劳，联想想商商业周刊周刊评选的世界十大品牌的世界十大品牌人脉人脉管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三系，第三还是要靠关系。是要靠关系。海海尔集集团总裁裁张瑞敏瑞敏什么是无形资源163商业周刊评选的世界十大品牌品牌品牌可口可口可乐可乐微软微软 IBM通通用用电电气气英英特特尔尔诺诺基基亚亚迪迪士士尼尼麦麦当当劳劳万万宝宝路路奔驰奔驰国别国别美国美国 美国美国 美国美国美美国国美美国国芬芬兰兰美美国国美美国国美美国国德国德国名次名次

88、12345678910品牌价品牌价值（亿值（亿美圆）美圆）690641512 413 309 300 293 264 242 210全球前全球前100个品牌中，个品牌中，亚洲洲7个，其中日本个，其中日本6个，个，韩国三星国三星1个，中国一个都没有。个，中国一个都没有。164企企业核心能力是指企核心能力是指企业的的组织文化、管理知文化、管理知识、经验、技、技术、智慧，以及如何、智慧，以及如何协同不同同不同的生的生产技能和整合多种技技能和整合多种技术知知识的独特的独特优势。“核心能力的本核心能力的本质是使企是使企业获得得为顾客提客提供价供价值的独一无二的能力的独一无二的能力”当能力通当能力通过特殊

89、方式特殊方式组合在一起合在一起时，就能，就能够创造核心能力，核心能力具有造核心能力，核心能力具有 战略价略价值，使企使企业获得得 竞争争优势。核心竞争力165核心专长核心专长等于竞争优势吗？人+科技（技术、知识）+经验+网络关系+架构+管理制度+文化不一定要高科技：联邦快递的后勤系统与网络核心专长的三个阶段：辨别专长、培养专长、引进专长整合专长、深化专长、延伸专长、改造专长积累专长、发挥专长、保卫专长“投机投机竞争力争力”核心核心竞争力争力166且不且不论社会社会舆论如何如何诟病，漫天广告确病，漫天广告确实带来了来了实实在在的黄金白在在的黄金白银广告是史玉柱或史氏企广告是史玉柱或史氏企业的的核

90、心核心竞争力争力吗？“呼机、手机、商呼机、手机、商务通，一个都不能少通，一个都不能少”。将。将“商商务通通”与成功人士之与成功人士之间建立了建立了紧密的密的联系，从而将系，从而将一件普普通通的一件普普通通的IT产品包装成了代表成功、品包装成了代表成功、实力、力、品位的品位的时尚尚标志志制造概念是恒基制造概念是恒基伟业的核心的核心竞争力争力吗？服服务、文化或者、文化或者张瑞敏是海瑞敏是海尔的核心的核心竞争力争力吗？这些是核心竞争力吗？167速度速度一一贯性性敏敏锐性性灵活性灵活性创造性造性核心竞争力的构成要素168核心能力核心能力核心能力核心能力核心能力成为战略能力的核心能力成为战略能力的标准：

91、标准：有价值的有价值的有价值的有价值的模仿成本高模仿成本高模仿成本高模仿成本高不可替代的不可替代的不可替代的不可替代的稀缺的稀缺的稀缺的稀缺的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。或者中和外部环境的威胁。核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。能够具备。由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的各种因素或社会实践的复杂性，复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。仿或重复建立。企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业

92、独企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。特的知识、基于信任的关系。169资源的可模仿曲线容易模仿容易模仿现金现金商品商品能被模仿能被模仿能力优先能力优先规模经济规模经济难以模仿难以模仿员工满意度员工满意度品牌忠诚品牌忠诚公平的声望公平的声望不能被模仿不能被模仿专利专利独特位置独特位置独特资产独特资产170内部分析一个推荐的模式价值系统：产业价值链主要的价值活动：企业内部价值链价值链分析价值分析价值系统确认主要的价值活动资源的利用与控制价值活动的相对比较资源与活动的平衡评估确认核心竞争能力确认组织的强处与弱点171竞争厂商之间的价值链为什么会有差异公司的战略定位不同前

