03策略性人力资源管理

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1、策略性人力資源管理主題：人力資源功能的管理主題：人力資源功能的管理Ulrich 第七章 人力資源部門的人力資源管理Pfeffer 第三章 Seven Practices of Successful Organizations指導教授：溫金豐 博士報告組別：第七組報告組員：王瑞琪 M924050804 曹維霖 9122423041 陳怡平 9122423051 劉憶涵 91224230781第七章第七章 人力資源部門的人力資源部門的人力資源管理人力資源管理報告人：王瑞琪王瑞琪 曹維霖曹維霖2大大 綱綱前言前言-人力資源人力資源 v.s.企業企業從企業策略到人力資源實務從企業策略到人力資源實務人力

2、資源管理三要素人力資源管理三要素策略性人力資源策略性人力資源人力資源策略人力資源策略人力資源組織人力資源組織結論結論3企業管理計分卡企業管理計分卡敗務績效指標敗務績效指標 營收營收 ROS ROE ROA Market Cap 企業流程指標企業流程指標 速度速度 彈性彈性 效益效益 效率效率 簡易性簡易性 顧客服務指標顧客服務指標 品質品質 服務服務 價值成本中價值成本中心心 市場佔有率市場佔有率 心知佔有率心知佔有率策略策略文化文化願景願景 人力資源指標人力資源指標領導力領導力價值觀價值觀核心能力核心能力投入程度投入程度生產力生產力人力資源管理與企業管理的關係人力資源管理與企業管理的關係人資

3、管理計分卡人資管理計分卡服務能力服務能力competence服務內容服務內容Content服務管道服務管道Channels 提升組織能提升組織能力力HR HR 使命使命服務效果服務效果Contribution4外在競爭環境外在競爭環境使命使命/ /願景及核心價值願景及核心價值策略性目標策略性目標營運範疇營運範疇競爭優勢競爭優勢 關鍵成功因素關鍵成功因素全方位績效衡量指標全方位績效衡量指標組織核心能力組織核心能力組織策略組織策略人力資源策略人力資源策略人力資源實務人力資源實務營運策略是人力資源策略的營運策略是人力資源策略的“最高指導原則最高指導原則”5組織運作與事業策略一致員工能力與認同為客戶提

4、供最佳服務企業成功的主要關鍵協助事業策略目標達成共有心態員工知能組織結構領導 統御 績效管理 系統 變革能量工作流程人力資源管理最佳發展模式人力資源管理如何成為事業策略伙伴人力資源管理如何成為事業策略伙伴6人人人人力力力力資資資資源源源源組組組組織織織織從企業策略到人力資源實務從企業策略到人力資源實務策策策策略略略略性性性性人人人人力力力力資資資資源源源源企企業業策策略略人人人人力力力力資資資資源源源源策策策策略略略略人人力力資資源源實實務務7倡導人力資源法則倡導人力資源法則人力資源專業人員透過倡導人力資源法則成為人力資源專業人員透過倡導人力資源法則成為事業夥伴，並扮演好四種人力資源的角色：事

5、業夥伴，並扮演好四種人力資源的角色：法則法則1：為人力資源部門制定策略意圖：為人力資源部門制定策略意圖法則法則2：建立一個能達成此策略意圖的人力資源組織：建立一個能達成此策略意圖的人力資源組織 韋恩布洛班克：韋恩布洛班克：Doing HR for HR8人力資源管理三要素之比較人力資源管理三要素之比較目標：協助事業單位更成功目標：協助事業單位更成功SHRHRSHRO目的目的1.營運策略組織能力HR實務2.協助企業創造流程1.建立相關策略及行動計劃2.提高HR工作或部門成效診斷、改進HR工作，以提供HR服務流程以執行HR策略主事者主事者部門經理人力資源主管人力資源主管測量測量標準標準透過HR實務

6、運作下事業的結果HR實務運作的效率與效能HR功能的效率與效能關係人關係人企業利害關係人HR人員部門經理HR人員扮演扮演角色角色1.主事者的部門經理2.促進者的人力資源專業人員1.投資者的部門經理2.創造者HR專業人員1.投資者的部門經理2.領導者的HR主管9策略性人力資源策略性人力資源將企業策略轉化成人力資源的優先要務企業策略轉化成人力資源的優先要務EX1.輝瑞藥廠人事副總裁：人事部門不制定獨立的人力資源計劃，人事部門不制定獨立的人力資源計劃，而是協助實現事業計劃而是協助實現事業計劃透過人力資源實務將營運策略轉化為成果透過人力資源實務將營運策略轉化為成果Case：致力於策略性人力資源工作的公司

