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1、建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商2000年12月深圳深圳KKK股份有限公司此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密1引言引言本项目建议书是第二版。2000年11月，深圳KKK股份有限公司向远卓提供了管理顾问邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的；并依此在KKK开了第一次说明会。会后三天，KKK公司向远卓提出了第二轮招标的基本要求。为了对项目需求的了解更深入，远卓公司两位顾问师于12月15日对公司主要中高层经理进行了初步的访谈，并在12月16日与刘磅总经理进行了较深入的沟通。本项目建议书就是在此基础上对第一版进行修改的。本项目
2、建议书简述了远卓顾问对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤以及可能参与本项目的顾问师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。2建议书结构建议书结构远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，我们将此报告分成5个部分。远卓对本项目的理解远卓对本项目的理解本项目的咨询进程项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例本章讲述远卓对本项目的咨询背景与要求是如何理解的本章讲述远卓对本项目的咨询背景与要求是如何理解的3对项目需对项目需求的理解求的理解深圳KKK在2000年9月完成股份制改制后谋求在即将设立的国内创业板发行上市。此次向咨询机构发出邀约应当理解为：在上市前进行
3、战略规划及管理调整准备，以适应未来资本市场公开、规范要求、高增长高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。远卓基于对项目基本背景的理解，更愿意首先将邀约方的咨询需求置于发展层面予以认识深圳KKK若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。作为工业自动化领域的解决方案提供商，谋求快速增长需要在不断提高服务附加值或不断扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能
4、保证公司生命力的生生不息。工业自动化属于辅助性的边缘行业，行业应用面广，但具有较高的市场、技术不确定性，如何及时把握客户行业断层所带来的进入机会并评价这样的机会；如何提前储备应用技术产品及其解决方案，并以灵活的组织模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点的重要因素。项目规定性价值模式选择增长模式选择行业竞争模式4深圳KKK经过六年的创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较强的竞争力；具备了良好的近期成长性。已经具有较为成熟的经营观念，近年来已经进行了旨在拓展公司扩张能力的以推行事业部制为核心内容的内部改造，对部分认为与公司核心能力不符的产业进行了外部化处置。对项目需对项目需求的理解
5、求的理解远卓愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以考察的同时置于企业历史演进和现实运作的层面加以考察创业板上市对于KKK发展历史将意味着一次重要的转折，特别是企业的发展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。例如：上市成功后KKK将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题；在快速增长需求的推动下若公司员工规模不断扩大所带来的管理能力以及公司成本刚性化压力的问题；等远卓相信，KKK在对战略
6、进行审视作出选择后需要面对组织如何架构（外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业务、候选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否实现战略目标能否达成的关键。历史变化及压力调整5远卓愿意按照以下模型作为项目任务界定的基本框架，并愿意在以下意义上使用基本术语StyleStructureStaffStaffSystems员工员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精
7、力和象征性行动的使用方法。运营系统运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共同价值观共同价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心技能核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。 组织结构组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。公司远景公司远景VisionVisionSkillsSkillsShared ValuesStrategyStrategy项目任务项目任务的结构的结构6项目任务项目任务
8、展开展开(1)StrategyStrategy公司战略公司战略公司战略公司战略Skills Skills 核心技能核心技能核心技能核心技能Shared Shared Values Values 共同价值观共同价值观共同价值观共同价值观远景远景远景远景VisionVision何为一流？标志、目标？行业环境政策环境如何？是否支持公司远景的实现？自控技术领先?行业自控领域解决方案领先？产品领先？渠道领先？技术整合应用领先？价值模式增长模式行业竞争模式业务组合模式渠道及其通路市场形象客户关系公司基本价值取向股东价值认知社会及社区价值认知客户价值认知员工价值认知团队价值认知基于对项目需求的理解，远卓认为
9、需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务7Style领导风格领导风格Structure组织结构组织结构StaffStaff员工员工员工员工Systems运营系统运营系统项目任务项目任务展开展开(2)基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务治理结构及其制衡与战略的配合程度内部化与外部化事业部门与职能部门内部服务关系授权及权限体系员工结构员工整体技能绩效考评薪酬、福利与激励员工培训员工职业生涯安排关键业务流程公司制度管理工具知识积累与管理经营预警领导层对效率、公平的评价领导层对过程与结果的关注领导层对做事风格的喜好领导层身体力行8关键议题关