93、向和后向一体化程度不同运用的技术、设备不同172价值链分析价值链分析 一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉173产业价值链的三个重点我们为产业创造了什么价值我们的产业价值链是否发生了变化我们是否要移位？批发商的角色：渠道、信息、大量买货、库存、现金、营销、服务货源、方便购买、服务、补货、赊帐、小量买货、库存、信息、营销174行业发展态势产业链利润结构分析EDBCA产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利润率（%）175企业的机会或威胁是相对于外部环

94、境而言，企业的优劣势是相对于竞争对手而言SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地位企业的优劣势分析对比可以从多方面进行，如有形资产、无形资产、产品、服务例子：美国汽车业的一个分析SWOT分析176威胁和机会矩阵1 13 32 24 4威胁威胁1 1 竞争对手发明了一种高效竞争对手发明了一种高效的电动小汽车的电动小汽车2 2 严重漫长的经济萧条严重漫长的经济萧条3 3 汽车价格提高汽车价格提高4 4 更严格的污染控制更严格的污染控制严严重重程程度度大大小小出现概率出现概率高高低低1 13 32 24 4机会机会1 1 公司发明一种高效电助小汽车公司发明一种高效电助小汽车2 2 公司发明等加仑

95、行使公司发明等加仑行使6060英里的节英里的节能汽车能汽车3 3 公司发明一种更有效的减震汽车公司发明一种更有效的减震汽车4 4 公司发明一种更有效的汽车污染公司发明一种更有效的汽车污染控制系统控制系统吸吸引引力力大大小小成功概率成功概率高高低低177企企业的的战略略178企业战略的层次公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略上一层次战略决定和制约下一层次的战略179战略层次第一层：公司层（Corporate level）第二层：竞争战略或企业战

96、略（Competitive or business strategy）第三层：经营战略（operational strategies）组织的目标q整个组织的经营范围q组织的结构形式q组织的财务控制q组织的资源分配q组织的发展规划如何在市场中竞争q开发哪些产品和服务q提供给哪些市场q顾客的满意程度如何q远期盈利能力q市场增长速度、占有率q效率如何企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务q营销q融资q研发q制造q180战略层次公司层战略成长战略竞争战略职能战略生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略成本领先战略差异化战略集中战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透产品开发市场开发退出与巩固

97、水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化内部开发收购合并战略联盟181企业战略的层次密集性成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约性成长战略一体化成长战略：一体化不是企业之间的简单联合实现战略的途径：内部开发、收购合并、战略联盟182一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略成本成本成本成本独特性独特性独特性独特性竞争优势的源泉竞争优势的源泉竞争优势的源泉竞争优势的源泉竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的宽度的宽度的宽度的宽度宽广的宽广的宽广的宽广的目标目标目标目标市场市场市场市场狭窄的狭窄的狭窄的狭窄的目标目标目标目标

98、市场市场市场市场成本领先成本领先成本领先成本领先差异化差异化差异化差异化集中成本集中成本集中成本集中成本领先领先领先领先集中集中集中集中差异化差异化差异化差异化低成本低成本低成本低成本/ / / /差异差异差异差异化集成战略化集成战略化集成战略化集成战略183管理名言：新管理名言：新产品失品失败的两个主要原因是：的两个主要原因是：没有搞清楚市没有搞清楚市场没有好好地没有好好地设计如何如何设计产品，使它具品，使它具备更更强的的竞争性？争性？差异化差异化成本成本领先先市场竞争策略的选择184成本成本领先先战略企略企业追求低成本地位，努力在全行追求低成本地位，努力在全行业范范围内保持成本最低，利用低

99、成本内保持成本最低，利用低成本获得得长期的期的竞争争优势。值得注意的是，它与削价得注意的是，它与削价战略有本略有本质的区的区别，后者往往以，后者往往以牺牲企牲企业利益利益为代价，甚至代价，甚至是是亏本运本运营的，而成本的，而成本领先的指先的指导思想并不是打思想并不是打价格价格战，而是通，而是通过在全行在全行业成本最低成本最低获取持久的取持久的竞争争优势成本成本领先先战略的略的竞争争优势：获得高于行得高于行业平均水平的利平均水平的利润，强化企化企业的的资源基源基础，使得企使得企业有更多的有更多的战略略选择权和主和主动权成本领先战略的优势185有效抵御有效抵御竞争争对手的手的竞争争使企使企业更有力

