获取争优势途径——现代力资源管理

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1、获取竞争优势的途径获取竞争优势的途径 现代人力资源管现代人力资源管理理n了解人力资源管理的环境的变革了解人力资源管理的环境的变革n把握把握21世纪人力资源管理的趋势世纪人力资源管理的趋势n建立有效的人力资源管理体系建立有效的人力资源管理体系如何以人力资源管理如何以人力资源管理获取竞争优势？获取竞争优势？一、人力资源管理环境的变革一、人力资源管理环境的变革n社会经济环境变化n21世纪是以知识为主宰的全新经济时代n经济全球化n信息网络化n知识更新加速与创新n企业内部变革：顾客导向/企业流程再造n劳动者价值观的变化二、二、21世纪人力资源管理的特点世纪人力资源管理的特点n人力资源管理在组织中的战略地

2、位上升，管理重心下移n21世纪是“人才至上”的时代n员工是客户，企业人力资源管理的新职能向员工提供客户化的人力资源产品与服务n人力资源管理的重心核心员工n人力资源管理的核心人力资源价值链管理n人力资源管理的全球化、信息化Be Continued二、二、21世纪人力资源管理的特点世纪人力资源管理的特点n人才流动速率加快，流动交易成本与流动增加n企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系n沟通、信任、合作、创新将成为人力资源管理的新准则n人力资源管理的核心任务是构建人力资本优势，人力资源管理者的角色多重化、职业化Be Continued人力资源管理在组织中的战略地位上人力资

3、源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移升，管理重心下移n人力资源真正成为企业的战略性资源n人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任n人力资源管理由行政权力型转向服务支持型n人力资源资源管理部门应配合组织的变革人力资源成为著名企业战略性资源人力资源成为著名企业战略性资源企业名称企业名称 主主 要要 理理 念念 联想集团联想集团 办公司就是办人办公司就是办人 海尔集团海尔集团 赛马，不相马赛马，不相马长虹集团长虹集团尊敬每一个人，管理是管理者思维的管理是管理者境界的管尊敬每一个人，管理是管理者思维的管理是管理者境界的管理，是管理者目标的管理。理，是管理者目标的

4、管理。 春兰集团春兰集团企业的动力源主要是人，是人的观念改变。企业的动力源主要是人，是人的观念改变。 小天鹅集团小天鹅集团企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识.情系职工，依情系职工，依靠职工。靠职工。 TCL集团集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好的队伍。好企业，首先要练就一支好的队伍。 横店集团横店集团人才是横店集团致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一样人才是横店集团致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才。去珍惜我们的人才。 格兰仕集团格

5、兰仕集团 人气，企业最大的财富。人气，企业最大的财富。 杉杉集团杉杉集团 人才是企业之本，人才是利润之源。人才是企业之本，人才是利润之源。 荣事达集团荣事达集团 营造营造“和商和商”认为环境，规范员工行为。认为环境，规范员工行为。 美国美国华尔街日报华尔街日报对全球公司对全球公司1600位位HR招聘招聘经理调查：经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征毕业的学生成功的关键素质特征n沟通与人际技能沟通与人际技能n创新与远景思维n领导潜能领导潜能n团队工作技能团队工作技能n分析与解题技能n国际视野n战略思维n结果导向n职能专长n适应能力n文化匹配n创业技能n管理理念管理者应担有人力资源管理的职

6、责管理者应担有人力资源管理的职责n追求卓越追求卓越（In Search of Excellence）的作者分析了）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。n人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。管理人员以及各级管理人员一起担当的。n英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳：英国的公司马狮是个很出色，其人事管理

7、的精髓可归纳： “每一经理皆为人事经理每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。 “每一董事皆为人事董事每一董事皆为人事董事”，即所有高层管理人员都必须，即所有高层管理人员都必须重视人事管理之意。重视人事管理之意。 建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。根据美国的调查资料根据美国的调查资料

8、n自1978年以来，企业人力资源管理部门的职员人数与企业雇员总人数之间的比率一直保持1%的水平；n19941995年间，人力资源管理部门费用支出一直保持相对稳定。n将各企业人力资源管理部门支出的总费用平摊到全体员工身上，则每位雇员身上平均花费的人力资源费用达到823美元左右。教育部门和政府部门的这一支出水平是最低的（352美元/人）；交通、通信、公用事业公司的支出水平最高（达1320美元/人）人力资源部门角色的变化人力资源部门角色的变化 现在现在5年年7年以前年以前保持人事记录保持人事记录15%22%审核控制审核控制12%19%人人力力资资源源服服务务提提供者供者31%35%产品开发产品开发1