10、键议题通过关键议题展开的方式廓清项目涉及领域，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开方式深圳KKK如何成为行业领先者，并提供持续、快速增长利润回报？近期承担何种角色在行业中承担何角色发展战略及其发展模式为何中长期承担何角色业务组合如何定位：目标客户、产品服务特性、主要地理市场对于不同业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？不同业务如何在选定的细分市场和区域市场成功？市场份额？业务结构、产品地位、市场份额、渠道价值、区域结构、近期行动方案渐进时间表，里程碑组织结构、人力资源、运营系统支持方案公司使命远景目标公司资源公司战略核心技能竞争优势经营技能增长技能专有资产公共关系R&D、产品设计、低成本制
11、造、IT管理等资本管理、财务和风险管理、融资能力分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施供应商、客户、政府9关键议题关键议题重点展开重点展开远卓的咨询将围绕“发展战略发展战略”部分展开进否？进入该市场所需的能力/资源本公司可获得的能力/资源该市场吸引力大小需求增长速度市场竞争强度市场需求规模进入策略产品定位定价策略品牌策略渠道策略应变策略行动方案和商业计划STOPSTOPNOYES经营技能经营技能IT管理、R&D、产品设计、低成本制造等实现增长的技能实现增长的技能资本管理、财务和风险管理、融资能力等特权资产特权资产分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施特殊关系特殊关系供应
12、商、客户、政府等是否符合公司整体战略进入时机地理市场是否能快速裂变增长10关键议题关键议题重点展开重点展开为配合战略的实施，远卓将深入展开“组织、人力资源、组织、人力资源、运营支持方案运营支持方案”部分进入策略产品定位定价策略品牌策略渠道策略应变策略行动方案和商业计划进入时机地理市场组织支持人力资源支持运营支持组织结构职位设置分工结构招聘任用培训发展薪酬福利考绩激励治理结构流程、程序制度体系信息系统授权体系11建议书结构建议书结构远卓对本项目的理解本项目的咨询进程本项目的咨询进程项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例本章讲述远卓针对本项目的咨询流程本章讲述远卓针对本项
13、目的咨询流程12为配合KKK的项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶段开始前将制定并提交详细的工作计划。项目进程项目进程时间安排时间安排关键事宜关键事宜 5周项目启动项目启动研讨会研讨会4周项目进展项目进展汇报汇报阶段中间阶段中间进展汇报进展汇报项目中期项目中期成果报告成果报告项目进展项目进展汇报汇报4周项目最终项目最终报告报告第二阶段：第二阶段：提出战略框架提出战略框架第三阶段：第三阶段：制订行动计划制订行动计划第四阶段：第四阶段：相关实施文件相关实施文件第一第一阶段：阶段：内外部调研内外部调研 7周实施如遇节假日，时间顺延13项目进程（项目进程（I I）第二阶段：第二阶段：提出战
14、略框架提出战略框架第三阶段：第三阶段：制订行动计划制订行动计划第四阶段：第四阶段：相关实施文件相关实施文件第一第一阶段：阶段：内外部调研内外部调研中期报告中期报告最终报告最终报告主要工作主要的最终成果 资料收集与分析 内部访谈 专家、用户访谈 共同制定调查问卷 并参与调查 分析竞争对手及潜 在对手 市场发展趋势、 行业竞争态势进入新行业的关键障碍 细分市场竞争 现行战略评估 能力/资源评估项目启动项目启动研讨会研讨会主要的研讨会 项目启动研讨会 对象：主要中高层经理 内容：战略方法 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨下阶段的准备实施 拟定下阶段工作计划就
15、项目进展情况向总经理汇报与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录14项目进程（项目进程（IIII） 补充访谈 补充资料调查 战略计划框架拟定 管理系统框架拟定 阶段成果说明 公司业务组合战略 中长期战略 各项业务的规划 业务规划的价值潜力和关键风险 各种战略或策略选择的优先排序 管理能力、手段、资源分析第二阶段：第二阶段：提出战略框架提出战略框架第三阶段：第三阶段：制订行动计划制订行动计划第四阶段：第四阶段：相关实施文件相关实施文件第一第一阶段：阶段：内外部调研内外部调研中期报告中期报告最终报告最终报告主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事
16、业部经理 内容：战略研讨 市场研讨内部管理研讨会 对象：主要中高层经理 主要职能总监 内容：组织、流程、人 力资源实施 拟定中期报告时间 就项目进展情况向总经理汇报 与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录15重要里程碑重要里程碑- -中期报告中期报告远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。中期报告是咨询项目的重要阶段中期报告是咨询项目的重要阶段目的：目的：提交远卓对KKK的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。行业分析对公司战略与
17、内部管理的诊断对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议各种战略或策略选择的优先排序的建议管理改善建议主要成果：主要成果：在中期报告若干天后，KKK应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较大偏差；远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。进程进程报告 讨论项目进程（项目进程（IIII）16项目进程（项目进程（IIIIII）第二阶段：第二阶段：提出战略框架提出战略框架第三阶段：第三阶段：制订行动计划制订行动计划第四阶段：第四阶段：相关实施文件相关实施文件第一第一阶段：阶段：内外部调研内外部调研中期报告中期报告最终报告最终报告主要工作主要的最终成
18、果主要的研讨会下阶段的准备 讨论行动计划及推 进里程碑 组织架构职责配置 关键业务流程清单 薪酬及激励建议 确定关键障碍并讨 论解决方案 确定行动计划及实 施里程碑 组织及职责框架 薪酬激励框架 关键障碍及其克服 的解决方案 组织调整研讨会 对象：主要中高层经理 内容：组织调整的方案 和可能出现的问 题 核心流程研讨会 对象：主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨 其他小型专题研讨会/ 培训班 对象：部门经理 内容：根据需要待定 拟定下阶段工作计划就项目进展情况向总经理汇报与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录实施17项目进程（项目进程（IVIV） 职位说明书 关键业务流程（10个以内