7、致力於策略性人力資源工作的公司Ex2.席爾斯百貨行政執行副總裁：採行必要的人力資實務，以制定有效採行必要的人力資實務，以制定有效 的的事業計劃事業計劃10策略性人力資源的工作策略性人力資源的工作挑戰：制定策略，但未執行挑戰：制定策略，但未執行工作：工作：制定策略制定策略為企業闡明發展方向即企業定位（未來願景）為企業闡明發展方向即企業定位（未來願景）配置資源，將有限資源運用在優先要務上配置資源，將有限資源運用在優先要務上對利害關係人做出承諾，以達成願景對利害關係人做出承諾，以達成願景執行策略執行策略當組織實務和營運策略相配合時，就是當組織實務和營運策略相配合時，就是開始執行略的時機開始執行略的時

8、機建立組織能力建立組織能力定義組織成功的關鍵能力，使企業策略和定義組織成功的關鍵能力，使企業策略和人力資源行動得以結合人力資源行動得以結合11例例 證證 - 柯達伊士曼柯達伊士曼1994年喬治費雪推動變革，以改善公司績效年喬治費雪推動變革，以改善公司績效及改變公司基本文化及改變公司基本文化-即即“文化變革文化變革”策略之一：人員策略策略之一：人員策略建立公司的人力資源策略：人員策略的建立公司的人力資源策略：人員策略的6重點重點績效導向文化績效導向文化市場競爭市場競爭重視差異性重視差異性持續學習與發展持續學習與發展世界級領導力世界級領導力安全健全的工作環境安全健全的工作環境12例例 證證 - 柯

9、達伊士曼柯達伊士曼公司的人力資源策略公司的人力資源策略事業部門人力資源策略事業部門人力資源策略事業部門事業部門概括性概念概括性概念事業議題事業議題組織能力組織能力人力資源實務人力資源實務自省的自省的問題問題我們面臨的主要事議題為何？們需要那些組織能力以達成事業目標？如何利用人力資源實務，建立、加強及維持這些必要能力？人力資源人力資源策略策略（例）（例）1.未開發國家的成長潛力1.比其他對手更快且優秀的預期及應變能力.1.人員甄選配置2.組織設計13由例證【柯達伊士曼】學習經驗由例證【柯達伊士曼】學習經驗在制定策略及執行人力資源實務二階段之在制定策略及執行人力資源實務二階段之間，應該明確定義、改

10、進及評量所有可將間，應該明確定義、改進及評量所有可將策略轉化為行動的組織能力，即實現策略策略轉化為行動的組織能力，即實現策略性人力資源的關鍵要素。性人力資源的關鍵要素。14 人力資源策略人力資源策略 定義人力資源部門應創造的價值定義人力資源部門應創造的價值n人力資源策略愈能和營運策略配合，愈能被事業內部視為可靠的策略。n人力資源策略提供對於公司人力資源部門的內部觀點。n目的:形成人力資源部門15CASE1：高樂士高樂士重視願景與方向重視願景與方向n人力資源部門的目標n達成目標的責任n人資部門期望建立的認同感或共享心智n人資部門期望達成的成果16CASE2：三新星三新星重視循序漸進重視循序漸進的

11、的 計劃計劃n發展人力資源部門的願景n定義人力資源如何為事業創造價值n顯示目前成果與期望成果間之差距n排定優先要務，有效分派人力資源17CASE3：賀軒賀軒重視流程重視流程n為人力資源部門設定優先要務及方向n確保人資部門能為企業創造價值n各事業單位間創造槓桿效益18建立人力資源部門觀點的八個議題建立人力資源部門觀點的八個議題觀念觀念定定 義義 重要問題重要問題成成 果果願景願景快速而有力地說明人力資源部門存在的理由 人力資源部門希望達成何種成果？標語（例如人力資源部門：解決方案的一部分；人力資源部門：成為動態的事業夥伴）使命使命說明人力資源部門應完成哪些工作才能為企業創造價值 人力資源部門應有

12、哪些工作以為它的顧客創造價值及保證服務？ 人力資源部門能達到得成果（例如競爭優勢、執行策略、行政效率、員工承諾、變革能力） 19觀念觀念定定 義義 重要問題重要問題成成 果果價價值值說明人力資源部門的信念 人力資源部門的信念是什麼？ 人力資源部門的基本原則（例如正直） 利害關利害關係人係人說明人力資源部門的服務對象 人力資源部門主要服務對象是誰？顧客及他們的期望（例如經理人、員工、利害關係人、顧客） 行動方行動方案案說明人力資源部門可以提供哪些方案與服務 人力資源部門可以設計與傳遞哪些實務或制度以創造價值？ 組織診斷（例如第三章提到的組織診斷模型、7-S組織架構、星型組織模型） 建立人力資源部