9、9%14%战略经营伙伴战略经营伙伴22%11%21世纪是“人才至上”时代n“人才至上”时代的特点n“人才至上”时代形成的原因n“人才至上”时代的负面影响“人才至上人才至上”时代的特点时代的特点n人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求n人才不是简单地通过劳动获得工资收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果n素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得越来越多的工作选择机会，获得的报酬越高n拥有独特人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住人才“人才至上人才至上”时代形成的原因时代形成的原因n知识与职业企业家成为企业创造价值的主导因素，企业应承认知识创新者和

10、职业企业家的贡献与价值n21世纪对知识和智力资本的需求比任何一个时代都更为强烈，导致人才稀缺的现象加剧：n资本追逐人才n人才选择资本n知识与人才雇佣资本n经济全球化使得人才竞争与人才流动国际化“人才至上人才至上”时代给企业带来负面影响时代给企业带来负面影响n人才泡沫：企业一味用高薪留住、吸纳人才，造成热门人才的价值与“价格”背离n人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，使人才跳槽频繁，人才流动风险增大员工是客户，人力资源管理部门员工是客户，人力资源管理部门提供客户化的人力资源产品与服务提供客户化的人力资源产品与服务n人力资源管理是营销工作，从员工的需求出发，提供另员工（客户）满意的人力资

11、源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才n从新世纪的企业价值链角度出发，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚n21世纪人力资源管理者需扮演“工程师+销售人员+客户经理”的角色人力资源管理的重心人力资源管理的重心核心员工核心员工n人力资源管理的“2/8原则”n重视核心员工、人才和企业家在企业价值创造中的作用：n关心那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%，但其人员的人数仅占20%，却能够带动企业其他80%的人n人力资源管理的重心应注重企业核心层、中坚层、骨干层员工队伍的管理与开发价值创造价值评价价值分配人才的不断开发选拔、晋升优秀人才培训与开发人员员工合法权益

12、的保障评价机制与工具选人机制、制度有效的绩效评价方法实施绩效管理分配机制与形式报酬制度的确定报酬结构与差异富有竞争力的报酬 水平具有激励性的报酬 制度企业价值增殖人力资源管理的核心人力资源管理的核心人力资源价值链管理人力资源价值链管理现代人力资源管理的基本内容现代人力资源管理的基本内容人力资源人力资源管理管理安全和健康安全和健康人力资源计划、人力资源计划、招聘和选择招聘和选择员工和劳动员工和劳动关系关系人力资源人力资源研究研究报酬和福利报酬和福利人力资源开发人力资源开发整体性的人力资源管理制度整体性的人力资源管理制度岗位评价体系岗位评价体系薪薪 酬酬 管理制度管理制度职职 责责 划划 分分部门

13、职责部门职责部门负责人部门负责人岗位职责岗位职责岗位岗位1职责职责岗位岗位2职责职责岗位岗位N职责职责绩绩 效效 评评 价价 体系体系绩效考核基础工作绩效标准绩效考核基础工作绩效标准部门绩效考核标准的建立部门绩效考核标准的建立部门负责人考核标准的建立部门负责人考核标准的建立个人考核标准的建立个人考核标准的建立绩效付酬的重要依据绩效付酬的重要依据岗位付酬的标准岗位付酬的标准绩效管理制度绩效管理制度工工作作分分析析岗位说明书岗位说明书员工培训员工培训与开发与开发 一一个个机机床床操操作作工工把把大大量量的的液液体体洒洒在在他他机机床床周周围围的的地地板板上上。车车间间主主任任叫叫操操作作工工把把洒

14、洒掉掉的的液液体体打打扫扫干干净净，操操作作工工拒拒绝绝执执行行，理理由由是是岗岗位位职职责责书书里里并并没没有有包包括括清清扫扫的的条条文文。车车间间主主任任顾顾不不上上去去查查岗岗位位职职责责书书原原文文，就就找找来来一一名名服服务务工工做做清清扫扫工工作作。但但服服务务工工同同样样拒拒绝绝，其其理理由由是是岗岗位位职职责责书书也也没没有有包包括括这这一一类类工工作作，这这个个工工作作应应由由勤勤杂杂工工完完成成，因因为为勤勤杂杂工工的的责责任任之之一一是是做做好好清清扫扫工工作作。车车间间主主任任威威胁胁服服务务工工说说要要把把他他解解雇雇，因因为为这这种种服服务务工工是是分分配配到到车

