EPC工程总承包项目管理实务讲义323页图文并茂

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1、 现代现代 EPC工程总承包工程总承包 项目管理实务项目管理实务 第一部分：第一部分： EPC工程总承包项目管理概念工程总承包项目管理概念 第二部分：第二部分： EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 第三部分：第三部分： EPC工程总承包项目管理基础工作工程总承包项目管理基础工作 前前 言言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。的份额。 在我国，在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政

2、策的不断深入和我国加入革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。 本次授课三部分内容之间的关系本次授课三部分内容之间的关系 （一）工程总承包项目管理概念（一）工程总承包项目管理概念（二）工程总承包项目管理（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理）

3、项目报价管理（2）项目初始阶段工作）项目初始阶段工作（3）设计管理）设计管理（4）采购管理）采购管理（5）施工管理）施工管理（6）开车管理）开车管理（7）项目启动过程）项目启动过程（8）项目策划过程）项目策划过程（9）项目实施过程）项目实施过程（10）项目控制过程）项目控制过程（11）项目收尾过程）项目收尾过程（12）项目综合管理）项目综合管理（13）项目范围管理）项目范围管理（14）项目进度管理）项目进度管理（15）项目成本管理）项目成本管理（16）项目质量管理）项目质量管理（17）项目人力资源管理）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理）项目信息沟通管理（19）项目风险管理）项目风险管理

4、（20）项目合同管理）项目合同管理项项目目管管理理内内容容产产品品实实现现过过程程项项目目管管理理过过程程（1）组织机构（）组织机构（CSOBS）（2）部门职能）部门职能（3）岗位职责）岗位职责（4）人力资源）人力资源（5）物力资源）物力资源（6）财力资源）财力资源（7）技术资源）技术资源（8）程序文件）程序文件（9）作业指导文件）作业指导文件（10）工作手册）工作手册（11）质量管理体系）质量管理体系（12）项目管理体系）项目管理体系（13）工作分解结构）工作分解结构CSWBS（14）代码和编码系统）代码和编码系统（15）设计工作包辞典）设计工作包辞典（16）人工时定额）人工时定额（17）合

5、格供货商名单）合格供货商名单（18）施工管理基础工作）施工管理基础工作（19）项目管理软件）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统）公司信息管理系统支持支持 第一部分第一部分 EPC工程总承包项目管理概念工程总承包项目管理概念 第一部分第一部分: EPC工程总承包项目管理概念工程总承包项目管理概念 1 什么是项目什么是项目 1.1 项目的基本特性项目的基本特性 1.2 两类项目过程两类项目过程 1.3 什么是工程项目什么是工程项目 1.4 项目生命周期和项目阶段项目生命周期和项目阶段 2 什么是项目管理什么是项目管理 2.1 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 2.2 项目管理过程组及

6、子过程分布项目管理过程组及子过程分布 2.3 什么是项目管理服务什么是项目管理服务PM 2.4 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC 3 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 3.1 什么是什么是 Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 3.2 什么是什么是 D-B 合同项目合同项目 1.3.3 工程项目管理模式工程项目管理模式 的演变和发展的演变和发展 4 工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征 4.1 以项目管理为中心以项目管理为中心 4.2 以专业部室管理为基础以专业部室管理为基础 4.3 项目的矩阵管理项目的矩阵管理 4.4 项目经理负责制项目经理负责

7、制 5 工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包和项目管理的市场准入 1 什么是项目什么是项目 美国美国 PMI 对项目的定义对项目的定义:项目是为完成某一独项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；建设一座工厂的过程是一个项目； 工厂本身不是一个项目。工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）（例如建成一座工厂）； 项目也可以是一项服务项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性项目是一个临

8、时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的项目有明确的开始时间和明确的 结束时间，任务结束时间，任务 完成项目就不再完成项目就不再 存在。存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。的生产线）不能称为项目。 * 项目是一次性的和非重复性的。项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。任何项目都不能完全重复。 1.1 项目的基本特性项目的基本特性 （1）项目的相对性。）项目的相对性。项目相

9、对于确定的主体而存在。同一个工程，项目相对于确定的主体而存在。同一个工程， 不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。、效益等。 （4）项目的约束性。）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。项目都有一

10、定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目外部条件及

11、阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 1.2 两类项目过程两类项目过程 任何项目有两类项目过程：任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的软件开发项目、医药开发项目，它们

12、创造项目产品的 过程各不相同。过程各不相同。 2） 此类过程，具体此类过程，具体描述描述（设计）和（设计）和创造创造（设备制造和建筑、（设备制造和建筑、 安装）项目产品。安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品此类过程，关注产品功能功能、特性特性和和量质量质。 （2）项目管理过程）项目管理过程（PEC）。）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，此类过程，描述描述（计划）和（计划）和组织组织（管理和控制）项目的（管理和控制）项目的 各项工作。各项工作。 3） 此类过程，关注项目的此类过程，关注项目的效率效

13、率和和效益效益。 讨论：讨论： 我国现状：我国现状： 1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（）结果是效率和效益差。（“调概率调概率”达达43%） 工程项目两类项目过程的对应关系：工程项目两类项目过程的对应关系： (1) 创造项目产品的过程创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）（2）项目管理过程）项目管理过程（对产品实现过

14、程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托） 1.3 什么是工程项目什么是工程项目 （1）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 通常是一个合同构成一个项目。通常是一个合同构成一个项目。

15、 （4）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。 O（M）EPCTO（M）EPCTO PMCEPCTO PMCEPCTO（M）E PCTO（M）BOT、BOOT 1.4 项目生命周期和项目阶段项目生命周期和项目阶段 （1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。 （2）为便于管理和控制）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。 （3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如

16、可行性研究报告、）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短均可缩短1/3工期。（工期。（PE装置从装置从40个月缩短为个月缩短为24个月）个月） 讨论：讨论：1）交叉深度应掌握）交叉深度应掌握机会机会 风险风险。 2） 保证阶段合理周期保证阶段合理周期,缩短总周期。缩短总周期。FEPCT工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉交叉交叉交叉交叉 2 什么是项目管

17、理什么是项目管理 两份权威性两份权威性“指南指南”对项目管理的定义：对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南，项目管理质量指南， 2000。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国）美国 PMI 的的 PMBOK项目管理知识体系指南，项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于项目活于项目活 动中，以便满足和超过

18、项目干系人对项目的需求动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望和期望” 。 讨论：讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义；从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项从项 目管理方法角度定义。目管理方法角度定义。 2.1 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。个子过程。项目管理项目管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管

19、理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开

20、发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险识别项目风险识别项目风险定性分析项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险应对计划项目风险监控项目风险监控项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目合同管理项目合同管理项目合同收尾项目合同收尾 2.2 项目管理过程组及子过程分布项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的研究结果，项目管理九个方面的 39 个

21、子过程，个子过程， 分布在分布在 5个过程组中。如下图：个过程组中。如下图： 项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间启动过程组启动过程组策划过程组策划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组（1）启动过程）启动过程（11）项目计划编制）项目计划编制（10）费用预算）费用预算（9）费用估算）费用估算（8）资源策划）资源策划（7）进度计划编制）进度计划编制（6）活动周期估算）活动周期估算（5）活动排序）活动排序（4）活动定义）活动定义（3）范围定义）范围定义（2）范围策划）范围策划 核心过程核心过程（22）采购文件编制）采购文件编制（21）采购策划）采购策划（20）风险

22、对策开发）风险对策开发（19）风险定量分析）风险定量分析（18）风险定性分析）风险定性分析（17）风险识别）风险识别（16）风险计划）风险计划（15）职员获得）职员获得（14）信息沟通策划）信息沟通策划（13）组织策划）组织策划（12）质量策划）质量策划辅助过程辅助过程（30）合同管理）合同管理（29）评标定标）评标定标（28）招标）招标（27）资料分配和传递）资料分配和传递（26）团队开发）团队开发（25）质量保证）质量保证（24）范围验证）范围验证（23）项目计划实施）项目计划实施（37）风险监控）风险监控（36）效绩报告）效绩报告（35）质量控制）质量控制（34）费用控制）费用控制（33

23、）进度控制）进度控制（32）范围变更控制）范围变更控制（31）综合变更控制）综合变更控制（39）管理收尾）管理收尾（38）合同收尾）合同收尾 2.3 什么是项目管理服务什么是项目管理服务 PM （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。的协议，为业主提供项目管理的服务。 （2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。服务。

24、（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图所示。的，如下图所示。 （4）项目管理服务可以解决）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目非专业机构管理项目和和非专业人员非专业人员 管理项目管理项目的问题。的问题。 咨询型项目管理服务咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主业主业主设计设计设计设计采购采购采购采购施工施工施工施工项目管理服务项目管理服务项目管理服务项目管理服务 2.4 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（）项目管理承包（Project Managemen

25、t Contractor- PMC） 性质上属于代理型的项目管理服务。性质上属于代理型的项目管理服务。 （2） PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）PM

26、C比咨询型的项目管理服务（比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的）要承担更多的 管理管理 责任和经济责任。责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。合同规定有奖罚条款。 （5） PMC的报酬设计通常采用的报酬设计通常采用:成本成本+利润利润+奖罚系统。奖罚系统。 讨论：讨论：1）PMC与工程监理的区别。与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，？（大型复杂项目，平行承包项目， JV项目）。项目）。 2.4 （续）（续） PMC项目管理承包的范围项目管理承包的范围 讨论：讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现）项目定

27、义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。的价值。 2）大型项目总承包中的）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段业主项目管理的范围业主项目管理的范围PMC的范围的范围EPC的范围的范围EPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究（立项）（立项）选择选择PMC项目定义项目定义选择选择EPC对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目费用曲线 3 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包

28、（1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。 （3）分承包商对工程项目承担）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整

29、体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。最终合同双方按合同规定验收和结算。 3.1 什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 （1）是）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设）承包商向业主

30、提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与）业

31、主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。工程总承包相同。 讨论：讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。之一。 2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。（由做转向买）。 3.2 什么是什么是 D-B 合同项目合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用如建筑类

32、项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用锅炉设备，采用D-B模式合同。（模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 （4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程工程 总承包相同。总承包相同。 （5）美国）美国 Design-Build Institute 报告，报告，D-B合同占全部合同占全部 建设合同的份额，已由建设合同的份额，已

33、由1995年的年的 25%上升到上升到1999年年 的的 35%，预计到，预计到 2005 年将进一步上升到年将进一步上升到 45%。 FIDIC推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式 1999年版年版 FIDIC 合同条件合同条件 FIDIC 合同条件名称合同条件名称 承包模式承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书）施工合同条件（红皮书） 平行承包平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）施工合同条件（黄皮书） 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for

34、Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书）简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程适用简单工程 Short Form of Contract EPC与与PMC的不同点的不同点 EPC 工程总承包工程总承包 PMC 项目管理承包项目管理承包 1 性质性质 承发包承发包 咨询服务咨询服务 2 契约契约 承包合同承包合同 服务协议书服务协议书 3 风险风险 承担工程承包风险承担工程

35、承包风险 承担管理责任风险承担管理责任风险 4 活动活动 实施项目、完成工程实施项目、完成工程 策划、监督和控制策划、监督和控制 5 角色角色 卖方角色卖方角色 业主代表角色业主代表角色 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。，不够合理。 （2） PMC 通常采用：成本通常采用：成本 + 利润利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本）成本 = 人工时估算人工时估算 X

36、费率（根据岗位分别计算）。费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCC

37、DABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小小（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目

38、管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTT

39、T（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 3.3 工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展 对比要素对比要素 模式模式 1：业主或指挥部：业主或指挥部 模式模式 11：业主加：业主加PM 模式模式 111：业主加：业主加EPC（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3 ）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理

40、、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度控制）进度控制 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理深度交叉能合理深度交叉（8）费用控制）费用控制 难控制难控制 较难控制较难控制 能主动控制能主动控制（9）质量控制）质量控制 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）风险）风险 业主大，承包商小业主大，承包商小 业主大，承包商小业主大，承包商小 业主小，承包商大业主小，承包

41、商大（12）业主效果）业主效果 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司工程公司DisputeAdjudicationBoard 3.3 工程项目管理模式的演变和发展（续）工程项目管理模式的演变和发展（续） 工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点 讨论：讨论：1）总承包模式）总承包模式,业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主假业主”机制造成业主更多关心当事人利

42、益，不接受总承包。机制造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包。设计费用设计费用施工费用施工费用开车费用开车费用材料费用材料费用业主管理费业主管理费承包管理费承包管理费业主管理费业主管理费管理费管理费管理费管理费设计费用设计费用材料费用材料费用施工费用施工费用开车费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省业主管理模式业主管理模式总承包管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：）效益增长点： 1）工程公司经验；）工程公司经验； 2）内部协调；）内部协调； 3）深度交叉；）深度交叉； 4）综合质量控制。）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。）费用控制的主动性。（2

43、）效果：）效果： 1）协调费用减少；）协调费用减少； 2）返工减少；）返工减少； 3）工期缩短；）工期缩短； 4）质量提高；）质量提高； 5）浪费减少。）浪费减少。承包商利润承包商利润 4 工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征 雇主雇主（业主）（业主）雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决 委员会委员会总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：讨论：1）业主角色。）业主角色。 2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。）争议

44、裁决委员会角色。 4）总承包商角色。）总承包商角色。 5）分承包商角色。）分承包商角色。 工程总承包项目管理主体工程总承包项目管理主体(工程公司工程公司)的基本特征的基本特征 （1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，能为业主提供工程建设全过理服务全功能，能为业主提供工程建设全过 程和全方位服务的专业化社会组织。程和全方位服务的专业化社会组织。 （2）工程公司的基本特征可归纳为：）工程公司的基本特征可归纳为： 1）专营或主营工程建设项目。）专营或主营工程建设项

45、目。 2）具备）具备MEPCT全功能。全功能。 3）专长工程技术集成。）专长工程技术集成。 4）专业技术人员齐全、素质高。）专业技术人员齐全、素质高。 5）有完善的项目管理体系。）有完善的项目管理体系。 6）以项目管理为中心。）以项目管理为中心。 7）实行矩阵式管理。）实行矩阵式管理。 8）有完善的项目管理基础工作。）有完善的项目管理基础工作。 9）具备相应的融资能力。）具备相应的融资能力。 我国与发达国家工程公司发育程度的比较我国与发达国家工程公司发育程度的比较工工程程咨咨询询公公司司发达国家现状发达国家现状 我国现状我国现状推进转变推进转变建建设设指指挥挥部部监监理理公公司司建建筑筑安安装

46、装公公司司单单一一功功能能设设计计院院项项目目管管理理公公司司全全功功能能工工程程公公司司专专业业施施工工公公司司美国新闻记录杂志美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、

47、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 3

48、0 1 8 18 1 2美国新闻记录杂志美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-Environm

49、entalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 工程新闻记录工程新闻记录杂志杂志ENR-Engineering

50、News-Record 统计资料统计资料 世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计建筑设计-Architect E-工程设计工程设计-Engineer EC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计环保设计-Environmental G-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnica

51、l engineer P-规划设计规划设计-Planning O-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 前前30 11 17 2全球顶级全球顶级 前前30 1 8 18 1 2 （续）（续）多数最大设计企业同时是最大承包商多数最大设计企业同时是最大承包商 THE TOP 25 INTERNATIONA

52、L THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* * 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & R

53、oot Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg

54、 Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecni

55、mont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reuni

56、da SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA 4.1 工程公司以项目管理为中心工程公司以项目管理为中心 （1）工程公司专营或主营工程项目。）工程公司专营或主营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。）资源设计和储备能保证完成项目的需要。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序

57、和方法按项目需要设计并持续改进。）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。）政策和措施支持实现项目目标。 4.2 工程公司以专业部室管理为基础工程公司以专业部室管理为基础 （1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。）专业部室是人员培训的中心。 （6）专业部室是行政、后勤管理的中心。）专业部室是行政、后

58、勤管理的中心。 4.3 工程公司实行项目的矩阵管理工程公司实行项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目提供支持和保证。）各专业部室对项目提供支持和保证。 （3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。）从项目和部室双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。）工程公司对项目和部室进行双向考核。 （5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。）项目是临时性组织，部室是常设性组织。 项目管理组织形式项目管理组织形式 （1）职能型）职能型 （2）矩阵型）矩阵型 （3）项目型

59、）项目型（事业部型）（事业部型）项目经理项目经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理项目经理项目经理（专业部）（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（专业部）（综合部）（综合部）综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员 工程公司项目管理矩阵图工程公司项目管理矩阵图公司经理公司经理公司常设的公司常设的职能部室职能部室公司临时的公司临时的项目组织项目组织 项目项目 A项目项目 B项目管理部项目管理部质量保证部质量保证部项目控制部项目控制部设计部设计部各设计室各设计室采购部采购部施工管理部施工管理部

60、开车服务部开车服务部项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目控制经理项目控制经理项目设计经理项目设计经理各专业负责人各专业负责人项目采购经理项目采购经理项目施工经理项目施工经理项目开车经理项目开车经理项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目控制经理项目控制经理项目设计经理项目设计经理各专业负责人各专业负责人项目采购经理项目采购经理项目施工经理项目施工经理项目开车经理项目开车经理 项目矩阵管理的职责分工项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责专业部室的职责 项目部的职责项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理）合同（实施）的管理

61、（2）调度人力资源，保证项目进度）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协调，实施项目计划）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测）进行进度、费用、质量的监测 和控制和控制 （6）指导和支持专业人员的工作）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高）管理专业人员，总

62、结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩）考核评价项目组成员的业绩 讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责。讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责。 项目矩阵管理的优越性项目矩阵管理的优越性 （1）有利于有效利用人力资源。）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。）有利于保证设计质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。）有利于项目管理和控制。 （7）

63、有利于从专业部室和项目双向保证项目目标）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。的实现。 4.4 实行项目经理负责制实行项目经理负责制 （1）项目经理经授权代表工程公司履行合同。）项目经理经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据）公司根据“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”的规定对的规定对

64、项目经理实行奖惩。项目经理实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实：讨论：项目经理责任制的落实：1）授权充分；）授权充分；2）业主认同。）业主认同。 5 工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包和项目管理的市场准入 5.1 EPC工程总承包的市场准入工程总承包的市场准入 建设部建市建设部建市2003 30 号号 关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：企业和项目管理企业的指导意见指出： “鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包

65、业务相适应的组织重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、机构、项目管理体系项目管理体系，充实项目管理专业人，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。 讨论：工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。讨论：工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。 5.2 工程项目管理的市场准入工程项

66、目管理的市场准入 建设部建市建设部建市2003 30 号号 关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：企业和项目管理企业的指导意见指出： “鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、相适应的组织机构、项目管理体系项目管理体系，充实项，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。的工程项目管理业务。

67、” 讨论：工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。讨论：工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。 第二部分第二部分 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 产品实现过程产品实现过程 项目管理过程项目管理过程 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 1 项目报价管理项目报价管理 7 项目启动项目启动 12 项目综合管理项目综合管理 2 项目初始阶段工作项目初始阶段工作 8 项目策划项目策划 13 项目范围管理项目范围管理 3 设计管理设计管理 9 项目实施项目实施 14 项目进度管理项目进度管理 4 采购管理采

68、购管理 10 项目控制项目控制 15 项目成本管理项目成本管理 5 施工管理施工管理 11 项目收尾项目收尾 16 项目质量管理项目质量管理 6 开车管理开车管理 17 项目人力资源管理项目人力资源管理 18 项目信息沟通管理项目信息沟通管理 19 项目风险管理项目风险管理 （实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）（实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）20 项目合同管理项目合同管理 EPC工程总承包产品实现过程工程总承包产品实现过程 （创造项目产品的过程）（创造项目产品的过程） 1 项目报价管理项目报价管理 2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 3 设计管理设计管理 4 采购

69、管理采购管理 5 施工管理施工管理 6 开车管理开车管理 1 项目报价管理项目报价管理 1.1 项目报价管理组织系统项目报价管理组织系统 1.2 项目报价程序项目报价程序 1.3 项目报价文件的组成项目报价文件的组成 1.4 项目报价估算项目报价估算 1.1 报价管理组织系统报价管理组织系统 销销 售售 部部报报 价价 部部项项 目目 部部控控 制制 部部设设 计计 部部采采 购购 部部施施 工工 部部开开 车车 部部财财 务务 部部业业主主销销售售代代表表报报价价经经理理报报价价经经理理商务建议书商务建议书技术建议书技术建议书项目实施建议书项目实施建议书投标资格资料投标资格资料财务财务税务税

70、务保险保险估算估算进度进度讨论：讨论： 1）专职的报价部门的必要性。）专职的报价部门的必要性。 2）报价支持系统的重要性。）报价支持系统的重要性。 1.1（续）（续） 项目报价经理项目报价经理 （1）三种任命方式：）三种任命方式： 1） 专职报价经理专职报价经理 移交移交 项目经理项目经理 。 2）任命项目经理担任报价经理）任命项目经理担任报价经理 继任继任 项目经理。项目经理。 3）专职报价经理，拟任项目经理）专职报价经理，拟任项目经理 继转继转 项目经理。项目经理。 （2）专职报价经理的重要作用：）专职报价经理的重要作用： 1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；）保证报价的水平和质量

71、，既能中标又能盈利； 2）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素； 3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往 要付出要付出 高昂的代价；高昂的代价； 4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更 高。高。 1.2 项目报价程序项目报价程序业主业主业主业主询价询价销售销售代表代表建议建议审议否审议否不审议不审议审议审议决定投标否决定投标否不投标不投标投标投标主管审批主管审批报价报价经理经理策略会议策略会议报价报价计划计划

72、开工开工会议会议分包分包会议会议建议书建议书 初稿初稿部门部门审核审核风险风险分析分析技术建议书技术建议书实施建议书实施建议书风险备忘录风险备忘录报价估算报价估算商务商务建议书建议书总部总部审核审核综合风综合风险分析险分析（销售代表）（销售代表）（报价经理）（报价经理）（报价经理）（报价经理）是否会审是否会审价格价格委员会委员会不审不审要审要审标价标价是否执行是否执行部门审部门审否否 执行执行部门审部门审是是标价的标价的建议书建议书销售销售代表代表报价书报价书商务信商务信标价的标价的建议书建议书销售代表销售代表工艺工艺设计设计采购采购施工施工开车开车估算估算进度进度财务财务税务税务融资融资保险

73、保险法律法律专利专利费用费用审核会审核会询价评审询价评审委员会评委员会评审决策审决策风险备忘风险备忘 录初稿录初稿讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。 1.3 项目报价文件的组成项目报价文件的组成 （1）技术建议书。）技术建议书。 （2）项目实施建议书。）项目实施建议书。 （3）投标书及投标书附录。）投标书及投标书附录。 （4）合同通用条件。）合同通用条件。 （5）合同专用条件。）合同专用条件。 （6）报价估算表。）报价估算表。 （7）雇主要求。）雇主要求。 （8）投标人须知。）投标人须知。 （9）合同协议书（初稿

74、）。）合同协议书（初稿）。 （10）投标保函。）投标保函。 （11）招标书规定的其它文件。）招标书规定的其它文件。 1.4 项目报价估算项目报价估算 （1）报价估算的构成：）报价估算的构成： 基本方法基本方法：报价报价 = 成本成本 + 风险风险 + 利润。利润。管理费管理费基本成本费基本成本费风险费风险费计划利润计划利润估算成本（估算成本（85%）风险费（风险费（10%）计划利润（计划利润（5%）报价估算（合同价格）报价估算（合同价格）实实际际成成本本赢利赢利 （2）成本估算的注意事项）成本估算的注意事项 1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、 招

75、标书等）。招标书等）。 2）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。 3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版 （Check List）。）。 4）采用）采用“基准日基准日”时的估算值，同时考虑时的估算值，同时考虑90天的报价天的报价 有效期。有效期。 5）公司管理费通常摊入人工时费率。）公司管理费通常摊入人工时费率。 6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。 8）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。

76、 讨论：讨论：1）“基准日基准日”即投标截止日前即投标截止日前28天当日。天当日。 2）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的 有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。 （续）开口价合同与固定价合同的报价估算（续）开口价合同与固定价合同的报价估算报价阶段报价阶段基础工程设计阶段基础工程设计阶段详细工程设计阶段详细工程设计阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段报价估算报价估算初期控制估算初期控制估算批准的控制估算批准的控制估算初期控制估算初期控制估算首次核定估算首次核定估算二次核定估算二次核定估算（工艺设计）开口价开口

77、价固定价固定价签订合同签订合同工艺发表工艺发表基础工程设计发表基础工程设计发表详细工程设计发表详细工程设计发表施工完成施工完成试运行完成试运行完成讨论：工程总承包合同报价估算，其基讨论：工程总承包合同报价估算，其基 础资料一定应做到基础工程设计础资料一定应做到基础工程设计 的深度。的深度。 （3）报价估算风险定性和定量分析注意事项）报价估算风险定性和定量分析注意事项 1）工程总承包项目风险包括：）工程总承包项目风险包括： 业主承担的风险：在合同条件中载明。业主承担的风险：在合同条件中载明。 承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。

78、 不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。 2）承包商承担风险费用的估算：）承包商承担风险费用的估算： 技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验， 则应列入一笔费用。则应列入一笔费用。 进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列 入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。 劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施 工工期，应列入相应的费用。工工期，

79、应列入相应的费用。 涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费， 或在合同条款中规定按实际涨价调整合或在合同条款中规定按实际涨价调整合 同总价。同总价。 其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。 3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审 查批准后列入报价估算。查批准后列入报价估算。 蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费费用风险分析（概率分布曲线）费用风险分析（概率分布曲线）X X X X装置装置 估算：估算：63.