19、）及程序文件 业绩考评方案 薪酬及激励方案 制度大纲建议 权限体系建议 上述活动相关文件 本项目最终报告第二阶段：第二阶段：制定战略计划制定战略计划第三阶段：第三阶段：制订行动计划制订行动计划第四阶段：第四阶段：相关实施文件相关实施文件第一第一阶段：阶段：内外部调研内外部调研主要工作主要的最终成果主要的研讨会实施的准备在最终报告阶段，远卓需与客户方讨论实施中可能需要解决的问题。并向客户方提交实施建议与实施时间表。并对有关内容进行培训。以保证实施的顺利进行。 如客户需要，远卓非常乐意以不同的方式支持客户的实施过程关键业务流程讨论会对象：设计人员内容：核心业务流程的 设计优化方案上述活动相关培训（
20、五个单项内容）中期报告中期报告最终报告最终报告实施18我们将按项目进度要求如期提供最终报告1、对中国与世界自动控制和智能产品市场进行基本判断2、对KKK已进入和拟进入的行业进行扫描3、KKK的战略建议（包括营销模式建议）4、KKK现有管理体系的基本诊断5、可行组织模式研究及目标组织模式设计5、关注短期业绩与长远发展的行动方案7、管理工具及控制体系 关键业务流程（10个以内）及程序文件 业绩考评方案 薪酬及激励方案 制度大纲建议 权限体系建议 职位说明书最终报告是项目的显型成果，它是对整个咨询过程的总结；是由一系列文件与方案组最终报告是项目的显型成果，它是对整个咨询过程的总结；是由一系列文件与方
21、案组成的。成的。最终报告包括如下内容，其中部分内容将在中期报告递交：最终报告包括如下内容，其中部分内容将在中期报告递交：重要里程碑重要里程碑- -最期报告最期报告项目进程（项目进程（V V）19方案设计实施远卓远卓KKK实施支持方案设计、实施支持实施远卓远卓KKK实施支持方式一方式二根据KKK领导层变革的决心以及企业变革的基础与准备情况，KKK可以选择其中一种实施方式。在项目工作期内的实施辅导或支持，远卓将按照另行商定的实施支持计划酌情收取增加的人天费用。项目进程（项目进程（VIVI）-实施实施就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；双方共同对实施中反馈信
22、息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。远卓在实施阶段所起的作用与支持方式远卓在实施阶段所起的作用与支持方式实施中进一步的支持和服务实施中进一步的支持和服务20项目进程项目进程咨询价值体现的方式咨询价值体现的方式q通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注q顾问的多次报告与Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考q通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段q通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心管理咨询的报告管理咨询的报告管理咨询的过程管理咨询的过程实施变革的支持实施变革的支持q提供变革管理支持q
23、根据实施状况对实施进行局部调整和细化q配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议q针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施q帮助企业对未来发展环境与变化进行分析q通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择q以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化21建议书结构建议书结构远卓对本项目的理解本项目的咨询进程项目组织和项目预算项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例本章讲述远卓怎样组织开展本次咨询工作以及如何收费本章讲述远卓怎样组织开展本次咨询工作以及如何收费22可能的工作安排方案可能的工作安排方案这
24、部分将更详细地介绍我们所拟订的项目小组结构、有关责任的分配项目小组结构项目小组结构指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会/管理层沟通制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键研讨会执行各项目模块的具体工作负责与KKK管理人员的日常协调项目指导委员会KKK公司刘总远卓顾问总经理李波博士项目领导小组远卓顾问董事李放先生KKK公司高级管理人员核心项目小组远卓 KKK公司贺晓宏赵海山、杨海茵若干助理顾问2名工作人员远卓承诺，在项目合同签订一周内，顾问团队将完成组建，并保证70%的人员90%的精力投入到本项目。顾问团队的人选将从后附的顾问名单中选取。23项目配合项目配合为了委托方
25、受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合24第五阶段：实施支持第一阶段：内外部调研第二阶段：设计战略框架第三阶段：制定行动计划第四阶段：相关实施文件主主导导性性和和参参与与度度高低客户方的参与度远卓的参与度项目中合作双方的主导性和参与度变化项目中合作双方的主导性和参与度变化项目主导性项目主导性与参与度与参与度在咨询项目过程中委托方与受托方之间的角色定位将随主导性和参与度而变化此
26、阶段需要客户方对远卓建议案进行充分的质疑、解释、彻底消化与调整认可此阶段需要客户方对改革下定决心以及做好实施前的准备25项目质量的保证项目质量的保证合伙人团队合伙人团队各专业各专业领域顾问领域顾问项目小组项目小组客户客户客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，而是整个远卓顾问团队而是整个远卓顾问团队q重要项目均由合伙人担任项目领导人；q项目经理均由项目经验丰富的顾问担任;q所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓内部各领域顾问集中的挑剔;q主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询;26项目时间与咨询费用的测算项目时间与咨询费用的测算整体项目整体
27、项目（战略战略+人力资源人力资源+组织组织+运营体系）：运营体系）：共需共需20周工作时间（共周工作时间（共100个工作日）个工作日）战略：共需战略：共需12周时间（共周时间（共60个工作日）个工作日）远卓将组成6人的顾问团队，投入人天总计为：250天咨询费用为250*3000=75万*远卓平均人天费为3000元/天上述所列费用不包括项目工作费用人力资源：共需人力资源：共需6周时间（共周时间（共30个工作日）个工作日）远卓将组成4人的顾问团队，投入人天总计为：100天咨询费用为100*3000=30万组织：共需组织：共需8周时间（共周时间（共50个工作日）个工作日）远卓将组成4人的顾问团队，投