100、量更有力量对抗抗强有力的有力的买方方提高行提高行业的的进入障碍入障碍有效有效应付替代品的付替代品的竞争争不同年代不同年代获取取竞争争优势的策略和方式的策略和方式转换20世世纪的大部分年代：批量生的大部分年代：批量生产、大、大规模分模分销20世世纪90年代以后：重构、削减年代以后：重构、削减规模以模以获得得动态的的竞争争优势价格价格战不等于低水平价格不等于低水平价格竞争争获得低成本得低成本领先地位会形成先地位会形成经营良性循良性循环成本领先战略的优势186成本领先的循环低成本低成本良良性性循循环环高利润高利润高市场占有率高市场占有率更新快更新快高成本高成本恶恶性性循循环环低利润低利润低市场占有率

101、低市场占有率更新慢更新慢187利用利用规模模经济效益效益充分利用生充分利用生产能力能力产品的再品的再设计：设计容易制造的容易制造的产品，集成元件，基品，集成元件，基础零部件的零部件的标准化准化降低降低输入成本入成本接近原材料、零配件、人力、市接近原材料、零配件、人力、市场采用先采用先进的工的工艺通通过战略略设计获得低成本地位得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度、中国、印度组装装通通过价格策略价格策略扩大大规模，从而模，从而获得低成本地位得低成本地位根据市根据市场价格逆向确定生价格逆向确定生产规模模如何获得成本领先地位188技技术迅速迅速变化化风险需求需求变

102、化化风险动态环境下的大境下的大规模投模投资风险竞争争对手可以模仿你的价手可以模仿你的价值链，学，学会如何降低成本会如何降低成本过分关注效率会分关注效率会导致成本致成本领先者忽先者忽视顾客的喜好客的喜好成本领先战略的风险189成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的采用成本采用成本领先先战略依略依赖于先于先发优势190辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效

103、控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与

104、销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作内部内部内部内部后勤后勤

105、后勤后勤将供应商的产品将供应商的产品将供应商的产品将供应商的产品与企业生产程序与企业生产程序与企业生产程序与企业生产程序联系的系统联系的系统联系的系统联系的系统与供应商保持与供应商保持与供应商保持与供应商保持最近的地理最近的地理最近的地理最近的地理位置位置位置位置191辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的

106、政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和

107、工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作运作运作运作运作有效的工厂有效的工厂有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造规模使制造规模使制造成本最优化成本最优化成本最优化成本最优化适时购置资产适时购置资产适时购置资产适时购置资产选择工厂技术的选择工厂技术的

108、选择工厂技术的选择工厂技术的政策政策政策政策组织学习组织学习组织学习组织学习192辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的

109、系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和

110、监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作外部后勤外部后勤外部后勤外部后勤选择低成本选择低成本选择低成本选择低成本的运输工具的运输工具的运输工具的运输工具减少送货成本减少送货成本减少送货成本减少送货成本高效的订单高效的订单高效的订单高效的订单规模规模规模规模与相关企业与相关企业与相关企业与相关企业的合作的合作的合作的合作193辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本

111、活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广

112、告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的

113、合作全国范围全国范围全国范围全国范围的广告的广告的广告的广告产品的价格产品的价格产品的价格产品的价格根据根据根据根据 销售销售销售销售量制定量制定量制定量制定规模小但是规模小但是规模小但是规模小但是高度培训销售高度培训销售高度培训销售高度培训销售队伍队伍队伍队伍市场营销市场营销市场营销市场营销194辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动

114、成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造

115、技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作服务服务服务服务有效的有效的有效的有效的产品组装产品组装产品组装产品组装以减少成本以减少成本以减少成本以减少成本195辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增

116、值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运

117、输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订

118、货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作建立能够确定以最低成本采购建立能够确定以最低成本采购建立能够确定以最低成本采购建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序产品和原材料的系统与程序产品和原材料的系统与程序产品和原材料的系统与程序经常评价供应商经常评价供应商经常评价供应商经常评价供应商的表现的表现的表现的表现采购管理采购管理采购管理采购管理196辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政