13、門觀點的八個議題建立人力資源部門觀點的八個議題20建立人力資源部門觀點的八個議題建立人力資源部門觀點的八個議題觀念觀念定定 義義 重要問題重要問題成成 果果優先要優先要務（目務（目標目標目的）的）說明人力資源部門支持與倡導的前二到四項優先要務人力資源部門應該設計與傳遞哪些實務或制度以創造價值？組織的優先要務（以作為配置資源之根據）行動行動說明人力資源部門將採取的行動人力資源部門將會設計與傳遞哪些實務或制度以創造價值？行動計畫（例如第六章提到的行前檢查項目七要素）評量評量說明人力資源部門的責任人力資源部門採取哪些評量方法考核其成功與否？標竿及追蹤指標21為人力資源部門進行人力資源管理公司公司願景

14、願景使命使命價價值值方方 案案優先要務優先要務行動行動評量評量布許啤酒廠(Anheuser-Busch)使各級員工更了解他們的企業，以及他們在企業成功中所扮演角色。我們的目標是維持我們最高品質產品與服務的聲譽積極地、成功地、負責地行銷我們的產品以高品質產品提高我們全球飲料市場的占有率我們的產品與人員以品質為基礎事業單位與人員的正直事業單位各層級的榮耀我們的工作方法有緊急意識團隊合作長程計畫創新與創造力學習充分辯論，不忌諱層級我們的工作環境鼓勵員工激發員工關心員工員工誠實表達意見22為人力資源部門進行人力資源管理公司公司願景願景使命使命價價值值方案方案優先要務優先要務行動行動評量評量AT&T我們

15、共同努力取悅顧客及藉由創新、持續學習、授權等方法達成成果。我們期望受到全球的推崇，並將此視為優勢。我們要AT&T成為一個非常特別的公司。我們致力於為全世界最善於吸引人才的公司，提供管道讓員工容易彼此溝通交流，並隨時隨地取得所須資訊與服務。共同約定：q尊重個人q盡力協助顧客q最高標準的正直誠實q創新q團隊合作q領導力、教育、訓練q未來的工作場所及人力q全球化q創造下一代的人力資源q領導力、工作場所、人力、及全球人才的轉型q人力資源制度與方法的轉型：v報酬v教育v人員配置v儲備人才v人才多元化v健康醫療v人文品質23成功的人力資源策略之步驟成功的人力資源策略之步驟n先辨識人力資源策略的潛在要素,由

16、人資主管評估這些要素n確認創造人力資源策略所需要的要素,再檢視人力資源策略的產品n組織診斷24人力資源組織人力資源組織透過組織診斷建立人力資源基礎建設透過組織診斷建立人力資源基礎建設人力資源策略人力資源組織設定人力資源部門之目標提供達成目標之路徑圖25組織診斷四步驟組織診斷四步驟1.定義組織架構定義組織架構 6個要素 創造更強力的人力資源組織2.建立評估流程建立評估流程 將人力資源架構轉化為評估工具 協助企業洞悉人力資源組織優缺點3.提供改進實務之領導力提供改進實務之領導力 藉6項行動建立人力資源組織的基礎4.排定優先要務排定優先要務 注意力集中於一些重要議題 根據影響力及可行性,設定發展人力

17、資源實務的優先要務26定義組織架構定義組織架構- -建立人力資源基礎建立人力資源基礎 策略意圖：我們想達成什麼？共享心智共享心智：HR部門是否具有共享心智或相同認同感 專業能力專業能力成果評量成果評量治理治理工作流程工作流程/變變革能力革能力HR人員是否具備執行工作之專業能力HR部門採取的績效管理制度是否強調正確行為及成果HR部門是否具備有效的上屬關係溝通、決策與政策HR部門是否能學習、調適，以了解及改善流程領導力領導力：HR部門是否具備有效的領導力？27評估人力資源組織能力架構評估人力資源組織能力架構項項 目目問問 題題評分評分(1-10分分)最佳實務最佳實務共享心智共享心智我的人力資源組織