80、47百万美元百万美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.4772.4773.47费费用用（百百万万美美元元）未未可可预预见见费费（百百万万美美元元）未可预见费为未可预见费为0时超出净估算值的概率为时超出净估算值的概率为 92.3%100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0净估算值净估算值概率概率未可预见费为未可预见费为 3.4百万美元时超出净估算值的概率为百万美元时超出净估算值的概率为

81、 50 %输入每项费用的高估值和低估值，输入每项费用的高估值和低估值，通过模拟计算得出概率分布曲线。通过模拟计算得出概率分布曲线。 （4）报价估算中利润的确定）报价估算中利润的确定 报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议， 经公司主管经理审核确定。经公司主管经理审核确定。 1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。 2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。 3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略

82、目的的项目。 4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到 人工时费率中，或采购价格中。人工时费率中，或采购价格中。 2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 2.1 研究合同文件研究合同文件 2.2 建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径 2.3 召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 2.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 2.6 编制项目计划编制项目计划 2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 2.8 发表项目协调

83、程序发表项目协调程序 2.9 编制初期控制估算编制初期控制估算 2.10 发表项目设计数据发表项目设计数据 2.11 开展工艺设计开展工艺设计 2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 2.13 编制设计计划编制设计计划 2.14 编制采购计划编制采购计划 2.15 编制施工计划编制施工计划 2.16 编制开车计划编制开车计划 2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 项目初始阶段的工作程序项目初始阶段的工作程序 讨论：讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。 2）项目初始阶段的工作应纳

84、入项目管理程序。）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员召开项目开工会议召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划

85、 2.1 研究合同文件研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。 （2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。第一项重要工作。 （3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。要求、设计规定等。 （4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。 切忌出现了纠纷才去找合同。切忌出现了纠纷才去找合同。 （5）项目部应保留一套完整的合同文件。）项目部应保留一套完整的合同文件。 2.2 建立与用户的

86、联络途径建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。业主的多头联络。 （2）双方的代表应是业主代表和项目经理。）双方的代表应是业主代表和项目经理。 （3）多个办公地点的项目应明确联络途径。）多个办公地点的项目应明确联络途径。 （4）联络途径应以文件形式通知对方：）联络途径应以文件形式通知对方： 联系人姓名和职务。联系人姓名和职务。 通信地址及邮编。通信地址及邮编。 电话。电话。 传真。传真。 电子信箱。电子信箱。 多个办公地点（若有）的上述内容。多个办公地点（若有）的上述内容。 讨论讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对）项目文件发往对方的单位或领导对

87、不对 ？ 2）工作联系通过对方领导对不对？）工作联系通过对方领导对不对？ 2.3 召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 （1）国际上称为）国际上称为“开球会开球会”（KICK OFF MEETING），）， 在合同生效后在合同生效后 34 周内召开。周内召开。 （2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协总平面图、界区接口条件、备品备件、初

88、步协 调程序等。调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。组成部分。 讨论：讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。 2）应把这次会议纳入项目管理程序。）应把这次会议纳入项目管理程序。 2.4 确定项目工作分解结构，确定项目工作分解结构， 建立项目记帐编码建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure -WBS） 是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项是对项目的范围和工作，自上而下的

89、有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。进度综合控制的基础。 （2） WBS 之内的工作和费用属于本项目，之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和之外的工作和 费用不属于本项目。费用不属于本项目。 （3）记帐编码是对各级）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、确定唯一的代码和编码。用于费用、 进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。 （4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。 讨论：讨论：1）WBS是项

90、目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。 2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。 2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 （1）项目组织机构根据合同范围和项目）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。确定。 （2）EPC项目组的基本成员包括：项目组的基本成员包括：项目经理、项项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书

91、。项目组成员通常应集中办公。程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。 （3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经出，经 协商，协商， 由职能和专业部室派出；如由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。果发生矛盾，由公司主管经理协调。 （3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。和整体能力评价，确保项目成功。 讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。 2.6 编制项目计划编制项目计划 （1）项目管理计划

92、（）项目管理计划（PMP） 1）是公司内部文件，不向业主发表。）是公司内部文件，不向业主发表。 2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。 3）由项目经理）由项目经理亲自亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。和建议）。 4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。 （2）项目实施计划（）项目实施计划（PEP） 1）是项目实施的指导性文件。）是项目实施的指导性文件。 2）由项目经理）由项目经理组织组织编制。编制。 3）应报业主审查确认（有利于共同和协

93、调执行）。）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。 4）做到完整、详细、合理、可行。）做到完整、详细、合理、可行。 讨论：讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。 2）项目实施）项目实施 “按计划进行最好按计划进行最好”的观念，项目成功率高。的观念，项目成功率高。 3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。 2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 （1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后合同生效后 45 周

94、内召开。周内召开。 （2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。以上全体项目组成员参加。 （3）项目开工会议的主要内容：）项目开工会议的主要内容： 1）正式宣布成立项目组织。）正式宣布成立项目组织。 2）宣布开工日期。）宣布开工日期。 3）发表项目实施计划。）发表项目实施计划。 4）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。 讨论：讨论：1）不宜用开工报告代替）不宜用开工报告代替 项目实施计划。项目实施计划。 2）开工日应在合同生效后）开工日应在合同生效后42天内，是工期计算的起点。天内，是工期计

95、算的起点。 2.8 发表项目协调程序发表项目协调程序 （1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作有效地协调工作,并得到业主的充分合作。并得到业主的充分合作。 （3）项目协调程序的主要内容包括：）项目协调程序的主要内容包括： 1）业主代表和承包商代表；）业主代表和承包商代表； 2）联络渠道；）联络渠道； 3）文件交付；）文件交付； 4）文件审核批准；）文件审核批准； 5）变更程序；）变更程序； 6）报告制度；）报告制度； 7）业主检验；）业主

96、检验； 8）重要会议；）重要会议； 9）现场管理；）现场管理； 10）考核验收等。）考核验收等。 讨论：讨论：1） 项目协调程序是否必须单独编制？项目协调程序是否必须单独编制？ 2）印尼年产）印尼年产15万吨纯碱项目协调程序编制的经验。万吨纯碱项目协调程序编制的经验。 2.9 发表项目设计数据发表项目设计数据 （1）项目设计数据根据项目基础资料编制。）项目设计数据根据项目基础资料编制。 （2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发 表。有时用设计统一规定的形式发表。表。有时用设计统一规定的形式发表。 （3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程）项目设计

97、数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。序办理。 （4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。费用的索赔。 讨论：讨论：1）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东 油，属设计数据重大变更。油，属设计数据重大变更。 2）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。 2.10 开展工艺设计开展工艺设计 （1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，）工艺设计的作用是把

98、专利商提供的技术文件， 转化为具体项目的工艺设计文件。转化为具体项目的工艺设计文件。 （2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的， 时间约时间约 2 3个月内完成。个月内完成。 （3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。业，作为工程设计的基础。 （4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。以审查）。 讨论：讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。 2）如

99、果）如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。 2.11 编制初期控制估算编制初期控制估算 （1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基 础上，编制一份完整的初期控制估算。础上，编制一份完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）计阶段起控制作用（类似国内的限额设计） 。 （3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级 （即每（即每 一个专业）。一个专业）。 讨论：

100、讨论： 1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。 2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。 3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。 4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。）未可预见费用的使用须经项目经理批准。 5）对于）对于 EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。的措施之一。 2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 （1）多装置项目应在项目初始阶段编

101、制项目总进）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。 （2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、 施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、 采购、施工、开车进度计划的编制。采购、施工、开车进度计划的编制。 （3）进度交叉应合理、可行，掌握机会）进度交叉应合理、可行，掌握机会风险。风险。 讨论：讨论：1）年产）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在在40 个月左右。中国石化工

102、程建设公司总承包的长岭、个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、 福建、武汉、九江等福建、武汉、九江等 6 套套 年产年产7 万吨聚丙烯装置，总承万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在包建设的周期在2426个月之间。个月之间。设计设计采购采购施工施工开车开车建设周期建设周期 2.13 编制设计计划编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。经理组织编制，项目经理批准。 （3）项目设计计划的主要内容应包括：）项目设计计划的

103、主要内容应包括： 1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；）设计范围及分工；项目设计工作分解结构； 2）项目设计组织；设计分包；）项目设计组织；设计分包； 3）设计基础数据；项目设计统一规定；）设计基础数据；项目设计统一规定； 4）项目采用的标准规范；）项目采用的标准规范； 5）设计采用的工艺技术和主要工程技术；）设计采用的工艺技术和主要工程技术； 6）设计进度；）设计进度； 7）费用控制指标（限额设计）；）费用控制指标（限额设计）； 8）设计质量要求；）设计质量要求； 9）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）； 10）设计协调程序等。）设计协

104、调程序等。 讨论：讨论：1）设计计划不只是设计进度计划。）设计计划不只是设计进度计划。 2）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。车的衔接。 2.14 编制采购计划编制采购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。理组织编制，项目经理批准。 （3）项目采购计划的主要内容应包括：）项目采购计划的主要内容应包括： 1）采购范围及分工；）采购范围及分工； 2）项目采

105、购原则；）项目采购原则； 3）项目采购统一规定；）项目采购统一规定； 4）项目采用的设备、材料及制造标准规范；）项目采用的设备、材料及制造标准规范； 5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定； 6）采购进度；）采购进度； 7）费用控制指标；）费用控制指标； 8）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）； 9）采购协调程序等。）采购协调程序等。 讨论：讨论： 1）注意协调与设计及施工的衔接。）注意协调与设计及施工的衔接。 2）控制设备、材料运抵现场的时间。）控制设备、材料运抵现场的

106、时间。 2.15 编制施工计划编制施工计划 （1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织编制，项目经理批准。经理组织编制，项目经理批准。 （3）项目施工计划的主要内容应包括：）项目施工计划的主要内容应包括： 1）施工范围及分工；）施工范围及分工； 2）施工分包原则；）施工分包原则； 3）施工分包招标规定；）施工分包招标规定； 4）施工采用的标准规范；）施工采用的标准规范； 5）施工进度管理；）施工进度管理； 6）施工费用控制；）施工费用控制； 7）施工质量

107、管理；）施工质量管理； 8）施工安全管理；）施工安全管理； 9）施工现场管理；）施工现场管理； 9）施工协调程序等。）施工协调程序等。 讨论：讨论：1）注意协调与设计、采购、开车的衔接。）注意协调与设计、采购、开车的衔接。 2）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。 2.16 编制开车计划编制开车计划 （1）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经 理组织编制，项目理组织编制，项目 经理批准。经理

108、批准。 （3）项目开车计划的主要内容应包括：）项目开车计划的主要内容应包括： 1）开车服务的范围及分工；）开车服务的范围及分工； 2）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排； 3）预试车阶段开车服务工作；）预试车阶段开车服务工作； 4）开车安全检查；）开车安全检查； 5）投料试车阶段开车服务工作；）投料试车阶段开车服务工作； 6）生产考核服务工作；）生产考核服务工作； 7）装置验收服务工作；）装置验收服务工作； 8）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）； 9）开车协调程序等。）开车协调程序等。 讨论：讨论

109、：1）注意协调与设计、施工的衔接。）注意协调与设计、施工的衔接。 2）根据合同规定明确与业主的责任分工。）根据合同规定明确与业主的责任分工。 2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 （1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经 理负责编制，项目经理批准。理负责编制，项目经理批准。 （3）项目质量计划的主要内容应包括：）项目质量计划的主要内容应包括： 1）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）；

110、殊要求）； 2）项目质量职责；）项目质量职责； 3）设计过程质量控制；）设计过程质量控制； 4）采购过程质量控制；）采购过程质量控制； 5）施工过程质量控制；）施工过程质量控制； 6）开车过程质量控制；）开车过程质量控制； 7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。 讨论：讨论： 1）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质 量要求，不按公司正常程序办理的要求。量要求，不按公司正常程序办理

111、的要求。 2）是否对每个项目都必须编制质量计划？）是否对每个项目都必须编制质量计划？ 2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 （1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财 务经理负责编制，经项目经理批准后发表。务经理负责编制，经项目经理批准后发表。 （3）项目财务计划的主要内容应包括：）项目财务计划的主要内容应包括： 1）资金投入计划；）资金投入计划； 2）资金回收计划；）资金回收计划； 3）资金流动计划；）资金流动计划； 4）资金筹措计划和方法；）资金筹措

112、计划和方法； 5）年度用款计划；）年度用款计划； 6）月度用款计划；）月度用款计划； 7）银行保函管理计划；）银行保函管理计划； 8）项目保险管理计划；）项目保险管理计划； 9）项目税务管理计划；）项目税务管理计划； 10）项目盈利计划等。）项目盈利计划等。 讨论：讨论：1）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。 2）公司财务管理与项目财务管理的关系。）公司财务管理与项目财务管理的关系。 3 工程总承包设计管理工程总承包设计管理 3.1 设计在工程总包中的主导作用设计在工程总包中的主导作用 3.2 业主选择优秀的设计公司业主选择优

113、秀的设计公司 3.3 设计程序和设计阶段的划分设计程序和设计阶段的划分 3.4 设计矩阵管理设计矩阵管理 3.5 版次设计版次设计 3.6 采购纳入设计程序采购纳入设计程序 3.7 设计与施工的衔接设计与施工的衔接 3.8 设计与开车的衔接设计与开车的衔接 3.1 设计在工程总承包中的主导作用设计在工程总承包中的主导作用 （1）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩 短工期的主要保证。短工期的主要保证。 （2）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力， 是节省工程费用的主要因素。是节省工程费用的主要因素。

114、（3）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。 （4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的 主导作用。主导作用。 讨论：讨论：1）工程总承包商应具备）工程总承包商应具备EPC全功能。全功能。 2）设计分包是允许的，但不是理想的。）设计分包是允许的，但不是理想的。 3.1 （续）设计对工程费用的影响（续）设计对工程费用的影响立项立项设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段对工程费用的影响力曲线对工程费用的影响力曲线工程费用工程费用影响力急剧下降影响力急剧下降讨论：讨论：1）限额设计

115、对控制工程总投资的作用。）限额设计对控制工程总投资的作用。 2）优化设计对控制工程总投资和创造利润的重要作用。）优化设计对控制工程总投资和创造利润的重要作用。 3.1 （续）（续） 设计存在很大的价值工程潜力设计存在很大的价值工程潜力 （1）价值工程）价值工程： 以下五种情况均属价值工程以下五种情况均属价值工程 成本成本 功能功能/特性特性/质量质量/效率效率/效益效益 1 2 3 4 5 （2）价值工程的价值分享：）价值工程的价值分享： 1）工程总承包项目，通常不扣减合同总价，能主动控制投资。）工程总承包项目，通常不扣减合同总价，能主动控制投资。 2）FIDIC施工合同条款规定，节省金额的施

116、工合同条款规定，节省金额的 50% 归承包商所有。归承包商所有。 讨论：讨论：1）设计优化产生的效益，应对设计人员以奖励。）设计优化产生的效益，应对设计人员以奖励。 3.2 业主选择优秀的设计公司业主选择优秀的设计公司 FIDIC 推荐用推荐用 QBS （QUALITY- BASED SELECTION）法）法 选择设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。选择设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。 讨论：讨论：1）目前我国存在以设计费选择设计院的现象，反映业主不成熟。）目前我国存在以设计费选择设计院的现象，反映业主不成熟。 2）国际上）国际上812%的设计收费水平，能维持良性

117、循环。的设计收费水平，能维持良性循环。一般的设计公司一般的设计公司优秀的设计公司优秀的设计公司设计费设计费节省的投资节省的投资 A多付的设计费多付的设计费 B（1） AB。（2）每多化）每多化 1 美元设计费，能美元设计费，能 多创造多创造15 美元的效益美元的效益。统计证明：统计证明： 3.3 设计程序和设计阶段的划分设计程序和设计阶段的划分 专利商专利商 工程公司工程公司 工艺包（工艺包（process 工艺设计工艺设计 基础工程设计基础工程设计 详细工程设计详细工程设计 package)或基础设或基础设 （process design) （basic engineering) （deta

118、iled engineering) 计（计（basic design) 或分析和平面设计或分析和平面设计 或最终设计或最终设计 （analytical and （final engineering) planning engineering) 1 工艺流程图工艺流程图 PFD 1 工艺流程图工艺流程图PFD 1 管道仪表流程图管道仪表流程图PID 1 详细配管图详细配管图 2 工艺控制图工艺控制图PCD 2 工艺控制图工艺控制图PCD 2 设备计算及分析草图设备计算及分析草图 2 管段图（空视图）管段图（空视图） 3 工艺说明书工艺说明书 3 工艺说明书工艺说明书 3 设计规格说明书设计规格说

119、明书 3 基础图基础图 4 工艺设备清单工艺设备清单 4 物料平衡表物料平衡表 4 材料选择材料选择 4 结构图结构图 5 设计数据设计数据 5 工艺设备表工艺设备表 5 请购文件请购文件 5 仪表设计图仪表设计图 6 概略布置图概略布置图 6 工艺数据表工艺数据表 6 设备布置图（分区）设备布置图（分区） 6 电气设计图电气设计图 7 安全备忘录安全备忘录 7 管道平面设计图（分区）管道平面设计图（分区） 7 设备制造图设备制造图 8 概略布置图概略布置图 8 地下管网地下管网 8 施工所需的其他全部施工所需的其他全部 9 各专业条件各专业条件 9 电气单线图电气单线图 图纸文件图纸文件 提

120、供工程公司作提供工程公司作 把专利商文件转把专利商文件转 为开展详细设计提供全部为开展详细设计提供全部 提供施工所需的全部提供施工所需的全部 为工程设计的依为工程设计的依 化为工程公司文化为工程公司文 资料，为设备、材料采购资料，为设备、材料采购 详细图纸和文件，作详细图纸和文件，作 据，技术保证的据，技术保证的 件，发表给有关件，发表给有关 提出请购文件提出请购文件 为施工依据及材料补为施工依据及材料补 基础基础 专业开展工程设专业开展工程设 充订货充订货 计，并提供用户计，并提供用户 审查审查 特点：（特点：（1）渐进；（）渐进；（2）交叉；（）交叉；（3）有序；（）有序；（4）连续。）连

121、续。 设设计计阶阶段段 主主 要要 文文 件件 用用 途途 3.3（续）（续） 设计工作洋葱图原理设计工作洋葱图原理 讨论：一种科学的程序设计原理。讨论：一种科学的程序设计原理。工艺设计工艺设计系统系统设计设计布置布置设计设计配管配管设计设计公用工程设计公用工程设计 3.3.6 设计工作的矩阵管理设计工作的矩阵管理 职责分工职责分工: （1）项目组：）项目组： 1）合同管理；）合同管理； 2）基础资料；）基础资料； 3）进度控制；）进度控制； 4）费用控制；）费用控制； 5）变更控制等。）变更控制等。 （2）专业室：）专业室： 1）专业技术方案；）专业技术方案； 2）设计质量；）设计质量； 3

122、）人力调度和保证；）人力调度和保证； 4）进度保证等。）进度保证等。 矩阵管理的优越性：矩阵管理的优越性： （1）从项目管理和专业室）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目标的两个方面保证项目目标的 实现。实现。 （2） 有效利用人力资源。有效利用人力资源。 （3）有利于对职员进行考核。）有利于对职员进行考核。 公司经理公司经理项目部项目部项目经理项目经理项目经理项目经理设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人 3.4 设计的矩阵管理设计的矩阵管理 （1）设计矩阵图：）设计矩阵图： （2）矩阵职责分工）矩阵职责分工:（见下页）（见下页） （3）矩阵管理的优越性：

123、）矩阵管理的优越性： 1）从项目管理和专业室）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目两个方面保证项目目 标的实现。标的实现。 2）有利于保证进度。）有利于保证进度。 3）有利于费用控制。）有利于费用控制。 4）有利技术水平的提高。）有利技术水平的提高。 5）有利于质量校审。）有利于质量校审。 6）能有效利用人力资源。）能有效利用人力资源。 7）有利于经验积累和基础工作。）有利于经验积累和基础工作。 8）有利于对职员进行考核。）有利于对职员进行考核。公司经理公司经理项目部项目部项目经理项目经理项目经理项目经理设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室设计经理设计经理设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人

124、工艺负责人工艺负责人系统负责人系统负责人系统负责人系统负责人管道室管道室设备室设备室仪表室仪表室土建室土建室电气室电气室管道负责人管道负责人设备负责人设备负责人仪表负责人仪表负责人电气负责人电气负责人土建负责人土建负责人管道负责人管道负责人设备负责人设备负责人仪表负责人仪表负责人电气负责人电气负责人土建负责人土建负责人 （续）（续） 设计矩阵管理的职责分工设计矩阵管理的职责分工 专业设计室专业设计室 项目设计经理项目设计经理 （1）人力选派、资质、资格）人力选派、资质、资格 （1）实现合同目标）实现合同目标 （2）项目设计基础数据）项目设计基础数据 （2）项目基础资料）项目基础资料 （3）有效

125、标准规范）有效标准规范 （3）设计计划管理）设计计划管理 （4）专业技术方案）专业技术方案 （4）进度控制）进度控制 （5）人力保证、进度保证）人力保证、进度保证 （5）费用控制）费用控制 （6）质量保证、校审）质量保证、校审 （6）专业间协调管理）专业间协调管理 （7）工作手册管理）工作手册管理 （7）变更控制）变更控制 （8）培训、考核）培训、考核 （8）及时满足业主要求）及时满足业主要求 （9）行政、后勤管理）行政、后勤管理 （9）绩效考评）绩效考评 讨论：专业技术方案应有经济观点，超出预算须经审批。讨论：专业技术方案应有经济观点，超出预算须经审批。 3.5 版次设计版次设计 （1）EP

126、C工程总承包的设计程序工程总承包的设计程序 以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。 （2）传统的设计程序）传统的设计程序 讨论：工程公司需进行设计流程再造，建立新的设计程序。讨论：工程公司需进行设计流程再造，建立新的设计程序。PID A版版PID R版版PID1版版PID1 A版版PID 2版版PID3版版PID施工版施工版PFDPCD物料平衡物料平衡供供各各专专业业开开展展工工作作用用供供内内部部审审查查用用供供用用户户审审查查用用各专业返回条件各专业返回条件内部审查意见内部审查意见用户审查意见用户审查意见设备标高设备

127、标高泵泵NPSHACF成品版设备布置成品版设备布置CF空视图空视图供供施施工工用用初步设计初步设计施工图设计施工图设计工艺工艺 系统系统 布置布置 管道管道 电气电气 仪表仪表 空视图空视图错误多，现场修改多，错误多，现场修改多，经济损失大。经济损失大。错误少错误少一次条件一次条件供供详详细细设设计计用用（可可合合并并）（可可合合并并）二次条件二次条件 3.6 采购纳入设计程序采购纳入设计程序 ACFAdvanced Certified Final Drawings，先期确认图纸。，先期确认图纸。 CFCertified Final Drawings，最终确认图纸。，最终确认图纸。 讨论：采购