28、入人天总计为：150天咨询费用为150*3000=45万运营体系：共需运营体系：共需8周时间（共周时间（共40个工作日）个工作日）远卓将组成4人的顾问团队，投入人天总计为：120天咨询费用为120*3000=36万远卓将组成8人的顾问团队，投入人天总计为：360天咨询费用为360*3000=108万27将战略、组织、人力资源、运营体系作为一个整体项目，不仅仅因为有大量的人天可以共享，而且其本身就是密不可分的。因此我们作为建议仅在此报出了整体项目的费用。专业咨询费和相关杂费专业咨询费和相关杂费咨询费：188万元人民币项目费用：15%=万元人民币*注：项目费用为本项目中发生的差旅费、住宿费、餐费、
29、资料费、调研费、通信费等相关费用；项目费用实报实销，此处的万元是根据常规按咨询费的15%所作的预算。此费用不包含实施支持费用上述所列费用不包括委托第三方的工作费用与酬金28由于实施期间顾问的工作职责主要为培训与辅助支持，从节省客户费用的角度考虑，我们建议在此阶段顾问是配合性的阶段参与远卓承诺以不超过咨询期的人天费用标准为KKK提供细致的服务如果KKK迫切需要，远卓也乐意以项目运作或顾问常驻的方式介入实施。方式的选择我们建议在项目后期再具体商议。实施支持费和相关杂费实施支持费和相关杂费实施支持费：按实施计划中的人天数进行商务谈判项目费用：实报实销*注：项目费用为本项目中发生的差旅费、住宿费、餐费
30、、资料费、调研费、通信费等相关费用；*远卓平均人天费为4500元/天其中合伙人为8000元/天，项目经理5000元/天，高级顾问3000元/天，顾问2000元/天29建议书结构建议书结构远卓对本项目的理解本项目的咨询进程项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例本章讲述远卓凭什么能担任本章讲述远卓凭什么能担任KKK公司的管理咨询工作公司的管理咨询工作30公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一。远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中7
31、0%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询，协助企业健康成长。远卓的基本情况远卓的基本情况远卓是什么？31上海远卓企业管理咨询有限公司北京杰代科技有限公司清华创业园孵化器与金融应用软件资深服务商北京高伟达合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所远卓的构成远卓的构成北京远卓创业咨询有限公司香港远卓投资与管理顾问有限公司美国西雅图远卓公司深圳办事处（筹）与6家投资机构合资筹建，主要业务拟为投资32管理咨询市场的细分管理咨询市场的细分安达信
32、普华IBM麦肯锡波士顿罗兰贝格Gemini低高程序化个性化咨询方法咨咨 询询顾顾 问问收收 费费标标 准准中小顾问公司如：正大、中信远卓立志于传统咨询市场的创新，将个性化的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机的结合起来。以战略拉动、流程推动来对企业进行战略与管理咨询，并将咨询服务链延伸到实施支持阶段远卓远卓远卓的市场定位远卓的市场定位A.T.Kearney/EDS安盛SAP33世界领先软件/咨询公司IDS Scheer清华大学科技园发展中心上海交大慧谷创业投资公司西安高新技术园区招商局上海浦东创投上海现代管理研究中心Birkman International，USAIMD,瑞士中国改革与发展论坛
33、中国经营报浪潮国强管理软件北京高伟达科技IBM中国Oracle中国奥美广告远卓的合作伙伴远卓的合作伙伴34考核与激励咨询模块目标管理KPI与岗位职责薪酬体系优化设计期权设计战略目标考核（BSB）战略咨询模块SCP行业趋势分析和价值链定位战略策划SWOT及核心优势分析三层面业务组合战略目标管理（BalancedScorecards）业务规划与核算（BPlan）品牌战略营销战略业务营运咨询模块关键业务流程分析（ARIS）流程重组（BPR）ABC成本分析PPM流程绩效管理（ARIS）KPI关键控制指标设计预算和财务监控体系项目管理风险投资与创业咨询模块集团风险投资管理(CVC)孵化器的建议风险投资基
34、金管理创业者辅导和融资服务(BVC)创意的优化和孵化(Sinov)电子商务与企业信息化咨询模块电子商务战略(Bwxcele-Strategy)网上交易模型设计、测试和实验IT平台的评估与优化设计KM知识管理平台的建立CRM、SCM软件应用实施ERP系统和评估管理软件参考模型开发远卓在总结众多优秀顾问及运作者的经验以及对众多国内外实际案例的分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块远卓的项目范围与咨询工具远卓的项目范围与咨询工具35远卓的项目范围分类远卓的项目范围分类有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询在80%的项目中远卓提供
35、战略咨询服务有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询其中，有其中，有30%30%的项目的项目远卓介入了实施支持远卓介入了实施支持阶段阶段*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的远卓近期咨询的“二板企业”全都介入了实施过程36远卓的网状管理方式远卓的网状管理方式所有办事处之间自由的人员调配所有办事处之间自由的人员调配所有办事处之间自由的人员调配所有办事处之间自由的人员调配所有办事处之间知识资源的共享所有办事处之间知识资源的共享所有办事处之间知识资源的共享所有办事处
36、之间知识资源的共享所有办事处之间项目经验的共同积累所有办事处之间项目经验的共同积累所有办事处之间项目经验的共同积累所有办事处之间项目经验的共同积累所有办事处之间不同核心技能的互补与融合所有办事处之间不同核心技能的互补与融合所有办事处之间不同核心技能的互补与融合所有办事处之间不同核心技能的互补与融合37远卓的发展与顾问师的经验积累远卓的发展与顾问师的经验积累平均员工数客户累计数 远卓承接较多的项目数量以保证公司的顾问师每年至少参与远卓承接较多的项目数量以保证公司的顾问师每年至少参与4个中个中大型项目的磨练。项目师的项目经验积累速度超过国外咨询公司。大型项目的磨练。项目师的项目经验积累速度超过国外