18、是否具有正確的共享心智(文化)？專業能力專業能力我的人力資源組織是否具備達成未來目標所須之專業能力(知識、技巧、能力)？成果評量成果評量我的人力資源組織是否具有適當的績效管理制度以達成未來目標？治理治理我的人力資源組織是否具有適當的組織結構、溝通制度、及政策，以達成未來目標？工作流程工作流程變革流程變革流程我的人力資源組織是否有能力改進工作流程、變革、及學習，以達成未來目標？領導力領導力我的人力資源組織是否具有達成未來目標所須之領導力？28提供改進實務之領導力提供改進實務之領導力共享心智共享心智HR組織應盡力達成百分之七十五的內部共享心智，包括HR人員及其顧客專業能力專業能力項目：營運知識、人

19、力資源服務、變革管理 及個人信用改進方法：買進、建立、借入成果評量成果評量設定對人力資源人員的期望值依據達成標準的程度給予報酬收集與分享關於成果的回饋意見治理治理重整工作流程專注於想法的溝通與行銷在部門內部適當地執行公司政策工作流程工作流程/變革變革能力能力HR部門應扮演創新領導者角色而不是傳統政策及流程的維護者領導力領導力 HR部門領導者應是能勝任多元化角色的優秀人資專 家並能充分參與營運決策組織中之夢想者及現實主義者29CASE：阿莫可公司阿莫可公司n多角化經營之大型石油公司n經營領域： 上游（石油與天然氣的開採與生產力） 下游（提煉、配送、行銷） 化學（石油相關產品）n傳統人資部門：企業

20、整體人力資源 營運公司人力資源 事業單位人力資源30CASE：阿莫可公司阿莫可公司企業整體人力企業整體人力資源資源制定政策定義企業整體人力資源議程在全公司傳遞管理哲學與實務提供集中化服務營運公司人力營運公司人力資源資源建立營運公司的人力資源實務與議程監督企業整體人力資源活動的執行事業單位人力事業單位人力資源資源執行政策支援事業單位營運策略為事業單位提供人力資源服務31CASE：阿莫可公司阿莫可公司提升競爭力作法提升競爭力作法：改變傳統文化1990年擬定完成企業整體的願景、使命、價值、年擬定完成企業整體的願景、使命、價值、策略與目標策略與目標1993年末決定公司人事策略行動年末決定公司人事策略行

21、動增補營運及增補營運及財務策略財務策略1994年組織重整年組織重整17個事業群取代三大營運公個事業群取代三大營運公司組織結構司組織結構共享心智人力資源研習營人力資源研習營了解組織能力的觀念了解組織能力的觀念第二研習營第二研習營了解人力資源策略了解人力資源策略32阿莫可公司阿莫可公司人力資源角色觀念架構顧問諮詢顧問諮詢與與發展服務發展服務執行導向與行政服務執行導向與行政服務策略性服務策略性服務人事政策、方案、與實務之管理人事政策、方案、與實務之管理人事行政人員配置支援薪酬與福利行政人力資源資訊服務策略性人事規劃策略性人事規劃辨識組織能力以及差距評估外部與內部工作環境制定與執行人事策略人才取得與發

22、展人才取得與發展職能定義與發展策略性人員配置教育與訓練個人績效管理與指導職務繼任規劃組織設計與發展組織設計與發展組織設計與變革流程塑造工作環境薪資、福利及相關政策之設計與管理33阿莫可公司人事管理哲學之改變阿莫可公司人事管理哲學之改變傳統人事管理哲學現行人事管理哲學制定一致性的人事管理 政策視人員為成本而非投資期望終身僱用制的承諾報酬、福利、僱用政策 等屬同業中等水準鼓勵更大彈性重視員工所創造的價值全球化流程策略導向的人事實務更積極主動的人力資源 部門34“阿莫可公司阿莫可公司”的學習經驗的學習經驗發展出能為事業創造價值的人力資源部門發展出能為事業創造價值的人力資源部門n每一項營運策略都包含了

23、評估組織能力必備條件n每一項人力資源實務都依據營運策略要求而排定優先要務n人力資源部門的角色、專業能力、結構及流程都經過評估與改進35結結 論論n人力資源管理的終極目的在提升組織能力，以人力資源管理的終極目的在提升組織能力，以達成企業經營目的與績效。達成企業經營目的與績效。n策略性人力資源有助於實現策略性決策承諾，策略性人力資源有助於實現策略性決策承諾，進而協助與企業關係人的良好關係。進而協助與企業關係人的良好關係。n人力資源部門要形塑自己，以企業運作的模式人力資源部門要形塑自己，以企業運作的模式來經營人力資源服務，如不能有效與企業經營來經營人力資源服務，如不能有效與企業經營目的連結，將會被淘