15、车间间来来做做杂杂务务的的临临时时工工。服服务务工工勉勉强强同同意意，但但是是干干完完之之后后即即向公司投诉。向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位职责书：机床操作有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位职责书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的岗位职责书规定：操作工有责任保工、服务工和勤杂工。机床操作工的岗位职责书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如

16、领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位职工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位职责书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下责书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。班后开始。 CASECASE人力资源管理的全球化、信息化人力资源管理的全球化、信息化n人力资源管理的全球观念与系统整合与管理n人才流动的国际化与无国界，尤其是中国进入WTO后n人才市场竞争的国际化，人才价值不仅在区域市场体现，而且也要按照国际市场是要求n跨文化的人力资源管理成为重要内容n人才网络成为重要的人才市场n人员虚拟工作方

17、式将不断增加人才流动速率加快、风险增加人才流动速率加快、风险增加n员工不再追求终身就业饭碗n人才稀缺与人才需求的日益增长，使人才的流动机会增加n人才流动的交易成本增加，人才的风险管理成为必要n集体跳槽与集体跳槽增加n企业应树立人才联盟的思想，“不求所有，但求所用”n优秀的组织环境可以吸引人、使用人、育好优秀的组织环境可以吸引人、使用人、育好人、留住人，包括：人、留住人，包括：n明确的组织结构明确的组织结构n各部门明确的分工各部门明确的分工n各岗位明确的职位说明各岗位明确的职位说明n规范行为标准的人事管理制度规范行为标准的人事管理制度n公平竞争的考核制度公平竞争的考核制度n激励性的薪资水平激励性

18、的薪资水平n明确的升迁调降制度明确的升迁调降制度n与员工分享的福利制度与员工分享的福利制度n员工培训制度员工培训制度n有效的沟通渠道有效的沟通渠道有效人力资源管理的基础有效人力资源管理的基础有效人力资源管理的基础有效人力资源管理的基础建优秀的组织环境建优秀的组织环境建优秀的组织环境建优秀的组织环境识人：基础识人：基础识人：基础识人：基础选人：选人：选人：选人： 起点起点起点起点育人：手段育人：手段育人：手段育人：手段留人：根本留人：根本留人：根本留人：根本激人：目的激人：目的激人：目的激人：目的用人：核心用人：核心用人：核心用人：核心三、建立有效的人力资源管理体系三、建立有效的人力资源管理体系

19、诸葛亮根据自身经验，对如何识别人诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：才提出七条办法：n“何何之之以以是是非非而而观观其其志志”跟跟他他谈论是非，观察其信仰与意志。谈论是非，观察其信仰与意志。n“穷穷之之以以辞辞辩辩而而观观其其变变”就就某某些些问问题题进进行行反反复复讨讨论论，以以观观察察他的智慧与应变能力。他的智慧与应变能力。n“咨咨之之以以计计谋谋而而观观其其识识”就就某某些些问问题题向向他他请请教教，考考察察他他的的知知识和能力。识和能力。n“告告之之以以猖猖难难而而观观其其勇勇”提提出出他他大大难难临临头头，观观察察他他是是否否临临危危不不惧惧，勇勇往往直前。直前。n“辞辞

20、之之以以酒酒而而观观其其性性”在在席席间间灌灌酒，以考察酒后的真言和本性。酒，以考察酒后的真言和本性。n“临临之之以以利利而而观观其其廉廉”把把他他放放在在有有利利可可图图的的岗岗位位上上，看看他他是是否否廉廉洁洁奉奉公。公。n“期期之之以以事事而而观观其其信信”委委之之以以信信任任去去办办事事，考考察察他他是是否否尽尽职职尽尽忠忠、恪恪守信用。守信用。如何选人？n作好人力资源规划n科学的选才的程序n作好甄选面试用人的艺术用人的艺术n发现人才的潜在特质n用什么样的人n用可以帮助企业赚钱的人n用可以帮助企业成功的人n勤奋地工作n努力学习n良好的人际关系n不会伤害企业的人n用人的方法麦肯锡的用人之