119、开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品

120、高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作技术开发技术开发技术开发技术开发容易使用的制造技术容易使用的制造技术容易使用的制造技术容易使用的制造技术投资开发减少制造程序成

121、本的技投资开发减少制造程序成本的技投资开发减少制造程序成本的技投资开发减少制造程序成本的技术术术术197辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起

122、来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应

123、商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理连贯的政策减少人员流连贯的政策减少人员流连贯的政策减少人员流连贯的政策减少人员流失造成的损失失造成的损失失造成的损失失造成的损失通过有效的培训改进工人的通过有效的培训改进工人的通过有效的培训改进工人的通过有效的培训改进工人的效率和绩效效率和绩效效率和绩效效率和绩效 198辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值

124、活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输

125、工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货

126、订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作企业企业企业企业 基础设施基础设施基础设施基础设施有效控制成本有效控制成本有效控制成本有效控制成本 的管理信息系统的管理信息系统的管理信息系统的管理信息系统相对少的管理层次以相对少的管理层次以相对少的管理层次以相对少的管理层次以减少行政开支减少行政开支减少行政开支减少行政开支简化计划程序以降低简化计划程序以降低简化计划程序以降低简化计划程序以降低计划成本计划成本计划成本计划成本1992 2如何才能将一组相互关联的活动重如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？新组织或排序？降低成本的三个关键问题降低成本的三个关键问题1 1某项活动如何更有效地进行或

127、者干某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？脆消除？3 3怎样才能通过与外部企业的联系怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？降低甚至消除某项成本？200开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。途径途径 1改造公司的价值链，省略或跨越一些高改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。成本的价值链活动。途径途径 2Control costs!By-pass costs!201差异化：企差异化：企业所提供的所提供的产品或服品或服务在行在行业范范围内内独具特色独具特色“XX啤酒采用啤酒采用纯天然天然矿泉水泉水酿制制”“XX啤酒用

128、啤酒用现代化的代化的酿造工造工艺，而且采取全面，而且采取全面质量管理量管理体系体系TQM”“XX啤酒啤酒选用用进口的口的优质麦芽，德国原麦芽，德国原产的的12制啤酒花，制啤酒花，和日本空运的新和日本空运的新鲜酵母酵母”差异化表差异化表现在很多方面：采在很多方面：采购、设计、制造、出、制造、出货、人力、人力资源、源、财务、行、行销、顾客服客服务、咨、咨询，可以是有形或无形可以是有形或无形差异化不差异化不讲究究时机，比成本机，比成本领先先应用更广泛用更广泛差异化战略202农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点选择切入点有点甜有点甜适度高价适度高价运动盖运动盖款到发货款到发货（广告祈求使

129、人联想到山间的泉水）（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇203有效的差异化有效的差异化黑黑龙江制筷厂江制筷厂童鞋童鞋劣劣质雨雨伞为什么什么畅销？无效的差异化无效的差异化激光捕鼠器激光捕鼠器文具厂的差异化文具厂的差异化差异化战略204优势：促使促使顾客客产生品牌忠生品牌忠实给企企业带来溢价和

130、高利来溢价和高利润削弱削弱顾客客讨价价还价的能力价的能力有效有效对付替代品付替代品风险顾客客购买水平低水平低顾客日客日趋成熟：折叠沙成熟：折叠沙发竞争争对手的模仿手的模仿差异化战略205差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色206辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的

131、高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的

132、仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价

133、政策内部内部内部内部后勤后勤后勤后勤对内供应必须将对内供应必须将对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小，降低到最小，降低到最小， 同时改进最终产同时改进最终产同时改进最终产同时改进最终产品质量。品质量。品质量。品质量。207辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳

134、动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方

135、面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策运作运作运作运作为顾客着想的并为顾客着想的并为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要根据顾客需要根据顾客需要根据顾客需要

136、迅速调整工艺的迅速调整工艺的迅速调整工艺的迅速调整工艺的制造程序制造程序制造程序制造程序 不断改进制造不断改进制造不断改进制造不断改进制造工艺，工艺，工艺，工艺， 保证生产保证生产保证生产保证生产最有吸引力的产品最有吸引力的产品最有吸引力的产品最有吸引力的产品208辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是