37、咨询公司。 同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位顾问师每年至少能参同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位顾问师每年至少能参与与10个项目问题的思考与讨论。个项目问题的思考与讨论。38远卓顾问师的综合能力与领域专长远卓顾问师的综合能力与领域专长兴趣专业经历所以顾问师必须经历所以顾问师必须经历6个以上专业方向的个以上专业方向的积累。并至少参与积累。并至少参与4个以上的战略与全面个以上的战略与全面诊断项目诊断项目高级顾问具备在高级顾问具备在3个以上专业中个以上专业中独立咨询的能力，独立咨询的能力，并至少参与并至少参与6个个以上的项目运作以上的项目运作具有具有1个以上专个以上专业的较深的水准业的较深
38、的水准且具有领导且具有领导4个个以上项目运作的以上项目运作的经验经验通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家战略组织流程HR物流信息化财务顾问顾问高级顾问高级顾问项目经理项目经理合伙人合伙人成为某个领域的成为某个领域的一流专家，具有一流专家，具有领导领导10个以上项个以上项目运作的经验目运作的经验战略咨询是必须具备的专业能力39远卓的知识库与行业资料库远卓的知识库与行业资料库远卓的项目经验积累与行业资料积累由远卓自行开发的知识管理系统：包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类远卓与Chinainfobank签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权40主要合伙
39、人及项目经理主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验：年前咨询项目经验：德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新
40、物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛兰素威康（GW）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限公司多元化战略研究；海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议；上海书
41、城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；上海新世界股份有限公司发展战略咨询；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；远卓的项目经验远卓的项目经验4198年年-2000年远卓主要客户年远卓主要客户 ：中国远洋运输集团、天津泰达股份有限公司、杭州沪杭甬高速公路股份有限公司、珠海九丰Arco公司、珠海九丰集团、深圳联合证券公司、香港振升投资集团、长沙远大空调公司、长沙远大铃木住宅设备公司、清华万博网络技术公司、金蝶软件公司、青岛海信软件股份有限公司、上海客万乐邮购公司、北京兰桥医
42、学科技有限公司、北京四通集团系统集成事业部、北京易的方舟信息技术有限公司、北京锐信通达多媒体通信科技有限公司、北京昆仑在线网络技术有限公司、富卓信元国际技术公司、东方网景、中外运江苏公司、西北实业、上海水务集团、济南广电集团、上海巴士股份、浪潮集团通用软件有限公司、北京华泰贝通科技股份有限公司、农大德力邦科技股份有限公司、中通客车、UNDP联合国开发计划署、IBM、Nokia、Simems远卓的项目经验远卓的项目经验42远卓的项目经验远卓的项目经验l 山东海信软件公司（拟香港二板上市）l 山东浪潮国强软件公司（拟香港二板上市）l 北京华泰贝通科技股份有限公司（拟深圳二板上市）l 西北实业股份有
43、限公司（首批深圳二板上市）l 农大德力邦科技股份有限公司（首批深圳二板上市）其中，经过远卓管理顾问的战略研究整合后获得国际风险投资其中，经过远卓管理顾问的战略研究整合后获得国际风险投资和即将在国内二板上市的高科技企业：和即将在国内二板上市的高科技企业：l 山东海信软件公司l 山东浪潮国强软件公司l 北京华泰贝通科技股份有限公司l清华万博网络技术公司l北京锐信通达多媒体通信科技有限公司l北京昆仑在线网络技术有限公司l富卓信元国际技术公司l东方网景高科技、高成长类企业：高科技、高成长类企业：其中，与KKK企业有某些相似之处的企业项目经验43 李李 波波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TI
44、LLINGGHAST公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司上海首任首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李李 放放曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Logistics）、营销体系及组织运作方面的咨询。9年管理咨询经验。 陈持平陈持平 中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司Mckinsey中国研究及信息协调人。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资
45、运作机制、创业企业融资等方面的咨询。5年管理咨询经验。 郑立新郑立新加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是美国Mckinsey公司第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史克市场部经理；江中制药集团公司副总裁。尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。6年管理咨询经验。 夏海宁夏海宁 中国第一批赴美MBA，毕业于美国纽约州立大学商业学院。曾任美国SINO-SEATTLE快餐食品公司的主席和总裁；中德合资上海迪诺瓦 DINOVA有限公司执行副总经理；中国电子进出口总公司深
46、圳公司销售经理和总裁助理；中日合资远大铃木住房设备有限公司营销总监。尤其擅长于风险投资和项目管理（资金预算、项目筛选、监督和评估）能力、公司战略、计划和监控、营销管理方面的咨询。远卓主要合伙人简介：远卓主要合伙人简介：44 姓名：姓名：李波李波职位：职位：远卓管理顾问公司执行合伙人 ，董事总经理，董事总经理 教育背景教育背景项目及相关经验项目及相关经验 核心能力核心能力联邦德国基尔大学联邦德国基尔大学学位：博士专业：发展经济学联邦德国基尔大学联邦德国基尔大学学位：硕士专业：经济及工商管理中国上海同济大学中国上海同济大学专业：机械工程和德语企业战略与组织企业重组人力资源与管理培训管理培训创业企业