128、纳入设计程序是讨论：采购纳入设计程序是EPC工程总承包的显著特点，与单纯承担工程总承包的显著特点，与单纯承担 设计有重大区别。设计有重大区别。设计设计采购采购设设计计计计划划与与采采购购计计划划协协调调设设计计提提交交请请购购文文件件设设计计负负责责技技术术评评审审设设计计参参加加VCM会会议议采采购购催催交交ACF图图采采购购催催交交CF图图设设计计审审查查确确认认ACF图图设设计计审审查查确确认认CF图图必必要要时时设设计计参参加加检检验验（1）先关键设备，后一般设备，再）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。材料；缩短建设周期。 （2）设计负责报价技术评审

129、，保证订购设备符合设计要求。）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。 （3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。 3.7 设计与施工的衔接设计与施工的衔接 （1）把施工经验加入设计，避免现场返工。）把施工经验加入设计，避免现场返工。 （2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。 （3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。）设计与施工的内部协调，降低运作成本。 讨论：讨论：EPC工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持，工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调

130、和支持， 使设计符合施工要求，降低工程成本。使设计符合施工要求，降低工程成本。设计设计采购采购施工施工设设计计计计划划与与施施工工计计划划的的协协调调可可施施工工性性研研究究施施工工动动员员会会分分期期交交付付施施工工图图纸纸设设计计交交底底（向向施施工工工工程程师师）现现场场设设计计服服务务（必必要要时时）设设计计修修改改 3.8 设计与开车的衔接设计与开车的衔接 （1）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。 （2）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。 讨论：讨论：EPC

131、工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持，工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持， 使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。设计设计开车开车设设计计计计划划与与开开车车计计划划的的协协调调提提出出操操作作原原则则提提供供PCD和和PID提提出出开开车车要要求求编编制制操操作作手手册册编编制制培培训训计计划划提提供供开开车车帮帮助助参参加加生生产产考考核核危危险险性性和和可可操操作作性性审审查查 4 工程总承包采购管理工程总承包采购管理 4.1 采购在工程总承包中的地位和作用采购在工程总承包中的地位和作用 4.2 工程公司采购

132、部的组织机构工程公司采购部的组织机构 4.3 采购经理采购经理 4.4 采买采买 4.5 催交催交 4.6 检验检验 4.7 运输运输 4.8 材料控制材料控制 4.9 采购与施工的衔接采购与施工的衔接 4.1 采购在工程总承包中的地位和作用采购在工程总承包中的地位和作用 （1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 5060%。EPC工程总承包项目中，采购工程总承包项目中，采购 工作存在很大的利润空间。工作存在很大的利润空间。 （2）采购工作在）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设工程总承包项目中，对设 计和施工起承上启下的作用，能提高工程计和施工起承上

133、启下的作用，能提高工程 的质量，缩短工期，节省费用。的质量，缩短工期，节省费用。 （3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。 （4）工程公司负责采购能缩短建设周期。）工程公司负责采购能缩短建设周期。 （5）工程公司负责采购能降低成本。）工程公司负责采购能降低成本。 4.2 工程公司采购部的组织机构工程公司采购部的组织机构 讨论：讨论：1）采购部的功能。）采购部的功能。 2）采购部与项目经理的责任分工。）采购部与项目经理的责任分工。采购部采购部综合管理组综合管理组采买组采买组催交组催交组检验组检验组运输组运输组项目经理项目经理采购经理采购经理采买工程师采

134、买工程师催交工程师催交工程师检验工程师检验工程师运输工程师运输工程师 4.3 采购经理采购经理 （1）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。 （2）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。 （采购合同由项目经理、采购部主任或采购经理签订）（采购合同由项目经理、采购部主任或采购经理签订） （3）项目经理与采购部主任的职责分工：）项目经理与采购部主任的职责分工： 采购部负责：制定采购程序、调度采购人员、标准采采购部负责：制定采购程序、调度采购人员、标准采 购说明书、合格供货厂商等基础工作。购说

135、明书、合格供货厂商等基础工作。 项目经理负责：批准采购计划、采购合同管理、采购项目经理负责：批准采购计划、采购合同管理、采购 进度控制、采购费用控制、采购与设计、进度控制、采购费用控制、采购与设计、 施工的协调等。施工的协调等。 （4）采购经理领导采买、催交、检验、运输工程师，负责）采购经理领导采买、催交、检验、运输工程师，负责 项目采购的全面工作。项目采购的全面工作。 （5）与供货商的一切联络应通过采购经理。）与供货商的一切联络应通过采购经理。 4.4 采买采买 采买工作的十二个步骤：采买工作的十二个步骤： （1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。

136、 （2）供货厂商的资格评审。）供货厂商的资格评审。 （3）编制询价文件。）编制询价文件。 （4）接受报价文件。）接受报价文件。 （5）初评。）初评。 （6）技术评审。）技术评审。 （7）商务评审。）商务评审。 （8）合格供货厂商预评（澄清）会议。）合格供货厂商预评（澄清）会议。 （9）报价比选。）报价比选。 （10）定标。）定标。 （11）中标厂商协调会。）中标厂商协调会。 （12）签订采买合同（签发采买订单）。）签订采买合同（签发采买订单）。接受请购文件接受请购文件催交催交运输运输检验检验采买采买签订采买合同签订采买合同 4.5 催交催交 （1）订单发出之后，催交工程师接手工作。）订单发出之

137、后，催交工程师接手工作。 （2）催交工程师的主要任务是保证供货进度。）催交工程师的主要任务是保证供货进度。 （3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。）协调解决影响设备制造进度的各种问题。 （4）必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。）必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。 （5）催交）催交 ACF 图和图和 CF 图。图。(Advanced Certified Final Drawings,Certified Final Drawings ) （6）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。 4.6 检验检验 （1）检验工程师负责管理供

138、货设备、材料的质量。对一些需）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些需 要特殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。要特殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。 （2）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、 责任分工。责任分工。 （3）关键设备进驻现场监造（验证性质）。）关键设备进驻现场监造（验证性质）。 （4）联系和安排业主代表的现场检验。）联系和安排业主代表的现场检验。 （6）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。 （7）签署检验报告不能解除制造商对设备材

139、料的质量责任。）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。 （8）负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。）负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。 4.7 运输运输 （1）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场 过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。 （2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用。）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用。 关键设备应按每台设备编制进度计划。关键设备应按每台设备编制进度计划。 （3）确定交货方式

140、：）确定交货方式： 1）内陆交货；）内陆交货； 2）装卸港交货；）装卸港交货；FOB，CIF，CFR； 3）目的地交货。）目的地交货。 （4）编制超限设备的运输方案。）编制超限设备的运输方案。 （5）编制和提出运输包装防护的要求。）编制和提出运输包装防护的要求。 （6）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。 （7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设 法减少二次倒运，减少仓库面积。法减少二次倒运，减少仓库面积。 （8）参加开箱检验，办理移交手续。）参加开箱检验，

141、办理移交手续。 4.8 项目材料控制项目材料控制 （1）项目材料控制的意义）项目材料控制的意义 1）材料（包括设备和散装材料）费用佔工程总）材料（包括设备和散装材料）费用佔工程总 费用的费用的 5060%。 2）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。 3）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进 度，而且会造成重大经济损失。度，而且会造成重大经济损失。 4）材料控制能为工程总承包项目创造可观的效益。）材料控制能为工程总承包项目创造可观的效益。 讨论：讨论：EPC工程总承包项目应设置材料控制工程师岗

142、位。工程总承包项目应设置材料控制工程师岗位。 （2） 设备、材料的进度跟踪和控制设备、材料的进度跟踪和控制 1）材料控制工程师负责设备、材料采购和供应全过）材料控制工程师负责设备、材料采购和供应全过 程的进度跟踪和控制。程的进度跟踪和控制。 2）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进 度倒排。关键设备单台进行跟踪。度倒排。关键设备单台进行跟踪。 3）设备、材料进度跟踪控制的主要控制点：）设备、材料进度跟踪控制的主要控制点： 4）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。 讨论：曾经发生过整船设备失踪的事

143、件。讨论：曾经发生过整船设备失踪的事件。请请购购文文件件采采买买定定单单CF确确认认出出厂厂检检验验交交付付运运输输运运抵抵现现场场询询价价发发出出报报价价接接收收 （3） 设备、材料的数量跟踪和控制设备、材料的数量跟踪和控制 1）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量 跟踪和控制。跟踪和控制。 2）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供 的数量为基准进行跟踪和控制。的数量为基准进行跟踪和控制。 3）设备、材料数量跟踪和控制的主要控制点：）设备、材料数量跟踪和控制的主要控制点： 4）跟踪过程中发现变更、缺、

144、损、漏等情况，应）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应 及时发出预警。及时发出预警。 讨论：曾经因漏装一对靠背轮拖延两个月开车时间。讨论：曾经因漏装一对靠背轮拖延两个月开车时间。请请购购文文件件采采买买数数量量设设计计变变更更多多余余材材料料缺缺、损损、漏漏基基础础工工程程设设计计详详细细工工程程设设计计开开箱箱检检验验 4.9 采购与施工管理的衔接采购与施工管理的衔接采购采购施工施工采采购购计计划划与与施施工工计计划划的的衔衔接接运运抵抵现现场场开开箱箱检检验验库库房房管管理理竣竣工工试试验验指指导导（联联系系供供货货商商）缺缺陷陷修修复复（联联系系供供货货商商）讨论：工程公司负责采购，

145、能减少施工返工和加快施工进度。讨论：工程公司负责采购，能减少施工返工和加快施工进度。 5 工程总承包施工管理工程总承包施工管理 5.1 EPC工程总承包项目中施工管理的特点工程总承包项目中施工管理的特点 5.2 工程公司施工部组织机构工程公司施工部组织机构 5.3 项目各阶段施工管理主要任务项目各阶段施工管理主要任务 5.4 EPC工程总承包商的施工经理工程总承包商的施工经理 5.5 施工分包施工分包 5.6 施工技术管理施工技术管理 5.7 施工进度管理施工进度管理 5.8 施工费用管理施工费用管理 5.9 施工质量管理施工质量管理 5.10 施工安全管理施工安全管理 5.11 施工材料管理

146、施工材料管理 5.12 施工现场综合管理施工现场综合管理 5.13 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 5.14 机械竣工机械竣工 5.15 工程管理权移交工程管理权移交 5.1 EPC工程总承包项目中施工管理的特点工程总承包项目中施工管理的特点 （1）工程公司自身通常不拥有施工队伍。）工程公司自身通常不拥有施工队伍。 （2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包 管理。管理。 （3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担， 也可以分别委托给几个施工分包商承担。也可以分别委托给几个施工分包商

147、承担。 （4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：）工程总承包中施工分包管理的主要工作是： 1）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。 2）协调施工与设计、采购、开车之间，以及）协调施工与设计、采购、开车之间，以及 与业主、分包商之间的工作。与业主、分包商之间的工作。 3）控制施工质量、安全、进度和费用等。）控制施工质量、安全、进度和费用等。 （5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式， 因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。 讨论：讨论：1）设计院转变为工程公司施工

148、管理人员和经验缺乏。）设计院转变为工程公司施工管理人员和经验缺乏。 2）设计院转变为工程公司施工管理基础工作缺乏。）设计院转变为工程公司施工管理基础工作缺乏。 5.2 工程公司施工部的组织机构工程公司施工部的组织机构 讨论：工程公司施工部的人员编制可视工程总承包项目的多少而定。讨论：工程公司施工部的人员编制可视工程总承包项目的多少而定。 公司经理公司经理施工部施工部综合管理组综合管理组技术组技术组工程管理组工程管理组计划组计划组费用组费用组质量监督组质量监督组材料管理组材料管理组施工经理施工经理人力资源人力资源行政管理行政管理图纸资料图纸资料施工方案施工方案设计联络设计联络施工标准施工标准 规

149、范规范变更处理变更处理资格审查资格审查招标管理招标管理分包合同分包合同 管理管理索赔管理索赔管理进度计划进度计划进度控制进度控制统计统计检测检测报告报告施工预算施工预算费用控制费用控制财务管理财务管理会计核算会计核算质量监督质量监督质量记录质量记录质量确认质量确认安全管理安全管理仓库管理仓库管理现场采购现场采购机具管理机具管理 5.3 项目各阶段施工管理主要任务项目各阶段施工管理主要任务 项目初始阶段项目初始阶段 设计阶段设计阶段 采购阶段采购阶段 施工阶段施工阶段 开车阶段开车阶段 (1)任命施工经理任命施工经理 (1)编制施工分包编制施工分包 (1)施工动员会施工动员会 (1)施工经理进驻

150、施工经理进驻 (1)配合竣工后试验配合竣工后试验 (2)编制施工计划编制施工计划 招标文件招标文件 (2)开箱检验开箱检验 现场现场,代理项目代理项目 (2)缺陷修复缺陷修复 (3)协调主进度计协调主进度计 (2)施工招标施工招标 (3) 交接保管交接保管 经理部分工作经理部分工作 划划 (3)编制施工管理编制施工管理 (2)检查开工前准检查开工前准 (4)组织现场调查组织现场调查 程序文件程序文件 备工作备工作 (5)准备施工分包准备施工分包 (4)编制施工进度编制施工进度 (3)建立现场管理建立现场管理 计划计划 制度制度 (5) 设计可施工性设计可施工性 (4)规定施工分包规定施工分包

151、分析分析 商的报告要求商的报告要求 (6) 熟悉设计文件熟悉设计文件 (5)设备材料的交设备材料的交 (7)召开施工动员召开施工动员 接保管接保管 会会 (6)管理分包商管理分包商 (7)施工监督施工监督 (8)整理竣工文件整理竣工文件 (9)机械竣工机械竣工 讨论：工程公司施工管理贯穿项目全过程。讨论：工程公司施工管理贯穿项目全过程。 5.4 EPC 工程总承包商的施工经理工程总承包商的施工经理 （1） 本部施工经理本部施工经理 1）本部施工经理对承包项目的施工管理全面负责。）本部施工经理对承包项目的施工管理全面负责。 2）主要完成策划阶段的工作。）主要完成策划阶段的工作。 3）工程设计完成

152、约）工程设计完成约 90% 时时,施工管理人员进驻现场。施工管理人员进驻现场。 4）现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。）现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。 （2）现场施工经理）现场施工经理 1）协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。）协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。 2）经授权代理项目经理的部分现场职责。）经授权代理项目经理的部分现场职责。 3）大型项目公司派遣现场项目经理，则现场施工经理在现场）大型项目公司派遣现场项目经理，则现场施工经理在现场 项目经理领导下工作。项目经理领导下工作。 讨论：讨论：1）为什么要分别任命本部施工经理和现场施工经理？）为

153、什么要分别任命本部施工经理和现场施工经理？ 2）项目经理与施工经理的职责划分。）项目经理与施工经理的职责划分。 5.5 施工分包施工分包 （1）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。 （2）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。 （3）确定招标方式。邀请招标、公开招标。）确定招标方式。邀请招标、公开招标。 （4）编制标底。控制在批准的控制估算之内。）编制标底。控制在批准的控制估算之内。 （5）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。）编制招标文件。招标文件的内容、

154、格式应规范化。 （6）对投标单位的资格审查。选定）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。家为邀请投标单位。 （7）发出投标邀请通知。）发出投标邀请通知。 （8）发出招标文件。）发出招标文件。 （9）接受投标文件。）接受投标文件。 （10）开标、评标和决标。）开标、评标和决标。 （11）签订分包合同。）签订分包合同。 讨论：讨论：1）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。 2）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。 5.6 施工技术管理施工技术管理 （1）组织设计可施

155、工性分析。）组织设计可施工性分析。 （2）图纸资料管理（按）图纸资料管理（按Fast-Track Method 分批提分批提 供图纸资料）。供图纸资料）。 （3）接受设计交底，向施工分包商解释图纸。）接受设计交底，向施工分包商解释图纸。 （4）审查施工分包商的重大施工方案。）审查施工分包商的重大施工方案。 （5）负责设计联络，处理设计变更。）负责设计联络，处理设计变更。 （6）审查批准施工分包商的合理化建议。）审查批准施工分包商的合理化建议。 讨论：具体施工技术主要由施工分包单位负责。讨论：具体施工技术主要由施工分包单位负责。 5.7 施工进度管理施工进度管理 （1）根据装置主进度计划编制施工

156、进度计划。）根据装置主进度计划编制施工进度计划。 （2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚 动计划的深度。动计划的深度。 （3）审查各施工分包商的施工进度计划。）审查各施工分包商的施工进度计划。 （4）审核各施工分包商的施工进度（统计）报告。）审核各施工分包商的施工进度（统计）报告。 （5）组织或参加现场施工调度会。）组织或参加现场施工调度会。 （6）会签施工分包商进度款申请报告。）会签施工分包商进度款申请报告。 （7）审核施工进度计划的调整。）审核施工进度计划的调整。 （8）编制现场施工进度汇总报告。）编制现场施工进度汇总报告。 讨论：讨论：1

157、）项目进度控制工程师编制：项目总进度计划，装置主进度计划。）项目进度控制工程师编制：项目总进度计划，装置主进度计划。 2）施工进度管理工程师编制：施工进度计划，三月滚动计划（控制）。）施工进度管理工程师编制：施工进度计划，三月滚动计划（控制）。 3）分包商进度管理工程师编制：分包施工进度计划，三月滚动计划，）分包商进度管理工程师编制：分包施工进度计划，三月滚动计划， 三周滚动计划（实施）。三周滚动计划（实施）。 5.8 施工费用管理施工费用管理 （1）根据施工分包合同和施工预算，实施对施工费用）根据施工分包合同和施工预算，实施对施工费用 的控制。的控制。 （2）根据施工进度从业主处收取施工进度

158、款。）根据施工进度从业主处收取施工进度款。 （3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施 工进度款。工进度款。 （4）会签施工合理化建议：）会签施工合理化建议： 1）鼓励通过实施价值工程降低工程成本；）鼓励通过实施价值工程降低工程成本； 2）价值工程的）价值工程的50%作为奖励给施工分包商。作为奖励给施工分包商。 （5）审核施工费用变更申请报告。）审核施工费用变更申请报告。 （6）编制施工费用（汇总）报告。）编制施工费用（汇总）报告。 （7）施工现场的财务会计管理。）施工现场的财务会计管理。 讨论：讨论：1）现场施工费用管理应接受项目费用控制工程

159、师的指导。）现场施工费用管理应接受项目费用控制工程师的指导。 2）现场施工费用管理应在施工现场当地开立银行帐户。）现场施工费用管理应在施工现场当地开立银行帐户。 5.9 施工质量管理施工质量管理 （1）审查施工分包商的质量体系，并督促实施。）审查施工分包商的质量体系，并督促实施。 （2）现场施工质量检查和监督，发现问题及时纠正。）现场施工质量检查和监督，发现问题及时纠正。 （3）负责工序质量控制的质量确认：）负责工序质量控制的质量确认： A级：施工分包商、总承包商、业主三方检查级：施工分包商、总承包商、业主三方检查 确认。确认。 B级：施工分包商、总承包商两方检查确认。级：施工分包商、总承包商

160、两方检查确认。 C级：施工分包商自行组织检查确认。级：施工分包商自行组织检查确认。 （4）赢得值统计的质量确认签署。）赢得值统计的质量确认签署。 （5）施工质量事故分析及处理。）施工质量事故分析及处理。 （6）每月编制质量（汇总）报告。）每月编制质量（汇总）报告。 讨论：讨论：1）总承包商的质量检查和确认不解除施工分包商的质量责任。）总承包商的质量检查和确认不解除施工分包商的质量责任。 2）如果业主聘请有工程监理资质的项目管理公司，则可以不）如果业主聘请有工程监理资质的项目管理公司，则可以不 另请监理公司。另请监理公司。 3）现场施工质量管理工程师应接受项目质量经理）现场施工质量管理工程师应接

161、受项目质量经理/工程师的指导。工程师的指导。 5.10 施工安全管理施工安全管理 （1）编制施工安全管理计划，包括：安全法规、安）编制施工安全管理计划，包括：安全法规、安 全技术措施、安全教育全技术措施、安全教育（建筑安装安全事故（建筑安装安全事故 80 %是人是人 的不安全行为造成的）、的不安全行为造成的）、健康环保管理等。健康环保管理等。 （2）审查施工分包商编制的施工安全管理计划，并）审查施工分包商编制的施工安全管理计划，并 监督实施。监督实施。 （3）现场施工安全的监督、检查；有权下达纠正通）现场施工安全的监督、检查；有权下达纠正通 知乃至停工令。知乃至停工令。 （4）实施施工许可证制

162、度。）实施施工许可证制度。 （5）负责施工安全事故调查、分析和处理。）负责施工安全事故调查、分析和处理。 （6）职工健康（噪音、粉尘等）管理监督。）职工健康（噪音、粉尘等）管理监督。 （7）环境保护（污水排放、废弃物堆放等）管理监）环境保护（污水排放、废弃物堆放等）管理监 督。督。 讨论：讨论：1）施工安全工程师应接受项目安全工程师的指导。）施工安全工程师应接受项目安全工程师的指导。 5.11 施工材料管理施工材料管理 （1）现场施工材料管理包括：）现场施工材料管理包括： 1）从采购部接收的设备、材料；）从采购部接收的设备、材料； 2）现场采购的设备、材料。）现场采购的设备、材料。 （2）材料

163、管理人员参加现场开箱检验。）材料管理人员参加现场开箱检验。 （3）办理接收和入库手续。）办理接收和入库手续。 （4）库房管理。）库房管理。 （5）出库管理。）出库管理。 （6）现场采购管理。）现场采购管理。 （7）多余材料统计。（多余材料的处理由采购部）多余材料统计。（多余材料的处理由采购部 负责）负责） （8）现场施工材料管理人员应与项目材料控制工）现场施工材料管理人员应与项目材料控制工 程师密切合作。程师密切合作。 讨论：讨论：1）有的工程公司现场材料管理由采购部负责。）有的工程公司现场材料管理由采购部负责。 2）大型施工现场，分包商另建二级库房。）大型施工现场，分包商另建二级库房。 5.