24、汰。目的連結，將會被淘汰。n人力資源部門運用人力資源策略強化人力資源人力資源部門運用人力資源策略強化人力資源部門功能，使能力得到他人的信賴才能成為事部門功能，使能力得到他人的信賴才能成為事業夥伴。業夥伴。36教授指導！教授指導！37Seven Practices of Successful Organizations報告人：陳怡平劉憶涵38Introduction 引言引言n本章以作者從不同的學理、文獻、個人觀察及經驗等，列舉成功的組織所擁有的七種實務：1.Employee Security2.Selective hiring of new employee3.Self-managed tea

25、ms and decentralization of decision making as the basic principles of organizational design4.Comparatively high compensation contingent of organizational performance5.Extensive training6.Reduced Status distinctions and barriers7.Extensive sharing of financial and performance information throughout t

26、he organization39Employee Security40就業保障為什麼是高績效工作的重要因素？就業保障為什麼是高績效工作的重要因素？絕大部份研究高績效管理系統成效的報告，都把就業保障視為系統裡重要的面向。因為如果員工擔心提高生產力會讓他們失去工作的話，任何增加勞資合作或改善生產力的創新方案，都不可能會成功。就業保障讓員工願意分享知識及努力增進生產力公司也減少在不景氣時裁員的可能性 避免競爭對手僱用公司的重要策略資產。41Lincoln Electricn 將工廠員工轉為銷售人員n 增加公司市場佔有率n 生產力提升n於1948年後從未裁員n公司在1980年代，因不景氣導致流失40

27、%營業額42就業保障為什麼是高績效工作的重要因素？就業保障為什麼是高績效工作的重要因素？會導致更謹慎及精緻的僱用，因為公司不能因過度預測勞力需求，即將多餘勞力解僱。持續的就業保障能建立勞資雙方的互信，導致更多的勞資合作、節制加薪要求及較佳的公司氣氛。鼓勵員工對其工作及組織績效採取較長期的展望。員工就業保障並不表示公司會容忍績效不好或沒有效率的員工。在於維持整體人力，而非員工可以不對其個別工作行為成果負責。43Southwest建立員工夥伴關係的最重要工具為：工作保障刺激的工作環境員工為公司的長期利益對就業保障的承諾幫助我們的人員對就業保障的承諾幫助我們的人員更精緻且更有生產力更精緻且更有生產力

28、44作者的觀點作者的觀點n提供就業保障在現今的競爭社會，似乎和大部份的公司做法不同n就業保障是其他高績效管理實務的基礎，如聘僱、訓練、資訊分享及授權n授權及策略性資訊的分享都需要信任；信任僅在相互的、長期的承諾系統下產生45Selective Hiring46如何找到對的人，放在對的位置如何找到對的人，放在對的位置？1.組織需要有足夠多的應徵者來篩選2.組織必須清楚什麼是應徵者最重要的技能及特質 它們必須能夠準確的瞭解所需的特質，僅試著找“好員工”，並沒有太大的幫助。3.應徵者的技術及能力必須被謹慎的考慮，並且符合工作需求及組織的市場策略4.組織必須對重要的、難以透過訓練改變的特質加以篩選，而

29、且須重視能區分眾多應徵者的素質。47西南航空西南航空n團隊工作及服務態度比技術性的技 巧重要n偏好僱用沒有同樣產業經驗的員工 ，以避免重新訓練或社會化那些員 工從其他雇主學得的壞習慣People Softn面試時不太問個人或學習背景n注重在是否為團隊導向或個人成就 者；工作之外的嗜好；對人生的看 法等。n這種面談方式更可能產生文化的適 應。48Selective Hiring 精選性聘僱5.讓面試者經歷數次面談並設計一個嚴謹的選才流程。確保每一個“存活”下來的面試者都被審慎的查核確保這些人進入公司後能發展出承諾感這些最終進入公司的人能有較高層級的動機和熱忱6.儘量使高階主管介入僱用過程，以示重

30、視7.評估招募過程的結果及成效49Self-managed Teams & Decentralization as Basic Elements of Organization Design50自我管理團隊及分權化做為組織設計基本要素自我管理團隊及分權化做為組織設計基本要素員工享有較多的自主性及自主決定轉化為內在報酬及工作滿足感效能表現也比傳統的監督型團隊好對員工工作滿意度有非常正向的影響自我管理團隊的特性51公司公司採用團隊設計後成效採用團隊設計後成效Honeywell準時運送比例從40% 增加至99%以上Belln顧客服務品質提高n每月營業額 增加15.4%某製造業公司n不良率 減少38%