21、道麦肯锡的用人之道工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高0工作热情XY工作能力ACBDA重用，鼓励。B培训或调用。C勿留。D解雇，调出。蒙哥马利的用人之道蒙哥马利的用人之道聪明懒惰聪明勤快愚笨懒惰愚笨勤快O勤快XY聪明A当参谋B赶走C当统帅D支使其去干事，当士兵ABCD司马光的用人之道司马光的用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能XY道德ABCDA德才兼备为上选之人B道德修养好，才能差点的为中选之人C德才均不具备者不用D道德修养差而有才之人，需格外当心O掌握激励理论掌握激励理论掌握激励理论掌握激励理论激励员

22、工激励员工激励员工激励员工进行员工的需求调查进行员工的需求调查进行员工的需求调查进行员工的需求调查分析员工的需求性质分析员工的需求性质分析员工的需求性质分析员工的需求性质如何激励员工如何激励员工激励的基本理论（激励的方法）激励的基本理论（激励的方法）n需要型激励理论（内容型激励理论）n过程型激励理论n状态型激励理论需要型激励理论需要型激励理论(内容型激励理论内容型激励理论)n马斯洛的需要层次论(MaslowsHierarchyofHumanNeeds,1943)n赫兹伯格的“双因素理论”(HerzbergsTowFactorTheory,1959)n奥德弗的ERG理论(AlderfersERG

23、Theory1972n麦克利兰的成就需要理论(McClellandsNeedforAchievement,1950s)过程型激励理论过程型激励理论n弗鲁姆的期望理论(VroomsExpectancyTheory,1964)n洛克的目标理论(LocksGoalSettingTheory，1968)n斯金纳的强化理论(SkinnersReinforcementTheory，1960s)状态型激励理论状态型激励理论n 亚 当 斯 的 公 平 理 论 (AdamssEquityTheory,1963)需 要 层 次 论(HierarchyofHumanNeeds) 19431943年年美美国国人人本本

24、主主义义心心理理学学家家马马斯斯洛洛(A.H.maslow)在在人人类类动动机机理理论论(A Theory of Human Motivation)一一文文提出了提出了“需要层次需要层次”(Hierarchy of needs)基本观点：基本观点：n人有五种基本需要；人有五种基本需要；n人人的的基基本本需需要要是是由由低低级级到到高高级级，以以层层次次形形式式出出现现的的，当当某某一一层层次次的的需需要要得得到到相相对对满满足足时时，其其激激发发动动机机的的作作用用随随之之减减弱弱或或消消失失，此此时时上上一一级级的的较较高高层层次次的的需需要要成成为为新新的的激励因素。激励因素。自我实自我实

25、现的需要现的需要Needs for self-Needs for self-actualizationactualization尊敬的需要尊敬的需要Esteem needsEsteem needs归属的需要归属的需要Affiliation BelongingAffiliation Belongingor Socialor Social安全的需要安全的需要Safety needsSafety needs生理的需要生理的需要Physiological needsPhysiological needs阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重阴影部分的面积表示不

26、同需求层次的员工比重阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重双因素理论双因素理论(Tow Factor Theory) “ “激激励励- -保保健健因因素素” ”理理论论，是是美美国国心心理理学学家家赫赫兹兹伯伯格格(F. (F. Herzberg)Herzberg)于于19591959年年提提出出的的。5050年年代代后后期期，赫赫兹兹伯伯格格及及其其同同事事在在匹匹兹兹堡堡地地区区对对一一些些商商业业机机构构进进行行大大量量调调查查，得得出出结结果：果：n n人人有有两两种种不不同同类类型型的的需需要要，或或对对激激励励而而言言，存存在在两两种种不不同同类类型型的的因因素素：激激励励因因素

27、素( (motivatingmotivatingfactorfactor) )指指那那些些可可以以使使人人得得到到满满意意和和激激励励的的因因素素；保保健健因因素素(Hygiene(Hygienefactor)factor)指指那那些能预防职工产生不满和消极的因素。些能预防职工产生不满和消极的因素。n n激激励励性性因因素素与与工工作作本本身身的的特特征征和和工工作作内内容容有有关关，保保健健性性因因素主要是与工作环境或部因素有关。素主要是与工作环境或部因素有关。成就理论(NeedforAchievement) 20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰(DavidMcClelland)从另一角