164、12 施工现场综合管理施工现场综合管理 （1）工程总承包商负责施工现场的总体和综合管理。）工程总承包商负责施工现场的总体和综合管理。 （2）工程总承包商完成施工总体规划设计；施工）工程总承包商完成施工总体规划设计；施工 分包商完成各自的施工组织设计。分包商完成各自的施工组织设计。 （3）现场管理制度的建立和管理。）现场管理制度的建立和管理。 （4）实施施工许可证制度，经批准才能进入施工。）实施施工许可证制度，经批准才能进入施工。 （5）协调各施工分包商之间的关系。）协调各施工分包商之间的关系。 （6）协调与业主，及与地方的关系。）协调与业主，及与地方的关系。 （7）现场文明施工管理，开展）现场

165、文明施工管理，开展 5 S 活动：活动： 1）整理；）整理； 2）整顿；）整顿； 3）清扫；）清扫； 4）清洁；）清洁； 5）素养。）素养。 3.5.5 机械竣工机械竣工 竣工试验竣工试验 机械竣工机械竣工 竣工后试验竣工后试验 承包商负责承包商负责 签发接收证书签发接收证书 业主负责业主负责 承包商管理承包商管理 管理权移交管理权移交 业主管理业主管理 3.5.6 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 5.13 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 设计设计采购采购施工施工开车开车设设计计采采购购施施工工开开车车计计划划的的衔衔接接施施工工动动员员会会

166、设设备备材材料料运运抵抵现现场场机机械械竣竣工工对对设设计计进进行行可可施施工工性性分分析析开开箱箱检检验验和和交交接接 5.14 机械竣工机械竣工 （1）机械竣工是施工阶段结束的标志。）机械竣工是施工阶段结束的标志。 （2）机械竣工必须达到：）机械竣工必须达到： 1）按合同及设计文件完成建筑安装工程。）按合同及设计文件完成建筑安装工程。 2）完成竣工试验并质量合格。）完成竣工试验并质量合格。 （3）竣工试验的内容包括：）竣工试验的内容包括： 1）管道系统压力试验。）管道系统压力试验。 2）静设备压力试验。）静设备压力试验。 3）传动设备盘车、冷对中。）传动设备盘车、冷对中。 4）电气设备调试

167、。）电气设备调试。 5）仪表、伐门单体调校。）仪表、伐门单体调校。 6）仪表回路核查试验。）仪表回路核查试验。 （4）竣工试验由承包商负责组织，并写出试验报告）竣工试验由承包商负责组织，并写出试验报告 和申请接收报告。和申请接收报告。 讨论：讨论：1）不同行业竣工试验和竣工验收的内容和提法不一样。）不同行业竣工试验和竣工验收的内容和提法不一样。 （续）（续） FIDIC 规定的竣工试验规定的竣工试验 （1）启动前试验，包括适当的检验和（）启动前试验，包括适当的检验和（“干干” 或或“冷冷”）性能试验，以证明每项）性能试验，以证明每项设备设备能能 安全地承受下一步启动试验。安全地承受下一步启动试

168、验。 （2）启动试验，以证明）启动试验，以证明工程工程能在操作条件下能在操作条件下 安全操作。安全操作。 （3）试运行，以证明工程运行可靠，符合合）试运行，以证明工程运行可靠，符合合 同规定。同规定。 讨论：不同的行业对竣工试验有不同的提法。讨论：不同的行业对竣工试验有不同的提法。 5.15 工程管理权移交工程管理权移交 （1）工程机械竣工之后即可办理管理权移交手续。）工程机械竣工之后即可办理管理权移交手续。 （2）管理权移交可分单元或系统进行。）管理权移交可分单元或系统进行。 （3）单元或系统达到机械竣工标准后，经业主检查）单元或系统达到机械竣工标准后，经业主检查 确认，由业主签发接收证书。

169、确认，由业主签发接收证书。 （4）此后工程即交由业主负责管理。）此后工程即交由业主负责管理。 （5）对于工业项目，管理权移交并不意味着承包商）对于工业项目，管理权移交并不意味着承包商 义务的结束，而是项目进入试运行阶段的开始。义务的结束，而是项目进入试运行阶段的开始。 讨论：讨论：1）管理权移交可先由分包商向总包商移交，再由总包商向业）管理权移交可先由分包商向总包商移交，再由总包商向业 主移交。也可由分包商和总包商一起向业主移交。主移交。也可由分包商和总包商一起向业主移交。 2）业主签发接收证书之后，业主应退回保留金的一半给总包）业主签发接收证书之后，业主应退回保留金的一半给总包 商；总包商也

170、应退回保留金的一半给分包商。商；总包商也应退回保留金的一半给分包商。 3）按）按FIDIC合同条件，业主签发接收证书之后应提交竣工报表，合同条件，业主签发接收证书之后应提交竣工报表， 结算费用；因为最终决算要等履约合格证书签发。结算费用；因为最终决算要等履约合格证书签发。 6 工程总承包开车管理工程总承包开车管理 6.1 开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义 6.2 工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务组织机构 6.3 开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师 6.4 开车服务提交的文件开车服务提交的文件 6.5 施工阶段与开车阶段的划分施工阶段与开车阶段的划分 6.6

171、 开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接 6.7 现场开车服务组织现场开车服务组织 6.8 预试车预试车 6.9 投料试车投料试车 6.10 生产考核生产考核 6.1 开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义 （1）EPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包工程总承包的最终目标是开车成功，承包 商提供开车服务对项目成功起关键作用。商提供开车服务对项目成功起关键作用。 （2）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车 成功的全部活动。成功的全部活动。 （3）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证）总承包商提供开车

172、服务能提高设计质量，保证 开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定 为强制性变更。为强制性变更。 （4）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。 6.2 工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务组织机构 公司经理公司经理项项目目管管理理部部项项目目控控制制部部设设 计计 部部采采 购购 部部施施 工工 部部开开 车车 部部本本部部技技术术组组现现场场开开车车服服务务培培训训服服务务安安全全与与事事故故预预防防 6.3 开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师 （1）开车经理与开车工程师由公司开车部派出，在）开车经理与

173、开车工程师由公司开车部派出，在 项目经理和开车部主任双重领导下工作。项目经理和开车部主任双重领导下工作。 （2）开车经理与开车工程师负责开车服务的全部组）开车经理与开车工程师负责开车服务的全部组 织和与设计及业主的配合工作。织和与设计及业主的配合工作。 （3）开车工程师通常聘请公司外有同类装置生产经）开车工程师通常聘请公司外有同类装置生产经 验的专家担任。验的专家担任。 （4）开车阶段，开车经理经授权在现场代理项目经理）开车阶段，开车经理经授权在现场代理项目经理 的部分职能。的部分职能。 6.4 开车服务提交的文件开车服务提交的文件 （1）操作原则（专利商或工艺专业编制）。）操作原则（专利商或

174、工艺专业编制）。 （2）操作手册（开车工程师编制）。）操作手册（开车工程师编制）。 （3）分析化验手册。）分析化验手册。 （4）化学清洗手册。）化学清洗手册。 （5）培训手册。）培训手册。 （6）开车方案（通常由业主组织编制，开车工）开车方案（通常由业主组织编制，开车工 程师指导）。程师指导）。 （7）维修手册。）维修手册。 6.5 施工阶段与开车阶段的衔接施工阶段与开车阶段的衔接 MCmcmcmc投投料料试试车车出出合合格格产产品品达达到到设设计计指指标标生生产产考考核核验验收收预试车预试车投料试车投料试车开车阶段开车阶段施工阶段施工阶段mc 按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车

175、。按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。MC 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。 6.6 开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接 设计设计采购采购施工施工开车开车开开车车计计划划审审查查设设计计图图纸纸提提出出开开停停车车和和安安全全要要求求审审查查操操作作原原则则编编制制操操作作指指导导手手册册根根据据合合同同编编制制（1）安全手册）安全手册（2）分析化验手册）分析化验手册（3）化学清洗程序）化学清洗程序（4）性能考核测试程序）性能考核测试程序（5）维修手册）维修手册培培训训计计划划投投料料前前的

176、的安安全全检检查查危危险险性性与与可可操操作作性性分分析析 6.7 现场开车服务组织现场开车服务组织项目责任项目责任业务责任业务责任指导、协助指导、协助项目经理项目经理业主业主开车部开车部设计部设计部施工部施工部专利公司专利公司制造商制造商施工单位施工单位开车经理开车经理开车总指挥开车总指挥设计代表设计代表开车工程师开车工程师施工工程师施工工程师专利商代表专利商代表制造商代表制造商代表生产指挥生产指挥操作人员操作人员分析化验分析化验维修人员维修人员开车队开车队 6.8 预试车预试车 （1）机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的）机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的 竣

177、工后试验，相当于联动试车，即预试车。竣工后试验，相当于联动试车，即预试车。 （2）预试车由业主负责组织实施，工程公司负责指导。）预试车由业主负责组织实施，工程公司负责指导。 （3）预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。）预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。 主要内容如下：主要内容如下： 1）管道系统和设备的内部处理。）管道系统和设备的内部处理。 2）仪表系统的系统调校。）仪表系统的系统调校。 3）成套设备的系统试车。）成套设备的系统试车。 4）耐火衬里的烘干。）耐火衬里的烘干。 5）催化剂充填。）催化剂充填。 6）系统严密性试验，惰性气置换。）系统严密性试验，惰性

178、气置换。 7）模拟联动试车。）模拟联动试车。 8）供汽、供气、供水系统的试车。（就其单元说，可视）供汽、供气、供水系统的试车。（就其单元说，可视 为单元为单元 的投料试车）。的投料试车）。 6.9 投料试车投料试车 （1）投料试车由业主负责组织实施（合同另有规定除外）。）投料试车由业主负责组织实施（合同另有规定除外）。 （2）工程公司负责指导。）工程公司负责指导。 （3）施工单位负责事故维修。）施工单位负责事故维修。 （4）专利商代表到场指导。）专利商代表到场指导。 （5）投料试车日期由业主、工程公司、专利商共同确定，且）投料试车日期由业主、工程公司、专利商共同确定，且 需经主管部门批准。需经

179、主管部门批准。 （6）投料试车应具备的条件如下：）投料试车应具备的条件如下： 1）预试车全部合格；）预试车全部合格； 2）投料试车方案已经批准；）投料试车方案已经批准； 3）生产指挥系统已建立；）生产指挥系统已建立； 4）操作维修人员经考试合格，持证上岗；）操作维修人员经考试合格，持证上岗； 5）各项规章制度、规程已印发实施；）各项规章制度、规程已印发实施； 6）全体成员通过安全消防教育；）全体成员通过安全消防教育； 7）岗位操作记录、表格齐全；）岗位操作记录、表格齐全； 8）原料、燃料、化学药品确保稳定供应；）原料、燃料、化学药品确保稳定供应； 9）水、电、汽、气确保连续稳定供应；）水、电、

180、汽、气确保连续稳定供应； 10）事故电源、联锁、报警已正常运行；）事故电源、联锁、报警已正常运行； 11）贮运系统已能正常运行；）贮运系统已能正常运行； 12）已备齐试车用备品备件、工具；）已备齐试车用备品备件、工具； 13）分析化验设备已调试合格；）分析化验设备已调试合格； 14）设备、仪表、管道已挂牌标识；）设备、仪表、管道已挂牌标识； 15）盲板已安装或拆除；）盲板已安装或拆除； 16）机、电、仪、防腐修理已能满足需要；）机、电、仪、防腐修理已能满足需要； 17）通讯、广播已畅通；）通讯、广播已畅通； 18）安全、急救、消防设施已备齐；）安全、急救、消防设施已备齐； 19）全厂道路通畅；

181、）全厂道路通畅； 20）门卫、保卫制度已建立；）门卫、保卫制度已建立； 21）三废处理装置已投用；）三废处理装置已投用； 22）投料试车申请报告已经批准。）投料试车申请报告已经批准。 6.10 生产考核生产考核 生产考核生产考核 应具备的条件应具备的条件 （1）满负荷条件下处于稳定运行状态。）满负荷条件下处于稳定运行状态。 （2）生产能力、产品质量、经济指标已达到设计）生产能力、产品质量、经济指标已达到设计 要求。要求。 （3）测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有）测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有 效期内。效期内。 （4）测试项目、分析项目、分析方法已经确定，）测试项目、分析项目、分析

182、方法已经确定， 并经双方确认。并经双方确认。 （5）原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。）原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。 6.10 生产考核（续）生产考核（续） 考核与验收有关规定考核与验收有关规定 （1）生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加。）生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加。 （2）生产考核的日期由业主和工程公司商定。）生产考核的日期由业主和工程公司商定。 （3）生产考核的时间一般为连续的）生产考核的时间一般为连续的 72 小时。小时。 （4）考核指标在合同中规定，主要有：）考核指标在合同中规定，主要有： 生产能力生产能力 产品规格或质量产品规格或

183、质量 原料消耗原料消耗 公用工程消耗等。公用工程消耗等。 （5）考核结束由承包商写出考核报告，双方确认签字，业主）考核结束由承包商写出考核报告，双方确认签字，业主 签发考核证书。签发考核证书。 （6）一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分）一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分 析由责任方承担。析由责任方承担。 （7）再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款，）再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款， 若业主责任则一般视同已被业主接收。若业主责任则一般视同已被业主接收。 讨论：讨论：1）不同行业对考核与验收有不同的规定。）不同行业对考核与验收有不同的规定。 2

184、）FIDIC的规定（竣工后试验）也不完全适合各类项目。的规定（竣工后试验）也不完全适合各类项目。 EPC 工程总承包项目管理过程工程总承包项目管理过程 7 项目启动过程项目启动过程 8 项目策划过程项目策划过程 9 项目实施过程项目实施过程 10 项目控制过程项目控制过程 11 项目收尾过程项目收尾过程 7 项目启动过程项目启动过程 工程总承包项目启动主要完成以下三项工作：工程总承包项目启动主要完成以下三项工作： 7.1 签订工程总承包合同签订工程总承包合同 7.2 任命项目经理任命项目经理 7.3 组建项目组组建项目组 7.1 签订工程总承包合同签订工程总承包合同 EPC工程总承包应坚持在合

185、同条件下启动。工程总承包应坚持在合同条件下启动。 签订签订EPC工程总承包合同应坚持下列原则工程总承包合同应坚持下列原则: （1）承发包方双赢的原则。）承发包方双赢的原则。 （2）合理分担风险的原则。）合理分担风险的原则。 （3）明确界定合同项目的范围。）明确界定合同项目的范围。 （4）坚持合理的工期。）坚持合理的工期。 （5）坚持必要的费用。）坚持必要的费用。 （6）坚持满足需要的质量。）坚持满足需要的质量。 （7）遵守国际惯例。）遵守国际惯例。 （8）合同文件尽量完整、详尽。）合同文件尽量完整、详尽。 7.1.1 承发包方双赢的原则承发包方双赢的原则 （1）业主方：）业主方： 利用承包商实

186、施项目的技术和经验。利用承包商实施项目的技术和经验。 减少业主实施项目的风险。减少业主实施项目的风险。 获得比支付承包商费用获得比支付承包商费用更多的效益更多的效益。 （2）承包商方：）承包商方： 通过实施项目获得通过实施项目获得合理的利润合理的利润。 通过实施项目求得生存和发展。通过实施项目求得生存和发展。 讨论：讨论：1）为实现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、）为实现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、 保证质量；业主应支付给承包商合理的费用和利润。保证质量；业主应支付给承包商合理的费用和利润。 2）如何掌握？承包商应做准报价估算和控制好风险；业主应）如何掌握？承包

187、商应做准报价估算和控制好风险；业主应 全面考察和全面考察和 选择承包商，不能简单以最低价中标。选择承包商，不能简单以最低价中标。 3）误区：业主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。）误区：业主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。 7.1.2 合理分担风险的原则合理分担风险的原则 （1）谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。）谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。 （2）分担风险的一方应拥有相应的风险费用。）分担风险的一方应拥有相应的风险费用。 （3）分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、）分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、 转移、减轻等方法控制风

188、险损失。转移、减轻等方法控制风险损失。 （4）工程总承包项目风险包括：）工程总承包项目风险包括： 业主应承担的风险；在合同条件中载明。业主应承担的风险；在合同条件中载明。 承包商应承担的风险；在合同条件中载明，承包商应承担的风险；在合同条件中载明， 并并 由承包商估算费用，列入合同总价中。由承包商估算费用，列入合同总价中。 不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事 件发生，不构成任一方违约。件发生，不构成任一方违约。 讨论：切忌承担了风险而无风险防范措施。例如，业主要求按合理工期讨论：切忌承担了风险而无风险防范措施。例如，业主要求按合理工期 提前提前2个月，

189、而且合同中有拖期罚款的条款，则合同总价中应加入个月，而且合同中有拖期罚款的条款，则合同总价中应加入 赶工措施费和一旦拖期罚款的风险费。赶工措施费和一旦拖期罚款的风险费。 7.1.3 明确界定合同项目的范围明确界定合同项目的范围 （1）项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。）项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。 （2）必须明确界定的项目范围包括特性、功能）必须明确界定的项目范围包括特性、功能 和质量。和质量。 （3）“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”的方法不可取。的方法不可取。 （4）专业人员参加项目报价和合同谈判，有利）专业人员参加项目报价和合同谈判，有利 于界定合同项目的范围。于界定合同

190、项目的范围。 讨论：讨论：1）“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”不符合双赢原则，属不诚信行为。不符合双赢原则，属不诚信行为。 2）使用标准工作分解结构模板）使用标准工作分解结构模板WBS是明确界定项目范围的是明确界定项目范围的 好方法。好方法。 7.1.4 坚持合理的工期坚持合理的工期 （1）合理的工期费用最省。）合理的工期费用最省。 （2）合理的工期能保证质量。）合理的工期能保证质量。 （3）工程公司应积累工程总）工程公司应积累工程总 承包合理工期。承包合理工期。 （4）进度的合理交叉应掌握）进度的合理交叉应掌握 机会机会 风险的原则。风险的原则。 讨论：讨论：1）业主要求不合理工期如

191、何办？）业主要求不合理工期如何办？ 说服。说服。 策划风险应对措施。策划风险应对措施。 拒绝。拒绝。 2）工程总承包能提供最短的工期。）工程总承包能提供最短的工期。合理工期合理工期工期工期费费用用费用最省费用最省 7.1.5 坚持必要的费用坚持必要的费用 （1）必要的费用效果最好。）必要的费用效果最好。 （2）必要的费用能实现双赢。）必要的费用能实现双赢。 （3）基于准确的成本估算。）基于准确的成本估算。 （4）全面的风险识别与分析。）全面的风险识别与分析。 （5）合理确定利润。）合理确定利润。 讨论：讨论：1）业主不接受必要费用怎么办？）业主不接受必要费用怎么办？ 解释报价。解释报价。 让利

192、，但不能让成本。让利，但不能让成本。 拒绝。拒绝。 2）“钓鱼工程钓鱼工程”、“低价中标低价中标”造成效益损失的例子。造成效益损失的例子。必要的费用必要的费用费用费用效益最好效益最好效效益益 7.1.6 坚持满足需要的质量坚持满足需要的质量 （1）满足需要的质量效益最好。）满足需要的质量效益最好。 （2）质量不足修复缺陷的费用）质量不足修复缺陷的费用 增加。增加。 （3）质量过剩质量成本增加。）质量过剩质量成本增加。 （4）根据业主的质量要求计算）根据业主的质量要求计算 质量成本。质量成本。 讨论：讨论：1）应在合同中规定质量标准。）应在合同中规定质量标准。 2）工程总承包的质量标准包括：功能

193、、特性、标准规范等。）工程总承包的质量标准包括：功能、特性、标准规范等。质量质量费费用用满足需要的质量满足需要的质量费用最低费用最低修复质量的费用修复质量的费用创造质量的费用创造质量的费用 7.1.7 遵守国际惯例遵守国际惯例 （1）国际惯例的基本条件：）国际惯例的基本条件： 在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。 其内容必须是明确、肯定的。其内容必须是明确、肯定的。 在一定范围内众所周知的。在一定范围内众所周知的。 （2）最典型的国际惯例是）最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。合同条款。 （3）合同谈判遵守国际惯例的好处：）合同谈判遵守国际惯例

194、的好处： 减少歧义；同一词语表达同一事件。减少歧义；同一词语表达同一事件。 减少争议；共同遵守国际惯例。减少争议；共同遵守国际惯例。 符合公平原则，兼顾合同双方利益。符合公平原则，兼顾合同双方利益。 （4）如果不能直接采用）如果不能直接采用FIDIC合同条件，应尽量引合同条件，应尽量引 用用FIDIC合同条款。合同条款。 讨论：讨论：1）目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。）目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。 2）建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。）建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。 7.1. 8 合同文件尽量完整、详尽合同文件尽量完整、详尽 （1）工程总承包合同文件应包括：）工

195、程总承包合同文件应包括： 合同通用条件。合同通用条件。 合同专用条件。合同专用条件。 雇主要求。雇主要求。 投标书。投标书。 承包商建议书。承包商建议书。 投标书附表。投标书附表。 中标函。中标函。 合同协议书。合同协议书。 补充文件。补充文件。 （2）详尽程度应参照）详尽程度应参照FIDIC合同条件。合同条件。 讨论：讨论：1）不完整，则合同执行中争议多。）不完整，则合同执行中争议多。 2）不详尽，则难操作。例如业主拖欠工程款如何办？）不详尽，则难操作。例如业主拖欠工程款如何办？ 7.2 任命项目经理任命项目经理 （1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。）工程总承包项目启动包括任命项目经理

196、。 （2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。经理批准，人力资源部办理手续。 （3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。师）及公司规定的任职条件。 （4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。同。 （5）公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。）公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。 7.

197、3 组建项目组组建项目组 （1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：如下： 1）项目经理；）项目经理； 8）财务经理；）财务经理； 2）项

198、目控制经理；）项目控制经理； 9）安全工程师；）安全工程师； 3）设计经理；）设计经理； 10）进度控制工程师；）进度控制工程师； 4）采购经理；）采购经理； 11）费用控制工程师；）费用控制工程师； 5）施工经理；）施工经理； 12）合同管理工程师；）合同管理工程师； 6）开车经理；）开车经理； 13） IT 工程师；工程师； 7）质量经理；）质量经理； 14）项目秘书等。）项目秘书等。 8 项目策划过程项目策划过程 8.1 项目策划过程的主要内容项目策划过程的主要内容 EPC工程总承包项目策划过程包括下列工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：个子过程： （1）项目范围策划。）项目范围

199、策划。形成项目范围说明和项目范围管理形成项目范围说明和项目范围管理 计划。计划。 （2）项目范围定义。）项目范围定义。对项目范围进行分解，形成对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。）项目活动定义。列出项目活动一览表。列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。）项目活动排序。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 （5）项目活动历时估算。）项目活动历时估算。估算每项活动的工作时间（周期）。估算每项活动的工作时间（周期）。 （6）项目进度计划编制。）项目进度计划编制。根据（根据（3） （4） （5）编制进度）编制进度 计划。计划。 （7）项目风险管理计划编

200、制。）项目风险管理计划编制。制定如何管理项目风险。制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。）项目资源策划。确定项目活动所需人、设备和材料及确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。其数量。 （9）项目成本估算。）项目成本估算。估算完成项目所需的成本。估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。）项目成本预算。把项目估算按把项目估算按WBS分解和按进度分配。分解和按进度分配。 （接下页）（接下页） 8.1 项目策划过程的主要内容（续）项目策划过程的主要内容（续） （11）项目计划编制。）项目计划编制。汇总项目各方面的计划，编制成连汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。贯一致的计划

201、。 （12）项目质量计划编制。）项目质量计划编制。确定项目质量标准及达到标准确定项目质量标准及达到标准 的方法。的方法。 （13）项目组织策划。）项目组织策划。确定项目组织、职责、报告关系。确定项目组织、职责、报告关系。 （14）项目人力资源策划。）项目人力资源策划。如何获得项目所需人力资源。如何获得项目所需人力资源。 （15）项目信息沟通计划编制。）项目信息沟通计划编制。确定项目干系人的信息和确定项目干系人的信息和 沟通需求。沟通需求。 （16）项目风险识别。）项目风险识别。识别可能影响项目结果的各种风险。识别可能影响项目结果的各种风险。 （17）项目风险定性分析。）项目风险定性分析。定性地

202、排列风险对项目目标的定性地排列风险对项目目标的 影响程度。影响程度。 （18）项目风险定量分析。）项目风险定量分析。测量风险发生的概率和净值。测量风险发生的概率和净值。 （19）项目风险应对计划编制。）项目风险应对计划编制。制定一旦风险发生的应对制定一旦风险发生的应对 步骤和方法。步骤和方法。 （20）项目采购计划编制。）项目采购计划编制。确定采购品种、数量和时间。确定采购品种、数量和时间。 （21）项目询价计划编制。）项目询价计划编制。编制询价文件和确定询价厂商。编制询价文件和确定询价厂商。 8.2 项目策划过程的重要性项目策划过程的重要性 （1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败）

203、项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。项目必然失败。 （2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。验和水平。 （3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。力最大，最能创造价值和效益。 （4）树立按计划实施效果最好的观点。）树立按计划实施效果最好的观点。 （5）项目计划是项目管理的基准，）项目计划是项目管理的基准，FIDIC 规定打乱计规定打乱计 划可以索赔。划可以索赔。 （6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。）不经过策划就进入

204、实施，盲目性大，失败机率高。 （7）观念上一定要重视策划过程。）观念上一定要重视策划过程。 （8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。 讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？ 8.3 项目策划过程的具体运作项目策划过程的具体运作 （1）项目策划过程的工作是项目经理的职责。）项目策划过程的工作是项目经理的职责。 （2）项目策划过程的工作在项目初始阶段完成。）项目策划过程的工作在项目初始阶段完成。 （3）策划过程是从多个行动方案中选择最好的方案。）策划过程是从多个行动方案中选择最好的方案。 （4）本课程）本课程

205、“项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作”所列所列 18 项工作，项工作， 即为即为EPC工程总承包项目策划过程的工作。工程总承包项目策划过程的工作。 （5）项目策划过程应形成文件化的项目计划。每个项）项目策划过程应形成文件化的项目计划。每个项 目都应编制项目计划，且应尽可能详细、具体。目都应编制项目计划，且应尽可能详细、具体。 （6）项目策划过程一般在合同签订后）项目策划过程一般在合同签订后23个月内完成。个月内完成。 （7）项目计划在实施过程中渐进地细化和深化，必）项目计划在实施过程中渐进地细化和深化，必 要时调整和修正原计划。要时调整和修正原计划。 （8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序