137、客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高

138、质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策外部后勤外部后勤外部后勤外部后勤减少送货成本精确减少送货成本精确减少送货成本精确减少送货成本精确的和快速的发货系的和快速的发货系的和快速的发货系的

139、和快速的发货系统统统统迅速和准确地迅速和准确地迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客将产品送到客将产品送到客将产品送到客户的运输系统户的运输系统户的运输系统户的运输系统209辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损

140、失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅

141、速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策高价政策高价政策高价政策高价政策与客户之间广泛与客户之间广泛与客户之间广泛与客户之间广泛的人员联系的人员联系的人员联系的人员联系强有力的协调强有力的协调强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发，研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场

142、营销和市场营销和市场营销和 产品产品产品产品 开发之间开发之间开发之间开发之间的功能的功能的功能的功能市场营销市场营销市场营销市场营销210辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低

143、到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到

144、客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策服务服务服务服务能够更换所有能够更换所有能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统原件的仓储系统原件的仓储系统211辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司

145、范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货

146、系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开

147、发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策确定最高质量的原确定最高质量的原确定最高质量的原确定最高质量的原材料的系统与程序材料的系统与程序材料的系统与程序材料的系统与程序尽可能缩短与尽可能缩短与尽可能缩短与尽可能缩短与供应商的距离供应商的距离供应商的距离供应商的距离采购管理采购管理采购管理采购管理采购最高质量采购最高质量采购最高质量采购最高质量的供应的供应的供应的供应212辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信

148、息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调基础研究强调基

149、础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策技术开发技术开发技术开发技术开发研究

150、与开发研究与开发研究与开发研究与开发, , 产品开发产品开发产品开发产品开发和市场营销有效的协调和市场营销有效的协调和市场营销有效的协调和市场营销有效的协调在能够使企业不断生产在能够使企业不断生产在能够使企业不断生产在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面高差异产品的技术方面高差异产品的技术方面高差异产品的技术方面投资投资投资投资强调基础强调基础强调基础强调基础研究能力研究能力研究能力研究能力213辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息建立

151、了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的

152、仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策人力资源管

153、理人力资源管理人力资源管理人力资源管理加大对职工的补偿，加大对职工的补偿，加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动鼓励创造性和劳动鼓励创造性和劳动鼓励创造性和劳动生产率生产率生产率生产率广泛应用主观而不是广泛应用主观而不是广泛应用主观而不是广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量客观的绩效评价测量客观的绩效评价测量客观的绩效评价测量超常的人超常的人超常的人超常的人员培训员培训员培训员培训214辅助活动辅助活动差异化差异化差异化差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动在全公司范围内强调质在全公司范围内强调质量量建立了解客户采购喜好的高效的信息

154、建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿， 鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量绩效评价测量对内供应必须将对内供应必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小， 同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。 为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。 不断改进制造工不断改进制造工艺，艺， 保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确的和快速的发货系统。发货系统。 能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原

155、件的仓储系统强调基础研究强调基础研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供应采购最高质量的供应迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。 超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发, 产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调与客户之间的广与客户之间的广泛的人员联系泛的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发， 市场营销和市场营销和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策企业企

156、业企业企业 基础设施基础设施基础设施基础设施建立了解客户采购喜建立了解客户采购喜建立了解客户采购喜建立了解客户采购喜好的高效的信息系统好的高效的信息系统好的高效的信息系统好的高效的信息系统在全公司范围内强调在全公司范围内强调在全公司范围内强调在全公司范围内强调生产高质量的产品生产高质量的产品生产高质量的产品生产高质量的产品215低成本低成本低成本低成本使用单一机型（波音使用单一机型（波音737737）使用二级机场使用二级机场飞行短途航线飞行短途航线1515分钟转向时间分钟转向时间无食物无食物不保留座位不保留座位不设旅行社定票服务不设旅行社定票服务差异化差异化差异化差异化注重顾客满意度注重顾客满

157、意度为商务旅行提供新的为商务旅行提供新的服务服务（电话和传真）电话和传真）员工全心全意为顾客员工全心全意为顾客着想着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略216集中化战略是低成集中化战略是低成集中化战略是低成集中化战略是低成本或差异化战略在本或差异化战略在本或差异化战略在本或差异化战略在某个细分市场的运某个细分市场的运某个细分市场的运某个细分市场的运用。用。用。用。台湾电阻企业台湾电阻企业台湾电阻企业台湾电阻企业大企业可能会忽视小的利基大企业可能会忽视小的利基大企业可能会忽视小的利基大企业可能会忽视小的利基市场市场市场市场* * * *机会来自于：机会来自于：机会来自于：机会来自于：企业缺乏