28、度提出了他的工作激励理论。n在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成成成成就就就就需需需需要要要要、权权权权力力力力需需需需要要要要和和和和合合合合群群群群需要；需要；需要；需要；n成就需要的高低对一个人、一个企业的发展和成长，起着特别重要的作用。期望理论期望理论(Expectancy Theory)n n美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)于于于于1964196419641964年提出了该理年提出了该理年提出了该理年提出了该理论。即只有当人们认为

29、有实现预期目标的可能性且实论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来，故又简称为性、期望三个概念而建立起来，故

30、又简称为性、期望三个概念而建立起来，故又简称为性、期望三个概念而建立起来，故又简称为 VIEVIEVIEVIE激励激励激励激励模式。模式。模式。模式。n n员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判断与认识：对三个关系的主观判断与认识：对三个关系的主观判断与认识：对三个关系的主观判断与认识：n n主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系(E)(E)(E)(E)n n

31、工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系(I)(I)(I)(I)n n可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)(V)(V)(V) ，激励努力（工作）工作成绩报偿目标1目标2ME或E（I）I或E （ II ）报偿1报偿2报偿3报偿4报偿N.期望理论模型：M=EIV强化理论强化理论 (Reinforcement Theory)n n斯斯斯斯金金金金纳纳纳纳提提提提出出出出的的的的强强强强化化化化理理理理论论论论

32、认认认认为为为为控控控控制制制制和和和和预预预预测测测测人人人人的的的的行行行行为为为为毋毋毋毋需需需需了了了了解解解解人人人人的的的的内内内内在在在在状状状状态态态态和和和和心心心心理理理理过过过过程程程程；只只只只要要要要控控控控制制制制行行行行为为为为的的的的后后后后果果果果( ( ( (奖奖奖奖惩惩惩惩) ) ) )就就就就可以达到控制和预测人的行为的目的。可以达到控制和预测人的行为的目的。可以达到控制和预测人的行为的目的。可以达到控制和预测人的行为的目的。n n对对对对管管管管理理理理而而而而言言言言，可可可可以以以以通通通通过过过过各各各各种种种种强强强强化化化化手手手手段段段段有

33、有有有效效效效地地地地激激激激发发发发职职职职工工工工的的的的积积积积极极极极性性性性。“强强强强化化化化”指指指指的的的的是是是是对对对对一一一一种种种种行行行行为为为为的的的的肯肯肯肯定定定定或或或或否否否否定定定定的的的的后后后后果果果果( ( ( (奖励或惩罚奖励或惩罚奖励或惩罚奖励或惩罚) ) ) )，它在一定程度上决定该行为是否重复。，它在一定程度上决定该行为是否重复。，它在一定程度上决定该行为是否重复。，它在一定程度上决定该行为是否重复。 n n强化手段：积极强化强化手段：积极强化强化手段：积极强化强化手段：积极强化( ( ( (正强化正强化正强化正强化) ) ) ) 消极强化消

34、极强化消极强化消极强化( ( ( (负强化负强化负强化负强化) ) ) ) 惩罚惩罚惩罚惩罚 消退消退消退消退( ( ( (衰减衰减衰减衰减) ) ) )公公 平平 理理 论论 (EquityTheory)n n公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯1967196719671967年提出的，年提出的，年提出的，年提出的，n n侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理

35、论。生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论。生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论。生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论。n n在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较。的报酬与相似的对照物进行权衡比较。的报酬与相似的对照物进行权衡比较。的报酬与相似的对照物进行权衡比较。公平理论

36、的比较公式： 自己的所得自己的所得 他人的所得他人的所得 ( (横向比较横向比较) ) 自己的付出自己的付出 他人的付出他人的付出 自己现在的所得自己现在的所得 自己过去的所得自己过去的所得 ( (纵向比较纵向比较) ) 自己现在的付出自己现在的付出 自己过去的付出自己过去的付出 需要的性质n多样性： 马斯洛的需要五类 奥德弗的生存、关联、成长三类 麦克利兰的成就、情感与权力n层次性n过程性：弗鲁姆的VIE理论n目标导向性：洛克的目标设置论n公平性：具有相对性、主观性、不对称性、扩散性等特点奖奖 励励 的的 技技 巧巧n对不同的职工应采用不同的激励手段对不同的职工应采用不同的激励手段n注意奖励