206、。）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。 9 项目实施过程项目实施过程 9.1 项目实施过程的主要内容项目实施过程的主要内容 EPC工程总承包项目实施过程包括下列工程总承包项目实施过程包括下列 7个子过程：个子过程： （1）执行项目计划。）执行项目计划。 通过执行项目计划，完成项目产品，通过执行项目计划，完成项目产品， 实现项目目标。实现项目目标。 （2）质量保证。）质量保证。 实施实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活质量体系文件中规定的活 动，对项目提供质量保证。动，对项目提供质量保证。 （3）项目团队开发。）项目团队开发。 提高项目组成员个人和整体能力，提高项目组成员个人和整体能力

207、， 以提高项目实施效果。以提高项目实施效果。 （4）信息传递。）信息传递。及时向项目干系人提供所需信息。及时向项目干系人提供所需信息。 （5）招标。）招标。从项目组织之外获得项目所需资源。从项目组织之外获得项目所需资源。 （6）供方选择。）供方选择。评标、定标。评标、定标。 （7）合同管理。）合同管理。销售合同，管理与买方之间的关系；销售合同，管理与买方之间的关系； 采买合同，管理与卖方之间的关系。采买合同，管理与卖方之间的关系。 9.2 项目实施过程的特点项目实施过程的特点 （1）项目实施过程项目管理的主要工作是组织、）项目实施过程项目管理的主要工作是组织、 指挥和协调（人和其它资源）。指挥

208、和协调（人和其它资源）。 （2）项目实施的依据是项目计划，项目实施的原）项目实施的依据是项目计划，项目实施的原 则是执行计划。切忌把计划放在一边，凭愿则是执行计划。切忌把计划放在一边，凭愿 望办事。望办事。 （3）产品实现过程的项目实施消耗项目的大部分）产品实现过程的项目实施消耗项目的大部分 资源，因此项目管理在这个过程中应特别重资源，因此项目管理在这个过程中应特别重 视有效利用资源。视有效利用资源。 （4）EPC工程总承包项目，在项目实施过程中的工程总承包项目，在项目实施过程中的 项目管理特别错综复杂，因此事先编制项目项目管理特别错综复杂，因此事先编制项目 计划尤为重要。计划尤为重要。 讨论

209、：项目管理过程的讨论：项目管理过程的“项目实施项目实施”是指组织、指挥和协调；是指组织、指挥和协调； 产品实现过程的产品实现过程的“项目实施项目实施”是指创造项目产品。是指创造项目产品。 10 项目控制过程项目控制过程 10 .1 项目控制过程的主要内容项目控制过程的主要内容 EPC工程总承包项目控制过程包括下列工程总承包项目控制过程包括下列 8个子过程：个子过程： （1）综合变更控制。）综合变更控制。 协调整个项目的变更协调整个项目的变更。 （一方变更影响其它方变更）（一方变更影响其它方变更） （2）项目范围验证。）项目范围验证。 正式验收项目的范围。正式验收项目的范围。 （包括功能、特性和

210、质量）（包括功能、特性和质量） （3）范围变更控制。）范围变更控制。 对项目范围的变更进行控制。对项目范围的变更进行控制。 （4）进度控制。）进度控制。 控制项目进度计划的变化。控制项目进度计划的变化。 （5）费用控制。）费用控制。 控制项目费用预算的变化。控制项目费用预算的变化。 （6）质量控制。）质量控制。 监控项目的过程及产品是否符合有监控项目的过程及产品是否符合有 关质量标准。关质量标准。 （7）绩效报告。）绩效报告。 收集并发布项目绩效的信息，状态收集并发布项目绩效的信息，状态 报告，进度测量和预测。报告，进度测量和预测。 （8）风险控制。）风险控制。 跟踪已识别的风险，保证执行风险

211、跟踪已识别的风险，保证执行风险 管理计划。管理计划。 10.2 EPC工程总包项目控制过程的特点工程总包项目控制过程的特点 （1）实行）实行EPC全过程全过程的项目控制。的项目控制。 从项目初始阶段开始直到试运行、考核验收。从项目初始阶段开始直到试运行、考核验收。 （2）实行费用、进度、质量、安全、材料等）实行费用、进度、质量、安全、材料等全方位全方位 的项目控制。的项目控制。 （3）设置专职的项目控制人员，主要的有：）设置专职的项目控制人员，主要的有： 1）项目经理。）项目经理。 2）项目控制经理。）项目控制经理。 3）进度控制工程师。）进度控制工程师。 4）费用控制工程师。）费用控制工程师

212、。 5）质量控制工程师。）质量控制工程师。 6）材料控制工程师。）材料控制工程师。 7）风险控制工程师。）风险控制工程师。 （4）项目各岗位的工作人员参加项目控制。）项目各岗位的工作人员参加项目控制。 10.3 控制论在项目控制中的应用控制论在项目控制中的应用 讨论：项目控制的有效工具是项目控制系统和讨论：项目控制的有效工具是项目控制系统和PMIS软件。软件。 目标计划目标计划 进度计划进度计划 预算及分配预算及分配 检测基准（检测基准（BCWS） 执行结果执行结果 统计赢得值（统计赢得值（BCWP） 记录实耗值（记录实耗值（ACWP） 管理行为管理行为 e=0系统稳定运行系统稳定运行 e=0

213、采取纠正措施采取纠正措施 纠正效果纠正效果 赢得值（赢得值（BCWP）变化变化 实耗值（实耗值（ACWP）变化变化 偏差偏差e 进度偏差（进度偏差（SV） 费用偏差（费用偏差（CV） 分析报告分析报告调整计划调整计划 11 项目收尾过程项目收尾过程 项目收尾过程包括合同收尾和管理收尾项目收尾过程包括合同收尾和管理收尾2个子过程。个子过程。 11.1 合同收尾过程合同收尾过程 （1）工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在）工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在 合同条件下收尾。合同条件下收尾。 （2）按合同规定进行验证、考核和组织验收。）按合同规定进行验证、考核和组织验收。 （3）按合同规定

214、进行结算和决算。）按合同规定进行结算和决算。 （4）EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：工程总承包项目合同收尾的程序通常为： 1）机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理）机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理 权移交，权移交，签发接收证书签发接收证书（进行结算）。（进行结算）。 2）预试车、投料试车（含竣工后试验）预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产，生产 考核，业主考核，业主签发考核合格证书。签发考核合格证书。 3）缺陷通知期满，业主）缺陷通知期满，业主签发履约证书签发履约证书（进行决（进行决 算）算） 。 讨论：讨论：1）目前各行业工程验收的提法和程序很不统一。）目前各行业工程验

215、收的提法和程序很不统一。 11.2 管理收尾过程管理收尾过程 EPC工程总承包项目的管理收尾在工程公司内工程总承包项目的管理收尾在工程公司内 部进行。部进行。 （1）管理收尾工作由项目经理负责组织完成。）管理收尾工作由项目经理负责组织完成。 （2）项目过程中形成的全部资料整理、归档。）项目过程中形成的全部资料整理、归档。 （3）对项目启动、策划、实施和控制过程进行）对项目启动、策划、实施和控制过程进行 全面总结，把成功经验纳入工作手册。全面总结，把成功经验纳入工作手册。 （4）对项目组成员进行考核和评价。评价书一）对项目组成员进行考核和评价。评价书一 式式 3 份；送人力资源部份；送人力资源部

216、1份，专业室份，专业室 1份，份， 本人本人 1份。份。 （5）处理项目善后问题，解散项目组。）处理项目善后问题，解散项目组。 （6）注意管理收尾过程应纳入项目管理程序。）注意管理收尾过程应纳入项目管理程序。 项目管理主要内容项目管理主要内容 （本部分结合（本部分结合 EPC 工程总承包的特点，讲述工程总承包的特点，讲述PMBOK总结的项目管理总结的项目管理9个个 方面的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改方面的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改 为讲述项目合同管理）为讲述项目合同管理） 12 项目综合管理项目综合管理 13 项目范围管理项目范围管理

217、14 项目进度管理项目进度管理 15 项目成本管理项目成本管理 16 项目质量管理项目质量管理 17 项目人力资源管理项目人力资源管理 18 项目信息沟通管理项目信息沟通管理 19 项目风险管理项目风险管理 20 项目合同管理项目合同管理 12 项目综合管理项目综合管理 项目综合管理包括下列项目综合管理包括下列 3个子过程：个子过程： 12.1 项目计划编制过程。项目计划编制过程。 12.2 项目计划实施过程。项目计划实施过程。 12.3 项目综合变更控制过程。项目综合变更控制过程。 12.1 项目计划编制过程项目计划编制过程 （1）项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管）项目计划是一份经过

218、批准的正式文件，用来管 理项目实施。对于理项目实施。对于EPC工程总承包项目，即项工程总承包项目，即项 目实施计划（目实施计划（PMP）。）。 （2）项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲）项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲 自组织编制。自组织编制。 （3） EPC工程总承包项目的项目实施计划，应综合工程总承包项目的项目实施计划，应综合 MEPCT、IPECC、以及项目管理、以及项目管理9个方面内容个方面内容 的相互联系和交叉，尤其强调连贯一致。的相互联系和交叉，尤其强调连贯一致。 （4）重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施）重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施 计划：计划：

219、项目管理计划项目管理计划 一份由项目经理亲自编制的内一份由项目经理亲自编制的内 部文件。部文件。 项目实施计划项目实施计划 用来指导项目实施的文件，需用来指导项目实施的文件，需 经业主批准。经业主批准。 （5）项目计划编制过程应纳入项目管理程序。）项目计划编制过程应纳入项目管理程序。 12.1 项目计划编制过程（续）项目计划编制过程（续） 工程总承包项目计划应包括以下内容：工程总承包项目计划应包括以下内容： （1）合同要求。）合同要求。 （2）项目范围说明。）项目范围说明。 （3）项目工作分解结构（）项目工作分解结构（WBS）。）。 （4）项目组织机构。）项目组织机构。 （5）技术标准和规范。

220、）技术标准和规范。 （6）主要里程碑和日期。）主要里程碑和日期。 （7）项目协调程序。）项目协调程序。 （8）以下辅助管理计划的要点或附件：）以下辅助管理计划的要点或附件： 1）设计计划；）设计计划； 2）采购计划；）采购计划； 3）施工计划；）施工计划； 4）开车计划；）开车计划； 5）范围管理计划；）范围管理计划； 6）进度管理计划；）进度管理计划； 7）费用管理计划；）费用管理计划； 8）质量管理计划；）质量管理计划； 9）人员管理计划；）人员管理计划； 10）沟通管理计划；）沟通管理计划； 11）风险管理计划等。）风险管理计划等。 讨论：项目计划不只是进度计划。讨论：项目计划不只是进度

221、计划。 12.1 项目计划编制过程（续）项目计划编制过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 其他策划过程的其他策划过程的 输出输出2 历史资料历史资料3 项目实施组织的项目实施组织的 方针方针1 项目策划方法论项目策划方法论2 受益者的技能和受益者的技能和 知识知识3 项目管理信息系项目管理信息系 统统 PMIS1 项目计划项目计划2 支持性文件支持性文件 12.2 项目计划实施过程项目计划实施过程 （1）项目计划实施是项目综合管理的主要内容，项）项目计划实施是项目综合管理的主要内容，项 目实施就是执行项目计划。目实施就是执行项目计划。

222、 （2）项目计划是）项目计划是MEPCT、IPECC、以及项目管理、以及项目管理9 个方面内容的综合，因此项目实施也是个方面内容的综合，因此项目实施也是 MEPCT、 IPECC、以及项目管理、以及项目管理9个方面的综合。个方面的综合。 （3）在）在EPC工程总承包项目中，项目经理和项目组工程总承包项目中，项目经理和项目组 的主要工作是的主要工作是综合的综合的组织、指挥、协调和控制。组织、指挥、协调和控制。 （4）对于）对于EPC工程总承包项目，项目综合管理尤为工程总承包项目，项目综合管理尤为 重要；综合管理创造效益。重要；综合管理创造效益。 讨论：讨论：EPC工程总承包项目推行矩阵管理和项目

223、经理负责制，工程总承包项目推行矩阵管理和项目经理负责制， 就是因为项目综合管理的需要。就是因为项目综合管理的需要。 12.2 项目计划实施过程（续）项目计划实施过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 1 项目计划项目计划2 支持性文件支持性文件3 项目实施组织的项目实施组织的 方针方针1 一般管理技能一般管理技能2 产品技能和知识产品技能和知识3 项目管理信息系项目管理信息系 统统PMIS4 项目实施组织的项目实施组织的 程序程序1 工作成果工作成果2 变更要求变更要求输入输入输出输出工具和技术工具和技术 12.3 项目综合变更控制过程项目综合变更控制过程 （1）EPC工程总

224、承包项目必须实行综合变更控制工程总承包项目必须实行综合变更控制 确保：确保： 1）产品范围产品范围的变更反映到的变更反映到项目范围项目范围定义中。定义中。 2）设计、采购、施工一方的变更反映到受影响的一方中。）设计、采购、施工一方的变更反映到受影响的一方中。 3）进度、费用、质量一方的变更反映到受影响的一方中。）进度、费用、质量一方的变更反映到受影响的一方中。 （2）项目综合变更控制的对照基准是项目计划。）项目综合变更控制的对照基准是项目计划。 （3）项目综合变更控制通过连续的测量、对比、）项目综合变更控制通过连续的测量、对比、 分析和预测来完成。项目管理组织通常建立分析和预测来完成。项目管理

225、组织通常建立 项目综合变更控制系统。项目综合变更控制系统。 （4）项目费用）项目费用/进度综合控制技术进度综合控制技术赢得值赢得值 （EVC-Earned Value Concept)“执行效果测量执行效果测量 系统系统(PMS-Performance Measurement System)” 能帮助实现项目综合控制。能帮助实现项目综合控制。 12.3 项目综合变更控制过程（续）项目综合变更控制过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目计划项目计划2 效绩报告效绩报告3 变更要求变更要求1 变更控制系统变更控制系统2 状态管理技术状态

226、管理技术3 效绩测量技术效绩测量技术5 项目管理信息系项目管理信息系 统统PMIS1 项目计划修正项目计划修正2 纠正措施纠正措施3 经验总结经验总结 13 项目范围管理项目范围管理 项目范围管理包括下列项目范围管理包括下列 5个子过程：个子过程： 13.1 项目启动过程。项目启动过程。 13.2 项目范围策划过程。项目范围策划过程。 13.3 项目范围定义过程。项目范围定义过程。 13.4 项目范围验证过程。项目范围验证过程。 13.5 项目范围变更控制过程。项目范围变更控制过程。 13. 1 项目启动过程项目启动过程 （1） 项目启动是正式批准一个项目成立，并开始项目启动是正式批准一个项目

227、成立，并开始 组织实施的过程。组织实施的过程。 （2）项目启动过程必须通过合同文件确定项目范）项目启动过程必须通过合同文件确定项目范 围，围， 因此项目启动过程属于项目范围管理的因此项目启动过程属于项目范围管理的 一个子过程。一个子过程。 （3）EPC 工程总承包项目启动过程包括：工程总承包项目启动过程包括： 1）签订项目合同；）签订项目合同； 2）任命项目经理；）任命项目经理； 3）组建项目组。）组建项目组。 其详细描述，见本文件的第其详细描述，见本文件的第 7 章章 。 13. 1 项目启动过程（续）项目启动过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输出输出工具和技术工具和

228、技术1 询价文件询价文件2 报价文件报价文件1 项目招投标法项目招投标法2 报价报价3 合同谈判合同谈判1 合同文件合同文件2 任命项目经理任命项目经理3 项目组项目组输入输入 13.2 项目范围策划过程项目范围策划过程 （1）项目范围策划过程包括）项目范围策划过程包括项目范围说明书项目范围说明书和和范围管理范围管理 计划计划的编制。的编制。 （2）项目范围说明应包括：）项目范围说明应包括： 1）项目产品描述。）项目产品描述。 2）项目可交付成果（包括过程成果）。）项目可交付成果（包括过程成果）。 3）项目目标（成本、进度、质量等量化的目标）。）项目目标（成本、进度、质量等量化的目标）。 （3

229、）范围管理计划描述项目范围如何被管理和控制）范围管理计划描述项目范围如何被管理和控制。 （4）EPC工程总承包项目的项目范围说明书就是项工程总承包项目的项目范围说明书就是项 目合同文件；项目范围管理计划就是项目计划。目合同文件；项目范围管理计划就是项目计划。 13.2 项目范围策划过程（续）项目范围策划过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目产品说明书项目产品说明书2 项目合同文件项目合同文件1 项目产品分析项目产品分析2 本本/利分析利分析3 方案论证方案论证4 专家评审方法专家评审方法1 项目范围说明书项目范围说明书2 支持性文

230、件支持性文件3 项目范围管理计划项目范围管理计划 13.3 项目范围定义过程项目范围定义过程 （1）项目范围定义把可交付成果分解为较小的更便）项目范围定义把可交付成果分解为较小的更便 于管理的单元，其作用是：于管理的单元，其作用是： 1）提高成本、时间、及资源估算的准确性。）提高成本、时间、及资源估算的准确性。 2）为绩效测量与控制定义一个基准。）为绩效测量与控制定义一个基准。 3）便于进行明确的职责分配。）便于进行明确的职责分配。 （2）项目范围定义的工具，常采用工作分解结构）项目范围定义的工具，常采用工作分解结构 （ WBS-Work Breakdown Structure）方法。）方法。

231、 （3）项目工作分解结构）项目工作分解结构WBS，做到不重复、不漏项；，做到不重复、不漏项； 未列入未列入WBS的工作将排除在项目范围之外。的工作将排除在项目范围之外。 （4）EPC工程总承包项目的项目范围定义，通常就工程总承包项目的项目范围定义，通常就 是编制项目是编制项目WBS。 13.3 项目范围定义过程（续）项目范围定义过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目范围说明书项目范围说明书2 其他策划过程的其他策划过程的 输出输出3 历史资料历史资料1 工作分解结构工作分解结构 模板模板2 工作分解技术工作分解技术1 项目工作分解

232、项目工作分解 结构（结构（WBS） 13.4 项目范围验证过程项目范围验证过程 （1）项目范围验证主要指检查项目）项目范围验证主要指检查项目WBS范围内范围内 的工作是否已正确圆满地完成。的工作是否已正确圆满地完成。 （2）产品范围验证主要指项目产品功能、特性和）产品范围验证主要指项目产品功能、特性和 质量是否符合规定要求。质量是否符合规定要求。 （3）EPC工程总承包项目范围验证，包括阶段的工程总承包项目范围验证，包括阶段的 范围验证和最终的范围验证；最终的范围验范围验证和最终的范围验证；最终的范围验 证就是证就是“项目验收项目验收”，包括机械竣工试验、预，包括机械竣工试验、预 试车、投料试

233、车、和考核验收。试车、投料试车、和考核验收。 （4） “项目验收项目验收”的详细描述，见本文件的详细描述，见本文件5.14机械机械 竣工、竣工、6.8预试车、预试车、6.9投料试车、投料试车、6.10生产考生产考 核。核。 13.4 项目范围验证过程（续）项目范围验证过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 工作成果工作成果2 产品文件产品文件3 工作分解结构工作分解结构4 范围说明范围说明5 项目计划项目计划1 测量、测试、检验测量、测试、检验1 正式接收正式接收 13.5 项目范围变更控制过程项目范围变更控制过程 （1）EPC工程总承

234、包项目经常发生项目范围变工程总承包项目经常发生项目范围变 更的情况，同时引起项目成本、进度、质更的情况，同时引起项目成本、进度、质 量的变更，应对项目范围变更进行控制。量的变更，应对项目范围变更进行控制。 （1）项目范围变更控制的对照基准是项目工作）项目范围变更控制的对照基准是项目工作 分解结构分解结构WBS。 （3）当由于业主原因引起项目范围变更时，承）当由于业主原因引起项目范围变更时，承 包商有权提出费用或进度索赔。包商有权提出费用或进度索赔。 （4）通常工程总承包商在项目管理体系文件中设）通常工程总承包商在项目管理体系文件中设 计有变更控制程序，一旦项目范围变更发生，计有变更控制程序，一

235、旦项目范围变更发生， 立即启动变更控制程序。立即启动变更控制程序。 13.5 项目范围变更控制过程（续）项目范围变更控制过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目工作分解项目工作分解 结构结构WBS2 项目效绩报告项目效绩报告3 项目范围变更项目范围变更 请求请求4 项目范围管理项目范围管理 计划计划1 项目范围变更项目范围变更 控制系统控制系统2 绩效测量技术绩效测量技术3 补充策划补充策划1 项目范围变更项目范围变更2 纠正措施纠正措施3 经验总结经验总结 14 项目进度管理项目进度管理 项目进度管理包括下列项目进度管理包括下列

236、5个子过程：个子过程： 14.1 项目活动定义过程。项目活动定义过程。 14.2 项目活动排序过程。项目活动排序过程。 14.3 项目活动周期估算过程。项目活动周期估算过程。 14.4 项目进度计划编制过程。项目进度计划编制过程。 14.5 项目进度控制过程。项目进度控制过程。 14.1 项目活动定义项目活动定义 （1）项目活动定义是根据项目范围定义）项目活动定义是根据项目范围定义WBS编制编制 项目活动清单。通常是在项目工作分解结构项目活动清单。通常是在项目工作分解结构 的基础上进行深化和细化。的基础上进行深化和细化。 （2）项目活动清单应包括每个活动的内容说明。）项目活动清单应包括每个活动

237、的内容说明。 EPC工程总承包项目的活动内容，通常在工程总承包项目的活动内容，通常在 “设计工作包辞典设计工作包辞典”、“采购作业文件采购作业文件”、“施施 工作业活动辞典工作业活动辞典”中规定。中规定。 （3）为满足进度安排和资源分配的需要，项目活）为满足进度安排和资源分配的需要，项目活 动清单应深化和细化到工作包和工序。动清单应深化和细化到工作包和工序。 14.1 项目活动定义（续）项目活动定义（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目工作分解项目工作分解 结构结构WBS2 项目范围说明项目范围说明 书书3 历史资料历史资料1 工作分

238、解方法工作分解方法2 活动一览表模活动一览表模 板板1 项目活动一览项目活动一览 表表2 支持性文件支持性文件3 项目工作分解项目工作分解 结构的修改结构的修改 14.2 项目活动排序过程项目活动排序过程 （1）项目活动排序是确定项目各项活动的先后次序，）项目活动排序是确定项目各项活动的先后次序， 和它们之间的逻辑关系。和它们之间的逻辑关系。 （2）项目活动排序应审查以下依赖关系：）项目活动排序应审查以下依赖关系： 1）强制性依赖关系。）强制性依赖关系。 2）选择性依赖关系。）选择性依赖关系。 3）外部依赖关系。）外部依赖关系。 （3）项目活动排序过程的输出是项目网络图。）项目活动排序过程的输

239、出是项目网络图。 （4） PMIS开发了开发了EPC工程总承包项目活动排序的逻工程总承包项目活动排序的逻 辑关系，可以快速完成初始化的项目网络图。辑关系，可以快速完成初始化的项目网络图。 讨论：项目网络图与项目网络计划的区别。讨论：项目网络图与项目网络计划的区别。 14.2 项目活动排序过程（续）项目活动排序过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目活动一览项目活动一览 表表2 项目产品说明书项目产品说明书3 强制性依从关系强制性依从关系4 选择性依从关系选择性依从关系5 外部依从关系外部依从关系1 前导图法（前导图法（PDM）2 箭

240、头图法（箭头图法（ADM）3 条件图法（条件图法（GERT）4 网络图模板网络图模板1 项目网络图项目网络图2 活动一览表的活动一览表的 修改修改 14.3 项目活动周期估算过程项目活动周期估算过程 （1）项目活动周期估算系指为每项活动确定活动所）项目活动周期估算系指为每项活动确定活动所 需的工作时段。需的工作时段。 （2）每项活动所需的周期与下列因素有关：）每项活动所需的周期与下列因素有关： 1）投入的资源数。）投入的资源数。 2）工作效率。）工作效率。 3）作息时间，公休日。）作息时间，公休日。 （3）项目组可以预留一段）项目组可以预留一段“储备时间储备时间”作为应对进度作为应对进度 风险