47、成长曾任美国TILLINGHAST公司顾问，德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表，香港捷成集团首席顾问。近年来从事的主要项目包括：1.德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；2.欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；3.世界最著名血气分析仪厂家中国市场战略4.上海机电工业管理局（电气集团）转制控股公司方案及培训；5.青岛啤酒公司地区市场营销方案；6.联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；7.远大空调、远大铃木的管理改善8.中远集团总部的多远化战略及组织定位；9.清华万博网络技术公司管理体系建设10.清华易得方舟网络公司的管理再造工程可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾
48、问师介绍在本项目中担当的角色：项目领导人李波45 姓名：姓名：李放李放职位：远卓管理顾问公司合伙人职位：远卓管理顾问公司合伙人 ，董事副总经理、上海主管，董事副总经理、上海主管 教育背景教育背景项目及相关经验项目及相关经验 核心能力核心能力中国上海同济大学中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业 MRP 专业课程ISO9000 专业课程高阶管理 专业课程公司战略与流程重组BPR组织运作控制系统企业物流（Logistics)营销体系及组织运作上海思源投资管理顾问公司 合伙人正大集团正大管理顾问公司 高级顾问从事的项目及经验；1.上海海欣集团股份有限公司 诊断及管理综合改善2.上海上菱电器股份
49、有限公司 诊断及管理综合改善、营销组织改善3.上海中旅集团有限公司 多元化战略研究4.广西黑五类集团有限公司 重组财务顾问、管理接收建议5.上海新世界股份有限公司 发展战略咨询6.天津泰达股份公司 新产品市场导入战略咨询7.中远集团 主业战略诊断8.珠海九丰阿科股份公司 管理资源审计、管理规范建设9.沪杭甬高速公路股份公司 介入风险投资业、实现多元化经营转换10.济南广电集团 战略与重组11.西北实业 战略与全面管理诊断远卓管理顾问BexcelManagementConsultants可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾问师介绍在本项目中担当的角色：项目经理李 放46 1 长沙某民营高
50、科技集团（销售额2亿）网络工程师（MIS系统的需求分析、系统分析、编程设计）、管理部经理、总裁助理、该集团新投资企业筹备组组长、营销付总经理，总经理2 任中日合资远大铃木公司(资产4亿）营销部部长助理3 远大空调(资产10亿）的管理培训、营销培训、ERP选型咨询4 中远集团总部的组织定位，5 珠海九丰集团（中国最大的液化石油气公司之一）战略、组织、运营体系改革6 某省会城市媒体发展整体战略7 海信软件战略及组织策划8 某中美合资能源有限公司（年贸易额30亿）战略与全面管理诊断9 上海某管理软件公司市场营销战略、ERP产品鉴定10 某大型管理软件厂商战略与全面管理诊断姓名：姓名：贺晓宏贺晓宏职位
51、：远卓管理顾问有限公司职位：远卓管理顾问有限公司 项目经理项目经理 教育背景教育背景主要项目及相关工作经验主要项目及相关工作经验核心能力核心能力中国社会科学院研究生院中国社会科学院研究生院学位；硕士学位；硕士专业：工业企业管理专业：工业企业管理 战略与组织营销管理、营销组织规划企业IT应用业务流程优化与重组 战略预算系统可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾问师介绍在本项目中担当的角色：执行经理贺晓宏47 教育背景教育背景项目及相关经验项目及相关经验 核心能力核心能力清华大学清华大学学位：硕士专业：MBA西安交大西安交大学位：学士专业：审计 财务诊断与改善 企业价值评估 公司风险投资管理
52、 中远管理咨询项目中财务分析诊断。 清华万博融资咨询项目：战略及管理流程设计，财务预测，价值评估。3.北京易得方舟融资咨询项目。4.富卓信元融资咨询项目。 5. Motorola 公司，中国国产手机市场调查及分析6。中社网战略咨询7。Eastour昆仑在线业务模式研究及实施策略8。西安农大德力邦战略与全面管理咨询9。清华万博全面管理诊断 姓名：赵海山姓名：赵海山职位：远卓管理顾问有限公司职位：远卓管理顾问有限公司 项目经理项目经理 赵海山可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾问师介绍在本项目中担当的角色：顾问48 姓名：姓名：杨海茵杨海茵职位：远卓管理顾问公司职位：远卓管理顾问公司 顾问
53、顾问教育背景教育背景项目及相关经验项目及相关经验核心能力核心能力中国上海复旦大学中国上海复旦大学学位：学士专业：管理信息系统公司战略与流程重组公司财务管理市场研究投资分析主要的项目及经验主要的项目及经验；1.某IT分销企业部门经理管理流程设计和实施数据分析报告2.上钢五厂专利技术与生产绩效研究3.某跨国食品公司进口果酱中国市场进入研究4.某家用净水器公司家用净水器市场研究5.某第三方物流企业市场策略与商业模式设计6.上海中州 流程优化与管理信息系统设计杨海茵可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾问师介绍在本项目中担当的角色：顾问49 姓名：姓名：周弋周弋职位：远卓管理顾问公司管理顾问职位
54、：远卓管理顾问公司管理顾问 教育背景教育背景项目及相关经验项目及相关经验核心能力核心能力北京航空航天大学管理学院北京航空航天大学管理学院学位：管理学博士专业：管理工程 公司战略组织改善流程重组运营系统曾在湘财政券研发部从事研究工作从事的主要项目经验；1.中国社会发展互联网工程整体策划、战略策划、架构设计、资源盘整2.中国社会发展互联网工程劳动网策划、可行性研究、实施策划3.清华创业园企业评估、企业诊断、企业评估、入园标准制定4.陕西西北新技术实业股份有限公司战略咨询、管理改善周弋可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾问师介绍在本项目中担当的角色：顾问50 姓名：孙骏姓名：孙骏职位：远卓管
55、理顾问公司职位：远卓管理顾问公司 顾问顾问教育背景教育背景项目及相关经验项目及相关经验核心能力核心能力香港大学香港大学学位：硕士专业：工商管理上海科技大学上海科技大学学位：学士专业：材料科学与工程工业工程企业物流ISO9000质量认证体系公司战略规划主要的项目及经验主要的项目及经验；1.联合利华公司品牌竞争战略2.易购网 商业模式及市场营销战略3.某西班牙葡萄酒公司市场进入策略4.某食品企业市场推广及分销渠道设计5.某上市高科技公司资产置换价值评估孙骏可能参与此项目的顾问师介绍可能参与此项目的顾问师介绍在本项目中担当的角色：助理顾问、商业分析员51建议书结构建议书结构远卓对本项目的理解本项目的