158、在整个产业范围内竞企业缺乏在整个产业范围内竞企业缺乏在整个产业范围内竞企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源争的资源争的资源争的资源* * * * * * *企业可能比产业范围的竞争对企业可能比产业范围的竞争对企业可能比产业范围的竞争对企业可能比产业范围的竞争对手更有效地服务于一个狭窄的手更有效地服务于一个狭窄的手更有效地服务于一个狭窄的手更有效地服务于一个狭窄的市场市场市场市场聚焦可以让一个企业将资源聚焦可以让一个企业将资源聚焦可以让一个企业将资源聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，集中在价值链的某些活动上，集中在价值链的某些活动上，集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势从而形

159、成竞争优势从而形成竞争优势从而形成竞争优势* * * * * * *通过拷贝别人的创新使研发通过拷贝别人的创新使研发通过拷贝别人的创新使研发通过拷贝别人的创新使研发成本最小化成本最小化成本最小化成本最小化* * * *经营层战略经营层战略经营层战略经营层战略集中化战略集中化战略217集中战略的适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场218集中战略的主集中战略的主集中战略的主集中战略的主要风险要风险要风险要风险企业被竞争对手以更加集

160、中企业被竞争对手以更加集中企业被竞争对手以更加集中企业被竞争对手以更加集中的方式超过的方式超过的方式超过的方式超过利基市场的偏好也许会随着利基市场的偏好也许会随着利基市场的偏好也许会随着利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化大市场的变化而变化大市场的变化而变化大市场的变化而变化大的竞争对手可能对企大的竞争对手可能对企大的竞争对手可能对企大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青业的利基市场垂青业的利基市场垂青业的利基市场垂青219企业如何选择战略（战略钟）附加值附加值混合混合差异化差异化(a)没有溢价没有溢价(b)有溢价有溢价 集中的差集中的差别化别化这些战略极有这些战略极有可能导致失败可能导致

161、失败价格价格低价低价/低附低附加值加值低价格低价格32185467高高低低低低高高220战略略1：低价格、低附加：低价格、低附加值是好是好战略略吗？便民店与大商便民店与大商场之之间的的竞争争战略略2：低价格、等附加：低价格、等附加值是好是好战略略吗？容易遭到容易遭到竞争争对手模仿而手模仿而导致价格致价格战战略略4：等价格、高附加：等价格、高附加值企企业增加的增加的产品特色必品特色必须是是顾客客认可的可的企业如何选择战略221战略略3：低价格、高附加：低价格、高附加值双管双管齐下下日本混合日本混合战略的启示：从欧美公司略的启示：从欧美公司产品品链 条的大厦上条的大厦上寻找松找松动的的砖实现混合混

162、合战略的条件略的条件w竞争争对手手夹在中在中间，w成本因素：取决于市成本因素：取决于市场份份额而非而非设计等技等技术因素因素w首首创重大革新：重大革新：计算机算机辅助助设计、信息系、信息系统战略略5：高价格、高附加：高价格、高附加值劳斯莱斯、宝斯莱斯、宝马国酒茅台的国酒茅台的战略与古井略与古井贡、五粮液的、五粮液的战略略企业如何选择战略222战略略6：高价格、等附加：高价格、等附加值垄断行断行业战略略7：高价格、低附加：高价格、低附加值失失败的的战略，但略，但对企企业危害不大，因危害不大，因为容易容易识别战略略8：等价格、低附加：等价格、低附加值最危最危险但不易被察但不易被察觉的的战略略某大学某大学门外餐外餐馆的的战略悲略悲剧4，5，6，7四个餐四个餐馆为什么会失什么会失败战略略钟的启示：如何考的启示：如何考虑产品品质量、价格、差异量、价格、差异化与化与竞争的关系？争的关系？企业如何选择战略223谢谢大家！224个人观点供参考，欢迎讨论