241、的措施。风险的措施。 （4）通常工程公司积累有）通常工程公司积累有EPC活动周期定额，可供活动周期定额，可供 项目组使用。例如项目组使用。例如PMIS活动周期数据库等。活动周期数据库等。 14.3 项目活动周期估算过程（续）项目活动周期估算过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目活动一览项目活动一览 表表2 项目资源约束项目资源约束3 项目人员能力项目人员能力4 历史资料历史资料1 类比估算法类比估算法2 模拟估算法模拟估算法3 专家评审法专家评审法1 项目活动周期项目活动周期 估算估算2 估算假设条件估算假设条件3 修改后的项目修

242、改后的项目 活动一览表活动一览表 14.4 进度计划编制过程进度计划编制过程 （1）项目进度计划通常是指带时标的网络计划。）项目进度计划通常是指带时标的网络计划。 （2）项目进度计划编制的依据：）项目进度计划编制的依据： 1）项目活动清单。）项目活动清单。 2）项目活动排序。）项目活动排序。 3）项目活动周期估算。）项目活动周期估算。 （3）项目进度计划编制应考虑约束条件：）项目进度计划编制应考虑约束条件： 1）强制性日期（例如合同规定的工期）。）强制性日期（例如合同规定的工期）。 2）主要里程碑。）主要里程碑。 （4）有多种编制项目进度计划的方法，最常用的）有多种编制项目进度计划的方法，最常

243、用的 方法有关键路径法（方法有关键路径法（CPM）。）。 （5）有多种编制项目进度计划的工具，最常用的）有多种编制项目进度计划的工具，最常用的 工具有工具有P3软件、软件、PMIS软件等。软件等。 14.4 项目进度计划编制过程（续）项目进度计划编制过程（续） EPC工程总承包项目进度计划工程总承包项目进度计划（1）项目总进度计划）项目总进度计划（2）装置主进度计划）装置主进度计划（3）设计）设计/采购采购/施工施工 进度计划进度计划（4）专业（记帐码）专业（记帐码） 进度计划进度计划（5）工作包进度计划）工作包进度计划工艺工艺010203EPCT02E系统系统土建土建电气仪表电气仪表系统系统

244、EA02EA02 14.4 项目进度计划编制过程（续）项目进度计划编制过程（续） 输入、工具和技术、输出输入、工具和技术、输出 输入输入输出输出工具和技术工具和技术1 项目网络图项目网络图2 活动周期估算活动周期估算3 资源需求资源需求4 资源库说明资源库说明5 项目日历项目日历6 里程碑时间里程碑时间1 数学分析法数学分析法2 工期压缩法工期压缩法3 模拟技术模拟技术4 资源强度平衡资源强度平衡5 项目管理软件项目管理软件1 项目进度计划项目进度计划2 支持性文件支持性文件3 进度管理计划进度管理计划4 资源需求的修资源需求的修 正正 14.5 项目进度控制过程项目进度控制过程 （1）项目进

245、度控制工程师负责项目的进度控制。）项目进度控制工程师负责项目的进度控制。 （2）项目进度控制的对照基准是项目进度计划。）项目进度控制的对照基准是项目进度计划。 （3）项目进度控制通过连续测量绩效、分析偏差、）项目进度控制通过连续测量绩效、分析偏差、 纠正措施或调整计划来实现。纠正措施或调整计划来实现。 （4）现代进度控制技术是赢得值管理（）现代进度控制技术是赢得值管理（EVM）技术。）技术。 （5）由于业主原因造成进度延误，承包商有权索）由于业主原因造成进度延误，承包商有权索 赔工期延长或费用赔偿。赔工期延长或费用赔偿。 （6）由于承包商原因造成工期延误，承包商应支）由于承包商原因造成工期延误

246、，承包商应支 付误期损害赔偿费；付误期损害赔偿费；FIDIC合同条件例举，合同条件例举， 每延误一天赔偿合同价格的每延误一天赔偿合同价格的0.02%。 14.5 项目进度控制过程（续）项目进度控制过程（续） 赢得值原理在进度控制中的应用赢得值原理在进度控制中的应用 费用费用/进度综合控制的十二个步骤进度综合控制的十二个步骤 第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）。）。 第二步：确定项目代码和编码。第二步：确定项目代码和编码。 第三步：确定项目组织分解结构（第三步：确定项目组织分解结构（OBS）。）。 第四步：落实责任分工。第四步：落实责任分工。

247、 第五步：编制进度计划。第五步：编制进度计划。 第六步：编制费用估算。第六步：编制费用估算。 第七步：建立执行效果测量基准（第七步：建立执行效果测量基准（BCWS）。）。 第八步，控制基准的审查和批准。第八步，控制基准的审查和批准。 第九步：测量赢得值（第九步：测量赢得值（BCWP）。）。 第十步：记录已完工作的实际费用消耗（第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ACWP）。）。 第十一步：费用第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。进度偏差分析和趋势预测。 第十二步：报告和监控。第十二步：报告和监控。 14.5 项目进度控制过程（续）项目进度控制过程（续） 赢得值原理在项目进度控制中的应用赢得

248、值原理在项目进度控制中的应用CV=BCWP - ACWP CPI=BCWP/ACWP“ 0 ” 符合预算；“ + ” 低于预算；“ - ” 超预算” 1 符合预算； 1 低于预算; 1 进度提前; 0,进度提前；进度提前； SV0,费用节省；费用节省； CV 10%时开始扣还。时开始扣还。 合同总价合同总价 -暂列款暂列款 2）预付款扣还比率：当月工程款总额的）预付款扣还比率：当月工程款总额的 25%。 3）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。 20.5 工程款支付工程款支付 EPC工程总承包项目工程款的支付办法：工程总承包项目工程款的支付办法

249、： （1）承包商填报本月工程款申请报表。列出：）承包商填报本月工程款申请报表。列出： 1）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括 经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。 2）基准日后因法律改变引起的增减金额。）基准日后因法律改变引起的增减金额。 3）按规定扣减的保留金额。）按规定扣减的保留金额。 4）按规定归还的预付款。）按规定归还的预付款。 5）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。 6）本次申请报表以前已支付的工程款总额。）本次申请报表以前已支付的工程款总额。 （2）本月工程款

250、）本月工程款 = 截至本月末截至本月末已完已完工程款总额工程款总额 减去截至上月末减去截至上月末已付已付工程款总额。工程款总额。 （3）永久工程设备材料付款：）永久工程设备材料付款： 当设备材料运抵现场，并办理开箱检验相关手续后，当设备材料运抵现场，并办理开箱检验相关手续后， 支付设备材料合同价值的支付设备材料合同价值的80%金额，另金额，另20%在安装完在安装完 工后支付。工后支付。 20.5 工程款支付（续）工程款支付（续） 业主付款延误业主付款延误 （1）业主应在收到工程款申请报表后）业主应在收到工程款申请报表后 56 天内支付天内支付 工程款。工程款。 （2）业主延误付款则承包商有权索

251、赔逾期付款利息。）业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。 （3）逾期付款利息的计算：）逾期付款利息的计算： 1）按月计算复利。）按月计算复利。 2）利率应高出工程所在国中央银行贴现率）利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个个 百分点的年利率进行计算。百分点的年利率进行计算。 （4）催交工程款：）催交工程款： 1）商务部催交工程款（合同违约催交）。）商务部催交工程款（合同违约催交）。 2）项目经理催交工程款（履行合同催交）。）项目经理催交工程款（履行合同催交）。 20.6 保留金保留金 （1）业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷）业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷 义务。义务。

252、 （2）保留金限额一般为合同总价的）保留金限额一般为合同总价的 10 %。 （3）保留金扣减的比例一般为当月工程款的）保留金扣减的比例一般为当月工程款的 5%。直。直 至达到保留金限额为止。至达到保留金限额为止。 （4）机械竣工试验合格，业主签发接收证书后，业主）机械竣工试验合格，业主签发接收证书后，业主 应把保留金总额的应把保留金总额的50%退回给承包商。退回给承包商。 （5）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留 金（后金（后50%）退回给承包商。）退回给承包商。 （6）如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程）如果业主按分项工程接收，则业

253、主应按分项工程 合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。 20.7 合同变更管理合同变更管理 （1）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不 应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更。应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更。 （2）合同变更管理包括：）合同变更管理包括：变更合同变更合同和和根据合同的变更根据合同的变更。 （3）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如扩大）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如扩大 建设规模，提高质量等级等。变更合同必须另签建设规模，提高质量等级等。变更合同必须另签 订

254、补充合同。订补充合同。 （4）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如 遇见不可预见的情况（地质、涨价）、出现错误，遇见不可预见的情况（地质、涨价）、出现错误， 需要延长工期或增加费用等。需要延长工期或增加费用等。 （5）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更：）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更： 1）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔。）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔。 2）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费 负责纠正。负责纠正。 （6）任何变更都必

255、须执行合同变更控制程序。）任何变更都必须执行合同变更控制程序。 20.8 索赔管理索赔管理 （1）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益 的重要手段。的重要手段。 （2）工程总承包合同双方都有索赔权。）工程总承包合同双方都有索赔权。 （3）索赔是对损失的赔偿，而不是罚款。）索赔是对损失的赔偿，而不是罚款。 “低价成交，低价成交， 高价索赔高价索赔”的经验不足取。的经验不足取。 （4）FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔 争端：公正、快捷、经济。争端：公正、快捷、经济。 （5）索赔管理注意事项：）索赔管理注

256、意事项： 1）大型项目应专设索赔管理专业人员。）大型项目应专设索赔管理专业人员。 2）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后补。）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后补。 3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的）索赔应注意时效，发生索赔事件后的 28 天内应发出索天内应发出索 赔通知，否则业主可以免除责任。赔通知，否则业主可以免除责任。 4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款，）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款，FIDIC合合 同条件中有多处规定。否则会失去很多机会。同条件中有多处规定。否则会失去很多机会。 20.9 争议裁决程序争议裁决程序 讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为

257、：友好协商讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商争议裁决争议裁决 友好协商友好协商仲裁仲裁法院诉讼。法院诉讼。索索赔赔事事件件发发生生发发出出索索赔赔通通知知28天内天内42天内天内提提出出索索赔赔报报告告业业主主批批准准或或不不批批准准42天内天内任任一一方方可可书书面面提提出出要要求求裁裁决决委委员员会会裁裁定定84天内天内裁裁决决委委员员会会作作出出裁裁定定把把对对裁裁定定不不满满通通知知另另一一方方28天内天内56天内天内友好协商友好协商不不满满一一方方可可启启动动仲仲裁裁 20.10 履约证书履约证书 （1）业主签发履约证书是总承包商完成）业主签发履约证书是总承包商完成E

258、PC工程总承工程总承 包合同义务标志。包合同义务标志。 （2）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后 28 天天 内签发。内签发。 （3）履约证书签发后）履约证书签发后 28 天内承包商提出最终付款报表。天内承包商提出最终付款报表。 业主应在收到报表后业主应在收到报表后 42 天内审核并支付应付最终天内审核并支付应付最终 款额。款额。 （4）业主应在签发履约证书后）业主应在签发履约证书后 21 天内把履约担保函退天内把履约担保函退 还给承包商。还给承包商。 （5）在业主签发履约证书后）在业主签发履约证书后 28 天内，承包商应撤走现天内，承包商应撤走现

259、场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有 权处理或出售上述物品。权处理或出售上述物品。 第三部分第三部分 工程总承包项目管理基础工作工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包项目管理基础工作工程总承包项目管理基础工作 3.1 工程公司组织机构工程公司组织机构 3.2 部门职能部门职能 3.3 岗位职责岗位职责 3.4 人力资源设计人力资源设计 3.5 物力资源设计物力资源设计 3.6 财力资源设计财力资源设计 3.7 技术资源设计技术资源设计 3.8 质量管理体系质量管理体系 3.9 项目管理体系项目管理体系 3.10 程序文件程序文件 3.11

260、 作业指导文件作业指导文件 3.12 工作手册工作手册 3.13 标准工作分解结构标准工作分解结构 3.14 代码与编码系统代码与编码系统 3.15 设计工作包辞典设计工作包辞典 3.16 设计人工时定额设计人工时定额 3.17 合格供货厂商名单合格供货厂商名单 3.18 施工管理基础工作施工管理基础工作 3.19 项目管理软件项目管理软件 3.20 信息管理系统信息管理系统 工程总承包项目管理工程总承包项目管理工程总承包基础工作工程总承包基础工作（1）项目报价管理）项目报价管理（2）项目初始阶段工作）项目初始阶段工作（3）设计管理）设计管理（4）采购管理）采购管理（5）施工管理）施工管理（6

261、）开车管理）开车管理（7）项目启动过程）项目启动过程（8）项目策划过程）项目策划过程（9）项目实施过程）项目实施过程（10）项目控制过程）项目控制过程（11）项目收尾过程）项目收尾过程（12）项目综合管理）项目综合管理（13）项目范围管理）项目范围管理（14）项目进度管理）项目进度管理（15）项目成本管理）项目成本管理（16）项目质量管理）项目质量管理（17）项目人力资源管理）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理）项目信息沟通管理（19）项目风险管理）项目风险管理（20）项目合同管理）项目合同管理项项目目管管理理内内容容产产品品实实现现过过程程项项目目管管理理过过程程（1）组织机构）组织机

262、构（2）部门职能）部门职能（3）岗位职责）岗位职责（4）人力资源设计）人力资源设计（5）物力资源设计）物力资源设计（6）财力资源设计）财力资源设计（7）技术资源设计）技术资源设计（8）质量管理体系）质量管理体系（9）项目管理体系）项目管理体系（10）工作手册）工作手册（11）标准工作分解结构）标准工作分解结构（12）代码与编码系统）代码与编码系统（13）设计工作包辞典）设计工作包辞典（14）设计人工时定额）设计人工时定额（15）合格供货商名单）合格供货商名单（16）施工作业活动辞典）施工作业活动辞典（17）施工质量检查记录）施工质量检查记录（18）进度）进度/费用检测基费用检测基准准（19）项

263、目管理软件）项目管理软件（20）信息管理系统）信息管理系统没有现代的基础工作就没有现代的项目管理没有现代的基础工作就没有现代的项目管理支持支持 3.1 工程公司的组织机构工程公司的组织机构 3.1.1 设置与设置与EPC工程总承包功能相适应的组织机构工程总承包功能相适应的组织机构 （1）为承担工程总承包业务，工程公司最基本的应）为承担工程总承包业务，工程公司最基本的应 设置项目管理部、项目控制部、设计部、采购设置项目管理部、项目控制部、设计部、采购 部、施工管理部、开车服务部等。部、施工管理部、开车服务部等。 （2）在设计院下面单独设置）在设计院下面单独设置“工程承包部工程承包部”的模式不的模

264、式不 可取。可取。 （3）搞好项目管理必须）搞好项目管理必须“有庙，有和尚，有经有庙，有和尚，有经”。 3.1.2 典型的典型的EPC工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组织机构 公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公公司司管管理理项目管理项目管理设设计计管管理理工程承包公司进度控制费用估算费用控制材料控制设计院设计院不不推推荐荐 3.1.3 专业设计室设置专业设计室设置 （1）综合室改为专业室）综合室改为专业室 综合室综合室 专业室专

265、业室 1）化肥室：工艺专业）化肥室：工艺专业 1）工艺室）工艺室 设备专业设备专业 仪表专业仪表专业 2）设备室）设备室 电气专业电气专业 建筑专业建筑专业 3）仪表室）仪表室 结构专业结构专业 2）纯碱室：工艺专业）纯碱室：工艺专业 4）电气室）电气室 设备专业设备专业 仪表专业仪表专业 5）建筑室）建筑室 电气专业电气专业 建筑专业建筑专业 6）结构室）结构室 结构专业结构专业 。 。 （2）专业室设置的优越性：）专业室设置的优越性： 1）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。 2）专业室决定各项目的专业设计方案，代表公司水平。）专业

266、室决定各项目的专业设计方案，代表公司水平。 3）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。 4）各项目设计文件集中校审，保证设计质量。）各项目设计文件集中校审，保证设计质量。 3.1.4 与国际接轨的专业划分与国际接轨的专业划分 （1） 把传统的工艺专业划分为较细的专业，把传统的工艺专业划分为较细的专业，实现与国际接轨实现与国际接轨： 传统的工艺专业传统的工艺专业 1）工艺专业；）工艺专业； 2）系统专业；）系统专业； 3）管道专业；）管道专业； 4）布置专业；）布置专业； 5）管道机械专业；）管道机械专业； 6）管道材料专业。）管道材料专业。 （2）

267、把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨：把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨： 传统的设备专业传统的设备专业 1）容器。）容器。 2）换热器。）换热器。 3）机泵。）机泵。 （3） 把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨：把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨： 传统的热工、化水专业传统的热工、化水专业 工艺、系统专业。工艺、系统专业。 （5）案例：）案例： 1）赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验；）赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验； 2）韩国）韩国LG大沽大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验。项目拒收公用工程图纸的经验。 讨论：专业

268、划分应实现与国际接轨。讨论：专业划分应实现与国际接轨。 3.2 部门职能部门职能 （1）项目管理部的职能。）项目管理部的职能。 （2）项目控制部的职能。）项目控制部的职能。 （3）设计部的职能。）设计部的职能。 （4）采购部的职能。）采购部的职能。 （5）施工管理部的职能。）施工管理部的职能。 （6）开车服务部的职能。）开车服务部的职能。 （7）项目部（组）的职能。）项目部（组）的职能。 3.3 岗位职责岗位职责 3.3.1 明确岗位职责的重要作用明确岗位职责的重要作用 （1）规定责任，避免渎职。）规定责任，避免渎职。 （2）明确工作范围，避免漏项。）明确工作范围，避免漏项。 （3）规定岗位间

269、的接口关系，使工作有序。）规定岗位间的接口关系，使工作有序。 （4）避免推诿和扯皮。）避免推诿和扯皮。 （5）为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要。）为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要。 例如进度控制工程师、费用控制工程师、例如进度控制工程师、费用控制工程师、 项目财务经理等。项目财务经理等。2.5 部门和岗位职责部门和岗位职责 3.3.2 部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 EPC工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责：工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责： （1）销售部的职能。）销售部的职能。 （2）销售代表的职责。）销售代表的职责。 （3）报价部的职能。）报价部的职能。 （4）报价

270、经理的职责。）报价经理的职责。 （5）技术管理部的职能。）技术管理部的职能。 （6）质量安全部的职能。）质量安全部的职能。 （7）质量经理的职责。）质量经理的职责。 （8）质量工程师的职责。）质量工程师的职责。 （9）安全工程师的职责。）安全工程师的职责。 （10）项目管理部的职能。）项目管理部的职能。 （11）项目经理的职责。）项目经理的职责。 （12）项目秘书的职责。）项目秘书的职责。 （13）财务部的职能。）财务部的职能。 （14）项目财务经理的职责。）项目财务经理的职责。 （15）项目会计的职责。）项目会计的职责。 （16）信息中心的职能。）信息中心的职能。 （17）IT工程师的职责。

271、工程师的职责。 （18）人力资源部的职能。）人力资源部的职能。 （19）项目控制部的职能。）项目控制部的职能。 （20）项目控制经理的职责。）项目控制经理的职责。 （21）进度控制工程师的职责。）进度控制工程师的职责。 （22）费用估算师的职责。）费用估算师的职责。 （23）费用控制工程师的职责。）费用控制工程师的职责。 （24）材料控制工程师的职责。）材料控制工程师的职责。 （25）设计部的职能。）设计部的职能。 （26）设计经理的职责。）设计经理的职责。 （27）工艺开发室的职能。）工艺开发室的职能。 （28）工艺经理的职责。）工艺经理的职责。 （29）专业设计室的职能。（必要时分别编制）

272、专业设计室的职能。（必要时分别编制） （30）专业组长的职责。）专业组长的职责。 （31）专业负责人的职责。）专业负责人的职责。 （32）采购部的职能。）采购部的职能。 （33）采购经理的职责。）采购经理的职责。 （34）采买工程师的职责。）采买工程师的职责。 （35）催交工程师的职责。）催交工程师的职责。 （36）检验工程师的职责。）检验工程师的职责。 （37）运输工程师的职责。）运输工程师的职责。 （38）施工管理部的职能。）施工管理部的职能。 （39）本部施工经理的职责。）本部施工经理的职责。 （40）现场施工经理的职责。）现场施工经理的职责。 （41）分包合同管理员的职责。）分包合同管

273、理员的职责。 （42）施工技术管理员的职责。）施工技术管理员的职责。 （43）施工进度管理员的职责。）施工进度管理员的职责。 （44）施工费用管理员的职责。）施工费用管理员的职责。 （45）施工质量管理员的职责。）施工质量管理员的职责。 （46）现场材料（库房）管理员的职责。）现场材料（库房）管理员的职责。 （47）开车服务部的职能。）开车服务部的职能。 （48）开车工程师的职责。）开车工程师的职责。 （49）环境保护室的职能。）环境保护室的职能。 （50）档案资料室的职能。）档案资料室的职能。 3.4 人力资源设计人力资源设计 3.4.1 EPC工程总承包项目必须的人力资源工程总承包项目必须

274、的人力资源 1）专职的销售经理（销售代表）。）专职的销售经理（销售代表）。 2）专职的报价经理。）专职的报价经理。 3）专职的项目经理。）专职的项目经理。 4）专职的项目秘书。）专职的项目秘书。 5）专职的设计经理。）专职的设计经理。 6）设计各专业相应资质的专业人员）设计各专业相应资质的专业人员 （根据各行业具体情况确定）。（根据各行业具体情况确定）。 7）专职的采购经理。）专职的采购经理。 8）专职的采买工程师。）专职的采买工程师。 9）专职的催交工程师。）专职的催交工程师。 10）专职的检验工程师。）专职的检验工程师。 11）专职的运输工程师。）专职的运输工程师。 12）专职的施工经理。

275、）专职的施工经理。 13）专职的施工分包合同管理员。）专职的施工分包合同管理员。 14）专职的施工技术管理员。）专职的施工技术管理员。 15）专职的施工进度管理员。）专职的施工进度管理员。 16）专职的施工费用管理员。）专职的施工费用管理员。 17）专职的施工质量管理员。）专职的施工质量管理员。 18）专职的施工材料（库房）管理员。）专职的施工材料（库房）管理员。 19）专职的开车经理或开车工程师。）专职的开车经理或开车工程师。 20）专职的质量经理或质量工程师。）专职的质量经理或质量工程师。 21）专职的安全经理或安全工程师。）专职的安全经理或安全工程师。 22）专职的）专职的 IT 工程师

276、。工程师。 23）专职的项目控制经理。）专职的项目控制经理。 24）专职的进度计划工程师。）专职的进度计划工程师。 25）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。 26）专职的费用控制工程师。）专职的费用控制工程师。 27）专职的材料控制工程师。）专职的材料控制工程师。 28）专职的财务经理（包括融资、保险、税务）。）专职的财务经理（包括融资、保险、税务）。 29）专职的项目会计（取证的注册会计师）。）专职的项目会计（取证的注册会计师）。 30）专职的风险管理员。）专职的风险管理员。 31）索赔管理员。）索赔管理员。 32）专职律师。）专职律师。 工程公司

277、的人员结构和比例工程公司的人员结构和比例销售部销售部报价部报价部项目管理部项目管理部项目控制部项目控制部设计部设计部采购部采购部施工管理部施工管理部开车服务部开车服务部公司管理部门公司管理部门EPCM讨论：目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，在人员结构上讨论：目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，在人员结构上 与国际型工程公司都有相当的差别。与国际型工程公司都有相当的差别。3% 1%18%6%2%9%7%12%42% 3.5 物力资源设计物力资源设计 物力资源包括装备、硬件和软件。物力资源包括装备、硬件和软件。 （1）个人计算机。）个人计算机。 （2）企业网（）企业网（Int