56、咨询进程项目组织和项目预算远卓的核心能力与经验附录：方法论与最终成果实例附录：方法论与最终成果实例本章举例讲述远卓可能在本项目中采用的方法与工具本章举例讲述远卓可能在本项目中采用的方法与工具*项目建议书中所列最终成果实例全为远卓在项目中积累的案例52KKK的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛).第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力
57、维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略咨询方法论战略咨询方法论-三层面法三层面法53KKK应如何运用层面管理法来实现增长战略：重视差异性，避免旧制度的障碍第一层面第一层面目标措施寻求新机遇，形成战略远见通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻第二层面第二层面迅速建造阶梯，确立定位优势抓住时机，加大投资，迅速增长第三层面第三层面保证优异的业绩加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感由于三个层面的目标和具体执行
58、措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求战略咨询方法论战略咨询方法论-三层面法三层面法人才类型用人方式制定经营计划与预算业绩考核与奖惩组织形式54水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第三层面第一层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术
59、最终成果实例最终成果实例某公司业务组合对中长期业绩提升的支持55战略咨询方法论战略咨询方法论-不确定性战略研究不确定性战略研究环境的不确定导致战略决策的不确定性环境的不确定导致战略决策的不确定性123可了解到可了解到什么什么分析手段分析手段前景清晰明显前景清晰明显有几种可能的前景有几种可能的前景前景有一定变前景有一定变化范围化范围前景不明确前景不明确对确定战略足够精确的单一预测全套传统战略手段一些明确的未来的离散结果决策分析选项评估模型博弈论一系列可能的结果，但不是自然的未来情景潜在需求调查技术预测未来情景规划没有预测前景的基础类似和类型确认非线性动态模型不确定性低高56战略咨询方法论战略咨询
60、方法论- 环境分析（环境分析（SCP）外部变革行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内
61、部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-技术革新的能力技术革新的能力制造商制造商在行业结构中，我们在行业结构中，我们也会采用波特模型进也会采用波特模型进行分析行分析57最终成果实例最终成果实例-SCP分析分析生产商生产商企业行为企业行为C绩效模式绩效模式P行业行业行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给供给国际市场呈现供大于
62、求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化产能变化炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国
63、纵向整合纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足生产商生产商58最终成果实例最终成果实例-竞争环境分析竞争环境分析广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古九丰阿科华安加德士国产气区域的现实盈利性与发展性珠江东岸珠江东岸:需求和供给都很大,现实盈利性大发展潜力小粤东粤东:需求也不大但供给方的竞争激烈现实盈利性小发展潜力小粤北粤北:需求相对较小但供给方的竞争小现实盈利小发展潜力大粤西：粤西：需求相对较小供给方的竞争小现实盈利性小发展潜力大珠江西岸珠江西岸:需求仅次于东岸供
64、给大现实盈利性大发展潜力中59战略咨询方法论战略咨询方法论-产生战略选择产生战略选择-5-Cs模型模型竞争剩余价值竞争剩余价值从供应商处集中剩余价值从供应商处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值获得消费者剩余价值获得消费者剩余价值 创造创造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客户客户合作获取合作获取剩余价值剩余价值产量产量竞争竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中集中到客户手中（图中部分）获得获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分）由扩展基本需求而
65、创造创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分）与供应商、消费者、或竞争者合作合作获取剩余价值（图中部分）60最终成果实例最终成果实例-产业价值链分析与整合战略选择产业价值链分析与整合战略选择进行以下游节点为重心的纵向整合，实现产业链价值的重新分配，实现集团整体利益最大化改变以物理设备的功能作为定位主要标准的方式减小全丰的利润空间，使地域公司具有成本优势以地域公司为最重要的利润创造者改变零售配送中心的功能，使直接面对用户改变收瓶工环节的经营性质，缩短产业价值链向最终用户让利，并提供附加服务最终最终用户用户收瓶工收瓶工四级四级门市门市三级站三级站二级二级码头码头一级
66、半一级半批发批发一级一级进口进口现有的整合是以上游为重心的，以批发为重心的战略使得下游环节面对市场时缺乏成本优势四级门市未直接面对最终用户收瓶工成为利润最丰厚的环节，而其对价格的极度敏感使得整个行业的价格波动更加频繁由于收瓶工的素质低，最终用户难以获得附加服务现在最终最终用户用户零售配零售配送中心送中心地域公司地域公司区域区域公司公司全丰全丰公司公司一级一级 供应商供应商建议利润空间小大61管理改善管理改善-最终成果实例（组织）最终成果实例（组织）某公司总体组织概念二维三层结构(成长模式)A区域公司B区域公司C区域公司事业部市场本部新产品策划部研发一部产品经理研发本部研发管理部研发二部第一层面
67、管理更关注市场营销与服务第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟第三层面管理更关注需求分析与开发流程第三层面第三层面第二层面第二层面第一层面第一层面62管理改善管理改善-最终成果实例（组织）最终成果实例（组织）某超大集团总部组织改善建议重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织:集团总部集团总部战略统一组织战略顾问二级企业二级企业子公司子公司投资顾问战略研究中心概念中心由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策63-组织本区域内客户评审工作-主持区域内地域公司工作计划会议，初审各地域公司的工作计