31、n生產力 增加20%某網路業者n節省$52,000元間接勞動成本52團隊的優點團隊的優點1.以同儕基礎取代階級式工作控制。同儕控制通常比階級監督有效。以團隊為基礎的組織，會讓組織所有成員對企業的營運及成功覺得是自己的責任，而不僅是少數高級主管的責任。增加的責任感能刺激更多的主動性和努力。53團隊的優點團隊的優點2.團隊允許員工集合他們的構想，以形成更好及更有創意的問題解決方案。這些構想類似腦力激盪或團體問題解決，最後團體最少會有一個人能找出解決問題的方法。3.團隊去除階層分別並吸收之前由專人負責的管理類工作，避免了大量的監督人力成本。54Whole Food Markets公司目標：公司目標：

32、組成一個較少官僚的、精英份子、層級及權威的組織，而是更多溝通、參與及授權的組織。每個員工都是團隊的一份子共同願景：共同願景：提供顧客最好的產品及服務團隊組成方式：團隊組成方式：每家店都是利潤中心，並有十個自我管理團隊。每個自我管理團隊領導者組成一個團隊。每個地區的店舖領導者組成一個團隊。公司的六個地區總裁組成一個團隊。55項目項目成效成效營業額 成長864%淨收入 增加438%分店數10家68家做法做法：在僱用全職員工時，需要團隊2/3成員的同意。公司鼓勵團隊成員彼此學習，也鼓勵同儕競爭。“績效的壓力來自同儕而非總部，並以內部競爭的形式呈現。”Whole Food Markets56 AES

33、Corporation沒有所謂的總部或專人負責財務、採購、人管或公關功能都由各工廠經理指派自願團隊負責節省管理成本增加速度及彈性57自我管理團隊與其他實務的關聯性自我管理團隊與其他實務的關聯性n在自我管理團隊去除管理層級及監督職位後，如何與員工就業保障一致?這些員工可以被分配到其他工作上，並對組織增加更多價值。公司公司做法做法Lincoln Electric將工廠員工暫時分發到銷售員的職位Solectron採用自我管理團隊，使經理人可以花更多時間思考整體製造系統及公司的資訊策略，這些活動創造的價值遠比監督時薪$7元的員工多。58Decentralization分權化的重要性分權化的重要性n將決

34、策制定分權至第一線具有知識及能力的員工完成，可做出更有效的行動方案。Ritz-Carlton旅館允許員工在處理顧客抱怨時，有$2500元的上限可以自由使用。Hampton Inn旅館採用100%滿意度政策，員工可以用任何方法讓顧客滿意。n成功的顧客滿意方案需要分權的決策制定，並讓各層級的員工都能對組織決策及流程產生重要影響。n最重要的是勞資間的信任，而信任信任是強調階級控制的組織越來越罕見的特質。59High Compensation Contingent on Organizational Performance60依組織績效給予的高報酬依組織績效給予的高報酬錯誤觀念n組織成功才能給予高報酬

35、n僅在特定的產業面對較少的競爭或高教育程度的員工，才需給付高報酬事實為n成功的企業能付得起更多也更常這麼做n但高薪酬也能產生經濟上的成功。61運用高薪酬制度的範例運用高薪酬制度的範例狀況狀況公司的財務狀況僅能維持90天分店經理人的薪資比屠夫還少做法做法新任CEO將所有分店經理人加薪4050%成效成效經理人專注於提升績效，而非擔憂或抱怨薪資確保人才不會因公司財務危機而外流公司公司：PATHMARK Grocery Store Chain62運用高薪酬制度的範例運用高薪酬制度的範例狀況狀況全美最大連鎖居家修繕中心產業競爭激烈每日低價為公司策略做法做法員工薪資比零售業平均水準高聘用較有經驗的員工成效

36、成效提供較高層級的個人化顧客服務顧客能獲得詳細的解說及建議公司公司：HOME DEPOT 63不同的報酬形式Gain Sharing 目標獎金制Profit Sharing 利潤分享Stock Ownership 股票認股Pay for Skill 按技能支薪Individual or Team Incentive 個人或團隊獎金64股票認股和股票選擇權的不同股票認股和股票選擇權的不同Stock Ownershipn當員工擁有股票所有權時，他們的行為及思考模式都比較像企業的所有者。n資方和勞方的衝突也會因此而減少。n節稅且易於運用Stock Optionsn給予的對象是公司某一特定層級以上n許