278、ranet）。）。 （3）互联网（）互联网（Internet）。）。 （4）工程复印系统。）工程复印系统。 （5）远程信息传输设备。）远程信息传输设备。 （6）P3 或或 Project 软件。软件。 （7）项目管理集成系统）项目管理集成系统PMIS软件。软件。 （8）报价软件。）报价软件。 （9）办公自动化软件。）办公自动化软件。 （10）本行业需要的其他装备或软件）本行业需要的其他装备或软件: 1）三维）三维CAD系统（系统（CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE），在），在APOLL/HP 工作站上运行；工作站上运行；

279、2）三维）三维CAD系统（系统（INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS）；）； 3）化工物性数据库（）化工物性数据库（PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPPDS）；）； 4）化工流程模拟系统）化工流程模拟系统 ASPEN PLUS； 5）石油化工流程模拟软件）石油化工流程模拟软件 PROCESS SIMULATION PROGRAM； 6）工业炉分析软件）工业炉分析软件 PFR； 7）传热及流体流动服务软件）传热及流体流动服务软件 （HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS）；）； 8）管道应力分析

280、程序（）管道应力分析程序（PIPE STRESS ANALYSIS）；）； 3.6 财力资源设计财力资源设计 （1）固定资产：与业务规模相适应，必要时用于保）固定资产：与业务规模相适应，必要时用于保 函抵押。函抵押。 （2）自有资金：与业务规模相适应，必要时用于保）自有资金：与业务规模相适应，必要时用于保 函抵押或流动资金。函抵押或流动资金。 （3）融资能力：）融资能力： 为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）；为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）； 协助业主安排建设资金；协助业主安排建设资金； 协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）；协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）；

281、 协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）；协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）； 申请贷款组建申请贷款组建BOT项目公司等。项目公司等。 出口信贷（卖方信贷）出口信贷（卖方信贷）承包商承包商卖方银行卖方银行卖方政府卖方政府保险公司保险公司业业 主主买方银行买方银行评估评估意向意向审核审核评审评审贷款贷款项目实施项目实施项目实施项目实施回收贷款回收贷款还款还款收还款收还款申请申请申请申请申请申请*批准批准买出口信用险买出口信用险*出口信用保险出口信用保险借款借款合同合同拨款拨款项目合同项目合同收款收款批准批准可行性研究可行性研究落实落实30%自筹资金自筹资金还款担保单位还款担保单位

282、申请申请*担保担保 出口信贷（买方信贷）出口信贷（买方信贷）卖方银行卖方银行卖方政府卖方政府保险公司保险公司业主业主买方银行买方银行评估评估意向书意向书审核审核评审评审贷款贷款借款借款收支结算收支结算项目实施项目实施项目实施项目实施回收贷款回收贷款还款还款收支结算收支结算承包商承包商可行性研究可行性研究落实落实30%自有资金自有资金提交提交申请申请申请申请申报申报批准批准批准批准担保保函担保保函担保保函（还款担保）担保保函（还款担保）申请担保（出口信用险）申请担保（出口信用险）申请担保申请担保签订贷款合同签订贷款合同拨款拨款签订项目合同签订项目合同拨款拨款付款付款 建设建设 运营运营转让转让（

283、BOT：Build-Operate-Transfer) 项目项目买方政府买方政府BOT项目公司项目公司股东股东银行银行项目实施项目实施项目运营项目运营项目转让项目转让BOT合同合同资本金资本金股息、红利股息、红利贷款贷款还贷还贷所有权移交所有权移交回收成本回收成本+盈利盈利 建设建设 租赁租赁 转让转让（BLT：Build-Lease-Transfer)项目项目 承租人承租人出租人出租人（工程公司）（工程公司）保险公司保险公司银行银行项目实施项目实施承租人承租人（租赁经营）（租赁经营）退租、续租、留购退租、续租、留购供货人供货人BLT合同合同投保投保贷款贷款还款还款付款付款供货供货期满期满盈利

284、、交租盈利、交租收租收租 EPC工程总承包项目资金流动工程总承包项目资金流动 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 建设周期建设周期支出曲线支出曲线收入曲线收入曲线垫支垫支利润利润 3.7 技术资源设计技术资源设计 （1）工艺技术。（视应用领域而不同）工艺技术。（视应用领域而不同） 天然气制合成氨专利和专有技术；天然气制合成氨专利和专有技术； 合成气制甲醇专利和专有技术；合成气制甲醇专利和专有技术； 纯碱生产专利和专有技术；纯碱生产专利和专有技术； 专利商转让的第三方技术等。专利商转让的第三方技术等。 （

285、2）工程技术。）工程技术。 三维三维 CAD 技术；技术； Aspen plus, Process 工艺计算软件；工艺计算软件； HTFS，精镏工程计算软件；，精镏工程计算软件； 各专业的工程设计技术等。各专业的工程设计技术等。 （3）项目管理技术。（接下页）项目管理技术。（接下页） 3.7 技术资源设计（续）技术资源设计（续） （3）项目管理技术。）项目管理技术。 ICARUS 2000 报价软件；报价软件； P3 或或 Project 项目管理软件；项目管理软件； PMIS 项目管理综合集成系统软件；项目管理综合集成系统软件； Lotus Notes 办公自动化软件；办公自动化软件； X

286、doman 文件管理软件；文件管理软件； 赢得值原理费用赢得值原理费用/进度综合控制技术；进度综合控制技术； 变更控制系统技术；变更控制系统技术； 项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS）方法；）方法； CPM 关键线路法，包括关键线路法，包括PDM前导图法、前导图法、 ADM箭线图法等；箭线图法等； 资源平衡法；资源平衡法； 费用估算法；费用估算法； 质量管理的统计技术；质量管理的统计技术； 收益收益/成本分析技术；成本分析技术； 蒙特卡罗模拟分析技术等。蒙特卡罗模拟分析技术等。 3.8 质量管理体系质量管理体系 （1）质量管理体系是工程公司和工程总承包重要的基础工作）质量管理体系是工程

287、公司和工程总承包重要的基础工作 之一。建立质量管理体系的依据：之一。建立质量管理体系的依据： 1）GB/T19001-2000（idt ISO9001：2000）；）； 2）GB/T19004-2000（idt ISO9004：2000）。）。 （2） ISO9001：2000 质量管理体系质量管理体系 要求，用于证实企要求，用于证实企 业有稳定提供满足顾客要求和适用的法规要求的能力；业有稳定提供满足顾客要求和适用的法规要求的能力； 用于质量管理体系认证。用于质量管理体系认证。 （3） ISO9004：2000 质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南，用业绩改进指南，用 于企业业绩改进，提高效

288、率和效益。于企业业绩改进，提高效率和效益。 （4）当前单一功能设计院的质量管理体系存在两个方面的不足：）当前单一功能设计院的质量管理体系存在两个方面的不足： 1）产品实现过程不覆盖工程总承包全过程。）产品实现过程不覆盖工程总承包全过程。 2）程序和作业指导文件不包括项目管理过程的某些内容，）程序和作业指导文件不包括项目管理过程的某些内容， 例如进度管理、费用管理、风险管理等。例如进度管理、费用管理、风险管理等。 （5）ISO14000 系列标准，适用于环境管理体系的要求、业绩系列标准，适用于环境管理体系的要求、业绩 改进和审核。改进和审核。 （6）OHSAS18000职业健康安全评价系列标准，

289、适用于职业健职业健康安全评价系列标准，适用于职业健 康安全管理体系的建立和实施指南。康安全管理体系的建立和实施指南。 （7） ISO9000、 ISO14000 、 OHSAS18000三个管理体系标准三个管理体系标准 的整合或一体化认证，可能成为今后的发展趋势。的整合或一体化认证，可能成为今后的发展趋势。 3.9 项目管理体系项目管理体系 （1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。 （2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列）创建国际型工程公司本质上是完成一系列 基础工作。基础工作。 （3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理）工程公司基础工作的核心

290、是建立项目管理 体系。体系。 （4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没）没有现代的基础工作和项目管理体系就没 有现代的项目管理。有现代的项目管理。 （5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国）因此，应通过建立项目管理体系来创建国 际型工程公司。际型工程公司。 3.9.1 工程公司项目管理体系的地位工程公司项目管理体系的地位 讨论：讨论：1）提高对项目管理体系的认识。）提高对项目管理体系的认识。 2）把建立项目管理体系提到议事日程。）把建立项目管理体系提到议事日程。工程公司管理体系工程公司管理体系工程公司管理体系工程公司管理体系公司技术标准公司技术标准公司管理标准公司管理标准工作手册工作手册质

291、量管理体系质量管理体系项目管理体系项目管理体系环境管理体系环境管理体系职业健康安全职业健康安全管理体系管理体系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000 3.9.2 工程项目管理体系结构工程项目管理体系结构组织机构组织机构职能职责职能职责资源资源程序文件程序文件作业指导作业指导 文件文件基础工作基础工作工作手册工作手册功能设计功能设计组织机构组织机构专业划分专业划分部门职能部门职能岗位职责岗位职责人力资源人力资源物力资源物力资源财力资源财力资源技术资源技术资源信息资源信息资源基础工作基础工作前期工作前期工作 程序文件程序文件项目管理项目管理 程序文件程序文件质量管理质量

292、管理 程序文件程序文件设计管理设计管理 程序文件程序文件采购管理采购管理 程序文件程序文件施工管理施工管理 程序文件程序文件开车服务开车服务 程序文件程序文件质量管理质量管理 体系体系项目管理项目管理 体系体系环境管理环境管理 体系体系健康安全健康安全 管理体系管理体系代码编码代码编码WBSOBS工作包辞工作包辞 典典检测基准检测基准 表表标准表格标准表格管理岗位管理岗位操作岗位操作岗位按岗位规按岗位规 定职责、定职责、 工作程序工作程序 、输入、输入、 输出、技输出、技 术、方法术、方法 、工具等、工具等前期工作前期工作 作业文件作业文件项目管理项目管理 作业文件作业文件质量管理质量管理 作

293、业文件作业文件设计管理设计管理 作业文件作业文件采购管理采购管理 作业文件作业文件施工管理施工管理 作业文件作业文件开车服务开车服务 作业文件作业文件 3.9.3 建立项目管理体系的目的建立项目管理体系的目的 （1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。）保证项目管理过程有序；改变无序状态。 （2）保证项目运作规范；减少随意性。）保证项目运作规范；减少随意性。 （3）提高项目管理水平）提高项目管理水平;实现与国际接轨。实现与国际接轨。 （4）改进项目实施绩效；减少效益损失。）改进项目实施绩效；减少效益损失。 建立项目管理体系的依据建立项目管理体系的依据 （1）项目管理知识体系指南）项目管理知识体

294、系指南PMBOK（美国（美国 PMI，2000）。）。 （2）项目管理质量指南（）项目管理质量指南（ISO 10006 ：2000）。）。 （3）质量管理体系）质量管理体系 要求（要求（ISO 9001 ： 2000）。）。 （4）质量管理体系）质量管理体系 业绩改进指南（业绩改进指南（ISO 9004 ： 2000）。）。 （5） 项目管理应用领域（工程公司）的实践，借项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。鉴发达国家工程公司的经验。 工程项目管理体系的基本要求工程项目管理体系的基本要求 （1） 体系功能体系功能应满足工程公司业务范围的需要。应满足工程公司业务范围的

295、需要。 即从咨询服务、即从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、设计、采购、施工管理、 开车服务、开车服务、EPC工程总承包、交钥匙工程、工程总承包、交钥匙工程、 BOT项目等。项目等。 （2） 体系内容体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收应包括启动、策划、实施、控制和收 尾，满足实现项目目标的需要。尾，满足实现项目目标的需要。 （3）补充按）补充按ISO9001建立的质量管理体系程序文件的建立的质量管理体系程序文件的 不足（例如进度管理、费用管理、风险管理等）。不足（例如进度管理、费用管理、风险管理等）。 （4） 体系的结构、组织、程序和方法应与体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨

296、国际接轨。 3.9.6 工程公司项目管理体系文件工程公司项目管理体系文件（一）（一）（二）（二）（三）（三）（四）（四）（五）（五）（六）（六）（七）（七）（八）（八）（九）（九）（十）（十）项项目目管管理理体体系系结结构构项项目目管管理理体体系系结结构构组组织织机机构构和和职职能能职职责责报报价价管管理理程程序序和和作作业业文文件件项项目目管管理理程程序序和和作作业业文文件件设设计计管管理理程程序序和和作作业业文文件件采采购购管管理理程程序序和和作作业业文文件件施施工工管管理理程程序序和和作作业业文文件件开开车车管管理理程程序序和和作作业业文文件件项项目目管管理理工工作作手手册册目目录录项项

297、目目管管理理基基础础工工作作 3.9.7 建立工程公司项目管理体系文件的建议建立工程公司项目管理体系文件的建议 （1）把建立项目管理体系提到日程）把建立项目管理体系提到日程 1）建设部）建设部 30号文已把建立项目管理体系作为号文已把建立项目管理体系作为 工程总承包和工程项目管理的基本条件之一。工程总承包和工程项目管理的基本条件之一。 2）列入公司发展规划，作为公司基础工作的重）列入公司发展规划，作为公司基础工作的重 要任务要任务 之一。之一。 3）列入公司年度计划，一年准备，两年见成效。）列入公司年度计划，一年准备，两年见成效。 （2） 建立可操作的项目管理体系建立可操作的项目管理体系 1）

298、详细程度达到能具体指导项目管理操作，）详细程度达到能具体指导项目管理操作， 一事一个文件。一事一个文件。 2）形成文件化的项目管理体系文件，可修改）形成文件化的项目管理体系文件，可修改 和升版。和升版。 3）建立结合行业特点的目管理体系文件。）建立结合行业特点的目管理体系文件。 4）建立与国际接轨的项目管理体系文件。）建立与国际接轨的项目管理体系文件。 （3） 采用采用“拿来主义拿来主义”，保证质量，加快进程。，保证质量，加快进程。 1）不同行业项目管理的基本程序和方法是基本）不同行业项目管理的基本程序和方法是基本 相同的。相同的。 2）在许多单位对项目管理体系尚不熟悉的情况）在许多单位对项目

299、管理体系尚不熟悉的情况 下，借鉴有经验的公司和专家的成果，可以下，借鉴有经验的公司和专家的成果，可以 保证体系文件的质量。保证体系文件的质量。 3） “拿来主义拿来主义”可以节省时间，加快进程。可以节省时间，加快进程。 4） “拿来主义拿来主义”可以节省投入，降低成本。可以节省投入，降低成本。 5）建议购买成都寰达项目管理咨询有限公司编制）建议购买成都寰达项目管理咨询有限公司编制 的项目管理体系文件。的项目管理体系文件。 3.10 程序文件程序文件 3.10.1 制定项目管理程序文件的重要作用制定项目管理程序文件的重要作用 （1）项目由过程组成，每个过程应有程序。）项目由过程组成，每个过程应有

300、程序。 （2）如果没有科学和系统的程序文件，项目管理）如果没有科学和系统的程序文件，项目管理 必然无序、混乱和带随意性。必然无序、混乱和带随意性。 （3）单一功能设计院质量体系程序文件，往往不包）单一功能设计院质量体系程序文件，往往不包 括采购、施工和开车的程序文件，需要补充。括采购、施工和开车的程序文件，需要补充。 （4）按）按 ISO9001建立的质量体系程序文件，往往不建立的质量体系程序文件，往往不 包括项目管理过程的程序文件（例如进度管理、包括项目管理过程的程序文件（例如进度管理、 费用管理、风险管理等），需要补充。费用管理、风险管理等），需要补充。 3.10.2 创造项目产品过程的程

301、序文件创造项目产品过程的程序文件 （在（在ISO9001基础上补充）基础上补充） 主程序文件目录主程序文件目录 子程序文件目录子程序文件目录 （1）项目报价工作程序。）项目报价工作程序。 1）报价估算工作程序。）报价估算工作程序。 2）项目合同签订工作程序。）项目合同签订工作程序。 3）合同评审程序。）合同评审程序。 （2）项目初始阶段工作程序。）项目初始阶段工作程序。 （3）设计工作程序。）设计工作程序。 1）设计策划程序。）设计策划程序。 2）工艺设计工作程序。）工艺设计工作程序。 3）基础工程设计工作程序。）基础工程设计工作程序。 4）详细工程设计工作程序。）详细工程设计工作程序。 5）

302、设计组织和技术接口程序。）设计组织和技术接口程序。 6）设计评审、验证和确认程序。）设计评审、验证和确认程序。 7）设计更改程序。）设计更改程序。 8）设计文件和资料控制程序。）设计文件和资料控制程序。 9）设计文件归档入库程序。）设计文件归档入库程序。 （接下页）（接下页） （4）专业设计工作程序）专业设计工作程序 1）工艺专业设计工作程序。）工艺专业设计工作程序。 2）分析专业设计工作程序。）分析专业设计工作程序。 3）系统专业设计工作程序。）系统专业设计工作程序。 4）粉体工程专业设计工作程序。）粉体工程专业设计工作程序。 5）管道专业设计工作程序。）管道专业设计工作程序。 6）布置专业

303、设计工作程序。）布置专业设计工作程序。 7）管机专业设计工作程序。）管机专业设计工作程序。 8）管材专业设计工作程序。）管材专业设计工作程序。 9）容器专业设计工作程序。）容器专业设计工作程序。 10）换热器专业设计工作程序。）换热器专业设计工作程序。 11）工业炉专业设计工作程序。）工业炉专业设计工作程序。 12）机械设备专业设计工作程序。）机械设备专业设计工作程序。 13）机泵专业设计工作程序。）机泵专业设计工作程序。 14）材料专业设计工作程序。）材料专业设计工作程序。 15）仪表专业设计工作程序。）仪表专业设计工作程序。 16）电气专业设计工作程序。）电气专业设计工作程序。 （接下页）

304、（接下页） 17）电讯专业设计工作程序。）电讯专业设计工作程序。 18）建筑专业设计工作程序。）建筑专业设计工作程序。 19）结构专业设计工作程序。）结构专业设计工作程序。 20）采暖通风专业设计工作程序。）采暖通风专业设计工作程序。 21）总图运输专业设计工作程序。）总图运输专业设计工作程序。 22）环保专业设计工作程序。）环保专业设计工作程序。 24）安全卫生专业设计工作程序。）安全卫生专业设计工作程序。 25）估算专业设计工作程序。）估算专业设计工作程序。 . （5）采购工作程序。）采购工作程序。 1）采买工作程序。）采买工作程序。 2）催交工作程序。）催交工作程序。 3）检验工作程序。

305、）检验工作程序。 4）运输工作程序。）运输工作程序。 5）材料控制工作程序。）材料控制工作程序。 6）采购质量控制程序。）采购质量控制程序。 7）供方评价程序。）供方评价程序。 8）顾客提供产品控制程序。）顾客提供产品控制程序。 9）采购产品的检验和试验程序。）采购产品的检验和试验程序。 10）不合格品控制程序。）不合格品控制程序。 12）搬运、储存、包装、防护和交付。）搬运、储存、包装、防护和交付。 （6）施工管理工作程序。）施工管理工作程序。 1）本部施工管理工作程序。）本部施工管理工作程序。 2）分承包方评价程序。）分承包方评价程序。 3）分包合同管理工作程序。）分包合同管理工作程序。

306、4）现场施工管理工作程序。）现场施工管理工作程序。 5）施工过程质量控制程序。）施工过程质量控制程序。 6）现场库房管理工作程序。）现场库房管理工作程序。 （7）开车服务工作程序。）开车服务工作程序。 1）本部开车服务工作程序。）本部开车服务工作程序。 2）现场开车服务工作程序。）现场开车服务工作程序。 *子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业 指导文件。指导文件。 3.10.3 项目管理过程程序文件项目管理过程程序文件 （按（按ISO10006和和PMBOK建立）建立） 主程序文件目录主程序文件目录 子程序文件目录子程序文件目录

307、（1）项目综合管理工作程序。）项目综合管理工作程序。 1）项目计划编制程序。）项目计划编制程序。 2）项目综合变更控制程序。）项目综合变更控制程序。 （2）项目范围管理工作程序。）项目范围管理工作程序。 1）项目启动工作程序。）项目启动工作程序。 2）项目范围变更控制程序。）项目范围变更控制程序。 3）项目考核验收程序。）项目考核验收程序。 （3）项目进度管理工作程序。）项目进度管理工作程序。 1）项目进度计划编制程序。）项目进度计划编制程序。 2）项目进度控制程序。）项目进度控制程序。 （4）项目费用管理工作程序。）项目费用管理工作程序。 1）项目费用计划编制程序。）项目费用计划编制程序。

308、2）项目费用控制程序。）项目费用控制程序。 3）项目财务管理工作程序。）项目财务管理工作程序。 （5）项目质量管理工作程序。）项目质量管理工作程序。 1）质量体系管理评审程序。）质量体系管理评审程序。 2）项目质量计划编制程序。）项目质量计划编制程序。 3）项目质量控制程序。）项目质量控制程序。 4）设计经理质量保证程序。）设计经理质量保证程序。 5）采购质量保证程序。）采购质量保证程序。 6）施工质量保证程序。）施工质量保证程序。 7）质量记录控制程序。）质量记录控制程序。 8）统计技术应用程序。）统计技术应用程序。 9）检验、测量和试验设备的控制程序。）检验、测量和试验设备的控制程序。 （

309、6）项目人力资源管理工作程序。）项目人力资源管理工作程序。 1）人员组织和调配程序。）人员组织和调配程序。 2）人员培训程序。）人员培训程序。 3）人员资格考核程序。）人员资格考核程序。 （7）项目信息管理程序。）项目信息管理程序。 1）项目信息沟通计划编制程序。）项目信息沟通计划编制程序。 2）项目信息传递工作程序。）项目信息传递工作程序。 3） IT 管理工作程序。管理工作程序。 （8）项目风险管理工作程序）项目风险管理工作程序 1）项目风险管理计划编制程序。）项目风险管理计划编制程序。 2）项目风险控制程序。）项目风险控制程序。 3）项目保险管理工作程序。）项目保险管理工作程序。 4）项

310、目索赔管理工作程序。）项目索赔管理工作程序。 （9）项目采购管理工作程序。）项目采购管理工作程序。 1）采购合同管理工作程序。）采购合同管理工作程序。 2）项目材料控制程序。）项目材料控制程序。 （10）项目安全卫生管理程序。）项目安全卫生管理程序。 1）设计安全管理工作程序。）设计安全管理工作程序。 2）施工安全管理工作程序。）施工安全管理工作程序。 3）开车安全管理工作程序。）开车安全管理工作程序。 （11）项目环保管理工作程序。）项目环保管理工作程序。 （12）项目合同管理工作程序。）项目合同管理工作程序。 1）项目合同收尾工作程序。）项目合同收尾工作程序。 2）项目收尾工作程序。）项目

311、收尾工作程序。 3）项目售后服务工作程序。）项目售后服务工作程序。 *子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。 3.11 作业指导文件作业指导文件 3.11.1 编制作业指导文件的重要作用编制作业指导文件的重要作用 （1）项目由过程组成，过程由作业组成。每个作业）项目由过程组成，过程由作业组成。每个作业 应有作业指导文件，才能具体指导作业。应有作业指导文件，才能具体指导作业。 （2）作业指导文件由工作指南、技术指南、通用技）作业指导文件由工作指南、技术指南、通用技 术规定和标准图四部分组成。术规定和标准图四部分组成。 （3

312、）工作指南：规定每项作业的职责、分工、接口、）工作指南：规定每项作业的职责、分工、接口、 管理等，使每项作业有章可循，有序、规范，避管理等，使每项作业有章可循，有序、规范，避 免随意、无序和混乱。免随意、无序和混乱。 （4）技术指南：规定每项作业的技术方案、计算方法、）技术指南：规定每项作业的技术方案、计算方法、 标准、规范、范本、图例、表格等，使同岗位各标准、规范、范本、图例、表格等，使同岗位各 项作业有统一的标准，避免因人而异，一人一个样。项作业有统一的标准，避免因人而异，一人一个样。 （5）通用技术规定：是工程公司标准化的技术要求，）通用技术规定：是工程公司标准化的技术要求， 只需要根据

313、具体项目特殊要求作必要的修改，即只需要根据具体项目特殊要求作必要的修改，即 可作为设计文件（或采购、施工文件）发表，既可作为设计文件（或采购、施工文件）发表，既 节省工作量，又提高水平和质量。节省工作量，又提高水平和质量。 （6）标准图的使用，可以大大提高效率和质量。）标准图的使用，可以大大提高效率和质量。 创造项目产品过程的作业指导文件创造项目产品过程的作业指导文件 （1）项目报价过程作业指导文件。）项目报价过程作业指导文件。 （2）项目初始阶段工作作业指导文件。）项目初始阶段工作作业指导文件。 （3）设计过程作业指导文件。）设计过程作业指导文件。 （4）采购过程作业指导文件。）采购过程作业