37、的综合效价，亦即尽量增加物质奖励注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励的精神含量的精神含量n适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差n适当控制期望值适当控制期望值n注意期望心理的疏导注意期望心理的疏导n注意公平心理的疏导注意公平心理的疏导n恰当地树立奖励目标恰当地树立奖励目标n注意掌握奖励时机和奖励频率注意掌握奖励时机和奖励频率精神激励的方法精神激励的方法n目标激励 内在激励n形象激励 荣誉激励n兴趣激励 参与激励n感情激励 榜样激励如何育人？n文化程度学历n企业把“材”“才”“财”n教育培训发展人才n教育培训的实施方法n营造企业学习的环境 教育培训的

38、三阶段教育培训的三阶段n新进人员的职前培训 （orientationtraining）n在职中的在职培训（onthejobtraining）n发展培训（developmenttraining）员工的培训应把握员工的培训应把握n 培训要与企业的战略与经营理念相结合n 培训要有效果n 培训是未来企业永恒的主题n 主动学习、培训才有效营造学习环境营造学习环境建立学习型组织建立学习型组织企业企业各级主管各级主管员员 工工学习的学习的工作环境工作环境刺激刺激影响影响强化强化学习的意愿学习的意愿工作绩效的反馈工作绩效的反馈支支持持的的态态度度正正面面的的肯肯定定企业如何留人企业如何留人n卓越的经营理念n员

39、工的工作动机n员工满意与顾客满意n赢得员工忠诚的七大要素n如何留住企业的高级人才员工满意员工满意n生理方面（好的待遇、好的福利）n心理方面n在好的公司工作n有好的管理制度n有好的同事n有好的工作环境n有成长与升迁的将来性n有工作的保障性n有兴趣的工作n经常接受教育n有成就感n企业能帮助私人解决问题赢得员工忠诚的七大要素赢得员工忠诚的七大要素n要协助员工建立目标n要与员工建立伙伴关系n要发展互信的关系n要给予应得的待遇、福利n要提供成长的机会n要兼顾工作与生活需求的平衡n要协助谋生与乐生的结合如何留住企业的人才n人才的含义人才的含义 具有较高知识、技能、经验或诀窍，能高效地运做一个组织、部门和活

40、动并产生重要影响和锐利者。n人才的特质n能接受模糊的情境n自主独立性n成就需求高n弹性n自控n创新n敏锐、理性留住人才的措施（一）留住人才的措施（一）n以科学、公平、公正的手段测量和挑选高级人力资源，使组织认识到真正的“千里马”，使高级人才有进入“精英队伍”而感到自豪n提高职业安全感n支付高级HR有竞争力的工资，“梧桐树招来金凤凰”n向高级HR提供“金饭碗”和“金手铐”。如“利润分配”、“收益分成”、“股票”、“股票期权”，让他们感到“主人翁”意识n参与与授权，在组织运作中增强决策的分散化和授权程度，使高级HR有职权，做一切有利于提高组织绩效的事情。留住人才的措施（二）留住人才的措施（二）n团

41、队和工作再设计，减少管理层级，使组织高效与精干，使用跨功能的团队、自我管理和团队以协调和监控，个体与团队一道分享组织的承认和奖励。n培训和技能开发。在组织内外、区域内外、国内外为HR提供完成其工作必须的技能与知识。n交叉使用和交叉培训。n内部晋升与外部安置。n建立科学、公平、公正的绩效考评系统和奖励系统、改变“说你行，你就行、不行也行”的腐败文化，给高级HR提供正确的前进的方向，让他们感到组织内外部的公平。留住人才的措施（三）留住人才的措施（三）n尽量为高级HR提供无微不至的服务，减其后后顾之忧，让他们把全部的精力、智慧、时间用在企业活动中n利用组织内外的机会的各种资源，为高级HR提供在组织内外进行创业的机会n“柔性”使用HR，在工作人事调动的情况下，可租赁、可借贷。可购买其智力劳动或智慧成果。n用“先恋爱和结婚”的办法安置高级HR，免去“麻杆打狼两头怕”的结果。留住人才的措施（四）留住人才的措施（四）n建立学习型组织，用使命感与共同远景去吸引、挽留和凝聚高级HR。n严格重视高级HR的安全与健康，防止任何危害安全与健康的因素存在，确定把他们作为重大财富加以珍视和保护。n为高级HR提供有利于他们的职业规划和职业发展的一切信息，供其自由选择和使用，即使是其向外流的信息也不“过滤”，为他们建立一个能自由地与组织成员、同行、社会交换信息，吸收知识、缔结友谊的信息网。