37、多員工之後選擇一次全部出清所有股票，對這些人來說，它們和公司是沒有利害關係的65Stock Ownership 股票認股股票認股n並沒有很多證據顯示員工股票認股影響組織績效員工股票認股在結合其他管理實務，做為公司哲理或文化的一部份 時，成效最好員工認股文化是藉著“為自己工作”的推力，以及創造一 個無階層及非官僚的組織所產生的n很多公司把股票認股和股票選擇權視為心理上相同，實際上並不是選擇權並不代表真正的所有權認股會讓員工對組織有更多的承諾及心理上的連結66n當利潤分享制推廣到全公司時，會持續產生良好成效。利潤分享讓報酬更加變動，讓薪資成本可以調整而非裁員。n目標獎金制是依據某一單位的績效的顯著

38、改善支付薪資。當某一單位的費用減少或生產力提高時，單位員工即可獲得報酬，就算整體公司的利潤是降低的，員工還是有獎金可拿。n按技能支薪以個人能力或可勝任工作項目多寡計薪。鼓勵員工員工學習不同專長，讓自己變得更有彈性。67Contingent compensation的重要性與公正公平有關與公正公平有關n當員工付出努力並看到努力所帶來的成果後，卻一無所獲，他們將變得憤世嫉俗、理想幻滅並停止嘗試。激發努力激發努力因為員工知道它們可以分享努力工作的成果。經理人要避免就業保障變成員工數日子度日的方法。需將就業保障與某種機制的團體基礎獎勵結合。利潤分享或股票認股會刺激組織產生同儕壓力，鼓勵團隊成員認同組織

39、並為了自己工作。68Seven Practices of Successful Organizations報告人：劉憶涵69Training70教育訓練是一個高績效工作系統中的要素教育訓練是一個高績效工作系統中的要素 n所有關於高績效管理實務的敘述中都強調教育訓練所有關於高績效管理實務的敘述中都強調教育訓練 71表表3-1 汽車生產工廠生產人員接受教育訓練時數汽車生產工廠生產人員接受教育訓練時數擁有者/地區擁有者/地區擁有者/地區新進員工前半年之受訓時數新進員工前半年之受訓時數新進員工前半年之受訓時數舊員工每年受訓時數舊員工每年受訓時數舊員工每年受訓時數日本人/日本日本人/日本日本人/日本36

40、4364364767676日本人/北美洲日本人/北美洲日本人/北美洲22522522552525272表表3-1 汽車生產工廠生產人員接受教育訓練時數汽車生產工廠生產人員接受教育訓練時數1.因為美國企業及澳洲企業的訓練比較有效，所以不需要花費這麼多時間？3.與管理文化的歷史性(time horizon)有關高績效的表現通常仰賴一組高績效的措施高績效的表現通常仰賴一組高績效的措施（the entire set of practices）而非單一的人力資源措施而非單一的人力資源措施73訓練是企業建立競爭優勢的來源訓練是企業建立競爭優勢的來源nThe Mens Wearhouse身處在非常競爭的男性

41、衣著產業，藉由對員工訓練的投資，使其擁有非常低離職率，建立與業界極為不同的競爭優勢74訓練與營運績效之間的關係訓練與營運績效之間的關係n當企業營運績效很好的時候，通常訓練的預算會較為充裕，但是員工通常很忙於工作，無暇參與訓練n當企業營運績效不好的時候，通常員工通常有空暇參與訓練，但是訓練的預算則常常捉襟見肘75訓練費用與財務報酬之間的關係訓練費用與財務報酬之間的關係n有的企業認為訓練費用對其來說是一項包袱n有的企業認為訓練是其對於員工與企業營運績效之兼有絕對關聯的信念實踐n如何衡量訓練為企業所帶來的實際報酬（如ROI）是十分難以計算的nTaco Inc.總裁認為訓練的費用所獲得的回報在於無形資

42、產-員工的態度nMotorola計算出斐一塊美金的訓練費用可以帶來3塊美金的收益，但他們同時也成承認訓練所帶來的ROI是非常難以衡量的76Reduction of Status Differences77Reduction of Status Differencesn為了使組織成員可以在組織中覺得備受重視，並且願意提升組織績效，高績效表現的企業會視圖減少組織中個人或團體的職位差異(Status difference)n 減少職位差異(Status difference)的方式有二種： 1.衣著、使用空間及語言的一致 2.減少組織中薪資的巨幅差異78減少職位差異的兩種作法減少職位差異的兩種作法(