314、指导文件。 （5）施工过程作业指导文件。）施工过程作业指导文件。 （6）开车服务过程作业指导文件。）开车服务过程作业指导文件。 项目管理过程作业指导文件项目管理过程作业指导文件 （1）项目综合管理作业指导文件。）项目综合管理作业指导文件。 （2）项目范围管理作业指导文件。）项目范围管理作业指导文件。 （3）项目进度管理作业指导文件。）项目进度管理作业指导文件。 （4）项目费用管理作业指导文件。）项目费用管理作业指导文件。 （5）项目质量管理作业指导文件。）项目质量管理作业指导文件。 （6）项目人力资源管理作业指导文件。）项目人力资源管理作业指导文件。 （接下页）（接下页） （7）项目信息管理作

315、业指导文件。）项目信息管理作业指导文件。 （8）项目风险管理作业指导文件。）项目风险管理作业指导文件。 （9）项目采购管理作业指导文件。）项目采购管理作业指导文件。 （10）项目安全卫生管理作业指导文件。）项目安全卫生管理作业指导文件。 （11）项目环保管理作业指导文件。）项目环保管理作业指导文件。 （12）项目合同管理作业指导文件。）项目合同管理作业指导文件。 （作业指导文件的详细目录另附）（作业指导文件的详细目录另附） 3.12 工作手册工作手册 3.12.1 工作手册的性质和作用工作手册的性质和作用 （1） 工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分。工作手册是项目管理体系文件的重要组成部

316、分。 （2） 工作手册是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、工作手册是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、 程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（DESK MANUAL）作为岗位作业必须遵守的指南。）作为岗位作业必须遵守的指南。 （3） 工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、 程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系 文件一致。文件一致。 （4）执行工作手册的好处：）执行工作手册的好处： 1）每个岗位的作业是规范的，克服

317、各人各行其是和随心所欲；）每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲； 有利于提高工作质量和产品质量。有利于提高工作质量和产品质量。 2） 工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平，工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平， 克服技术因人而异；有利于提高技术水平。克服技术因人而异；有利于提高技术水平。 3）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。 4） 工作手册每年修订，注入新的经验和新的技术，确保工作手册每年修订，注入新的经验和新的技术，确保 技术和管理的持续改进。技术和管理的持续改进。 5）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快

318、适应实际工作）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作 状态的需要。状态的需要。 3.12.2 电气专业工作手册目录实例电气专业工作手册目录实例 （1）工作指南）工作指南 1）电气专业职责范围及任务。）电气专业职责范围及任务。 2）电气专业岗位工作标准。）电气专业岗位工作标准。 3）电气专业与其他专业的接口关系。）电气专业与其他专业的接口关系。 4）电气专业基础工程设计工作流程图。）电气专业基础工程设计工作流程图。 5）电气专业详细工程设计工作流程图。）电气专业详细工程设计工作流程图。 6）电气专业可行性研究深度统一规定。）电气专业可行性研究深度统一规定。 7）电气专业基础工程设计深

319、度统一规定。）电气专业基础工程设计深度统一规定。 8）电气专业详细工程设计深度统一规定。）电气专业详细工程设计深度统一规定。 9）电气专业设计过程质量控制。）电气专业设计过程质量控制。 10）电气专业施工过程质量控制。）电气专业施工过程质量控制。 12）电气专业文件类别代码、编码规定。）电气专业文件类别代码、编码规定。 13）电气专业计算机辅助设计程序及规定。）电气专业计算机辅助设计程序及规定。 14）电气专业常用有效版本标准及法规目录。）电气专业常用有效版本标准及法规目录。 15）电气专业文件资料管理规定。）电气专业文件资料管理规定。 16）电气专业设计计算书归档入库规定。）电气专业设计计算

320、书归档入库规定。 17）电气专业项目文件修改程序。）电气专业项目文件修改程序。 18）电气专业现场设计代表工作条例。）电气专业现场设计代表工作条例。 19）电气专业项目总结及设计回访管理规定。）电气专业项目总结及设计回访管理规定。 （2）技术指南）技术指南 1）电气专业设计基础数据的选取。）电气专业设计基础数据的选取。 2）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。 3）典型供配电方案及其技术经济比较。）典型供配电方案及其技术经济比较。 4）电修设计典型方案。）电修设计典型方案。 5）各类工艺生产装置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。）各类工艺生产装

321、置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。 6）电气专业工程设计统一规定。）电气专业工程设计统一规定。 7）电气专业图例、符号、代号统一规定。）电气专业图例、符号、代号统一规定。 8）电气专业应用软件的选用及管理规定。）电气专业应用软件的选用及管理规定。 9）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。 （3）通用技术规定）通用技术规定 1）各设计阶段设计文件格式及编写规定。）各设计阶段设计文件格式及编写规定。 2）项目建议书中电气篇格式及范本。）项目建议书中电气篇格式及范本。 3）可行性报告中电气篇格式及范本。）可行性报告中电气篇格式及范本。

322、4）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。 5）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。 6）项目合同电气专业技术附件格式及范本。）项目合同电气专业技术附件格式及范本。 7）项目报价书电气专业篇格式及范本）项目报价书电气专业篇格式及范本 8）电气设备采购合同技术附件：（技术要求，）电气设备采购合同技术附件：（技术要求，SPECIFICATION） 8-1）110KV成套配电装置采购合同技术附件。成套配电装置采购合同技术附件。 8-2）中压开关装置采购合同技术附件。）中压开关装置采购合同技术附件。 8-3）电力变压器采

323、购合同技术附件。）电力变压器采购合同技术附件。 8-4）中低压母线槽采购合同技术附件。）中低压母线槽采购合同技术附件。 8-5）低压开关装置采购合同技术附件。）低压开关装置采购合同技术附件。 8-6）控制信号屏采购合同技术附件。）控制信号屏采购合同技术附件。 8-7）继电保护屏采购合同技术附件。）继电保护屏采购合同技术附件。 8-8）微机综合自动化装置采购合同技术附件。）微机综合自动化装置采购合同技术附件。 8-9）直流电源装置采购合同技术附件。）直流电源装置采购合同技术附件。 8-10）不间断供电电源装置（）不间断供电电源装置（UPS）采购合同技术附件。）采购合同技术附件。 8-11）蓄电池

324、组采购合同技术附件。）蓄电池组采购合同技术附件。 8-12）柴油发电机组采购合同技术附件。）柴油发电机组采购合同技术附件。 8-13）变频调速设备采购合同技术附件。）变频调速设备采购合同技术附件。 8-14）静电电容器组采购合同技术附件。）静电电容器组采购合同技术附件。 8-15）动力及照明配电箱采购合同技术附件。）动力及照明配电箱采购合同技术附件。 8-16）电加热用调压器采购合同技术附件。）电加热用调压器采购合同技术附件。 8-17）电解用整流变压器采购合同技术附件。）电解用整流变压器采购合同技术附件。 8-18）电解用整流器采购合同技术附件。）电解用整流器采购合同技术附件。 8-19）有

325、载调压开关采购合同技术附件。）有载调压开关采购合同技术附件。 8-20）大电流直流互感器采购合同技术附件。）大电流直流互感器采购合同技术附件。 8-21）大电流测量装置采购合同技术附件。）大电流测量装置采购合同技术附件。 8-22）大电流母排采购合同技术附件。）大电流母排采购合同技术附件。 8-23）大电流直流开关采购合同技术附件。）大电流直流开关采购合同技术附件。 8-24）滤波器及功率因素补偿装置采购合同技术附件。）滤波器及功率因素补偿装置采购合同技术附件。 8-25）整流装置冷却系统采购合同技术附件。）整流装置冷却系统采购合同技术附件。 9）电气设备材料技术数据表：）电气设备材料技术数据

326、表： 9-1）高压开关技术数据表。）高压开关技术数据表。 9-2）110KV成套配电装置数据表。成套配电装置数据表。 9-3）中压开关柜数据表。）中压开关柜数据表。 9-4）电流互感器数据表。）电流互感器数据表。 9-5）电压互感器数据表。）电压互感器数据表。 9-6）避雷器数据表。）避雷器数据表。 9-7）低压开关数据表。）低压开关数据表。 9-8）直流电源装置数据表。）直流电源装置数据表。 9-9）电力变压器数据表。）电力变压器数据表。 9-10）电抗器数据表。）电抗器数据表。 9-11）不间断供电电源（）不间断供电电源（UPS）数据表。）数据表。 9-12）蓄电池组数据表。）蓄电池组数据

327、表。 9-13）柴油发电机组数据表。）柴油发电机组数据表。 9-14）感应电动机数据表。）感应电动机数据表。 9-15）同步电动机数据表。）同步电动机数据表。 9-16）同步发电机数据表。）同步发电机数据表。 9-17）静电电容器组数据表。）静电电容器组数据表。 9-18）变频调速设备数据表。）变频调速设备数据表。 9-19）电加热调压器书记表。）电加热调压器书记表。 9-20）电缆数据表。）电缆数据表。 9-21）电解用整流变压器数据表。）电解用整流变压器数据表。 9-22）电解用整流器数据表。）电解用整流器数据表。 9-23）大电流测量装置数据表。）大电流测量装置数据表。 （4）标准图和通

328、用图）标准图和通用图 1）标准图目录及使用规定。）标准图目录及使用规定。 2）通用图目录及使用规定。）通用图目录及使用规定。 3.13 工程公司标准工作分解结构工程公司标准工作分解结构 （1）工程公司工作分解结构的设计分为：）工程公司工作分解结构的设计分为： 1）大项工作分解结构；）大项工作分解结构； 2）工程公司标准工作分解结构。）工程公司标准工作分解结构。 （2）大项工作分解结构只设计结构和编码规则，且）大项工作分解结构只设计结构和编码规则，且 可根据项目特点和业主要强确定。可根据项目特点和业主要强确定。 （3）工程公司标准工作分解结构和编码是不能随意）工程公司标准工作分解结构和编码是不能

329、随意 改变的；只能剪裁或增加。改变的；只能剪裁或增加。 （4）工作分解结构国际上工程项目管理中普遍采用）工作分解结构国际上工程项目管理中普遍采用 的先进方法，工程公司重要的基础工作之一。的先进方法，工程公司重要的基础工作之一。 3.13 工程公司标准工作分解结构（续）工程公司标准工作分解结构（续） 大项工作分解结构大项工作分解结构01装置装置0401项目项目02装置装置03装置装置工艺装置工艺装置辅助装置辅助装置厂外装置厂外装置0101工区工区0102工区工区0103工区工区0104工区工区 （2）工程公司标准工作分解结构）工程公司标准工作分解结构装置装置工区工区 H本部工作本部工作 D 采采

330、 购购 S 施施 工工 T开车服务开车服务 O其它费用其它费用 3.13 工程公司标准工作分解结构（续）工程公司标准工作分解结构（续） 工程公司标准工作分解结构（组码）工程公司标准工作分解结构（组码）装置装置工区工区 H本部工作本部工作 D 采采 购购 S 施施 工工 T开车服务开车服务 O 其它其它H1H2H3H4D1D2D3D4S1S2S3S4T1T2O1H1本部设计人员工资H2本部设计人员非工资H3本部管理人员工资H4本部管理人员非工资D1设备直接费D2材料直接费D3其它相关费D4分包合同费S1施工劳力费用S2施工其它费用S3施工管理人员工资S4施工管理人员非工资T1开车人员工资T2开车

331、人员非工资O1其它费用 工程公司标准工作分解结构（本部工作记帐码和工作包）工程公司标准工作分解结构（本部工作记帐码和工作包） H本部工作本部工作组码组码记帐码记帐码工作包工作包 H1本部设计本部设计人员工资人员工资 H2 本部设计本部设计人员非工资人员非工资 H3本部管理本部管理人员工资人员工资 H4 本部管理本部管理人员非工资人员非工资按专业记帐按专业记帐 E1E9按专业记帐按专业记帐 E1E9按专业记帐按专业记帐 M111按专业记帐按专业记帐 M102按活动内容分按活动内容分 CPGS按费用类别分按费用类别分 0209不分工作包不分工作包 按费用类别分按费用类别分 0109 工程公司标准工

332、作分解结构（采购工作记帐码和工作包）工程公司标准工作分解结构（采购工作记帐码和工作包） D 采采 购购组码组码记帐码记帐码工作包工作包 D1直接材料直接材料（设备）（设备） D2 直接材料直接材料（散材）（散材） D3直接材料直接材料相关费用相关费用 D4 分包合同分包合同 费用费用按设备类别按设备类别 B、C、G等等按材料类别按材料类别A、H、K等等按费用类别按费用类别A、B、C等等按单项合同按单项合同S100S400按定单按定单 按单项费用按单项费用 按单项费用按单项费用 0109按定单按定单 工程公司标准工作分解结构（施工工作记帐码和工作包）工程公司标准工作分解结构（施工工作记帐码和工作

333、包） S 施施 工工组码组码记帐码记帐码工作包工作包 S1施工劳力施工劳力 S2 施工辅助施工辅助 费用费用 S3施工管理施工管理人员工资人员工资 S4 施工管理施工管理人员非工资人员非工资按施工工种按施工工种 A、Q、M等等按费用类别按费用类别A、D、I等等按本部按本部 H现场现场 F按施工内容按施工内容 按管理专业按管理专业 按费用类别按费用类别 0109按单项费用按单项费用 按本部按本部 H现场现场 F 工程公司标准工作分解结构（开车服务记帐码和工作包）工程公司标准工作分解结构（开车服务记帐码和工作包） T 开车服务开车服务组码组码记帐码记帐码工作包工作包 O1其它费用其它费用按费用类别

334、按费用类别按单项费用按单项费用 按费用类别按费用类别 0109 按单项费用按单项费用 T开车服务开车服务 T1 开车人员开车人员 工资工资 T2 开车人员开车人员 非工资非工资按工程公司按工程公司 现现 场场按工程公司按工程公司 现现 场场按专业按专业 O其它费用其它费用 3.14 代码与编码系统代码与编码系统 （1）工程公司的编码应建立两套编码系统：）工程公司的编码应建立两套编码系统： 1）CSOBS编码系统；编码系统； 2）CSWBS编码系统。编码系统。 （2） CSOBS（Contractor Standard Organization Breakdown Structure) 编码系统

335、编码系统,按工程公司按工程公司 常设的组织机构常设的组织机构,设计有规则的、唯一性的代设计有规则的、唯一性的代 码和编码。码和编码。 例如：例如： OBS编码编码 1 部室代码，最多四位，字母部室代码，最多四位，字母/数字；数字； 2 专业组代码，最多四位，字母专业组代码，最多四位，字母/数字。数字。 12 3.14 代码与编码系统（续）代码与编码系统（续） （3）CSWBS（Contractor Standard Work Break- down Structure) 编码系统编码系统,按工程公司标准按工程公司标准 工作分解结构工作分解结构,设计有规则的、唯一性的代码设计有规则的、唯一性的代

336、码 和编码。和编码。 例如：例如： WBS编码编码 1 2 3 4 5 6 7 1 项目代码，最多四位字母项目代码，最多四位字母/数字，非固定码；数字，非固定码； 2 大项代码，一位字母，非固定码，可缺；大项代码，一位字母，非固定码，可缺； 3 装置代码，二位数字，非固定码；装置代码，二位数字，非固定码； 4 工区代码，二位数字，非固定码，可缺；工区代码，二位数字，非固定码，可缺； 5 组码，二位，固定码；组码，二位，固定码； 6 标准分类记帐码，四位，固定码；标准分类记帐码，四位，固定码； 7 可变码，最多八位字母可变码，最多八位字母/数字，是否为固定码，视使用环境而定。数字，是否为固定码，

337、视使用环境而定。PSWBS编码编码CSWBS编码编码2004A0102H 1E 112C P 04 3.15 设计工作包辞典设计工作包辞典 （1）各设计专业都规定了工作包划分、工作包代码、设定设计）各设计专业都规定了工作包划分、工作包代码、设定设计 周期比例、工作包内容说明和完成里程碑加权值。周期比例、工作包内容说明和完成里程碑加权值。 （2）设计工作包辞典用作安排进度、检查设计成果和统计赢得值。）设计工作包辞典用作安排进度、检查设计成果和统计赢得值。 结构专业工作包辞典结构专业工作包辞典工作包工作包编码编码工作包名称工作包名称进度百分比进度百分比%CS01CS02CS03CS04CS05CS

338、06CS07CS08CS09CS10CS99专业管理专业管理工程设计规定工程设计规定地基处理、布桩地基处理、布桩基础布置图基础布置图建构筑物条件图建构筑物条件图钢结构条件图钢结构条件图管架基础图管架基础图设计说明及首页设计说明及首页收尾工作收尾工作建构筑物施工图建构筑物施工图钢结构施工图钢结构施工图结构专业工作包辞典结构专业工作包辞典工作包工作包编码编码工作包内容说明工作包内容说明里程碑里程碑加权值加权值CS06建构筑物施工图：收到设建构筑物施工图：收到设备专业提出的备专业提出的ACF、CF图纸及管道专业提出的管图纸及管道专业提出的管道平面布置图，对照模型道平面布置图，对照模型进行各層布置和验

339、证草算进行各層布置和验证草算数据是否正确。数据是否正确。 当接到个专业开孔条件当接到个专业开孔条件及预埋件等最终条件后绘及预埋件等最终条件后绘制施工详图。制施工详图。 按本专业按本专业“校审细则校审细则”进行校审。进行校审。设计设计70%校核校核15%审核审核10%修改修改5% 3.16 设计人工时定额设计人工时定额 （1）设计人工时定额按专业和工作包建立。）设计人工时定额按专业和工作包建立。 （2）设计人工时定额用于人工时负荷计算、劳动效率考核、）设计人工时定额用于人工时负荷计算、劳动效率考核、 和奖金发放。和奖金发放。 （3）设计人工时定额逐年修订，动态管理。）设计人工时定额逐年修订，动态

340、管理。专业：布置专业：布置记帐码：记帐码：E311人工时控制值：人工时控制值：工工作作包包代代码码工工作作项项代代码码活动内容活动内容单单位位人人工工时时定定额额定定额额调调整整系系数数数数量量人人工工时时预预算算人人工工时时比比值值EA01EA02EA03EA04EA05EA06EA9901020304专业管理专业管理工程设计规定工程设计规定概略布置图概略布置图内审版内审版用户版用户版平面版平面版成品版成品版设计说明设计说明收尾工作收尾工作设备布置图设备布置图设备布置图施工版设备布置图施工版%页页1#张张1#张张1#张张1#张张1#张张1#张张页页%6205050304020652%0.81

341、.20.81.20.81.20.81.20.81.20.81.2 3.17 合格供货厂商名单合格供货厂商名单 （1）工程公司应建立合格供货厂商名单档案，以便）工程公司应建立合格供货厂商名单档案，以便 优先从中预选询价厂商。优先从中预选询价厂商。 （2）合格供货厂商按设备、材料类别分类建立。）合格供货厂商按设备、材料类别分类建立。 （3）合格供货厂商名单应进行动态管理。首次进入）合格供货厂商名单应进行动态管理。首次进入 合格供货厂商名单应通过严格的评审；已进入合格供货厂商名单应通过严格的评审；已进入 名单的合格供货厂商，如果能力、信誉下降，名单的合格供货厂商，如果能力、信誉下降， 应予删除。应予

342、删除。 （4）合格供货厂商名单档案内容主要包括：）合格供货厂商名单档案内容主要包括： 1）厂商名称；）厂商名称； 2）厂址及通讯地址；）厂址及通讯地址； 3）主要产品；）主要产品； 4）规模；）规模； 5）生产能力；）生产能力； 6）技术水平；）技术水平； 7）技术装备；）技术装备； 8）质量体系；）质量体系； 9）销售情况；）销售情况； 10）财务状况；）财务状况； 11）业绩；）业绩； 12）信誉等。）信誉等。 3.18 施工管理基础工作施工管理基础工作 工程公司通常不拥有施工队伍，但施工管理能力很工程公司通常不拥有施工队伍，但施工管理能力很 强，施工管理基础工作扎实。强，施工管理基础工作

343、扎实。 （1）施工作业活动辞典。）施工作业活动辞典。 （2）施工进度加权值统计表。）施工进度加权值统计表。 （3）施工质量控制点明细表。）施工质量控制点明细表。 （4）施工质量检查记录表。）施工质量检查记录表。 3.19 项目管理软件项目管理软件 现代项目管理的特点之一是使用项目管理软件。现代项目管理的特点之一是使用项目管理软件。 当前工程项目管理领域里使用较多的有当前工程项目管理领域里使用较多的有P3、Project、 PMIS等。我们推荐购买等。我们推荐购买PMIS（项目管理集成系统）。（项目管理集成系统）。 （1）PMIS的特点：的特点： 1）根据赢得值管理技术开发。）根据赢得值管理技术

344、开发。 2）适合工程公司多项目管理。）适合工程公司多项目管理。 3）拥有多个数据库。）拥有多个数据库。 4）借鉴发达国家先进的工程公司的经验，可靠、实用。）借鉴发达国家先进的工程公司的经验，可靠、实用。 （2）PMIS的功能：的功能： 1）项目经理子系统。）项目经理子系统。 7）数据库管理子系统。）数据库管理子系统。 2）进度计划与控制子系统。）进度计划与控制子系统。 8）材料控制子系统。）材料控制子系统。 3）估算与费用控制子系统。）估算与费用控制子系统。 9）文件控制子系统。）文件控制子系统。 4）费用）费用/进度综合检测子系统。进度综合检测子系统。10）专业负责人子系统。）专业负责人子系

345、统。 5）采购管理与控制子系统。）采购管理与控制子系统。 11）人工时管理子系统。）人工时管理子系统。 6）质量管理子系统。）质量管理子系统。 12）合同管理子系统。）合同管理子系统。 3.20 公司信息管理系统公司信息管理系统公司管理信息系统公司管理信息系统 （Back Office）项目管理集成系统项目管理集成系统（Front Office） 计算机辅助生产系统计算机辅助生产系统 （Computer Aided Production system）3 D & 2 D 图形平台图形平台数据库数据库网络系统网络系统 结结 束束 语语 本课程讲了本课程讲了20个工程总承包项目管理概念，个工程总承

346、包项目管理概念，20个工个工 程总承包项目管理内容，程总承包项目管理内容，20个工程总承包项目管理基础个工程总承包项目管理基础 工作，希望对大家有所帮助。以下几组数据可能对大家工作，希望对大家有所帮助。以下几组数据可能对大家 有启发，可供各位参考：有启发，可供各位参考： 第一组：第一组：无处不在的无处不在的 80/20 。意大利经济学家勃累托发现：意大利经济学家勃累托发现：20% 的活动，创造的活动，创造80%的价值；的价值； 另外另外80%的活动只创造的活动只创造20% 的价值。的价值。20%的职员创造的职员创造80%的效益；另外的效益；另外80%的职员的职员 只创造只创造20%效益。本课程

347、中效益。本课程中20%对你是最有用的，要把对你是最有用的，要把 握住这握住这20%，重点去理解和掌握。，重点去理解和掌握。 第二组：第二组：25%，45%，75%。有学者研究发现，凡学习一门技能，有学者研究发现，凡学习一门技能， 听一遍能学会听一遍能学会25%，看一遍能学会，看一遍能学会45%，做一遍能学会，做一遍能学会 75%；要；要 100 %掌握必须反复实践。本课程你只听了一遍。掌握必须反复实践。本课程你只听了一遍。 第三组：第三组：2年与年与20年。年。许多企业家的新体会：我国与发达国家在观许多企业家的新体会：我国与发达国家在观 念上的差距最多只有念上的差距最多只有2年，而在运作上的差距至少有年，而在运作上的差距至少有20年。年。 在项目管理和工程总承包上，我们编制的项目管理体系在项目管理和工程总承包上，我们编制的项目管理体系 文件能帮助你缩短在运作上与发达国家的差距。文件能帮助你缩短在运作上与发达国家的差距。 谢谢！谢谢！