68、划-随时管理监控各直接下属的工作执行情况，并提供必要的支持-直接下属职位的配置及职位说明书的拟定-根据公司的权限设置，对属下员工的绩效初评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议-根据招聘程序及公司权限设置，参与、建议或决定属下职位的任命-随同总裁出席董事会，接受本区域工作质询-其他由总裁指定与自行发展的工作工作关系：工作关系：-向上关系：直属总裁，向总裁负责-平行关系：与业务部、财务部、投资部、人力资源部和总裁办保持信息互通和工作协作关系-向下关系：统率区域公司所属人员及地域公司经理任用资格任用资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，经济、管理、化工及相关专业，有三年以上主管相关工作经
69、验，管理协调和领导能力强。职位名称职位名称：区域经理，必要时可设副职：区域经理，必要时可设副职职位编号：主要任务主要任务：区域经理统率所属人员，在总裁领导下，整体负责所辖区域市场拓展、销售、采购和储运等事宜其主要分项工作如下：-组织本区域年度、季度计划草案的制订，参与集团年度、季度计划制定，就本区域计划做出说明-组织属下执行和落实集团确定的本区域各项计划，并制定行动方案-组织本区域内营销策略、采购策略、投资策略草案等的拟定工作-组织属下执行和落实集团确定的各项业务策略并督导营销策略、采购策略、投资策略在本区域内的正确执行-负责本区域内零售网络建设、改造和营运状况的管理控制-组织本区域月度各项工
70、作计划的拟定并根据集团确定的工作计划执行和落实-组织对本区域内地域公司的管理监督-组织本区域内供应商评审工作管理改善管理改善-最终成果实例（组织）最终成果实例（组织）某集团区域机构职位说明书64管理改善管理改善-最终成果实例（人力资源）最终成果实例（人力资源）组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI65管理改善管理改善-最终成果实例（薪资设计）最终成果实例（薪资设计）确定具体岗位归属的职等根据岗位责任与要求，制作岗位说明书运用
71、岗位分析体系进行岗位评估，打出相应分值根据所有职等的上下限分值，确定该岗位应归属的职等20XX职位序列市场化薪资线模型=78406080100岗位评分市场平均薪资（元）职等2职等1职等35878职等1职等2职等3等别等别分值段分值段58，78）58例若某一新增岗位分值=55，则其属于职等3；若另一新增岗位分值=81，则其属于职等1。508166关键业绩指标体系关键业绩指标体系总 裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监副总裁（技术）副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监
72、控外部公共关系内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发贡献率研发计划、预算控制技术工艺质量标准化内部满意会计部经理会计
73、核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术产品研发规范质量保证体系状况技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意管理改善管理改善-最终成果实例（绩效评最终成果实例（绩效评估）估）某集团业绩考评指标体系设计67得分得分指标指标1分分2分分3分分4分分5分分权权重重资料资料来源来源财务制度监督执行情况发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断
74、发现问题，提出创新性改良意见30%行政财务总监、外部审计报告应收帐款帐龄及周转率*应收帐款帐龄高于基本要求20%以上，周转率低于基本要求20%以上应收帐款帐龄高于基本要求10%以上，周转率低于基本要求10%以上应收帐款帐龄及周转率基本符合要求应收帐款帐龄低于基本要求10%以上，周转率高于基本要求10%以上应收帐款帐龄低于基本要求20%以上，周转率高于基本要求20%以上20%外部审计报告融资成本与综合税率融资成本与综合税率高于上年10%以上，公司风险急剧上升融资成本与综合税率高于上年5%以上,资金状况有所退步基本保持合理的融资成本与综合税率，资金状况基本正常在发生意外事件的情况下基本保持或略降低
75、融资成本与综合税率，且确保资金正常流动降低融资成本与综合税率达10%以上，且资金的流动性与利用率显著提高30%行政财务总监部门费用预算执行率发生严重偏离预算情况(上下20%以上)，给公司运营造成一定影响偏离预算上下10%-20%基本符合预算情况（上下5%-10%）按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好在发生意外事件的情况下，通过协调与努力，完全执行预算，且效果良好10%行政财务总监内部满意度*经常与其它部门或部门内成员发生矛盾，严重影响正常工作合作意识与大局观较弱，有时会影响工作开展能保持与同事的良好协作，促进工作正常开展重视协作与沟通，能从大局出发考虑问题，确保部门间及部门内运作良好与同
76、事保持密切合作关系，提出合理的建议，帮助解决问题，提高工作绩效10%相关部门某集团关键业绩考评指标的定量化过程管理改善管理改善-最终成果实例（绩效评最终成果实例（绩效评估）估）68管理改善管理改善-最终成果实例（流程制度）最终成果实例（流程制度）总裁副总裁部门科室班组突破部门甚至组织边界突破部门甚至组织边界关注每个部门衔接的接口关注每个部门衔接的接口指令线路业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合采购流程销售流程定价流程预算流程考评流程某公司核心业
77、务流程69管理改善管理改善-最终成果实例（流程制度）最终成果实例（流程制度）每月散批销售计划每月零售销售计划每月槽批销售计划流程采购协调流程(月度)流程文件编号JG-P-101流程协调控制部门：集团业务部总责任人：集团业务部经理本流程共1页之第1页 生效日期:流程制订人：审核:签署:总裁集团业务部区域公司地域公司责任人备注零售部市场部业务部批发部汇总销售计划汇编区域月销售计划区域公司月采购计划库存数据汇编库存数据需要调整?审批下达NOYES协调与供应商洽谈采购执行区域公司业务部经理，地域公司零售部经理、批发部经理区域公司市场部经理、地域公司批发部经理集团业务部经理及区域公司业务部经理集团业务部经理集团业务部经理、区域公司业务部经理零售销售计划文件散批销售计划文件槽批销售计划文件区域销售月计划文件区域采购月计划文件召开由集团和区域公司业务部经理参加的协调会议采购意向书供应商信息总裁集团采购计划若设有本地经营部，按地域公司操作流程运作70