43、2-1)1.衣著、使用空間及語言的一致衣著、使用空間及語言的一致nSubaru-Isuzu在職稱上做統一，除了CEO之外的所有員工一律稱為助理(Associate)nNUMMI所有員工穿著一樣的制服nLincoln Electric管理階層也是與一般員工一起用餐nKingstone Technology的兩位主持人也都是同坐在開放的辦公空間，並且沒有專屬的秘書nSolectron也沒有專屬的用餐空間、辦公室以及停車位79減少職位差異的兩種作法減少職位差異的兩種作法(2-2)2.減少組織中薪資的巨幅差異減少組織中薪資的巨幅差異nWhole Foods Markets限制最高薪資為平均薪資的七倍n

44、西南航空的CEO年薪僅有50萬美金，而且他同意並簽署了四年的薪資不調整契約nWalmart的CEO也是知名薪資超低的CEO80Sharing Information81組織中資訊的分享對於高績效的組織來組織中資訊的分享對於高績效的組織來說是必要的人力資源措施說是必要的人力資源措施82Two reason for high Performance work system一、當組織中財務、策略及作業資訊分享所有員工一、當組織中財務、策略及作業資訊分享所有員工時，表示員工是備受信任的時，表示員工是備受信任的n Whole Foods Markets：當你想要創造一個人人為我、我：當你想要創造一個人人

45、為我、我為人人的環境及氣氛時，絕對不能有秘密。為人人的環境及氣氛時，絕對不能有秘密。n Whole Foods Markets揭露財務資訊，諸如銷售業績、與揭露財務資訊，諸如銷售業績、與去年同期將相較的銷售數據、員工的道理指數調查大公開、去年同期將相較的銷售數據、員工的道理指數調查大公開、各營運據點的營運利潤等各營運據點的營運利潤等n Whole Foods Markets甚至公開地公佈每一位員工的薪資甚至公開地公佈每一位員工的薪資83Two reason for high Performance work system二、如果員工不知道重要的資訊、甚至是未被訓練該如何二、如果員工不知道重要的

46、資訊、甚至是未被訓練該如何運用這些資訊，則就算表現再優秀的員工也無法對企業運用這些資訊，則就算表現再優秀的員工也無法對企業有貢獻有貢獻 *SRC的前廠長、目前的執行長執行一項的前廠長、目前的執行長執行一項“Open Book Management”:不利用資訊來試圖操控員工，但是要教不利用資訊來試圖操控員工，但是要教導員工如何團隊合作以達到目標導員工如何團隊合作以達到目標 SRC後來的績效表現證明這一項計畫很成功後來的績效表現證明這一項計畫很成功 *還有其他知名的例子，如還有其他知名的例子，如Manco, Phelps Country84組織中不願意進行資訊分享的原因組織中不願意進行資訊分享的

47、原因n一、資訊就是權力，資訊分享將造成權力的分散一、資訊就是權力，資訊分享將造成權力的分散 如果管理經曾存在這種想法，這家公司應該儘速汰換掉如果管理經曾存在這種想法，這家公司應該儘速汰換掉 有這樣觀念的管理者有這樣觀念的管理者n二、管理者擔心資訊分享將造成商業機密洩漏給競爭對手二、管理者擔心資訊分享將造成商業機密洩漏給競爭對手 Gateway的的HR head在在1980年代擔任美國銀行年代擔任美國銀行(BOA)的的HR Head時曾表示：當企業不告知員工其基本的企業策略、時曾表示：當企業不告知員工其基本的企業策略、計畫以及績效評估準則，則永遠沒有辦法提供給顧客最佳的計畫以及績效評估準則，則永遠沒有辦法提供給顧客最佳的服務。特別要強調的是基本的資訊指的是競爭對手已經服務。特別要強調的是基本的資訊指的是競爭對手已經知道的資訊，而非商業上的機密。知道的資訊，而非商業上的機密。85Conclusion86n本章提供許多提升組織創新的工具（策略）本章提供許多提升組織創新的工具（策略）但是如何去綜合運用這些措施會比單一運用但是如何去綜合運用這些措施會比單一運用某個措施來得有效果某個措施來得有效果n這些措施也是需要時間去執行方能看見成效這些措施也是需要時間去執行方能看見成效n實施這些措施時也需要考慮到組織的特性實施這些措施時也需要考慮到組織的特性87 謝謝各位謝謝各位! !88